一项工作不能盲目的开展，在开展前必须要进行详细的准备，这就是方案存在的意义，那么要如何书写方案，才能达到预期的效果呢？以下是小编整理的关于《中层管理培训实施方案》相关资料，欢迎阅读！
大型医院中层领导干部经济责任审计实施路径探讨
摘要随着医药卫生体制改革不断推进，大型医院党政主要领导经济责任审计逐渐常态化。但是对大型医院中层领导干部的经济责任审计还存在不少问题。本文基于内部审计视角，对大型医院中层领导干部经济责任审计中如何运用平衡计分卡模型进行探讨，为相关审计提供参考。
关键词 大型医院;中层领导干部;平衡计分卡;经济责任审计
DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.03.011
近年来，随着我国经济高速发展和医疗卫生体制改革不断推进，大型医院、集团医院和大型医联体逐渐增多。在医院规模增长的同时经济业务收入水平也日益增长。医院规模和收入增长的直接动力是临床一线医生和临床一线中层领导干部(临床科室负责人)。在快速增长的同时，医院中层领导干部手中掌握的各种可支配资源不断扩大。因此，如何对中层领导干部进行公正、客观的评价和监督显得日益重要。
一、大型医院中层领导干部的主要特点
现阶段我国大型医院基本都是集医疗、科研、教学、预防、保健等为一体的大型综合体。从组织形式来看，既是国家事业单位，又是独立法人主体;从经济属性来看，既是以公益性为主承担社会责任的非营利组织，又是大型复杂的经济责任实体。正是上述特征决定了大型医院中层领导干部和其他单位、行业的中层领导干部存在显著的不同。
(一)专业岗位属性和管理岗位属性双重身份
大型医院的职能和特点决定了中层领导干部基本都是既承担专业技术工作，又承担管理职能的“双肩挑”人才[1]。既要在日常医疗和教学活动中担任学科带头人、新项目新技术推动人、科室人才培养传承人的角色，又要在科室管理中担任承上启下的管理者，是科室建设的“总设计师”[2]。
(二)有权和无权同时并存
目前，我国多数大型医院财务支付审批管理基本都是“一支笔”的管理模式，所有财政支付权力都集中在院长或者书记手中，存在医院中层领导无经济权力、无需经济责任审计的情况。但是医院中层领导干部多数为临床一线科室负责人，都有处方权，有些还有疾病鉴定权和签字权，按照经济责任审计“谁审批、谁负责”的要求，医院中层领导干部虽然没有财政审批权限，但是有经济责任权力，需要对其进行经济审计责任。
二、大型医院中层领导干部经济责任审计的现状
通过分析发现我国大型医院中层领导干部经济责任审计主要存在以下问题：
(一)对中层领导干部日常监督较少，存在违规违纪的风险和机会
医院不同科室治疗的疾病各具特点，需要专业技能和丰富的临床实践经验，导致很多临床科室负责人在一个岗位上长期任职，基本没有或者很少开展轮岗轮值。医院内部审计和纪检监察也由于人员不足等因素而较少主动关注临床科室负责人的经济责任和履职情况[3]，从而可能滋生违规违纪的土壤。
(二)评价监督目标不明确、内容不清楚、评价不准确
经济责任审计目标没有明确的标准。甚至和医疗卫生行业相关的《卫生系统内部审计操作指南》中也没有对经济责任审计目标作出明确界定。医院中层领导干部经济责任审计是对主要领导经济责任审计方法的借鉴和创新，因此在审计目标、审计内容和评价标准上存在操作空白和难点，审计评价体系仍有缺陷[4]。
三、大型医院中层领导干部经济责任审计要素
(一)经济责任审计目标
可以界定为中层领导干部所在科室的管理和发展水平，监督检查被审计中层领导干部是否存在违规违纪行为。这一审计目标既能评价中层领导干部任职期间对本部门的履职情况，又能监督检查是否存在违规违纪行为。
(二)经济责任审计内容
可以按照平衡计分卡的四个维度分解为科室运营效率、科室病人满意度、科室医疗质量和科室持续发展四个方面。再将每个维度的具體内容进行逐层细化和分解，让每项审计内容都具有较高的可操作性。
(三)经济责任审计结果
通过细化审计内容，使得每个审计明细项目都能够做到与主管部门考核要求、本院内平均水平、院外同类型科室水平进行量化比较。在量化评价的基础上，形成较为客观和公正的审计结论。
四、运用平衡计分卡模型构建经济责任审计实施路径
平衡计分卡是从企业财务、客户、内部运营管理和学习与成长四个维度[5]，将企业的战略和愿景分解为可操作性强、衡量评价简单、可量化的一种科学管理体系。笔者通过借鉴该模型的优点，对医院中层领导干部经济责任审计实施路径进行构建(见表1)。
(一)财务维度
模型中财务维度对应经济责任审计的内容为医院科室运营效率管理。主要包括科室内部人员的效率、科室内部收支情况、科室资产运营效率等。该部分的审计评价可以和科室日常执行上级规定和医院制定的各种考核指标结合起来。例如，将审计人均费用控制、医保费用控制、科室百元医疗收入药品收入占比、百元医疗收入耗材收入占比等内容与年度考核指标结合起来判断科室运营管理情况。
(二)客户维度
模型中客户维度对应经济责任审计内容为科室满意度。科室内部满意度是指科室医护人员对科室日常管理、科室人员薪酬分配等的满意程度。科室患者满意度是指科室门诊患者、住院患者、在院患者、出院患者满意程度以及科室患者有理由投诉情况。科室协同之间的满意度是指科室在医院内部同其他科室配合、协同过程中，其他科室对该科室的满意程度。
(三)内部运营维度
模型中内部运营维度对应的经济责任审计内容为科室医疗质量方面。主要审计评价的是科室病人收治情况、科室医疗质量安全以及科室服务流程和水平等。例如，通过病案记录评价收治病人病情轻重程度，通过质控部门日常检查情况评价科室病人用药是否安全合理、科室病人检查是否必要合理等医疗质量和控制情况。
(四)学习与成长维度
模型中学习与成长维度对应的经济责任审计内容为科室的持续发展。主要包括科室学科建设、专业技术发展和人员培养等方面的内容。
五、结语
在医药卫生体制改革进入深水区，医药行业纪检监察工作稳步推进，促进和改善医疗行业行风建设的当下，本文通过平衡计分卡模式和经济责任审计方法的结合，增强了医院中层领导干部日常监督和履职评价的可操作性。但各医院在实际运用中还需要根据自身和每个临床科室的实际情况将审计评价的重点、范围等要素进行调整，从而让监督评价结果更加客观和公正。AFA
参考文献
[1]郑继辉，王婷婷.高校中层主要领导干部经济责任审计：实施困境与改进路径[J].审计与理财，2018(2)：22-23.
[2]任谦，许汝福，王娅琼等.加强医院科室主任队伍建设的实践与思考[J].西南国防医药，2020(1)：66-67.
[3]邹怡君，任静，张桂芬.公立医院纪检监察工作面临的问题及对策[J].管理观察，2019(22)：195-196.
[4]陈新平，吴月红.公立医院领导干部经济责任审计评价体系存在的问题及对策[J].中国总会计师，2020(1)：37-39.
[5]罗宏.运用平衡计分卡提高医院物资管理水平的探索[J].经济研究导刊，2017(8)：166-167.
(审稿：张多蕾编辑：贾璐)
作者：兰华东
培训方案
一、培训需求调查与分析
规模50人的管理队伍，经验和教育背景参差不齐，为使培训方案具有针对性和可操作性，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门的中层管理者，调查内容包括对该管理队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研等。调查时可采用观察分析法、访问座谈法、调查问卷分析法、资料信息分析法、绩效分析法、自我分析法等。
二、培训目标
1.通过培训,让管理者接受系统的管理教育，学习更全面的管理方法，进而提升卓越领导力与高绩效执行力，从而形成优秀的管理梯队。
2. 在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高管理者的价值观及企业归属感。
3.通过对中层管理者进行培训，让每位学习后的管理者学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中，带动全司学习型企业的发展。
4.宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率。
三、培训项目选择
1、培训安排
(1)在培训内容的设置上，应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;
(2)在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作
经验，进行案例剖析与分享;
(3)在选择授课讲师上，倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当;
(4)培训时间放在上班时间内或进行封闭式培训。
2、培训课程的选择
(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。
(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。
3、在培训方法的选择上，可选择外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。
4、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。
四、培训项目实施
1、培训时间与周期
外聘专家培训与外派培训6—12月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定;
各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。
2、培训方式
根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。
3、转训计划
各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两个月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。
4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行层层分解实施，根据不同时间、不同发展阶段作出改变。
五、培训效果评估
针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：
1、培训意见反馈
在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。
2、参训人员对知识、技能的掌握
由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。
3、训后的改善
培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动——总结——行动——总结，达成培训效果。
4、培训效果的影响与回报
培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。
5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。
六、培训经费预算
从培训前、培训中、培训后都会产生培训费用，在预算培训费用时，主要有比例法、人均预算法、比较法、推算法。建议该企业采用比例法和推算法相结合，适度控制预算，确保培训方案顺利进行。
中层管理者培训方案(草案)
一、 背景分析
围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，2012年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。
二、 培训的指导思想
1、 工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。
2、 部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。
3、 利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训积极性。
4、 营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。
三、 培训需求调查与分析
为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。
培训的安排：
1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享;在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。
2、培训课程的选择
(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。
(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。
3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。
4、对于以上四种培训方式的建议：
(1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。
(2)公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。
(3)公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉，公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所承担的培训内容的面也越来越广。
(4)建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门根据自身需要，提出各类专业书籍采购计划，统一由公司培训部采购并保管，个人或部门需要时借阅时，可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有自学的机会。
5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。
四、 2012培训计划
1、培训时间与周期
外聘专家培训与外派培训3—6月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定;
各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，要求各部门管理者按照培训计划实施;
临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。
2、培训方式
根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。
3、转训计划
各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。
4、培训计划按照计划→季度计划→月度计划进行进行层层分解实施，具体计划(略)
五、 培训效果评估
针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：
1、培训意见反馈
在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。
2、参训人员对知识、技能的掌握
由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。
3、训后的改善
培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
4、培训效果的影响与回报
培训部对培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。
5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。
六、 培训预算
内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主，而外训产生费用较大，具体要参照课程收费标准。
(此节暂略)
2011宋 乐 年6月4日
中卫市烟草专卖局(公司)中层干部 “提素质、改短板、转作风、争一流”
培训月活动方案
2012年是中卫烟草进位赶超、突破发展的关键一年,更是行业深入推进“管理创一流”，深入开展“转变作风、从我做起”大讨论活动的重要一年。为切实培养一支作风正派，具有较强市场意识、竞争意识和责任意识的中层干部队伍拟开展以“提素质、改短板、转作风、争一流”为主题的中层干部培训月活动，具体实施方案如下：
一、指导思想
全面贯彻党的十七届六中全会精神和全国、全区及全市烟草工作和纪检监察工作会议精神，坚持立足现状，找准管理“短板”，将构建学习型组织，推动干部队伍作风转变作为推进市局(公司)企业管理上水平的突破口和关键点。通过创新培训方法、丰富培训载体，努力培养一批能够担当重任、独挡一面的中层骨干力量，为中卫烟草实现又好又快发展提供人才保证。
二、培训内容及方式
(一)培训内容
中国人力资源开发研究会理事，北京大学、清华大学授课专家，容易老师所著的《做最好的中层》，具体内容包括：
(1)中层角色清晰定位;(2)中层价值体现;(3)中层的 1
业务能力;(4)中层的管理能力;(5)中层的培训能力;(6)中层的政治素质;(7)中层的思想素质;(8)中层的心理素质;(9)中层的专业素质;(10)中层的财务素质;(11)中层的身体素质;(12)中层的自我管理能力。
(二)培训方式
培训采用视听培训法，分时段组织中层管理人员观看《做最好的中层》培训光碟。
三、培训时间及地点
(一)培训时间
2012年3月7日—2012年4月12日。
(二)培训地点
1.市局(公司)机关各科室、中心，基层物流配送中心、沙坡头区市场管理服务部在市局(公司)五楼多功能会议室。
2.中宁、海原县局(分公司)在本单位自主组织开展学习活动。
四、培训预期目标
通过本次培训活动，达到以下预期目标：
(一)中层干部队伍作风得到明显转变，切实增强使命感、责任感和紧迫感，提高工作积极性、主动性和创造性;
(二)使中层干部明确角色定位，与企业发展要求保持高度一致;
(三)使中层干部认识到必备的三大核心能力与六大必备素质;
(四)树立中层干部管理意识，提升领导力;
(五)帮助中层掌握自我修炼的方法;
(六)培养中层干部责任意识和忧患意识。
五、培训实施步骤及分工
(一)准备阶段(2012年3月2日～3月6日)
1.购置培训光碟并复制两份，策划培训方案报分管领导审核。
责任部门：人事政工(监察科)、督查考评中心(企管办)
时限要求：2012年3月5日
2.调试培训会场影音设备，做好培训设备使用保障工作。
责任部门：市局(公司)办公室
时限要求：2012年3月6日
3.中宁、海原县局(分公司)学习本方案，接收培训光盘并做好培训准备工作。
责任部门：中宁、海原县局(分公司)
时限要求：2012年3月6日
(二)实施阶段(2012年3月7日～4月9日)
1.根据《做最好的中层》12个培训内容安排顺序，每天完成一个课时内容学习，逐步统一市局(公司)中层干部思想，明确角色定位，进而对照现代企业管理要求来实现自我作风转变、自我提素质、自主改进短板的目的。
责任部门：督查考评中心(企管办)
时限要求：2012年4月4日
2.通过政务信息、内刊杂志向市局(公司)内外部相关方积极宣传本次主题活动。
责任部门：督查考评中心(企管办)
时限要求：2012年3月8日始
(三)总结交流阶段(2012年4月9日—4月12日) 组织召开经验交流座谈会，全市中层管理人员围绕“转变作风”和“做最好的中层”两大主题交流学习心得，找准自身存在的短板和努力提升的方向。
责任部门：人事政工(监察科)、督查考评中心(企管办)
时限要求：2012年4月12日
六、活动相关要求
(一)本次活动是市局(公司)立足当前企业管理形势组织的一次专门针对中层干部的专题培训活动，全体中层干部要严肃认真对待，积极主动参与。
(二)参训干部须携带笔记本，认真听课并做好学习记录。
(三)督查考评中心(企管办)负责对培训过程进行督查、考核，对思想上不重视，态度上不认真，总结交流过程中不能直面差距，敷衍塞责者将依据相关规定追究经济责任。
(四)中宁、海原县局(分公司)要按照本方案要求，认真组织好、落实好本单位部门的学习活动。
二〇一二年三月五日
一、管理干部现状
中层管理干部是企业的核心成员，企业的骨干力量，目前企业中层管理人员的组成大多是没有管理经验的实干员工或技术人员，他们半路出家，对于中层管理者应具备的管理能力稍有欠缺，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。
二、培训目的
希望通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，通过培训提高分析问题与解决问题的能力，让他们能在自己岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。
三、培训概况：
1、培训时间安排
本次培训周期3个月，培训展开有网络教育、课堂培训、户外拓展等3条主线，其中穿插案例分析、无领导小组讨论、头脑风暴、角色扮演等内容。 培训每周一次，每次1小时，具体培训时间以通知为准。
2、培训组织者：
集团人力资源中心
3、培训小组分工：
培训组组长：
培训组成员：
4、培训对象
集团及分公司中层干部及核心岗位员工
5、培训地点
集团会议室
四、培训要求
1、考勤：参训人员不得无故缺席，不能参与者持假单至人资中心(需总裁签字)，否则按规定处理;
2、课堂纪律：培训期间电话静音，不得大声喧哗;
3、考核安排：每次培训均有考核，成绩及出勤情况次日公布至中层以上领导干部。
五、培训效果判定
1、每月月初进行员工及领导层问卷调查，通过民意调查，了解受训者的行为改变情况。
2、每月月初进行受训者问卷调查，及时了解培训效果，以尽快调整培训方法，达到最终培训目标。
六、培训计划
备注2：每个课程结束，请各位中层干部挖掘自身案例结合本次培训内容，写一篇培训感悟，计入培训考核成绩; 备注3：考核安排，是将理论与实践的结合物，帮助受训者更快的理解培训内容，尽快的运用到工作中。
七、培训考核
本次培训只有负激励，没有正激励，各位学员需要掌握的知识及技能，是各位岗位必备能力，对于公司安排的提升计划，是对各位能力的加强，培训期间，对于多次缺勤，考核成绩不达标者，将对其岗位进行重新评估，培训期间成绩表现优异的学员，相信为以后的升职必定增加一个胜任砝码。
具体考核办法：
1、每次出勤占总成绩的20%;
2、每课时的课堂表现占总成绩的20%;
3、课程结束根据对受训人的民意调查占考核30%;
4、课程结束的考核占30%。
最后，希望各位领导重视本次培训，认真对待，人资部随时欢迎各位领导能提出宝贵意见，我们会认真考虑并及时改进。
公司的发展，在于你我的共同的努力，美好的未来，我们携手前进!
人力资源中心
为了提高中层干部的管理能力，提升中层干部的服务技能和服务水平，将中层干部培训工作落到实处，特制定本考核方案。
一、考核主管部门：
公司人力资源部
二、被考核对象：
司属各中层干部及其所辖部门
三、考核内容：
对公司各项文件精神、任务指标、规章制度和工作职责的贯彻、执行情况。
四、考核等级：
分“特优、优秀、良好、中等、差”五个等级。
五、考核方式：
1、每季度考核一次，由部门分管领导核实打分。
2、在每季度的第一个星期，由人事部门结合被考核对象上一季度情况进行综合评定，确定其考核等级。
六、奖惩方式
1、人事部门将本项考核结果纳入每月“优秀员工”评选及每季度“优胜部门”评选范畴，将其作为两项评选的参照指标之一。
2、考核等级评定时，在“中层干部”与“所辖部门”两项均达到“良好”等级(含“良好”)以上的情况下，对于成绩特别突出(被评为“特优”等级)的被考核对象，人事部门可以特别考虑，破格将该中层干部推选为当月“优秀员工”，或将其所辖部门破格推选为该季度“优胜部门”。如果“中层干部”与“所辖部门”两项均达到“特优”等级，该中层干部和其所辖部门一同破格推选。
3、对于考核结果被评为“差”的中层干部，人事部门取消其当月“优秀员工”的评选资格，责令其对本次培训的相关内容继续进行自我学习，并于一个月内对其进行重新考核。重新考核结果依旧被评为“差”的，取消其三个月的 “优秀员工”评选资格并取消其所辖部门一个季度“优胜部门”的评选资格。对于考核结果被评为“差”的部门，取消其一个季度“优胜部门”的评选资格及该部门所有中层干部该季度“优秀员工”的评选资格。连续三次以上(含三次)被考核为“差”的，该部门所有中层干部由人事部门考虑对其进行人事处理。
七、考核标准(见《考核评分表》)
1、本考核标准中被考核对向分“中层干部”和“所辖部门”两栏，“中层干部”栏主要考核中层干部个人情况，“所辖部门”主要考核该中层干部所辖部门内部的情况。
2、本考核标准评分内容分部门培训、服务态度、工作职责、规章制度和突出表现五个部分。“部门培训”主要考核各部门对公司下发的文件、精神和任务指标的贯彻、落实情况;“服务态度”主要考核员工对公司外部人员尤其是对游客的服务质量;“工作职责”主要考核员工是否忠于本职，在工作过程中是否有推诿责任的现象;“规章制度”主要考核员工对公司各类规章制度的遵守情况;“突出表现”主要考虑员工在日常工作中是否有大的成绩或过失。(本条中所有“员工”均包括中层干部)
3、本考核标准设100分为基础分，部门培训、服务态度、工作职责、规章制度和突出表现五个部分各设20分，扣分时下不封底，各部分得分与总分均可出现负分。因为前四部分中所有条款均为公司全体员工最基本的职业要求，故达到要求不予奖分，没达到则予以扣分。
4、中层干部应对所辖部门员工起表率作用，故中层干部被扣分时其所辖部门亦相应扣除同等分数。
5、等级评定标准：
特优：100分;优秀：85～99分;良好：75～84分;中等：50～75分;差：<50分。
考核评分表
**县妇幼保健院、**县妇女儿童医院
中层干部管理办法
各科室: 为了建立科学规范的干部选拔任用和管理制度,形成富有生机与活力,有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制,推进干部 “四化”建设,结合本院实际情况特定本管理办法。
一、中层干部管理原则 1.坚持党管干部的原则; 2.坚持任人唯贤、德才兼备的原则; 3.坚持公开、平等、竞争、择优的原则; 4.坚持民主集中制的原则.
二、中层干部选拔任用条件
1、政治条件: (1)政治素质高、原则性强、办事认真负责、工作勤奋、作风扎实,注重职业道德,能以身作则,富有开拓精神,能创造性开展工作. (2)近三年年度考核合格以上,身体状况良好.
2、业务素质: (1)业务科室负责人要具有良好的专业理论知识和实际操作能力,有较强的管理协调能力,能胜任科室业务工作,具有一定科研和创新能力. (2)职能科室负责人应具有相关的专业理论知识,熟悉管理理论知识和相关政策,具有较强的管理协调能力和文字表达能力,能胜任本部门工作。
3、任用资格: (1)行政职能科室负责人年龄要求:男55岁以下,女55岁以下,具有大专以上学历或中级职称20年以上。
(2)业务科室负责人年龄要求:男58岁以下,女55岁以下,临床科室要求具有大专以上学历，副高以上专业技术职称或中级职称20年以上,医技科室要求具有中专以上学历或中级以上职称. (3)护士长年龄要求应在55周岁以下,具有中专以上学历和主管护师以上专业技术职称
三、中层干部选拔任用方式 结合医院实际情况采取两种方式.
(1)择优聘任:经过民主推荐、组织考察、任期述职、民主评议、党支部审定,由院长聘任. (2)竞争上岗:公开报名、资格审查、统一考试、民主测评、任前公示,党支部审定,由院长聘任.
四、中层干部任期内管理
1.中层干部由院长聘任后任期一年,年终每位中层干部必须进行个人述职,并由医院考核组对其进行任期目标考核. 中层干部述职必答内容: (1)科室管理; (2)科室业务发展和人员培训; (3)科室各项业务指标和经济指标完成情况及上年比较增减情况; (4)科室行风建设; (5)个人医德行为(有无私自外出会诊、手术、收取”红包” 、药品回扣等). 2.对聘期内不能较好履行职责者实行诫勉制度,并限期整改,到期后不能整改者或发生下列情况之一者,经院党支部讨论通过,院长有权予以解聘. (1)收受”红包”和回扣,影响恶劣者; (2)管理能力低下,团结协作意识淡薄,无所用心,不求上进,造
成科室秩序混乱,多项规章制度无法实施落实,多项责任目标不能达到. (3)本人发生重大医疗责任事故或因管理不善,科室发生重大医疗责任事故; (4)导致医院资金、财产、设备等重大损失; (5)严重违反院纪院规,受到行政处分和党纪处分者.
五、科室负责人的权利
科主任(科长)是科室工作的全权负责人,护士长在科主任领导下负责科室护理工作,科主任(科长)的权利包括: (1)行政领导权:负责制定科室工作计划,以岗位责任为核心的科室内部规章制度及多种形式的目标管理责任制,并负责组织实施与监督检查,特别要加强医德医风的监督管理. (2)人事管理权:科主任(科长)拥有对本科室人员的选择权、职称晋升的建议权,不合格人员退用权. (3)业务建议权:根据医院的发展规划,在医院宏观调控下,依据医院规章制度,科主任(科长)有对本科室业务发展、新技术、新项目开展以及人员进修、培训和参加各种业务活动的决定权. (4)经济分配权:在医院调控的范围内有权在科室内进行二次分配.
六、中层干部管理的纪律和监督 在中层干部管理中应遵守下列纪律: (1)不准超职数分配中层干部,或者违反规定提高干部的职级待遇; (2)不准临时决议干部任免; (3)不准拒不执行干部轮岗,交流的决定; (4)不准在任用干部中任人唯亲、封官许愿、营私舞弊、搞团团伙伙,或者打击报复;
(5)不准在干部考察工作中隐瞒,歪曲事实真相,或者泄露酝酿,讨论干部任免情况; (6)不准个人决定干部任免,个人不能改变院支部会议集体作出的干部任免决定. 院党支部按照有关规定,对中层干部选拔任用和管理工作进行监督检查,受理有关举报,申述,制止,纠正违规行为,并对有关责任人提出处理意见或者处理建议.
**县妇幼保健院
二OO八年三月十二日
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