中层干部试用期管理规定
第一章总则
第一条 为进一步完善公司中层管理岗位人员选拔任用管理制度，对新聘用中层管理人员加强试用期管理，建设高素质的管理人员队伍，根据中组部《党政领导干部任职试用期暂行规定》及《中层管理人见管理办法（暂行）》，特制定本办法。
第二条 本办法适用于公司在试用期的中层管理人员。
第二章 机构及职责
第三条 成立以公司主要领导、主管公司领导、人资部、纪检部门、工会等岗位为成员的中层管理人员试用期考核工作领导小组，主要负责对试用期考核工作的指导。
第四条 人力资源部是新任中层管理岗位人员试用期考核的归口管理部门，主要职责：试用期间人员的管理、考察和组织测评工作；试用期满考察预告的发布；试用期合格人员的上转岗手续的办理。
第五条 监审部职责：参与试用期考察；负责对试用期考察过程的监督。
第六条 其它部门的职责：负责组织本部门新聘用中层管理人员参加公司组织的试用期考察；负责对本部门新聘用的人员提出评价部门内部意见；参与相关部门新聘用中层管理人员的试用期满考察评价。
第三章试用期管理
第七条 中层管理岗位的人员试用期一般为三个月，试用期自完成上岗审批手续后开始计算。考核不合格者，可延长试用期、转岗或解聘。试用期最多为六个月。
第八条 试用期间绩效系数按低于所上岗位一个等级执行。岗位绩效系数原则上从次月起执行。
第九条 新任中层管理人员试用期间，履行所上岗位的职责。
第十条 中层管理人员在试用期内的应遵守《大唐武安发电公司中层管理人员管理办法(暂行)》。
第十一条 人资部和所在部门随时了解掌握试用期人员的表现情况，加强监督，发现问题，及时帮助与指导。
第十二条 试用期间不能履行相应职责、工作出现重大失误或犯有严重错误，不宜继续试用的人员，提前结束试用期。同时不再享受相应待遇。
第四章考核
第十三条 试用期满的考核，应坚持实事求是、客观公正的原则。在了解试用期间的思想政治表现、组织领导能力、工作作风、工作实绩和廉洁自律等情况的同时，重点考核对所任职务的适应能力和履行职责的情况。
第十四条 考核时间原则上为试用期最后一个月的10日前完成。
第十五条 试用期考核采用360度评价方法，一般通过考试、谈话评议、民主评价方式进行。
第十六条 试用期满，人资部会同监审部对新聘用的中层管理人员进行考核，参与考核的人员原则上为主管公司领导、部门中层及一般管理、相关部门中层及一般管理人员。
第十七条 主管公司领导、部门中层及一般管理、相关部门中层及一般管理人员评价分别占比重为0.4：0.4：0.2。
第十八条 本部门参与考核评价人员的比例不应低于60%。
第十九条 考核步骤：
（一）被考核人撰写书面述职报告。参照考核内容，对任职以来的工作情况进行总结。
（二）发布考察预告。设立意见箱、热线电话和电子邮箱。
（三）通过召开座谈会、个别谈话和民主评分的方式广泛征求对被考核人的意见，针对反映出的一些突出问题进行深入的调查和复核。
（四）意见汇总，形成书面考察材料。
（五）召开公司党委会确定考核结果。
（六）公示考核结果。
（七）领导谈话，反馈考核意见。
第二十条 考核结果处理
（一）经组织考核，符合以下条件，确定为考核合格，向人资、所在部门以及本人下发正式转正通知单，试用期计入任职时间。
1．思想素质较高；
2．组织领导能力和工作能力较强，履行岗位职责情况较好，能胜任试用职务；
3．密切联系群众，工作作风较好；
4．工作实绩比较明显；
5．清正廉洁。
（二）经组织考核，有下列情况之一者，需延长试用期一次。延长试用期满后，重新考核，并根据考察情况决定是否聘用。试用期一般只能延长一次。
1.能胜任试用职务，但有关信访反映足以影响其任职，且信访反映的情况需要较长时间调查清楚的；
2.基本素质好，基本能胜任试用职务，但存在较明显的不足，需要在试用岗位上继续锻炼的；
3.对于督察督办事项，监审部门提出的管理要求，无正当理由不予采纳或不执行的。
（三）试用期内两次考核综合测评最终成绩低于70分者视为不胜任岗位要求。
（四）在试用期间内，被发现有严重的政治、经济问题和违法违纪行为，或因不负责任造成工作重大损失不宜继续试用的不再转岗或提职。
第五章 附则
第二十一条 部门主任助理级管理人员参照本规定执行。
一、中层干部绩效管理存在的问题
绩效管理是促进企业内部经营管理机制有序运转，实现战略目标所必须的一种管理行为。通过绩效管理，实现对企业管理实现全过程控制。其主要作用体现在：绩效管理是确保企业战略目标实现的有效手段，通过制定企业的战略目标、分解目标、过程控制和及时纠偏，绩效管理将企业的战略传递给中层干部和基层员工，改进他们的工作绩效，从而保证战略目标的实现;绩效管理能及时发现在管理和生产过程中出现的目标偏差并及时纠偏;绩效考核的结果可以用于员工的奖惩和各种利益分配，也可作为晋升、解雇和调整岗位的依据。
中层干部作为基层供电企业发展的中坚力量，起着承上启下的重要枢纽作用，如何建立完善的中层干部绩效管理体系对企业的绩效管理工作来说至关重要。2009年以来，广西电网公司来宾供电局开展了绩效管理的试点工作，经过近四年的实践，取得了显著的成效，在探索与实践的过程中也暴露出许多问题。
1. 缺乏客观可比的绩效评价标准。
传统的“德能勤绩廉”评价标准有受评价者主观印象影响大，评价时凭印象打分，无可比性，难以服众的问题。
2. 绩效管理弱化为绩效考核，缺乏有效的绩效沟通。
基层供电企业只注重绩效考核目标的实现，而轻视绩效管理中最重要的一个环节绩效沟通。导致中层干部对绩效考核形成误解和对峙，不利于素质和绩效的持续改进和提高。
3. 绩效结果的应用未见实效。
绩效考核的结果仅与利益分配挂钩，应用空间狭窄，还没有应用到员工职业生涯规划与开发中。
二、中层干部绩效管理的特点
针对中层干部绩效管理存在的问题，有必要重新分析中层干部这一群体的特点，为其制定针对性的绩效管理体系。
1. 中层干部是一个特殊的群体，既是企业工作的执行者和落实者，又是部门工作的领导者和组织者。
在进行绩效考核时，将中层干部考核与普通员工考核应分别进行，在指标设定、考核方法、结果评价与反馈及考核成绩的体现形式上均有所区别。
2. 中层干部的工作与部门工作密不可分。
企业对中层干部的要求是“在其位，谋其政、行其权，尽其责”，带领部门员工完成部门的工作。所以从企业领导的要求来讲，部门的工作就是中层干部的工作。
3. 在基层供电局，中层干部职位类型差别大，有行政、党政、后勤、生产、营销等多类型。
可以说每一个岗位都是独一无二的，横向可比性不强。
4. 工作成果难以量化。
中层干部常规事务性工作较少，非常规性工作多，且无论是常规还是非常规的工作，成果成效都难量化。
三、中层干部绩效管理的设计
针对以上分析的中层干部的特点，设计了中层干部绩效管理的系统模型。
1. 建立中层干部绩效管理体系。
由绩效计划、过程管理、绩效反馈、绩效评估、绩效应用、绩效改善辅导六个环节组成。
2. 多维度进行中层干部绩效评价。
从时间上划分，中层干部绩效评价分为年度绩效和月度绩效。月度绩效以月度工作目标(GS)考核为主。年度绩效由三部分组成：月度绩效的年度反映、关键业绩指标(KPI)完成情况、360民主测评。三部分所占比重为4:5:1。
从管理层级上划分，由三个层次维度进行月度绩效评价。第一个层次是职能部门层次，由计划部、办公室、安监部、生技部等部门分别对月度计划工作、督办工作、安全生产工作、周非计划工作进行初评。第二个层次是分管局领导层次，局领导对分管的中层干部月度工作完成质量进行综合的评价。第三个层次是绩效管理办公室层次，综合评定全企业中层干部的月度绩效。多层次评价保证了评价的公平、公正。
从评价档次上划分，每一项工作可按照出色完成、较好完成、基本完成、需改善、亟需改善五个层次进行评价。
3. 业绩与素质并重。
中层干部的业绩与素质是相辅相成的两个方面，良好的素质是创造业绩的基础，优良的业绩也能从一定程度上反映中层干部的素质。尤其是沟通能力、创新能力、廉洁正直等是中层干部所必须的职业素质。所以将360民主测评引入绩效评价可以更全面的评价中层干部绩效。
4. 突出计划工作的执行力对中层干部的重要性。
计划管理是企业协调资源，确保目标完成的重要手段，月度计划对基层供电企业来讲更加重要。月度检修计划、建设计划、营销服务计划、综合工作计划等各项计划的执行，均需要中层干部将计划分解、落实、执行。可以说，在完善、科学的计划管理流程下，部门的核心业务、关键业绩指标等都体现在月度工作计划中，完成月度计划工作目标就是中层干部的核心工作。
5. 中层干部绩效管理的监督。
设置仲裁程序，在考核结果的3天公示期内，被考核人对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正;认为考核标准的运用不当、有失公平时，均可提交绩效管理办公室进行仲裁。对绩效管理体系运转的监督是促进考核者与被考核者共同提高的保障体系。
四、中层干部绩效管理的思考与建议
1. 中层干部绩效评价应向重合作、轻竞争方向努力。
供电企业多根据“80/20法则”，认为20%的中层干部创造了企业80%的效益，所以对中层干部绩效评价时就设定20%的比例为优秀。虽然这种方法在一定程度上可以激发中层干部的工作积极性，但也在一定程度上引起恶性竞争、以我为重的局面。
2. 绩效沟通的方式应“以人为本”。
企业应该将绩效沟通作为常态化的工作开展，建立多种沟通的有效渠道，掌握沟通的艺术。要杜绝片面的将绩效沟通作为任务，或者只是结果的反馈形式。要将绩效管理“以人为本”的理念贯穿在绩效沟通中，促进中层干部的管理水平提高与能力成长。
3. 绩效结果的应用应重在职业生涯规划与发展。
一、学校中层干部的角色与定位
严格意义上讲，由于学校性质的原因，学校中层干部不是“官”，是学校政策的执行者、服务者和引领者。如果校长把学校中层干部定位为“官”，那么就会把学校中层干部当作校长利益的代言人，甚至采用行政命令手段去命令这些中层干部，强迫学校中层干部做能做或不能做的事，而不是采用民主、协商、集中讨论的方法管理学校事务，长久下去，学校中层干部就会缺少自主性和创新意识，就成了傀儡。如果学校中层干部本人把自己定位为“官”，那么就会认为自己在老师面前高人一等，对人颐指气使，脱离老师，就有可能不会务实做好每件事，而是弄虚作假，不会听取教师合理化的建议，也不会给老师作必要的指导。所以学校中层干部应该定位为学校各项事务的执行者和落实者，教师工作和学生学习的服务者和指导者，教师成长和学校工作的引领者和示范者。由于学校管理的主要对象是人，所以中层干部进行学校管理时既要注意管理的科学化和制度化，也要注意管理过程中以“情”动人，以“情”感人。学校管理最忌讳的是用“官”而不用“情”去压，如果一切唯命是从，就没有了 “情”，没有“情”感的投入就不会有长久的动力，学校教师就会陷入斤斤计较、相互猜忌的泥沼里，学校管理工作更谈不上有序、高效了。
二、学校中层干部的选拔与
任用
学校中层干部的来源应当是在学校教育教学中业绩非常优秀的教师或班主任、备课组长、科组长、年级长。首先他们是业务骨干，能有效做好自己的教学工作，其次是管理工作。所以中层干部应该是由教学业绩比较突出、有一定组织管理能力且能热心做好学校事务的教师来担任。试想如果一个教学业绩不算好的教师做中层干部，那么他在工作的过程中有执行力吗？他分配的工作，其他老师会听从吗？所以中层干部必须教学业务精谌，能热心地为他人服务，有一定的组织管理能力。因为组织管理能力可以在今后的工作中学习、锻炼和提高。学校的工作既繁杂也简单，中心工作是教学工作，不管在学校哪个部门，其基本出发点都是为教学服务，为教师服务，为学生服务。只有树立了这个思想，才会有明确的方向，才不致于被繁杂的琐事所困扰；只有树立了服务意识，才能设身处地为教师着想、为学生着想、为学校着想，才能有大局意识，才能公正公平做好每件事。
中层干部的选拔一定要任人唯贤，以业绩为精。正直、公平、公正，敢说、敢做、言行一致，敢于承担责任，才能在教师中树立威信，才能充分发挥骨干的带头作用。
三、学校中层干部的培养与管理
中层干部来源于一线教师，又是一线教师中的优秀代表。他们的业务能力和在教师群体中的认可度比较高，但并不等于他们的管理能力一定很强，所以要对中层干部进行培养。培养的方式有多种，可以让中层干部在实际工作中锻炼、反思、提高，也可以鼓励他们多读一些教育理论与管理、人文管理方面的书籍，还可以请专家来座谈或外派出去学习和考察，让他们在实践中成长，在专家的引领和观摩反思中进步。同时要加强对中层干部的管理，让他们随时注意自己的言行。中层干部是一线教师，但又不同于普通教师，中层干部的每一句话代表学校的立场和观点。所以中层干部说话做事既要大胆，也要谨慎，要从学校大局考虑，从学校发展考虑，从激励老师工作积极性考虑，要有利于团结、有利于工作。而不能一句随意的话让老师对学校决策产生一种误导或误解，从而引起一些矛盾。如果在工作的过程中出现了误解和矛盾要及时通过沟通、交流、解释化解，不能将矛盾置之不理，甚至任其发展。所以校长要注重对中层干培的指导和管理，随时提醒中层干部扎实做事，老实做人，公正、公平地对待每个人和每件事。
中层干部做事最忌讳的是甩手，做事只“管”不“理”，就是把工作布置下去，既不检查也不督促，认为别人一定会按方案做好。其实不然，中层干部的工作既要有计划、方案，也要有落实、检查，更要有督促、小结，还要有表彰等环节，同时在工作的过程中还要给其他具体实施者一个指导甚至是讲解其具体操作方法。只有这样，工作才有成效。
中层干部在管理过程中既要有执行力，也要有创造性。积极性、主动性和创造性是作为一个中层干部必不可少的一个基本素养。没有积极性，工作就会懈怠；没有主动性，工作就会拖拉；没有创造性，工作就没有特色。特别是如果中层干部没有创造性，所有的工作都向校长请示汇报，那么就没有自主性，在工作中就会畏首畏尾，工作既不能很好开展，更不会有成效。久而久之，就会陷入平庸。所以中层干部的创造性工作能让学校管理工作有声有色，更能激发教师和学生积极向上的工作和学习热情。
中层干部的岗位不要经常变动，要保持相对的“稳定性”。即使要换岗，也只是个别部门和个别中层干部换岗，不要所有中层干部全部换岗。因为中层干部在管理的过程中既要积累一些经验，在本部门积累一些好的做法，也要积累一些人脉资源，这些都是成功管理所必须的。学校中层干部的管理经验的积累是要以过程的探索为前提的，同时也是在工作的过程中的一种反思，它可以促进管理者更好地去处理相关事务。人脉资源包括中层干部在同教师的交流过程中，教师对这个中层管理者的认可度，同时也包括中层干部在同上级业务部门交往过程中产生的信任关系，还有在同学生家长沟通的过程中产生的理解关系。这些都是学校中层干部做好管理工作的基础。
笔者曾见到一所学校的校长在中层干部竞聘上岗两年后，将学校各部门中层岗位全部轮换，表面上看来是锻炼中层干部的适应和管理能力，其实对学校管理来说是一场灾难。一些中层干部刚在原来的岗位上积累了一些经验，结果一轮岗，在新的管理部门又不适应，尤其是在原来部门推行的好的做法和政策不能延续，又要重新制订，老师不适应，中层干部也不适应，学校各项工作非常被动和滞后。同时中层干部也在想，在新的岗位不知又能呆几年，说不定又轮岗，所以他们就不注重管理资料的积累，也不考虑如何把这个岗位的工作做得更好，反正做得再好也会轮岗，从而采用懈怠的工作态度应付。学校工作不像行政领导的工作，只是布置下去分配给下属做。学校工作更多的是事务性工作，不能只是自己动动嘴，更重要的是自己还要精通。特别是中层干部要能带头做好，别的老师才会认可他的能力，才会服从他的带领。
常听一些校长说，做领导就是要学会把工作分配给别人做。这话对于政府行政领导可能管用，但对于学校中层干部却行不通，因为学校中层干部与教师之间不是一种上下级关系，而是一种工作关系。教师可以听从他们的，也可以不听从他们的，这就要看他们的“领导”能力了。能带领大家、引导大家，公正、公平地处理相关事务，大家就，愿意跟中层干部一起共事。如果中层干部自己什么事都不做，也不会做，全部让其他老师帮忙做，也许一次两次还可以，时间长了，别人就不一定会听从了。
四、学校中层干部的信任与
激励
学校中层干部是学校管理的骨干力量。既然学校中层干部的选拔是由教学业绩优秀的老师或班主任，甚至是备课组长、科组长、年级长通过竞聘提拔上来的，其业务能力是不容忽视的，所以学校校长要充分信任他们，给他们自主权，放手让他们去做，让他们能独挡一面，而不是每件事必须向校长请示、汇报。如一些部门内部事务应该让部门负责人自己作出决策，比较复杂的事情可以在分管副校长的指导下解决问题。只有涉及到学校重大事情，如重大安全，大笔开支、重大决策等问题才提交到校长办公会集体讨论形成决定，然后由中层干部去执行。这既是对中层干部的一种信任，也是对中层干部的一种锻炼和培养。当然，中层干部在工作过程中难免有一些失误，校长不要一味埋怨、指责或追究责任，而是应当给予指导、关心、培养中层干部想干、能干、肯干的意识和能力，从而提升中层干部的素质。同时也要给中层干部一个激励，对于那些在中层岗位上做得比较好的干部，既可以在入党、评优、评先上予以考虑，同时让他们有一个可上升的通道，这个上升通道就是让优秀的中层干部逐渐成长为副校长甚至校长。这也是培养学校管理干部的需要，作为学校一把手要有这样一个胸怀。
（讨论稿）
第一章
总
则
第一条
为进一步深化干部制度改革，加强对中层干部的管理，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和上级有关干部管理规定精神，制定本规定。
第二条
中层干部实行任期制，每届任期两年。任期届满，职务自动解除。中层干部不论是初任还是连任，都实行竞聘上岗。
第二章
学校内部机构和中层干部的设臵
第三条
学校内部机构的名称、数额和中层干部职数根据区教育局和上级有关规定确定。学校根据工作需要，本着科学整合、优化组合、建设高效团队的原则，学校内设机构为：德育处、教学处、办公室、总务处，群团组织为：工会、少先队。中层干部名称为：主任、副主任、工会副主席、少先队大队辅导员。
第三章
中层干部的任职条件
第四条
选拔任用中层干部要坚持德才兼备的原则和干部的“四化”方针。中层干部应当具备以下基本条件：
1.政治立场坚定，坚持四项基本原则，忠诚于教育事业，认真贯彻落实科学发展观，执行党和国家的教育方针、政策、法规。
2.具有中层职位所要求的组织领导能力和专业知识水平，应具有大学专科及以上学历。其中，35周岁以下的，一般应具有大学本科及以上学历或硕士及以上学位。
3.有较强的事业心和责任感，坚持原则，廉洁勤政，严于律己，联系群众，团结同志，有较高的群众威信。
4.按教育规律办事，勇于开拓创新，工作成绩突出，近两年考核为合格及以上等次。5.提拔担任学校中层正职的，一般应具有中层副职两年以上经历，且年龄不超过45周岁；提拔担任中层副职的，一般应具有五年以上教龄，且年龄不超过40周岁。
6.中层干部可以连任，但在同一岗位且同一职级原则上至多可连任三届。
7.任期届满的中层干部，任期内考核为合格及以上等次的，具有竞聘下一任期的资格；有获得优秀等次的，同等情况下，可优先任用。
8.表现特别突出、工作急需，经党政工联席会议研究，可缩短任职年限或越一级参加竞聘，但除具备规定的基本条件外，还应具备以下条件之一：荣获区级及以上综合性荣誉称号、区级及以上优秀共产党员、廉洁勤政好干部称号、近两年考核为优秀等次、教学业务突出(获区级及以上学科带头人、教学能手、特级教师或区级及以上专业技术拔尖人才等称号之一)、具有硕士及以上学位。
第四章 中层干部选拔任用的原则和基本程序
第五条
中层干部选拔任用原则
1.党管干部原则；
2.德才兼备、任人唯贤原则；
3.群众公认、注重实绩原则；
4.公开、平等、竞聘、择优原则；
5.民主集中制原则。
第六条
中层干部选拔任用的基本程序
中层干部的选拔任用由学校党组织组织实施，原则上按以下程序实行竞聘上岗。
1.制定竞聘上岗实施意见，报区教育局人事科审查。实施意见内容包括竞聘职位、任职条件、选拔范围、方法程序、时间安排、组织领导和纪律要求等。
2.动员报名。召开竞聘上岗动员会，公开竞聘职位、竞聘资格条件和竞聘上岗程序、办法，进行思想发动，组织好报名工作。3.资格审查。对报名人员进行资格审查，公布符合竞聘条件人员名单。竞聘上岗人数与竞聘职位数一般不低于2：1的比例。因特殊情况，确不能形成有效竞聘比例的，由学校党政工联席会议研究，推荐合适人员担任。
4.民主测评。采取无记名投票方式，对符合竞聘条件人员进行民主测评。参加民主测评的人数一般不少于本校教职工总数的80%。
5.竞职演说。
6.确定考察对象。
7.组织考察。对考察对象的德、能、勤、绩、廉、学等方面的表现情况进行全面考察。
8.确定拟任人选。学校党组织成员集体听取考察情况，集体研究确定拟任人选。
9.公示。对确定的拟任人选，在校内公示，公示时间为3天。
10.任用。
第五章
中层干部的考核
第七条
实行中层干部逐年考核制。考核内容分德、能、勤、绩、廉、学六个方面。考核时间一般安排在区教育局党工委对校长考核之后。每学年对考核优秀的干部予以表彰。
第八条
建立中层干部考核档案。每学年结束后，根据中层干部公开述职、民主评议、工作实绩等情况进行综合评价。两年任期届满，中层干部写出任期总结，学校党组织对中层干部写出考察意见。上述材料一并存入干部考核档案。
第六章
中层干部的待遇
第九条
中层干部津贴充分体现优劳优酬的原则。因违法乱纪和严重失职被解职的，或因个人原因辞去中层干部的，离岗后不享受中层待遇。
第七章
中层干部的培养
第十条
学校努力提供机会，搭建平台，促进中层干部个人成长。第十一条
本着有利于全面提高中层干部的政治业务素质，有利于中层干部培养锻炼成长，有利于加强干部队伍建设的原则，学校有计划地对有发展潜力和培养前途的年轻干部定期进行内部轮岗交流。
第十二条
对特别优秀的中层干部，学校将作为后备干部第一梯队重点培养。
第八章
纪律与监督
第十三条
中层干部在任期内有如下情形之一的，将予以降职或免职：
1.不服从组织分工和调动。
2.考核不合格。
3.工作中有重大失误或严重失职造成不良影响。
4.犯有政治、经济等方面错误。
第十四条
中层干部选拔管理工作必须自觉接受区教育局党工委及学校教职工的监督。
第九章
附 则
第十五条
学校幼儿园中层干部的管理参照本规定执行。
第十六条
本规定由泰州市姜堰区东方巴黎城小学校长室负责解释。
第十七条
一、经理人应拥有的知识与技能结构
1、基本的商业知识（合同法/公司法/基本的商业知识的教育.商业知识包括经营企业所不可
或缺的法律、会计、财务、税收、行销、人力资源、宏观经济、企业组织结构、企业战略等专门知识
2、专门知识是指你的企业生产的产品和提纲的服务的相关的专业知识和技能,比如你如果
经营一家汽车修理厂,你当然要有汽车、汽车修理、汽车配件以及汽车保险和理赔的专
二、人力资源管理
1、中层干部为什么要学HR管理
2、中层干部在人力资源管理中的角色与职责
3、人力资源管理在人力资源部门与非人力资源部门之间的分工
选才、育才、用才、留才
4、实战应用：如何与员工进行绩效面谈
5、实战讨论：中层干部对新劳动法应关注什么
（部门职责管理----用途包括人力资源规划、人员招聘与挑选、人员任用及配置、薪资调查、薪资设计、员工培训与发展、职业规划、绩效评估、目标管理、工作流程分析）
6、如何培育下属
为什么要培育下属？
培育下属是谁的责任？
识别培育下属的要点
如何进行习性训练？
如何培育下属的能力和知识？
如何进行员工心态培育？
7.员工管理的原则与方法
建立认同
关怀信任
帮助成长
帮管结合8.如何不同类型的员工?
如何管理自负专才？
8590后员工如何管理？
如何管理有后台的下属？
如何破解“法不责众”？
三、财务管理
1、中层干部为什么要学财务管理
2、财务管理在财务部门与非财务部门之间的分工
3、使用财务语言与老板上司沟通
4、中层干部对财务报表的阅读与分析
5、中层干部的费用与预算管理
6、案例分析：沃尔玛的成本控制
四、中层干部的目标管理
1、目标管理的意义与作用
2、团队目标的三个层次及如何制订目标
3、愿景目标：公司发展的方向
4、表现目标
5、行动目标
6、如何在管理中落实目标
7、为你的部门制订三个层次的目标
五、中层干部的指导管理
1、中层干部的指导障碍与解除
2、如何在安排工作任务时给予指导
是否讲清楚目标
是否调动了员工的积极性
3、如何在员工犯错时给予指导
4、如何做好员工授权工作
克服授权的三个障碍
授权时的注意事项
5、实战练习：如何为下属安排工作
六、中层干部的沟通管理
1、中层能力的核心----沟通能力
2、先理解别人再表达自己的沟通原则
3、顷听、提问、回应技能训练
4、如何有效的与上司沟通
—，旨在使学员创建学习型团队的组织氛围，建立一支向心力强和高绩效的职业化团队，掌握正确的工作态度和职业素养，提升员工的职业化意识，掌握如何进行工作沟通、时间管理、压力管理、服务意识及自我修炼等多项技巧。培训讲师：陈馨贤
培训对象:党政机关事业讲领导干部党员；有志于从事企业经营管理的各类人士；企业董事长总裁总经理总监等高层管理人员。
培训收益：
1．职业化是企业发展的必然要求，职业化是员工成长的必经之路。
2．员工队伍的职业化、正规化，是企业核心能力的体现，职业化培养团队士气，创建学习型团队的组织氛围，建立一支向心力强和高绩效的职业化团队。
3．培训使学员掌握正确的工作态度和职业素养，提升员工的职业化意识，掌握如何进行工作沟通、时间管理、压力管理、服务意识及自我修炼等多项技巧。
课程大纲： 中层管理—中层干部职业化培训课程课纲主要内容概括：
第一讲 职业化心态与团队协作
职业化就是我们 对待工作要有积极的心态，高度的热情和责任，勇于付出，乐于奉献，要富有团队协作精神，不折不扣地完成自己的本职工作。
一、从学生到职业人心态的调适
角色转换---职业人的思维训练
心智模式检视
建立全新的观点
有责任心的工作习惯
职业化的工作态度
职业化的工作技能
职业化的工作道德
职业化的工作形象
二、团队中的角色认知
团队中常见的五种角色
角色如何适应团队
如何发现团队中个人的优势，并有效整合团队关于目标、信任、超越的的团队练习
案例：收入相同的两个员工，一个踏实做事，另外一个经常眼高手低
分析：中层干部职业化培训案例！
解析：中层干部职业化内训案例!
案例：中层干部职业化课程案例分析！
第二讲执行力与职业素养
一、结果与任务：执行就是要结果
结果三要素
以结果做商业交换的平台。
客户价值是做结果的方向
如何做结果
二、构建执行力的四要素
企业需要的职业精神
主动、忠诚、责任、服从、协作、敬业
忠于公司就是忠于自己
与企业同舟共济
对企业要有服务的心态
如何成为九段员工
三、执行型人才的三大标准
建立一对一责任，防止责任被稀释
习惯是知识、技能和欲望运作时的交集
要把“我们”的责任变成“我”的责任
案例：执行力与如何克服眼高手低
讨论：中层干部职业化经典案例讨论!
分组：中层干部职业化培训案例学习指南
分析：中层干部职业化学习中的八大陷阱！
第三讲 高效人际沟通技能
一、沟通的三大要素和内容
缺乏沟通的原因：技能、意愿、氛围
高效沟通的六大步骤
实际沟通案例分析
人际关系的四大分类
各类人际风格的特征与沟通技巧
二、有效沟通的四个基本法则
倾听的技巧
反馈、倾听、谈吐、争论
倾听的含义和目的不同类型的倾听所产生的沟通问题
同理心倾听的技巧与好处
倾听中的适当提问
跨部门沟通的分析
向上、向下、平行沟通要点分析
第四讲 服务意识与语言艺术
为何三米微笑如此有效
面对顾客抱怨应该具有的态度
掌握解决顾客抱怨的方法及途径
维护忠诚客户
服务忌语
第五讲 如何高效管理时间
第一代时间管理
第二代时间管理
第三代时间管理
第四代时间管理
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展的大局, 考核作为一种对工作监督检查的手段, 无疑起着助力推动作用。在当今大力倡导科学发展观的时势背景下, 如何充分有效地发挥干部考核制度的监督激励作用, 以推动广大干部为企业的健康、持续、科学发展贡献力量, 成为我们企业的一个课题。
晋城煤业集团长平煤业公司自2000年实行以“德、能、勤、绩、廉”为主要衡量标准的干部考核办法以来, 不断摸索总结, 形成了一套基本上行之有效的考核办法。它坚持客观公正、实事求是, 群众公认与领导评议相结合, 平时考核与定期考核相结合的原则。采用百分制考核方法:民意测验占35%, 领导评议占40%, 同级互评占10%, 综合考核占15%。按照如下的步骤进行:第一, 撰写述职报告。第二, 召开述职会。在考核工作组主持下, 由领导者本人面向本单位群众, 对一年来的工作业绩作一概括陈述。第三, 单位主要领导评议、群众评议和同级互评。领导者述职结束后, 考核工作组发放民主测评表, 由本单位群众对领导者进行评议, 同时单位正职对副职进行评议, 副职对全公司同级干部评议。第四, 个别谈话。评议工作结束, 考核工作组指定谈话对象进行个别谈话, 了解领导者在“德能勤绩廉”方面的主要表现, 之后写出考核意见。第五, 公司领导评议。第六, 核实有关重要情况和数据。第七, 汇总考核数据, 经公司党政审核后予以公布。
上述以“德能勤绩廉”五字为考核标准的考核办法吸收了360度考核法的理论精神, 采取了上级、同事、下属三个角度综合评价的年末考核同企管部每月打分的月度工作绩效考核相结合, 由不同主体、不同时段的反馈来综合评价干部绩效的全方位评价方法, 它打破了单纯由上级评议下属的传统考核制度, 避免了传统考核中考核主体极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象, 较为公正客观地全面反映了被考核者的工作实绩和综合能力, 同时它也体现了现代公司管理制度所倡导的员工参与管理的思想, 一定程度上增加了员工的自主性和自我控制, 提高了员工的工作积极性和组织忠诚度。但随着时代的发展和企业的改革, 理论与时俱进的本质要求使得我们很有必要对原有考核办法进行深入的探讨分析, 总结起来, 原有考核办法存在的欠缺主要表现在以下几个方面。
一、考核队伍素质及考核机构职能有待加强
考核队伍是绩效考核制度的具体实施者, 作为考核主体, 其思想素质和业务水平直接影响到整个考核工作的结果和质量, 目前该公司的考核工作人员均未参加过专业的系统知识培训, 在政策认知水平、考核业务流程、考核工作技巧等方面缺乏宏观认识和准确把握, 因此须加强考核专业人员队伍建设, 实行考核员制度, 定期组织考核干部到党校、干部行政管理学院学习, 加强对考核人员的政策水平、理论业务知识等相关培训, 建设一支一流素质的考核员队伍。
目前的考核机构, 除了年终考核临时成立的考核领导小组及考核办公室, 日常的考核业务归属在人力资源部人事管理的业务范围, 但仅限于企管部综合评议分的收集整理, 缺乏理论上的探索创新。为能保证考核制度的与时俱进, 须建立健全绩效考核工作机构, 成立考核工作办公室, 加强对考核工作的专题调研, 对干部考核中遇到或可能遇到的一些重点、难点问题进行专题研究和突破, 对相对复杂的考核工作进行实例分析, 探索解决途径。
二、群众评议参评对象设计有欠合理
目前的考核办法, 群众评议范围仅仅局限于本单位下属职工, 属于“自己评自己”, 很不合理。同时, 由于利益上的连带关系, 大多数职工出于自身利益的考虑, 对自己上司的评议往往持保守态度, 因此群众评议结果的好坏无法真实反映领导干部的群众基础, 自然也就不能发现问题所在。群众一词的定位直接影响到管理干部自身的行为方向, 而且所有单位都是对外开放的, 从某个角度讲, 配合、协作相关部门共同完成工作
●毕荣
任务更接近于公司整体战略目标的实现。所以, 从这个意义上讲, 群众评议的范围应该扩大到全公司范围, 考虑到操作上的困难, 实行网上群众评议便显得势在必行。
三、考核指标不够细化及无法量化
目前的考核指标仅有概括笼统的名词解释, 尚缺乏具体的细化标准, 考核过程中, 考核主体对被考核者的五项内容打分基本上是印象分, 并没有可供参考的具体评分标准, 此外, “德能勤绩廉”五项考核中, 除了“绩”较易量化外, 其余指标都难以衡量, 比如“廉”怎么界定?跟人吃了两顿饭, 算不算不廉?政治学习几次没去, 算不算无德?这些尺度把握上的模糊性导致考核结果在一定程度上难免会“失真”。
考核内容的具体衡量标准, 是考核活动的准则及标尺, 对考核结果的真实有效起着决定性作用, 因此科学合理的考核内容标准乃是整个考核的基础性工作, 对此, 须不断细化指标, 增强可操作性。针对“绩”, 我们须加强职位分析, 明确每一个岗位的任职资格、专业素质、业务素质、岗位职责等要素条件, 建立领导干部职位说明书库。“廉”的方面:主要看遵守党政领导干部廉洁自律有关规定的情况;执行党风廉政建设责任制的情况;对亲属及其身边工作人员加强教育, 严格要求的情况;忠于职守的表现情况等。比照国外的公务员管理制度, 北欧国家和新加坡, 公务员公款喝了100块钱以上的酒就被视为“不廉”, 要受处罚;美联邦政府则对公务员的具体行政行为标准做出界定, 它设有一个专门部门把联邦级公务员的工作能力、数量、质量和适应能力等分解成详尽的多项因素, 以此作为考核公务员的依据, 对工作表现不良者, 提出警告直至予以解雇。因此对于管理干部的考核还必须配合相关具体的制度建设, 使考评尽量客观化、科学化, 避免领导评议中的“印象分”。
四、考核结果受到参评对象素质的制约
现行的对于中层管理干部的考核办法, 参评对象涉及直接上司、分管员工、同级三个方面, 而煤炭企业作为劳动密集型产业, 这一特性无疑决定了其员工整体素质偏低和金字塔状的人才结构现状, 这一现状自然也被反映在干部考核工作当中: (1) 理性认知水平偏低, 人情因素所占比重较大, 往往“老好人”、“庸人”的考核分数很高, 考核结果与实际绩效相脱节。 (2) 某些员工不能正视上司和同事的批评与建议, 将工作上的问题与不和上升为个人恩怨, 利用考核机会“公报私仇”。 (3) 大部分员工缺乏参与管理的积极性, 思想深处认为“官官相卫”, 不敢真实地对领导进行评议, 不能充分运用组织赋予他们的权利。上述状况的改善有待于员工整体认知水平的提高, 公司也将会在本公司内网加大干部考核工作相关政策及制度的宣传力度。
五、须建立健全考核工作相关制度的保障
考核工作需多方部门和领导群众积极协助配合, 这就要求出台相关的制度保障, 明确考核工作组的正当权力以及相关单位和个人的责任、义务。比如谈话人的责任可以明确规定为:积极配合和支持考核工作人员开展考察工作, 客观公正、实事求是地介绍情况。如果故意捏造事实, 混淆视听, 对被考核者刻意中伤的, 必须追究其责任。除此, 对于考核工作纪律也应做出专门规定, 尽管每年的考核工作, 考核领导组再三强调, 禁止吃请和接受一切形式的贿赂, 但口头上的禁令毕竟不能起到强有力的约束和保障。因此, 须制定相关制度, 诸如不准接受考核对象的宴请、馈赠和营业性娱乐活动, 不得收受贿赂, 不准借考核之机为自己或亲友谋取私利等等, 以此加强对考核工作的监督, 引导考核工作人员秉公办事。
总之, 考核工作是一项系统工程, 整个考核工作由考核主体、考核客体、考核内容与标准、考核程序及方法、考核环境等因素构成, 欲提高考核工作质量, 切实起到考核制度的监督激励作用, 我们应该从考核工作的每一个环节和细节着手, 做到尽善尽美。
摘要：文章从考核企业中层管理干部队伍素质、群众参评对象、考核指标设计、参评人员素质、考核相关制度几个方面进行了分析。
关键词:激励 中层干部 管理
中图分类号:G637 文献标识码:A 文章编号:1672-8882(2011)01-055-02
调动人的积极性最为有效的手段就是“激励”。激励是指人的需要和动机受到某种因素的激发,进而产生行为动力的心理活动过程。中层干部是学校教育的策划者、执行者。中层干部的工作复杂繁重,他们有自己的教学业务,还有繁重的行政管理工作,只有不断激励、调动和强化,才能将他们的智慧与热情、探索与创造最大限度地挖掘出来。下面结合我校的工作谈谈激励机制在中层干部管理中的应用。
一、共同愿景的激励
共同愿景描绘的是一幅远景图,它为更美好的未来提供了一个现实的选择,它说:“这就是我们想要成为的。”为了实现共同的愿景,我们的每个决策、每个项目的执行,每个政策的制定以及所有的目标,都应该与它联系起来。学校校长要有勇敢的领导力,在对中层干部的培训上,要用自身的力量去影响中层干部,让中层干部明白学校的共同愿景,促进中层干部在制定的处室工作方案时都能围绕学校的共同愿景来计划,进而促使所有的教师都能朝着一个共同的终极目标而努力。
湖里实验中学是去年创办的一所新校,在第一次中层干部会议,校长提出的共同愿景就是我们将打造一所湖里区的高起点、高水准、办特色、有品牌的学校。各个中层是区内中学调配来的,他们带着自己以往的工作经验与方式来到这个学校,虽然工作方式不同,但由于有了共同的愿景,就有了共同的话题、共同的信念,他们就在短时间内迅速发展成为一个良好的团队。这支良好的团队是学校工作卓有成效的基础,它让我们看到了一个朝气蓬勃、积极向上、团结友好的群体,群体中人们相互理解、相互支持,大家很快找到了工作的归属感和精神需要,这种精神家园更是激励每位中层干部主动工作,推进学校改革。
二、精神的激励
能成为学校的中层干部对教育事业一般都有“努力向上”情结。但是这些中层干部的“努力向上”的情结靠什么去维系,中层干部“努力向上”的动力是什么？这种动力就是中层干部的“成就感”、“成功感”。当中层干部的劳动成为学校进步的一种组成成分时,这就是他们对学校的贡献,就是他们的努力被别人所肯定与尊重。在这个过程中,学校领导有责任去引领中层干部的精神生活。中层干部在工作过程中,遇到挫折时需要学校领导的扶持;精神上的迷惘时有学校领导的精神支持;生活遇到困难时有学校领导的关爱,只有这样中层干部努力之路才是顺畅的。
对于我们这所新生的学校的各位中层干部来说,工作对他们而言既是机遇,又是挑战。如何让这批中层干部真心实意,毫无怨言地参与新校的建设中来,如何让我们这所新学校在湖里区锻炼成长？我校领导采取了民主、信任、关爱的精神激励方式----放手让中层干部在工作中体验成功的快乐。
1．民主的激励
学校领导听取中层干部对学校教育教学管理的意见,以保证教育决策的科学化,这就是民主。这既是建立和实行现代管理制度的要求,也是学校领导密切与中层干部关系的方法。通过中层干部参与决策,不仅可以将领导意图很快贯彻下去,也可以使教职工的意见通过中层干部很快反映上来,而且中层干部可以从参与决策、管理中获得满意感,进而发展到责任感,让他们感受到自己在集体中的作用,从而形成一种“自我激励”机制,进一步调整个人目标,促进工作进展,提高工作效率。例:我们每周定期召开一次行政工作会议,通过会议及时听取中层干部收集到群众意见,并听取中层干部对学校工作的建议,在工作讨论过程中,促使各成员团结协作,互相尊重,互相谅解,互相帮助,使学校各部门工作能转绕共同愿景来进行。
2．信任的激励
马斯洛的需要层次理论告诉我们,自我实现是人的最高层次的需要。该理论认为,能够自我实现、自我超越的人是人类中的最好典范。在自我实现的过程中,能学会对人性的尊重、理解,能充分开拓并运用自己的天赋及潜力,促进人的自身发展。而促进中层干部追求自我实现就需要学校以信任的态度放手让他们去工作、去发展。
每个中层干部都存在着巨大的发展潜能。在学校工作中,学校领导用自知、自信的准则教育中层干部,引导他们树立积极上进的人生观和坚定不移的自信心,认识和挖掘自身的巨大创造力。在工作安排上,大胆使用中层干部,引导他们做一些带有挑战性、艰巨性的工作,给他们压担子的同时,注意引导他们体验工作中成功的快乐,从点滴工作中,培养他们的自信心,提升他们的工作能力,引导他们在教育教学工作实践中不断反思,不断总结评价自己的工作,确立自己的抱负志向并为之拼搏奋斗;指导他们在教育教学实践中学习,在学习中反思,在创新中成长进步。这样,使中层干部在实践、学习过程中培养自信,在自信的基础上激发活力。
在这一年的工作中,我校中层干部有三位是新手,但每次的工作,都由中层干部提出方案,学校领导鼓励、肯定他们所做的方案,而后落实方案。在所有的工作,各位中层干部体验到创造性所带来的快乐,树立自信,激发了工作的热情与活力。
3．关爱的激励
良好的之际关系也是促进中层干部工作的动力,因而就需要学校领导在对待中层干部要真正做到关心与爱护。人是特别注重感情的高级动物,一个人处于困难中需要别人的关心与爱护,一句问候的话语,一个亲近的举动,一个安慰的眼神,一件小小的物品,都能使人得到情感上的满足,产生感情上的共鸣。讲感情、重感情是知识分子最显著的特点,也是中层干部所需要的。因此,学校领导要敞开胸襟主动和中层干部沟通,以真诚宽广的胸怀去打动中层干部,了解中层干部心中真正的想法和需要,成为中层干部的贴心人,从而增强学校的内聚力。健康的感情联系是一笔宝贵的精神财富,这种联系一经建立,中层干部愿为学校出力作为感情上的补偿,而且感到愉快舒畅,较少甚至不计较个人得失,即使物质条件差些,也无所谓。在感情投资中,学校领导要关心中层干部,最根本的应该对中层干部的生活条件、子女就业、个人业务、工作困惑,思想进步乃至婚嫁丧娶等方面给予及时关怀、鼓励、指导、帮助和解决,尽力满足中层干部的正当需要,做到无异于知心朋友,急中层干部之所急,想中层干部之所想。
这一年来,我校的几位中层干部有个人自己生病的、或父母生病的、有个人业务开课的,我校领导都能主动关心,如上门看望的中层干部的生病母亲;又如为中层干部的开课提供积极的建议与帮助。让中层干部体会到学校领导的关爱,促进学校领导与中层干部良好关系的建立,进而促进中层干部努力做好部门的工作。
三、 物质的激励
物质激励是从满足人们的物质需要出发,对物质利益关系进行调节,从而激发人的向上动机并控制其行为趋势。物质激励对强化按劳取酬的分配原则和调动中层干部的劳动热情有一定的作用,它是中学内部使用得非常普遍的一种激励模式。但目前中学教师的待遇有所提高,高级教师的工资加绩效可以拿到7000-8000元,因而外在的物质激励相比就少了,这些外在的物质激励更多是体现在对中层干部工作的一种肯定。从显性的角度来说,它体现在增加绩效,各校目前中层的绩效都与班主任津贴相当或略高于班主任津贴。从隐性角度来说,组织中层干部外出考察培训也是一种物质激励,因为培训本身就是一种最大的福利;在评先考核时,学校领导也会考虑到中层干部不好与普通教师竞争,因而会在公平公正的原则下额外给予指标。
物质激励能一定作用,但不能迷信物质激励,最重要的是人的思想境界、主人翁意识、互相之间的沟通和情感,所以精神鼓励十分重要。
总之,在学校管理中,科学应用激励方法,能调动中层干部的工作积极性,能协调学校人际关系,能增加凝聚力,从而促使全体中层干部的围绕着共同愿景,不断努力,推动学校教育教学的发展。
试题有是非题10道，单选题8道，多选题5道，简答题4道，共计100分。考试时间是45分钟！
一、是非题：请在你认为合适的答案处打“”，不合适的则打“”（每题2分，共20分）1． 管理就是让他人既有工作意愿，同时用正确的方法进行工作的能力。（是）
2． 授权就是将决定权完全交于下属，主任可以对事件过程不作任何管理，只需要知道事件结果即可。（不是）
3． 管理者最主要的职责是监督部属制定并完成工作计划及目标。（是）4． 我们应将大部分的工作时间放在处理紧急的事情上。（不）5． 激励员工就是激励员工的自觉性和自发性。（是）
6． 沟通是指为明确的目标，把信息、思想、情感在个人与群体间传递，以达成共同协议的过程。（是）
7． 压力是不合理的，是工作、生活中出现不平衡状态才有的一种现象。（不）8． 下属不可以管理上司，只有下属才可以管理。对待上司最好的方式是服从。（不）9． 培训不是对员工的激励。（不）10． 辅导是有经验的人把自己的知识、方法传授给他人，同时激发他人的潜能并帮助其面对问题找到解决办法。(是)
二、选择题
（A.单先题）每题4分，共32分
1、对待偷懒的员工，最恰当的处理办法是：（C）
A． 用制度惩罚他 B． 把他叫到无人的会议室进行批评教育 C． 不要问他为什么偷懒，而要问他为什么对工作提不起兴趣
D． 不予理睬，但将他的所作所为放在心上，考核时进行扣分处理
2、管理沟通的四项基本技能，如：①说
②听 ③看 ④问，请按重要程度顺序选择正确的排列：（C）A． ①②③④ B． ①③②④ C． ②④③① D． ④②③①
3、以下哪种情况不适合进行辅导：（C）
A． 对方请你给予建议、帮助、支持时； B． 对方对自己的能力没有把握时； C． 对方工作非常忙时；
D． 对方感到挫折或迷惘时。
4、根据问题的性质不同，有开发式与封闭式问题，以下不属于开放式问题的是：（B）
A． 今天做了哪些工作； B． 今天的工作感受如何； C． 工作中有什么不开心的事吗？ D． 这周工作，做的开心吗？
5、人类需求有五个层次，分别有：①自我实现 ②安全需求 ③生理需求 ④社会需求
⑤自尊需要，请根据马斯洛原则由低到高顺序排列（C）A． ⑤②③④① B． ⑤③②④① C． ③②④⑤① D． ④③②⑤①
6、上级与下属之间的应该保持怎样的距离才算恰当？（）
A． 扩大能力距离，缩小感情距离 B． 扩大感情距离，缩小能力距离 C． 扩大心理距离，缩小空间距离 D． 扩大空间距离，缩小心理距离
7、以下哪一项是影响高绩效的关键行为习惯。（B）
A． 个性动机 B． 态度、价值观 C． 自我形象 D． 知识、技能
8、以下哪一项不是非物质激励方式。（C）
A． 绩效激励 B． 目标激励 C． 培训激励 D． 金钱激励 B．多选题）每题4分，共20分
1、作为一名管理人员，你认为员工不能完成工作任务的原因是什么：（A． 不知如何去做 B． 不愿做 C． 某事或某人使他们无法工作 D． 故意跟我对着干
2、下列哪些属于工作压力的诱因：（ABCD）
A． 时间压力 B． 冲突压力 C． 情景压力 D． 期望压力
3、管理者的基本职责是：（ABCD）
A． 计划 B． 领导 C． 组织 D． 控制
4、沟通的策略有哪些：（ABCD）
A． 了解不同人的沟通偏好 B． 培养信任 C． 摒弃偏见
D． 尊重对方，换位思考，懂得妥协与退让
AB）
（5、下列说法中符合目标激励的选项是：（ABCD）
A． 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机，达到调动人的积极性 B． 目标激励是引导、启发、激发人的内心感情。C． 目标激励是管理者通过将员工内心深处或隐或现的目标挖掘出来，协助他们制定详细的实施步骤，并在工作中引导和帮助他们努力实现目标。D． 目标激励会产生强大的效果。当个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作做好。
思考题
1、坚持持续改进管理制度，才能做一名有能力的管理干部，结合本部门谈一谈？
2、合理用人的步骤和意义？
3、中层在企业中分别扮演了什么角色其意义分别是什么？
1.原则：中层干部管理应坚持党管干部原则、相对稳定原则、考核培训原则、述职述廉原则、交流轮岗原则、诫勉谈话原则。2.中层干部应具备的条件、资格和产生方式 基本条件：
（1）具有较高的思想政治素质、理论水平和业务知识；（2）具有较强的创新发展能力和较强的组织协调能力；（3）工作作风扎实，工作实绩突出；（4）遵纪守法，清正廉洁，克已奉公。
（5）原则上必须是中共正式党员，适当配备一定比例的党外干部和女干部。
资格：具有履行本岗位职责所必须具备的学历职称要求，在本院工作二周年以上，业绩突出，身体健康。产生方式：
（1）按照科学、精干、高效的原则设置中层干部岗位。根据岗位要求和职数规定，确定各科室、各部门中层干部的配置；（2）科室主要负责人和护理工作主要负责人原则上采取竞聘上岗和组织任命相结合的方式产生；
（3）科室副职和护理工作副职由主要负责人提名推荐，经分管领导同意后报医院审核批准。3.对中层干部实行制度化管理（1）实行科室负责人、护理工作负责人制度。为建立干部能上能下的管理机制，真正起到激励、引导、检查与监督作用，今后提拔的中层干部一律称为负责人。普通职工任科室主要负责人或科室副职满1年、经考核合格者方可提拔为副科级干部；在副科级岗位任满2年且有1年主持工作经历、连续2年考核合格者方可提拔为正科级干部；普通职工任科室护理工作主要负责人或护理工作副职满1年、经考核合格者方可提拔为副护士长；在副护士长岗位任满2年且有1年主持工作经历、连续2年考核合格者方可提拔为正护士长。
（2）实行科室主要负责人、护理工作主要负责人述职述廉制度。科室主要负责人、护理工作主要负责人要对自己任现职的思想、学习、工作实绩、作风建设和廉洁自律情况进行述职，并接受测评。测评不合格者进行诫勉谈话或给予轮岗、降职、免职等。（3）实行中层干部考核制度。建立中层干部考核、评价机制，每年由医院组成考核小组对中层干部进行综合考评，对考评不称职者进行诫勉谈话或降职、免职。
（4）实行中层干部提醒谈话、诫勉谈话制度。对工作不力或测评、考核排名在总数后三分之一的，派专人对其进行提醒谈话或诫勉谈话。
（5）实行重点岗位交流制度。重点岗位（指药剂科、财务科、设备科、总务科）主要负责人任职3年，应当有计划地进行交流（特殊情况下因工作需要最多不超过6年）。（6）实行中层干部请销假制度。中层干部因公、因私需离开本市的，必须到党政办领取请假条，主要负责人经主要领导批准、其他中层干部经分管领导批假后方可离开。
（7）实行中层干部教育培训制度。要加强对中层干部的培训和教育工作。认真落实上级下达的各类干部培训任务，每年有计划地组织至少2次中层干部集中培训，鼓励干部在职攻读学位、继续深造，以此不断提高中层干部的综合素质、工作能力和业务水平。
扶欢中学位于重庆市綦江区的扶欢镇，距主城区有一个多小时的车程。虽说地理位置偏僻，但这里却有着悠久的重视教育、集资办学的历史。早在解放前，就已经有地主出资、村民捐资办学，并邀请当时的有识之士担当教师职位，开设英语等课程。近几年，曾经的校友们衣锦还乡，和镇政府商议培养人才的“当代办法”，于是，助学扶贫基金会成立了，用来奖励那些学习成绩优异的学生。
“很服气”
2003年，教育部推进教师人事制度改革，将原来事业单位的任命制改为聘任制，一时间，教师的铁饭碗被撬动了，群体哗然。如何才能让扶欢中学的老师平稳过渡到聘任制，又能提升他们被“聘用”后的工作积极性呢？当时还是副校长的古爱华与学校的领导班子一起商量：能否借这个机会，把学校的年级组长制度推倒重来，让老师们人手一票，自己选自己的年级组长呢。
说干就干。教代会首先把海选的方案制定了出来：
参选年级组长岗位的教师，必须具有五年以上本校工作的经历（能够充分了解本校历史、文化，并与之充分融合）、三年以上的班主任工作经验（有基本的行政管理基础）。此外，还要求竞聘者具有大学专科以上学历， 45周岁以下，身体健康。
竞选程序一般分为五步：
1.成立“年级组长竞争上岗”工作小组，由校级干部组成，负责竞争上岗的常务工作。工作人员设监票、计票、唱票及传达员各一名。
2.公开报名，并由选聘小组进行资格审查，公示竞聘人员名单。
3.报名通过的老师在全校教师大会上演讲、答辩。
4.老师们无论职务、等级，人手一票投出自己心中的年纪组长。
5.得票最多的老师当选，由学校红榜公示，并对其进行培训。
方案一公布，扶欢中学的老师们就炸开了锅。以前总是有人埋怨年纪组长不作为，也有人认为自己的才能受职位所限，没有发挥出来，现在，都不重要了。方案如同给了所有老师一支笔，只要你拿好这支笔，写出你心中的教育理想，就有机会实现它。
虽然扶欢中学只有三个年级，但仅一天时间，就有9位老师到工作小组处报了名。
原来的三位年级组长中，有两位老师看到方案后放弃了参选，剩下一位年轻的老师虽然也没有什么信心，却也把自己的名字填在了报名表上。
竞选当天，人头攒动。村民们听说老师要亲自上台发表演讲，都来学校“看稀奇”。镇政府的领导也把竞选当作大事来办，派专人到竞选现场观摩，一来保证选举的公平性，二来防止选举中出现混乱。
竞选结束后，产生了三位新的年级组长，而那位原来是年级组长的年轻老师，果真落选了。
古爱华心里其实没什么底，不知道这位落选的老师会不会把情绪带到工作中。谁料到，这位老师很坦然地面对了事实，不但如此，他也很支持新上任的年级组长的工作安排。面对古爱华的安慰，他说：“大家都是为了能够把工作做得更好。老师选择了他们，那一定是他们的专业素质比我高，我很服气。”
“我认识的能人都在这里”
2008年，古爱华被任命为扶欢中学的校长。扶欢中学的海选制度经过了5年的历练，已经出落得非常成熟了。但此时，却发生了一件事——学校的教导主任被调到区里做干部了，需要重新选一位老师来担任教导主任的职位。
古爱华想复制海选年级组长的模式，却有些犹豫。因为教导主任属于学校的中层干部，区里面对此有建议文件：建立民主测评组（老师打分）和组织测评组（干部打分），共同选出学校的中层干部。于是古爱华组织老师们学习了区里面的文件，又给老师们发了评分表，希望老师们自己打分后，将表交到校长办公室统计汇总。
没想到，此举却在老师中引起异议，甚至有人跑来给古爱华“投诉”：“你这个好假哟，我们当老师的也看不到别人打了多少分，更不知道学校领导班子是怎么打分的，想搞点猫腻那可是太容易了哟……如果这样搞的话，那干脆你们校领导想选谁选谁好了，还搞什么打分的名堂。”
古爱华又好气又好笑。在扶欢中学，老师们不拘束、与校长有话直说这是相当好的一件事，也是扶欢中学的海选制度能够一直公平、公开地进行的一个很大优势。但直冲冲地跑到校长办公室说校长“搞假”，这样的老师确实也直率地让人有些生气。
古爱华让他坐下来聊聊，才了解到，原来学校老师都已经习惯了海选年级组长的方式，也十分信服这种方式选出来的老师，这次按照区里的规矩来选教导主任，大家心里都有个疙瘩。
“那我去给区里申请一下，咱们还是按照海选的方式来办。”古爱华拍了拍这位老师的肩膀安慰道。
选举很快就开始了，选出来的教导主任也恰好是古爱华心中的人选。接着，古爱华仍旧让老师们给新的教导主任打了分，上报到区里。
渐渐地古爱华发现，这几年，扶欢中学年级组长和中层干部中，考调到区里去的老师，每隔几年就有那么两三个；在一些教研比赛活动中，扶欢的教师也是很有竞争力的，参加专业性的竞赛，都会让其他学校的老师敬畏几分。古爱华说：“扶欢中学渐渐成为了綦江区老师们心目中，中层干部的培养基地。”
一次区领导来校考察，古爱华把学校的中层干部和年级组长都叫到一起座谈。领导刚一坐下，环顾了一圈，说：“呀，怎么我认识的能人都在这里。”
古爱华听了哈哈大笑，开始向领导介绍自己学校的海选机制，又极力推荐自己学校的老师，希望领导能看到他们每一个人的闪光点。
“总是有学校花心思培养出来的优秀老师调到区里去，这对学校来讲不是损失吗？作为校长会不会觉得很可惜。”谈到这里时，记者问到。
古爱华却很释然：“在我们这样一所农村学校，需要有新的老师进来，但编制又是有限的，所以，如果有老师调到区里去，我们就能注入新鲜的血液，带给学校新的创意和活力。”
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“有时候”，古爱华想了一下，又说：“能干的人走了，你才会沉下眼光，发现更多亮点。”
原来，在扶欢中学有这样一个例子。有一位数学带头人，教学教研都非常厉害，他在学校期间，泛起的光环让其他的老师望尘莫及，大家把他当作标杆，一有问题都去请教他。
但他却调走了。老师们的心中一下失去了权威，有问题只能自己琢磨。却不知，就是这样的琢磨，让每一个老师都发出光来，学校的数学教学工作呈现出了百花齐放的场面，学生们也因此受益。
选举大会最精彩
2012年暑假，又有老师调走了，初一年级缺一个年级组长。海选又开始了。
“作为一个管理人员，他的价值不光在于个人创造的效益如何，而是在他管理之下的整体效益如何！所以如果我做了年级组长，我会巧妙地把机会让给下属、‘输’给下属，我认为，这是一个管理者的智慧和胸襟。”
“我是在扶欢中学成长起来的年轻老师，学校让我快速地成长，那么在学校提升的过程中，我也想承担更多的责任，来尽自己的一份微薄之力，为学校的发展添砖加瓦。”
“我认为，年级组的活动经费应该公开，且开支清晰，定期详细地公布；并且在发放其他福利时还要做到及时，只有这样，才能做到‘亲兄弟，明算账’，才能调动大家积极性，才能让大家觉得我们的劳动得到了尊重！”
…………
在选举大会上，每一名选手都把自己精心准备的演讲展现给大家，思维缜密、妙语连珠、承诺慎重、情感动人，各自最优秀的一面都得到了充分的彰显。学校领导们、老师们突然发现，原来他们都是非常优秀的战友，都是具有高尚追求的同事。
每一名选手演讲结束后，校领导或老师就会对他们的演讲提出相关问题，有的是针对选手个人的，有的是针对学校整体管理的，许多问题还相当尖锐。在选手一一作答的背后，看到的是老师之间的信任和选手个人的专业素质，这样选举大会同时成为了“学校管理大家谈”的盛会。古爱华甚至把它当成了自己的“进修课”，他说自己很多新的管理方法，都是从中得来的点子。
古爱华还感慨说：“每一次海选进行的时候，都是团队文化建设最成功的时候，也是教职员工内心最纯净最正直的时候。因为大家都知道，谁上谁下，直接关系到大家今后工作的每一个细节，这是能否实现高效、快乐、融洽、和谐工作的关键性条件。”
“如果其他学校也想复制扶欢的经验，您最大的建议是什么呢？”记者问到。
古爱华提到了学校老师的同质化因素：“扶欢中学位于农村，所以学校老师的关系基本可以分为三类：同乡、同学、同师，大家知根知底、彼此信任，也不担心丢面子。如果其他学校没有这样的社会背景，就一定要先把学校的文化氛围搞好，否则，会适得其反，给校长增添很多麻烦。”
2012年9月，新一任的年级组长又上任了。扶欢中学的校园内，仿佛正如她在竞选演讲中说道的一样：“平凡的工作，需要有伟大的追求来定航；平静的生活需要用满腔热血去沸腾；平常的日子需要用责任感来改写……”
编辑 李丰池
1 要德才兼备, 以德为先
按照德能勤技的要求考察一个干部, 要把德做为第一位。德, 即:一个人的人品、性格, 体现在工作中, 是忠诚、敬业、负责、塌实、上进。
忠诚的人, 做事时能竭尽全力、千方百计;能视企业和工作为第一需要。敬业的人, 会尊重自己的工作, 甚至把它当成自己的私事, 无论怎样付出都心甘情愿, 并且能够善始善终。具有这样品质的人, 会把他的团队视为归宿。负责的人, 从不为自己找借口。工作本身就意味着责任, 如果一个人把工作当成一种使命而不只是谋生的手段, 把责任根植于内心, 才会使他表现的更加卓越。这样的人, 委以重任, 会让人放心。上进的人, 是具有学习能力的人。只有具有较强的学习能力, 在职场的竞争力才会更强。因此, 看一个人能否胜任将来的管理工作, 必须看其学习能力, 看其自觉自愿的学习能力, 只有具有自主学习意识与能力的人, 才有持续提升素质的能力。
2 要察言观行, 注重行动
要挑选识别人才时, 既要察其言, 又要观其行, 但主要应该观其行。
2.1 要看其执行力。
就是能否做到不折不扣地把工作任务落实。走上中层管理岗位, 许多时候不是自己在干, 是指挥、组织下属在完成任务, 但中层管理干部必须具备超强的独立执行任务能力。一些急难任务面前, 一些特殊情况下, 中层就是操作层, 别人都可以不去做, 你必须能冲得上去, 而且不能出现任何庇漏, 这时, 其执行能力至关重要。
2.2 要看其工作效率。
一个慢慢腾腾、马马虎虎的人不会胜任管理工作。保证高效, 是态度积极, 不抱怨, 做任何事情都不可能万事俱备, 一个高效的执行者, 在一件事情具备了60%条件就应该开始工作, 而当条件具备了80%以上再开始工作时, 已经显得晚了。保证高效, 要有条理。有到事事心里有数, 恰当安排时间, 合理分解任务, 化整为零, 分成先后轻重, 掌握节奏, 完成任务。
2.3 要看其主动意识。
就是能否自动自发地工作。要具有自己策划、自行组织的意识。在选择中层干部时, 要有意考察其在老板不在身边时的工作状况, 如果只在领导在时表现才好, 那他是个做样子的人。而只有领导在和领导不在一个样, 领导不在也能主动找事做的人, 才能使自己的能力得到更快的提高, 也才更有资格胜任管理工作。
3 要知长识短, 避短用长
选拔中层管理干部, 大多是从基层员工中大量日常的工作中去观察, 要从其大处着眼、长处着眼, 看人的本质。以下三种方法, 可以为我们选人提供一些借鉴:
3.1 加担子看态度。
现有岗位上, 你故意给需要考察的人压担子, 看他的态度, 第一, 有的人明明知道自己做不到, 却不愿意承认, 故意装着能完成的样子, 这样的人不敢正视不足, 虚伪;第二, 有的人对你安排的工作不满意, 但碍于面子, 不当面说, 却在背后发牢骚, 这样的人“两面三刀”, 不够坦荡。
3.2 从习惯看能力。
要注重观察一个人的学习习惯、情感导向和生理导向的锻炼习惯。这些都是能够体现能力的习惯特征。写诗功夫在诗外, 其实做工作也是这样的。卓越是一种习惯, 好习惯就是能力强的关键。考察习惯无需发生什么大事, 从一些小事就能看出其习惯, 要从大处看事, 小处看人。
3.3 从迹象看潜质。
有时, 事情虽然还没有发生, 迹象其实已经显露。如若没有一双善于发现的眼睛, 宝马也可能永远在种地。例如:在公众场合能完整表达思想的人, 不管其观点是否正确, 起码有三点值得注意:这人有思想, 在想问题;这人有责任感, 敢于对自己的行为负责;他有组织能力, 能在一个团队里起到鼓动作用。从这些迹象中可以判断其日后的发展轨迹。
4 要具有学历, 更重业绩
学历, 文凭是衡量一个人知识、修养、综合素质的一个方面, 也是能否担任领导干部的重要参考。一个具有重点大学本科学历的员工, 他的知识结构、文化底蕴、对问题的理解能力一定比一个只受过技校教育的员工强, 这是不得不承认的事实。但是, 看学历, 绝不能只唯学历, 更要注重业绩。高学历者, 由于其综合素质高, 所以, 往往其绩效也会突出, 其业务能力、处理问题的综合能力、协调解决问题的相关素质都会得以体现, 也很容易被人认可。但如果, 是那种本本主义, 虽然大学本科毕业, 但其实践工作能力超弱, 处理问题一塌糊涂、工作效率极其低下、说个问题表达不清、与人沟通弄不明白, 你说这样的人谁敢用?当然, 这样的人, 在现实生活中并不多见, 可能只是个例, 但有学历、有文凭, 但表现平平者还是大有人在的, 就是说, 不是每一个具有高学历者都适合做领导。
与其选这种只有学历, 没有能力的人, 还不如在低学历中选拔那些工作业绩突出的人, 虽然他们在知识结构、理论知识方面有所欠缺, 但他们能脚踏实地, 善于从生产实践中总结经验, 能够不断改进工作流程, 提高工作效率, 善于与人沟通, 具有较强的协调能力, 处理问题周到而全面, 其工作绩效十分突出。这样的人更受企业欢迎。
5 要心态良好, 临事静气
管理者要做到“以有事之心处无事, 以无事之心处有事, 以做大事之心做小事, 以做小事之心做大事。”所以, 在选拔中层管理干部时, 要把其良好的心理素质做为重要的考察项目。
良好的心理素质首先必须要情绪稳定而乐观。要自己乐观, 情绪饱满, 积极向上。用自己的情绪稳定员工的士气并使员工得到激励。其次是有坚强的意志。做中层管理干部, 上要协调上层领导的关系, 下要指挥高度下属工作, 常常会遇到许多意想不到的困难, 如果一个遇事心里放不下, 动辙灰心丧气的人, 是不能很好地胜任工作的。
良好的心理素质还应该宽容大度。在处理人与人关系的时候, 善于同别人实行“换位思考”, 能站在对方的立场上, 设身处地的考虑问题。这样心态能使别人感到亲切、温暖、友好, 并获得心理上的安全感, 便于赢得别人的信任。
良好的心理素质最重要的表现是临事静气。面对挑战和困难, 如果领导者首先就痛苦绝望没有了信心, 那么下属肯定就没了主心骨, 事情一开始就注定会失败。所以, 无论事情有多困难, 也无论领导心里有多么焦虑, 表面上一定要镇定自若。静气是一种形象, 是一种影响力。静气是给下属胆和眼, 大家都慌的时候, 管理者不能慌, 大家都看不清未来的时候, 管理者自己要能看到未来, 把信心和希望带给每个人。这是对一个管理者的基本要求。
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