中层干部测评

中层干部测评（通用9篇）

中层干部测评 篇1

日前，信阳市第三小学对中层干部进行测评，学校全体教师参加了这次测评。

这次测评是在每个中层干部日常工作表现的基础上，由到会人员进行打分测评，测评的内容主要有四个方面：一是师德师风、二是工作能力、三是出勤情况、四是工作效果、五是廉洁管理。本次测评主要是对学校中层干部近一年来工作中所取得的成绩，找出存在的问题，以此来鞭策中层干部，同时也对2014年的工作思路提出方向。在此次测评后，许多中层干部深有感触地说，在明年的工作中，要更加注重学习，要认真学习党的十八大文件，深刻领会和全面贯彻落实十八大精神，进一步抓好分管工作，繁荣校园文化，关注师生，要到困难多的地方去，开创新局面。我校陈艳校长也在行政会上作了点评，认为今年中层干部述职的水平有了提高，但不平衡，个别同志工作重点不突出，找问题不准。述职是训练提高干部的素质，干部干实事是可以的，但概括的水平有差距，一定要在干好实事的基础上，进一步提炼、提升、提高。

这次测评，使全体中层干部提高了认识，明确了工作目

标，进一步理解了教育事业的深刻内涵，为2014年建好一流的队伍，树立一流的形象，创出一流的业绩，起好步、开好局打下了基础。

中层干部测评 篇2

中层管理人员在企业中有着两种身份, 他们既是领导者, 也是执行者。一方面自身需要完成上级领导下达的各种任务, 另一方面还要将本部门的目标与任务分解为若干子任务进行分解与布置, 并支持和监督下属完成各个子任务, 最后共同完成企业的目标。他们处于基层和高层管理者中间, 在企业管理中起到承上启下的关键作用。合理选拔、任用和培养中层管理人员有利于企业不断提高管理效率, 推动企业快速、稳步发展。因此, 企业要获得符合要求的中层管理人员并且对现有中层管理人员工作绩效进行科学评价, 就需要开发、运用科学的人才素质测评方法进行测评。

素质测评是通过笔试、面试、观察评定、业绩考核等多种手段综合运用对人员素质进行全面测评的实践活动, 使组织对人员素质有了全面、细致、客观的认识, 并为组织人力资源的战略规划和日常管理提供参考。在经济全球化、竞争国际化的背景下, 作为企业组织内部重要组成部分的中层管理人员, 身兼企业战略决策的有效执行者和基层员工工作的监督者两个角色, 其素质、能力的高低对企业发展具有非常重要的作用。本文以国有企业为例分析其中层管理人员素质测评现状和存在问题, 然后初步构建了中层管理人员素质测评体系, 为企业选拔、考核、评价优秀的中层管理人员, 进而积累更多优秀的人力资本提供依据。

二、国有企业中层管理者素质测评存在的问题

中层管理人员是企业的中坚力量, 为了招聘、选拔和留住更加合适和优秀的中层管理人员, 企业人力资源管理部门需要开展有针对性的测评, 然而由于众多国有企业对现代胜任力测评理论接触较少, 专业技术不成熟, 专业测评人员的素质也不够高, 所以在国有企业中层管理者胜任力测评中存在着一些问题, 主要体现在以下几个方面:

(一) 企业对人才测评重视程度不够

人才测评工具从上世纪五十年代开始出现, 西方发达国家关于人力资本的测评工具和测评手段层出不穷。我国企业人才测评出现较晚, 出现较早的是在改革开放以后的外资企业和个别的国有大型企业, 人员测评在大多数国有企业还没有得到充分的重视, 企业更重视的是中层干部的执行力和工作业绩, 执行力的高低和绩效的优劣往往是最主要的标准。在测评结果运用方面, 企业对中层管理人员的招聘、选拔、晋升还是更多的依靠企业领导者个人的决策, 很少参考人才素质测评结果, 难以保证人事决策上的有效性和科学性。

(二) 测评工具严谨性、科学性不足

现有常用的素质测评工具往往是通用型的, 没有根据行业和人员特点专门研制测评工具, 这样往往难以满足国有企业的个性化需求。同时, 选择通用型的测评工具对企业的中层管理人员进行测评, 测评结果在企业决策中的参考作用就大打折扣了。正是由于上述原因, 一些规模较大的国有企业开始着手自己设计企业需要的素质测评工具, 但由于设计人员的专业素质的原因, 一些企业设计出来的测评工具缺乏科学性和适用性, 测评结果对应用价值不高。许多企业设计出来测评工具之后往往不会拿到社会上专业的测评机构做出质量检验, 经检验后的测评工具再拿到企业中使用。有的测评工具虽然暂时满足了企业的测评需要, 但是企业面临的内外优势和竞争环境是不断的变化的, 测评工具却没能及时的修正和更新, 渐渐的难以满足企业的要求。科学、严谨、动态的测评工具需要企业、专家按照合理的流程进行设计, 保证企业设计测评工具对企业人才的筛选发挥良好的作用。

(三) 测评人员的素质不高

现阶段从事人才测评工作的人员大概可以分为三大类, 分别是学者型人员、企业内部人员、第三方专业机构人员。学者型人员基本上是由国家的专业的科研机构人员和高等院校的教授组成的群体。学者型人员的优势是科研型人才具有高素质, 具有很深厚的理论知识和基础, 紧跟国外专家和院校最新的理论研究知识和研究方向, 拥有很自由和充足的时间进行理论研究。但是学者型专家队伍对于企业的实际情况了解不足, 同一岗位在不同企业的胜任标准不一定相同, 同时由于真正投入到企业的实际测评时间和精力并不多, 所以很难在企业各级、各类人员测评活动中发挥较大的作用。企业内部人员主要是由企业人力资源管理部门中的员工所组成, 他们的优势在于充分了解和掌握企业和企业人员的基本情况, 熟悉企业岗位的特点和能力、素质、技能等要求, 测评的结果能直接反映出企业的现实需求, 筛选出企业最急需的人才。但是他们也存在着明显的缺点, 由于他们的专业素质参差不齐, 会直接影响了被测评人员的测评结果。还有一些企业测评人员对现代人才素质测评技术掌握不足, 也就难以做出正确的测评, 结果往往出现较大的偏差。第三方专业机构人员是由政府的人事部门或者社会上专门针对企业测评的人员测评机构中的人员组成, 他们的优势是从业人员多、社会联系广以及人员专业素质较高, 可以针对企业的需求专门设计测评工具和测评的方法, 具有较大的影响力。但是这些机构大小不一, 实力和专业素质也存在参差不齐的状况, 机构的行为往往受经济利益的驱动, 缺乏对企业的忠诚度。

三、国有企业中层管理人员胜任力素质测评要点

(一) 胜任力素质要素的选取

1、个性特征。

个性特征主要是基于职位的性格倾向要求而提出来的测评要素, 主要指中层管理人员的身体素质、心理素质和性格特点, 针对上述特点提炼出三个重要的指标, 即身心健康度、情绪控制力和责任感。在工作中, 中层管理人员的工作强度是较大的, 需要健康的身体和心理来承受工作上的压力, 始终保持对工作的热情和动力。中层管理人员在解决外部纠纷时, 需要控制住自己的情绪, 不卑不亢, 维护好公司的利益, 同时避免和外界的进一步冲突, 做到完美的化解矛盾。中层管理人员在工作中需要做到自我调节和化解不良情绪, 不让自己的情绪影响到工作。中层管理人员作为部门的领导者和指挥者, 应该做到对部门里发生的所有事情负责, 尤其是出现问题要敢于担当责任, 而不是把责任推给自己的下属, 造成员工的不满。同时, 中层管理人员还需要对自己负责, 不辜负组织对自己的发展期望, 努力完成自我设定的职业目标。

2、职业素质。

职业素质是员工对所在岗位的了解和认知, 依照岗位的要求所表现出来的综合素质, 具体指职业的兴趣、职业素养、职业能力等内容。良好的职业素质是衡量一个员工专业性和职业性的重要标准, 良好的职业素质是职场中最重要的竞争力, 容易获得更多的机会和更好的职位。职业素质是多要素的综合, 本文提取了三种优秀的职业要素是人格品质、成就导向、自驱力。人格品质在中层管理人员的表现是职业偏向、个性特征与职业道德等品质, 这些品质是中层管理人员应具备的基本品质。目标导向是指中层管理人员在工作中拼搏努力, 按时保质地完成工作目标, 并不断的为自己设定新的、更高层次的工作目标。自驱力是指员工发自内心的努力工作, 不需要来自上级监督就能够完成本职工作, 并努力的学习业务知识和专业知识以更好、更快的实现工作目标。

3、管理才能。

管理才能是中层管理人员非常关键的能力, 它是管理经验和专业知识的综合体现。由于行业的不同和职业的不同, 中层管理人员在特定的管理岗位上磨练出独具个性特色的管理素质能力, 也就会形成不同的管理手段和管理风格, 但管理才能是有相同点的, 本文将管理才能归纳为团队合作能力、领导能力、人际关系能力和应变能力等四个方面。

(二) 国有企业中层管理人员素质测评要点

通过上文对选取的素质要素的分析, 以下构建了内含素质测评要点 (一级指标) 和主要内容 (二级指标) 的素质测评体系, 其中一级指标包括个性特征、职业素质和管理才能三个重要的素质要素。个性特征要素包括身心健康度、情绪自控能力和责任心三个二级指标, 职业素质包括人格品质、成就导向和工作主动性三个二级指标, 管理才能包括组织团队协作能力、领导能力、应变能力和人际关系能力四个二级指标。本文提出的素质测评要点、权重、内容如表1所示。根据测评要点和评价思路, 构建出中层管理人员素质测评打分表, 见表2。

本文尝试构建出了一个国有企业中层管理人员素质测评体系, 评价体系中的各要素选取和定义具有很强的针对性和适用性, 对于测评要素、测评指标以及权重的设定都做了较为详细的阐述。在实际工作中, 应根据企业的实际情况和特点, 以及对中层管理者素质不同的要求, 更换素质要素指标和权重, 得到不同的素质测评模型, 这样的测评工具才更加的具有现实意义。

参考文献

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[2]喻汇职业生涯规划的中层管理危机研究[J]肇庆学院学报, 2011, (4) :42-45.

[3]尹红.企业岗位胜任特征模型及其构建分析[J]企业家天地 (理论版) , 2011 (3) :33-35.

[4]郑学健, 毕晓倩, 孙佳峰.胜任特征模型在结构化面试中的应用[J].社会心理科学, 2011 (4) :65-68.

海选中层干部 篇3

扶欢中学位于重庆市綦江区的扶欢镇，距主城区有一个多小时的车程。虽说地理位置偏僻，但这里却有着悠久的重视教育、集资办学的历史。早在解放前，就已经有地主出资、村民捐资办学，并邀请当时的有识之士担当教师职位，开设英语等课程。近几年，曾经的校友们衣锦还乡，和镇政府商议培养人才的“当代办法”，于是，助学扶贫基金会成立了，用来奖励那些学习成绩优异的学生。

“很服气”

2003年，教育部推进教师人事制度改革，将原来事业单位的任命制改为聘任制，一时间，教师的铁饭碗被撬动了，群体哗然。如何才能让扶欢中学的老师平稳过渡到聘任制，又能提升他们被“聘用”后的工作积极性呢？当时还是副校长的古爱华与学校的领导班子一起商量：能否借这个机会，把学校的年级组长制度推倒重来，让老师们人手一票，自己选自己的年级组长呢。

说干就干。教代会首先把海选的方案制定了出来：

参选年级组长岗位的教师，必须具有五年以上本校工作的经历（能够充分了解本校历史、文化，并与之充分融合）、三年以上的班主任工作经验（有基本的行政管理基础）。此外，还要求竞聘者具有大学专科以上学历， 45周岁以下，身体健康。

竞选程序一般分为五步：

1.成立“年级组长竞争上岗”工作小组，由校级干部组成，负责竞争上岗的常务工作。工作人员设监票、计票、唱票及传达员各一名。

2.公开报名，并由选聘小组进行资格审查，公示竞聘人员名单。

3.报名通过的老师在全校教师大会上演讲、答辩。

4.老师们无论职务、等级，人手一票投出自己心中的年纪组长。

5.得票最多的老师当选，由学校红榜公示，并对其进行培训。

方案一公布，扶欢中学的老师们就炸开了锅。以前总是有人埋怨年纪组长不作为，也有人认为自己的才能受职位所限，没有发挥出来，现在，都不重要了。方案如同给了所有老师一支笔，只要你拿好这支笔，写出你心中的教育理想，就有机会实现它。

虽然扶欢中学只有三个年级，但仅一天时间，就有9位老师到工作小组处报了名。

原来的三位年级组长中，有两位老师看到方案后放弃了参选，剩下一位年轻的老师虽然也没有什么信心，却也把自己的名字填在了报名表上。

竞选当天，人头攒动。村民们听说老师要亲自上台发表演讲，都来学校“看稀奇”。镇政府的领导也把竞选当作大事来办，派专人到竞选现场观摩，一来保证选举的公平性，二来防止选举中出现混乱。

竞选结束后，产生了三位新的年级组长，而那位原来是年级组长的年轻老师，果真落选了。

古爱华心里其实没什么底，不知道这位落选的老师会不会把情绪带到工作中。谁料到，这位老师很坦然地面对了事实，不但如此，他也很支持新上任的年级组长的工作安排。面对古爱华的安慰，他说：“大家都是为了能够把工作做得更好。老师选择了他们，那一定是他们的专业素质比我高，我很服气。”

“我认识的能人都在这里”

2008年，古爱华被任命为扶欢中学的校长。扶欢中学的海选制度经过了5年的历练，已经出落得非常成熟了。但此时，却发生了一件事——学校的教导主任被调到区里做干部了，需要重新选一位老师来担任教导主任的职位。

古爱华想复制海选年级组长的模式，却有些犹豫。因为教导主任属于学校的中层干部，区里面对此有建议文件：建立民主测评组（老师打分）和组织测评组（干部打分），共同选出学校的中层干部。于是古爱华组织老师们学习了区里面的文件，又给老师们发了评分表，希望老师们自己打分后，将表交到校长办公室统计汇总。

没想到，此举却在老师中引起异议，甚至有人跑来给古爱华“投诉”：“你这个好假哟，我们当老师的也看不到别人打了多少分，更不知道学校领导班子是怎么打分的，想搞点猫腻那可是太容易了哟……如果这样搞的话，那干脆你们校领导想选谁选谁好了，还搞什么打分的名堂。”

古爱华又好气又好笑。在扶欢中学，老师们不拘束、与校长有话直说这是相当好的一件事，也是扶欢中学的海选制度能够一直公平、公开地进行的一个很大优势。但直冲冲地跑到校长办公室说校长“搞假”，这样的老师确实也直率地让人有些生气。

古爱华让他坐下来聊聊，才了解到，原来学校老师都已经习惯了海选年级组长的方式，也十分信服这种方式选出来的老师，这次按照区里的规矩来选教导主任，大家心里都有个疙瘩。

“那我去给区里申请一下，咱们还是按照海选的方式来办。”古爱华拍了拍这位老师的肩膀安慰道。

选举很快就开始了，选出来的教导主任也恰好是古爱华心中的人选。接着，古爱华仍旧让老师们给新的教导主任打了分，上报到区里。

渐渐地古爱华发现，这几年，扶欢中学年级组长和中层干部中，考调到区里去的老师，每隔几年就有那么两三个；在一些教研比赛活动中，扶欢的教师也是很有竞争力的，参加专业性的竞赛，都会让其他学校的老师敬畏几分。古爱华说：“扶欢中学渐渐成为了綦江区老师们心目中，中层干部的培养基地。”

一次区领导来校考察，古爱华把学校的中层干部和年级组长都叫到一起座谈。领导刚一坐下，环顾了一圈，说：“呀，怎么我认识的能人都在这里。”

古爱华听了哈哈大笑，开始向领导介绍自己学校的海选机制，又极力推荐自己学校的老师，希望领导能看到他们每一个人的闪光点。

“总是有学校花心思培养出来的优秀老师调到区里去，这对学校来讲不是损失吗？作为校长会不会觉得很可惜。”谈到这里时，记者问到。

古爱华却很释然：“在我们这样一所农村学校，需要有新的老师进来，但编制又是有限的，所以，如果有老师调到区里去，我们就能注入新鲜的血液，带给学校新的创意和活力。”

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“有时候”，古爱华想了一下，又说：“能干的人走了，你才会沉下眼光，发现更多亮点。”

原来，在扶欢中学有这样一个例子。有一位数学带头人，教学教研都非常厉害，他在学校期间，泛起的光环让其他的老师望尘莫及，大家把他当作标杆，一有问题都去请教他。

但他却调走了。老师们的心中一下失去了权威，有问题只能自己琢磨。却不知，就是这样的琢磨，让每一个老师都发出光来，学校的数学教学工作呈现出了百花齐放的场面，学生们也因此受益。

选举大会最精彩

2012年暑假，又有老师调走了，初一年级缺一个年级组长。海选又开始了。

“作为一个管理人员，他的价值不光在于个人创造的效益如何，而是在他管理之下的整体效益如何！所以如果我做了年级组长，我会巧妙地把机会让给下属、‘输’给下属，我认为，这是一个管理者的智慧和胸襟。”

“我是在扶欢中学成长起来的年轻老师，学校让我快速地成长，那么在学校提升的过程中，我也想承担更多的责任，来尽自己的一份微薄之力，为学校的发展添砖加瓦。”

“我认为，年级组的活动经费应该公开，且开支清晰，定期详细地公布；并且在发放其他福利时还要做到及时，只有这样，才能做到‘亲兄弟，明算账’，才能调动大家积极性，才能让大家觉得我们的劳动得到了尊重！”

…………

在选举大会上，每一名选手都把自己精心准备的演讲展现给大家，思维缜密、妙语连珠、承诺慎重、情感动人，各自最优秀的一面都得到了充分的彰显。学校领导们、老师们突然发现，原来他们都是非常优秀的战友，都是具有高尚追求的同事。

每一名选手演讲结束后，校领导或老师就会对他们的演讲提出相关问题，有的是针对选手个人的，有的是针对学校整体管理的，许多问题还相当尖锐。在选手一一作答的背后，看到的是老师之间的信任和选手个人的专业素质，这样选举大会同时成为了“学校管理大家谈”的盛会。古爱华甚至把它当成了自己的“进修课”，他说自己很多新的管理方法，都是从中得来的点子。

古爱华还感慨说：“每一次海选进行的时候，都是团队文化建设最成功的时候，也是教职员工内心最纯净最正直的时候。因为大家都知道，谁上谁下，直接关系到大家今后工作的每一个细节，这是能否实现高效、快乐、融洽、和谐工作的关键性条件。”

“如果其他学校也想复制扶欢的经验，您最大的建议是什么呢？”记者问到。

古爱华提到了学校老师的同质化因素：“扶欢中学位于农村，所以学校老师的关系基本可以分为三类：同乡、同学、同师，大家知根知底、彼此信任，也不担心丢面子。如果其他学校没有这样的社会背景，就一定要先把学校的文化氛围搞好，否则，会适得其反，给校长增添很多麻烦。”

2012年9月，新一任的年级组长又上任了。扶欢中学的校园内，仿佛正如她在竞选演讲中说道的一样：“平凡的工作，需要有伟大的追求来定航；平静的生活需要用满腔热血去沸腾；平常的日子需要用责任感来改写……”

编辑 李丰池

中层干部测评 篇4

高层到最低层，从厂长到经理，从各部门的最高负责人到中层管理者，都要有高度的责任心、高度的责任感；认真的总结，成绩在哪里,不足在哪里,年初战略目标任务完成了多少，还差多少，精简扼要别人一看就明白；少说空话，少推客观原因为好，多找自己的不足，提出改进措施，使企业上下管理人员及高层领导对企业要有政治责任心有强烈的危机感，只有这样企业才能生存和发展。为了使我公司在再上一个新台阶我建议必须做到以下几点：

一、搞好的年终总结，找出取得的成绩和存在的问题

如何总结？各公司、各部门负责人总结要有科学性。先由各公司负责人进行科学性总结，少说空话、套话，要谈成绩、找不足，然后由集团组织评委对每个人的总结进行公开、公平、公正的评估。这样有利于上下沟通，也利于调动他们的积极性。管理本来就是要上下沟通，管理者如果只坐在办公室发号司令，这种领导是不好的，只有深入到下面去了解下属实际情况后才有发言权，才能发出正确的指令。xx同志讲过，我们党最大的政治优势是密切联系群众，党执政后的最大危险是脱离群众。那么我们办企业也是一样，要把企业办好，使企业不断向前发展，我们最高领导、高层管理、部门负责人，必须深入到下层去，深入到 步一个脚印向前推进，要想走捷径是不行的，因为管理是系统的科学。比如药厂的生产管理，一定要注意生产成本，如果忽略了这一点，药厂生产出的产品单价就会高，就不容易销售出去，那么这个药厂就不能生存和发展，所以不管生产企业也好，销售公司也好一定要控制成本。再有，对资本的运作、资金流的控制也是非常重要的，预算一定要紧紧围绕市场来做，每一项资金的投入一定要做到既要有现金流的利润，也要有利润的现金流。比如采购部，采购的药品价格高了，卖出去利润就少了，这就是没有利润的现金流。

四、年初总部必须根据的销售情况制定出恰当的战略目标任务

这也就是说，制定出的销售任务不能过高，是要经过努力能完成的销售任务。如果闭门造车，不根据实际情况制定，过高就容易伤害销售人员的积极性；过低，则不利于公司整体发展和员工个人能力的发挥。因此，在制定销售任务时，必须招集高、中层干部全体坐下来认真的讨论，在制定出具体的战略目标时，严禁个人闭门造车，乱定不合实际的战略目标，否则就是一纸空话。制定的战略目标一定要落实到每个部门，要落实到每个小组和每个人，责、权、利全部写清楚。

五、公司在用人上要注意

公司人力资源部一定要把有专长、有能力的干部放在合适他们的岗位上，让他们在那里施展他们的才干，公司的高层领导和各部门的管理者一定要关心下属，理解下属，信任下属，没有真凭实据不要乱批评下属，以利于更好的调动下属的积极性，鼓励他们努力去更好的完成公司下达的目标和任务。

六、公司要建立物管小组

公司要建立物管小组，管理好我公司的房产，一定要落实到专人管理。

中层干部就职演讲稿

今天在这里参加公司中层领导评议上岗，接受各位的评议，做为一名老同志，我与同志们一样感到很欣慰，这是公司三项制度改革迈出的重要一步，标志着公司选人用人机制的不断完善，虽然竞争本身是残酷的，但却有利于优秀人才脱颖而出，特别是有文化、素质高的年轻人有了更多的机会。就我个人而言，由于年龄的关系，也许这是 及档案。医疗保险覆盖了除临时工、季节工以外的所有职工。5年多来，为职工报销大病住院3200多人次，小病门诊2800多人次，累计节约医疗费用xx多万元。在职工的医疗需求得到切实保障的同时，有效遏制了医疗费用的盲目扩大。

可以说，近几年，公司生产经营面临诸多困难，但公司党政对社会保险却始终非常关注，养老、医疗、失业保险的缴费及执行情况从未因公司经营困难而受阻，参保职工的权利始终得到保障，社会保障的“稳定器”作用得到了充分发挥，为公司的“三项制度”改革提供保障。

中层干部竞聘方案 篇5

中层干部竞聘方案

为进一步深化劳动用工制度改革，切实加强干部队伍建设，提高全辖县农村信用社的经营管理水平，激发经营活力，提高经营效益，根据省联社、市办事处有关文件精神，结合XX联社实际，特制定本办法。

一、报名条件与资格预审（通过第一项的人员为合格报名人员，公示两天）

（一）竞聘者必须具备以下基本条件

1、贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及江泽民“三个代表”重要思想，具有一定的政治理论基础，遵纪守法，团结同志，思想作风正派，工作扎实。

2、具有较强的事业心和责任感，勇于拼搏，开拓进取，工作表现突出，近两年考核结果均为“称职”以上档次（含称职）。

3、对应聘职位的工作职责、业务知识及相关法规比较熟悉，具有相应的组织、领导、协调能力和管理水平。

4、身体健康，能坚持正常工作。

（二）竞聘者除具备以上基本条件外，还应具备下列条件

1、现职科室正副职、大社主任等年龄48周岁（含48周岁）以下；现职其他人员及享受待遇人员须在XX农村信用社工作满4年，年龄40周岁（含40周岁）以下。

2、具有大专以上学历或助师（含助师）以上专业技术任职资格。

3、现职岗位必须是分社主任（含分社主任）以上职务人员。

（三）对个别德才表现特别优秀的，其学历和任职资格、年限等条件可适当放宽。

（四）有下列情况之一的，不得参与竞聘

1、曾因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪被判刑，或因犯罪被剥夺政治权利的；

2、因工作失误或经济案件给所在金融机构或其他企业造成重大损失有个人责任或直接领导责任的；

3、个人负有数额较大的债务并到期未清偿的，信贷违规人员；

4、有提供虚假材料等弄虚作假行为的；

5、有赌博、吸毒、嫖娼等违反社会公德的不良行为，造成不良影响的；

6、已累计两次被中国人民银行或其他监管当局取消高级管理人员任职资格的；

7、其他法律、法规规定不能担任金融机构高级管理人员的；

8、参与经商、办企业人员。

二、合格报名人员资格审查内容与计分（总分75分，按照40分折算成最终得分）

（一）学历职称职务（总分25分）

其中学历7分（研究生7分、本科5分、大专3分）；职称8分（副高8分、中师6分、助师4分）；现任职务10分（信用社主任及机关科室正职10分、享受正职待遇人员8分、科室副职及稽核员6分、享受中层副职待遇人员4分、分社主任3分）。

注册会计师按副高计分；人力资源管理师按中师计分；

（二）民主测评（总分35分）

由民主测评人员根据参聘人员日常行为、工作表现，分别按德、能、勤、绩、廉、综合能力等六方面进行无记名投票评分。其中：德5分、能5分、勤5分、绩5分、廉5分、综合能力10分。联社班子每人使用2份评价表。

此处大社主任最终按照60%核算，另40%根据上年职工民主测评结果核算。

（三）其他项目得分（总分15分）

（1）近三年内获得省联社先进工作者得5分，南充办事处先进工作者得3分，县联社先进工作者得2分；荣誉得分按就高原则只计算一次，含同级政府各类奖励、荣誉。

（2）现职大社主任岗位人员，本县存款规模2011年3月31日较上年同期增长超过60%的，得10分；增长超过40%的，得6分；增长超过30%的，得4分；增长超过20%的，得2分；

（3）现职分社主任岗位人员，本县存款规模2011年3月31日较上年同期增长超过80%的，得10分；增长超过50%的，得6分；增长超过40%的，得4分；增长超过30%的，得2分；

（4）现职机关科室岗位和稽核人员，科室（单位）三年内获得省联社集体荣誉的，得6分；科室（单位）三年内获得南充办事处集体荣誉的，得4分；科室（单位）三年内获得县联社集体荣誉的，得2分；荣誉得分按就高原则只计算一次，含同级政府各类奖励、荣誉。

（四）资格审查通过率

资格审查通过率为合格报名总人数的80%。通过本环节的人员为竞聘人员。联社党委班子经集体研究，认为有必要时，可在资格审查淘汰的20%人员中，选择1-2名人员进入竞聘环节。

三、中层干部竞聘组织领导

为了确保我县农村信用社中层干部竞聘工作的顺利进行，联社决定成立由范中伟同志任组长，何怀喜、郑邦平同志为副组长，蒋兰、罗军、陈德慧、曹帆、郭树荣、赵树林同志为成员的XX县农村信用合作联社中层干部竞聘领导小组，负责对全县信用社竞聘工作的领导、组织和协调。领导小组下设5个工作组：

资格审查组，罗军任组长，曹帆、刘薇为成员，负责资格审查。

组织工作组，何怀喜任组长，陈德慧、郭树荣为成员，负责组织、会务、后勤。

安全稳定组，郑邦平任组长，赵树林、陈海军为成员，负责竞聘期间职工队伍的稳定和安全保卫、案防案件工作。

测评打分组，范中伟任组长，由联社领导班子成员、外部专家组成。

交接工作组，范中伟任组长，何怀喜、郑邦平、蒋兰、罗军同志为副组长，负责工作交接和监交工作。

四、竞聘程序及方法

（一）中层干部竞聘程序。

1、下发通知，宣传动员。2011年4月20日下发竞聘通知，联社、信用社召开动员会议，讲解竞聘工作的必要性和重要性，鼓励动员员工积极参加竞聘。

2、报名。参与竞聘人员填写申请表，并于4月21日下午8时前交资格审查组曹帆处。一人只能竞聘两个职位，分第一竞聘职位和第二竞聘职位。报名后不能弃权，弃权者不能参与中层干部竞聘。

3、资格预审。资格审查组于4月21日晚上对报名人员进行资格预审，并公示预审合格人员名单。

4、资格审查。资格审查组于4月23日上午8:30组织通过资格预审人员在联社机关6楼会议室进行民主测评，当场验分，并公布竞聘人员名单（80%人员进入竞聘名单）。拟淘汰20%人员名单此时提交联社班子研究，确定竞聘名单后，合格竞聘人员抽签演讲和面试顺序）；

5、面试。4月24日上午8:30开始，根据抽签顺序在联社六楼会议室进行面试，面试环节分为演讲、固定选题陈述、抽题回答和现场评委提问答题。

6、评委打分。由评委打分组按测评表对每位竞聘人员对竞聘者演讲、固定选题陈述、抽题回答及现场评委提问答题进行打分。

7、统分及公布分数。联社推举4名职工代表现场统分并公布分数。

8、确定公示名单。联社党委审定公示名单，并于26日进行公示。

9、工作交接。4月29日完成工作交接。

（二）中层干部竞聘方法

1、资格审查计分。竞聘人员在资格审查环节得分，按照40%计入总分。（40分）

2、演讲。竞聘者演讲时间控制在7-10分钟。演讲按照40%计入总分。（40分）

3、固定选题陈述。竞聘者陈述时间控制在3分钟内。竞聘者在下述6个题目中任选一题进行陈述，按照8%计入总分。（8分）

（1）如果您将是某大社主任，您认为如何加强不良贷款的管理和清收？

（2）如果您负责联社风险资产管理工作，您认为如何加强不良贷款的管理和清收？

（3）如果您将是联社部门经理，您认为如何加强职能部门专业性职业性？

（4）如果您是联社理事长，您认为应该如何做，才能带领XX联社实现“猛上台阶，三年翻番” 的目标？

（5）您认为XX联社可以从哪些方面进行作为，实现存款任务快速持续增长？

（6）您认为XX联社可以从哪些方面进行作为，实现贷款业务快速持续增长？

4、抽题回答。竞聘者在题库中随机抽取一题进行回答，按照7%计入总分。（7分）

如何做好中层干部 篇6

在39期的XX报道中，拜读过X总的文章《如何做好一名中层干部》后，受益很多，反观自己，也陷入深深的思考之中。

X总开头第一句便讲到：“做一个合格的中层干部，是最累的，最难的。”的确这样，很多中层干部可能都有这样的想法，我曾开玩笑的问一名同事：“中层干部是什么？”，同事开玩笑到：“我觉的像“夹心饼”。我笑，一是我觉的这个比喻有意思，二是我深有同感，做中层难，一难得不到上级的信任，二难得不到下级的拥护，三难又得不到同级的支持。如果工作严厉认真，那就积怨于下，引起下属不满，甚至暗地里被成为“打手“，如果过于宽容工作效率和质量又会大打折扣，工作完不成或质量不高，又会积怨于上，被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，作为中层，既不能积怨于上，又不能积怨于下，顾得了这头又顾不了那头，左右为难。

但回头想一下，为什么会造成这种状况？中层干部在公司里所起到的便是一种承上启下的作用，上级安排一个任务，而我们要将这个任务传达下去，将任务细化，延展，最终完成。但是怎样的工作方式才不会成为“夹心饼”呢？

就像X总文章里提提到的，要有全局意识和大局观，我从基层到中层，一时间还没有摆正自己的位置，也曾犯下过这样的错误，上级开会安排了一项工作，我会议中建议上级更改决策，但上级仍执意执行，那我便必须按要求执行，回去便对下属说“上级安排了这样一项工作，我想说服上级，可上级执意执行，没办法啊，兄弟们，干活吧。”

这样，基层听到的是两种不同的声音，在执行力方面就打了折扣，如果这项工作上级的标准是10分的话，这句话就已经把上级的标准减了一半。工作起来左右为难。其结果便成了“夹心饼干”

后来经过反思，还是这件事，如果换一种方式，将这个决策合理化，回来后对下属好好的解释，上级安排了这样一个工作，我们为什么要做这项工作，其中有什么样的困难，大家怎样配合来完成工作。

这样一来，下属首先会明白上级的标准是10分，而我们要做的便是执行这项决策，并尽量达到标准。哪怕我们通过努力也只能完成了8分，上级也会理解。同样的事情，不同管理，不同的思维方式，便会有不同的结果。这样的例子太多，也许有的同事和我一样，也犯过同样的错误。我曾看过这样一篇文章，《优秀中层必备的10项能力》，现拿出来与大家分享，与大家共勉。望一起走出“夹心饼干“的困境。

一、领悟能力

领悟能力最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后为此目标来把握做事的方向和方法。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至是前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

二、分析判断能力

分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。分析判断能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。判断能力对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

三、计划能力：

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

四、指挥能力：

指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥能力最好辅助有良好的语言表达能力。

五、协调能力：

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。

六、写作能力：

很多人都会认为这一条无足轻重，其实不然。单独把写作能力拿出来说，就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。作为一个中层，免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档，如果这一关不过硬，那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出。毕竟，很多情况不是光说可以解决问题的，还要写。

七、业务能力：

这一点没多少好说的，是个基本功。

八、控制能力：

控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。业务控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。

九、自我估计能力：

这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。这个岗位自己是否适合，这个工作是否自己能做，这个任务是否需要自己亲自去完成，这些都非常重要。

十、授权能力：

人无完人，即使是完人，其时间也是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。

怎样对待中层干部的建议 篇7

轮到政教处黄主任发言的时候, 他提出了一个不算太大也不算太小的问题:马上就要大休了, 按照学校的规定, 学生要全部回家去。过去曾经有家长反映, 说学校每次大休都收费, 一些家长对此颇有微词。其实, 这根本就不是学校布置的收费任务, 是因为学生四周回家一次, 需要带的生活费比较多, 而有些学生平时花钱控制不住自己, 经常超支, 为了避免断炊, 就跟家长谎称说学校要收费, 以便尽量多地向家长要钱。政教处想了好长时间, 对此却没有好办法, 希望学校领导就这个问题讨论一下, 给政教处出个主意。

这个问题谁都没有考虑过, 自然就不好开口;再说, 学校有严格的分口管理制度, 中层干部和分管的副校长都不愿意插手不属于自己的那一摊子。一时间, 会议室陷入令人窒息的寂静之中, 校长抓耳挠腮也想不出个好主意来。看到出现这样的局面, 颇有管理经验的教导处王主任终于按捺不住了, 他小心地说:“依我的看法, 可以给家长写封联系信, 告诉他们学校具体的收费项目, 让学生带回去, 以澄清事实真相, 消除家长的误解, 避免造成更大的误会。”

此言一出, 立即得到了大多数人的同意和支持, 都说主意不错, 可以试试看。可没想到, 校长却阴沉着脸连连否定:不合适, 不合适。至于到底因为什么不合适, 校长并没有说出个子丑寅卯来。但按照例会的惯例, 既然校长否定了, 副校长和中层干部们就不好再说话了。

都以为这项议题就这么搁置了。但富有戏剧性的一幕却在例会结束时出现了。校长在结束长篇大论的讲话前, 突然把话题转向了政教处黄主任开始时提出的问题:马上就要大休了, 希望政教处把工作安排好。关于学生以学校收费的名义向家长要钱的事, 我看应该给家长写封信, 告诉家长事实真相, 防止学生说谎对学校造成不良影响。这件事很重要, 就交给教导处王主任办吧。希望王主任尽快把公开信整理出来, 交给我审查后, 再打印盖章发给学生。

听此一说, 与会人员先是吃惊地张大了嘴巴, 接着就是很微妙地摇头微笑。王主任则是茫然四顾, 不知道自己怎么突然就背上了政教处应该担负的工作, 自己很委屈, 但却无法争辩, 事实是根本就没有任何争辩的机会。万般无奈, 教导处王主任只好客串了一回政教处主任的角色。

这是一个非常典型的案例, 校长混乱不堪的思维方式、封建家长的工作作风、唯我独尊的为人特点, 在这一次小小的事件中暴露无遗。

本来一个很简单、很合乎逻辑的提议, 被校长轻而易举地否定后, 再从校长自己的嘴里用肯定的语气说出来, 这种贻笑大方的矛盾之举, 完全是因为校长不正常的心理在作怪。小心眼的校长总以为自己是学校真正的决策者, 自己说的永远都正确无误, 自己考虑的永远都周到细致。在这种唯我独尊意识的控制下, 心里根本就容不下别人正确的意见和建议;即使别人发表正确意见, 也只能从校长的角度, 借校长的嘴说出来才行。如此看来, 平时的例会, 也不过就是每周要走的“过场”和“形式”而已, 根本就不会有集思广益的可能。长此以往, 校长就成了校园里真正的“土皇帝”, 当然, 中层干部们也只能做一个惟命是从的执行者, 根本不需要考虑深层次的问题, 也不需要就某些问题做深入细致的研究和探讨。管理工作浮于浅表, 学校就永远不会办出特色。

学校管理最忌讳分工不明、职责混乱。在学校这么有规律可循的地方, 政教处有政教处的事, 教导处有教导处的事, 各部门之间可以相互协作, 可以相互帮忙, 但却不能越俎代庖, 当然, 校长也不能“乱点鸳鸯谱”, 如果动辄就别出心裁地搞所谓的“错位管理”, 那样只能打击大家工作的积极性, 只能把学校管理秩序搞得一团糟。思维混乱的校长, 往往会以盛气凌人的姿态, 对中层干部的工作横加指责, 或者把各部门的工作乱指派一气, 还不给责任人任何说明或辩解的机会, 不允许提出反对意见。这样搞的最终结果, 谁的工作都干不好, 学校中层干部之间还会因为分工不明、职责混乱而相互猜忌, 整个团队就会成为一盘散沙。

在以上案例中, 这位好大喜功、封建家长意识浓重的校长, 不但听不进别人正确的意见和建议, 随意颠倒管理秩序, 在他的潜意识中, 还形成了这样一个概念:谁提出来的建议, 就让谁去贯彻落实。这又是一个天大的错误。虽然谁提出计策谁就对问题考虑得更加周到一些, 但如果不假思索地就将问题抛给出主意、想办法的人, 而不问其具体的职责是什么, 这样只能让人形成这样一个观点:关键时刻少说话, 防止事务惹上身, 平时工作的积极性和创造性因此倍受打击。开会讨论的目的是利用大家的智慧, 找到解决问题的最佳途径, 把工作做得更加细致到位, 如果不分青红皂白就把工作推到出主意的人身上, 以后谁还会多说一句话呢?谁不知道“多一事不如少一事”的道理?如此一来, 不光开会时一团死气, 平时的工作也会陷入无言的尴尬境地。

所有这些, 无论对校长, 还是对学校, 都是酝酿管理悲剧的危险信号。

学校中层干部应甘为“六筒” 篇8

号称“兵头将尾”的中层领导是学校一线战斗的直接参与者和指挥者，起着承上启下、纵横协调的作用。学校领导的决策要通过学校中层领导干部严格执行和组织实施，才能得到广大师生员工的认可。一个称职、合格的学校中层干部光做好本职工作是不够的，还必须具备“六筒”的雅量。

一是“出气筒”。作为中层干部，在具体安排工作的时候，教师会不可避免、自觉不自觉流露这样或那样的抵触心情和不满情绪。执行不力、工作没做好又会受到领导的批评责备，于是中层干部便成了“出气筒”，但这又是管理的需要，是管理的要求，所以中层干部必须承担。

二是“打气筒”。教师在工作、生活中不可避免地会受到各种各样的挫折和打击，谁来为他们打气、加油，使他们重新振作精神？谁来为他们调整心态？中层干部应承担这个责任。用自己阳光灿烂的笑脸，积极向上的言行、精神饱满的热情面对每一位教师，时时给老师一些激励和鼓舞。

三是“垃圾筒”。中层干部在为教师打气的时候难免要听教师的气话、牢骚话甚至于伤害感情的话，中层干部要像“垃圾筒”一样照单全收，不仅如此，还要归类整理，找到工作中的问题。

四是“手电筒”。 “手电筒”顾名思义就是要照亮别人。如果打气筒的功能是言传的话，那么“手电筒”的功能就是身教。作为一个中层干部只会叫别人做而自己不会做或不做的话是不行的，要教师不做的事情中层干部应坚决不做，要教师做到的事情，中层干部必须身先士卒、严以律己、对工作精益求精。不仅要按时做、按规范做，还要做出标准，给教师起示范作用。这个标准、示范就是一个“手电筒”。

五是“喷油筒”。要做喷油筒，自己就要有管道，而且管道要畅通，相互能协调。其实学校内存在的问题有大部分是由于沟通协调不力造成的，而这些问题都可以由沟通协调得到解决。学校中层干部应及时、经常性地与校长、教师、各部门真诚沟通,及时上传下达，解读校长之声，赢得校长支持；反映教师“民意”，为教师分忧、排忧，解难、济困，理顺部门之间的关系，与各部门之间分工合作，互相沟通，形成合力。

六是“万花筒”。 “万花筒”要求中层干部与时俱进、不断创新、勇于开拓，敢于推陈出新，抓住机遇，吐故纳新。这个创新包括知识、技能的创新，也包括工作方式方法的创新。总之，对自己分管的工作，任何时候都要比教师多知道一点，早知道一点。这就要求中层领导干部应不断提高自身素质和能力，既要努力工作，又要善于学习。

如何管理中层干部？ 篇9

有调查表明，企业能否保持良好的发展，最关键的因素并不在于高管，而在于是否拥有一支才能过硬的中层管理队伍。中层既是公司管理中的中坚力量，也是普通员工的直接管理者，既有决策者的职责，也负有执行层的任务，他们的思想状态、能力水平、职业道德、责任心等等因素，往往决定了一个部门或一家公司的好坏。

那么，我们该如何管理企业的中层管理者呢？

今天的话题正应了我正在写给公司中层管理队伍的一篇讲话，主要目的就是要提高公司管理队伍水平。俗话说：中层强，企业兴；中层弱，公司衰。

如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。

通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没有带不好的兵，只有不会带兵的干部!一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一大帮人等他一个的现象。

二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数!还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。

那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？

一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成长循环之路”。

二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，没有困难的管理者，是不存在的。

三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于我们来说，非常的重要。