中层管理人员考试

中层管理人员考试（精选9篇）

中层管理人员考试 篇1

人力资源管理是我国煤炭企业的一种重要的战略管理形式, 对于促进我国煤炭企业的发展、提高我国煤炭企业的核心竞争优势具有积极的作用, 而薪酬管理是人力资源管理的一个关键性环节, 直接决定了人力资源管理的实施绩效。薪酬管理的实施可以有效地释放煤炭企业人力资本的能量, 挖掘煤炭企业人力资源的潜力, 从而改进了煤炭企业的人力资源管理机制, 提高了煤炭企业的整体运作效率。

煤炭企业在经历了一段消沉之后, 近十年的煤炭企业发展有了较快速的运转, 而煤炭企业员工的薪金也有了一定幅度的增长。进入2012年以来, 煤炭行业遭遇了近十年中罕见的“严冬”:市场持续低迷且继续下滑, 给一片大好的煤炭发展形势蒙上了一层阴影。目前, 很多煤炭企业将员工的薪金做了部分的调整, 对于中层管理人员, 减薪势在必行, 中层管理人员薪酬管理就显得尤为重要。笔者结合本单位实际情况, 谈谈国有煤炭企业中层管理人员薪酬管理。

2薪酬结构与岗位效益工资制度及体系

薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构, 但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础, 根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别, 以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额, 以员工的工作绩效为依据支付报酬, 并在合理定员定额的基础上, 实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级, 岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系[1,2,3]。

3实行岗位效益工资制度的原则

3.1坚持市场化结算原则。继续推行和深化内部市场化运作机制, 以内部市场化为手段, 突出“效益、效率优先, 兼顾公平”, 实现员工收入分配公平、合理。

3.2坚持工资分配向高绩效团队倾斜, 向苦脏累险和技术含量大、创新要求高的岗位倾斜;适度兼顾不同单位、不同岗位间的均衡。

3.3坚持“工资总量靠效益、个人收入靠贡献”的原则, 使员工收入与企业整体经济效益增长相统一。

3.4坚持“价值基础、规范有序”的原则, 体现薪酬分配的统一性和规范性, 实行内部市场考核, 二次分配的办法, 实行以岗定薪、以效取酬。坚持收入与业绩、贡献挂钩考核的原则。鼓励各单位搞活二次分配, 允许区队自治、班组自理、全额浮动、按分分配。合理安排机关与基层、管理人员与操作员工、生产一线与辅助后勤等各类对象的工资分配结构。

3.5坚持“精简高效”的原则, 以合岗、增效、提薪为抓手, 鼓励各单位内部挖潜, 节约用人, 实现人力资源优化, 达到机构精简、提高工效、增长工资的目的。

4岗位效益工资制度的设计

4.1岗位效益工资构成

岗位效益工资制是企业支付员工劳动报酬的一种基本工资制度 (简称岗效工资制) , 是单位内部工资核算和员工个人薪酬分配的重要依据之一, 是实行量化考核的基础。岗位效益结构工资 (以下称岗效结构工资) 是岗效工资与个人业绩、各项考核相联系, 实行量化考核的市场化分配的具体表现形式。岗效工资由岗位工资、效益工资、津补贴三个单元组成。

4.1.1岗位工资标准

岗位工资标准依据员工所在岗位价值评价结果和企业当前薪酬水平, 参照劳动力市场工资指导价位等因素。

管理技术岗位按照部门管理职能、岗位职责权限设定岗级, 从低到高分别为见习期管理技术人员、一般管理技术人员、科区队 (车间) 部门副职、科区队 (车间) 部门正职和副总师五级。每个岗级按承担管理技术职能类别、职责大小设定薪档。

4.1.2效益工资

效益工资是随单位整体经济效益和员工个人绩效上下浮动的弹性工资单元。

其中:机关及管理人员效益工资由效益工资基数、岗位绩效贡献系数 (以下称岗效系数) 、单位效益系数三部分构成。效益工资基数由单位根据年度效益情况、上年度工资水平统一核定; (下转第49页) 岗效系数根据岗位价值评价和员工个人能力素质对应岗位绩效贡献度综合确定;单位效益系数与当月单位工资结算情况挂钩进行浮动。

区队效益工资根据当月内部市场化考核结果动态核定总额, 由各区队自行制定二次分配办法。

4.1.3津补贴

津补贴包括年功工资、入井津贴、夜班津贴、岗位技术津贴、外派补贴等项目。

4.2岗效结构工资基数

岗效结构工资基数=管理难度系数×单位月度人均结算工资

管理难度系数:依据管理岗位责任大小、技术含量、劳动强度和管理难度四要素结合单位员工工资水平结构比例等因素综合确定, 取值范围为[2.05, 2.5]。具体标准详见表1。

5结论

(1) 对国有煤炭企业中层管理人员的工作过程、工作行为与态度、自身素质进行全面考评, 加强对其的绩效管理。 (2) 促进国有煤炭企业中层管理人员朝着绩效评价指标的高要求不断改进自身绩效, 不仅能提高自身的能力, 也能提升企业整体的绩效水平。 (3) 激活了中层管理人员工资分配机制, 实现了等级工资制向岗效工资转变, 工资与岗位贡献系数、责任系数挂钩。中层管理人员的责任感、压力感、危机感普遍增强, 个人目标与企业目标结合, 企业充满活力。

摘要：面对当前国有煤炭企业面临的严峻形势和中层管理人员薪酬管理现状, 谈谈岗位效益工资制度的具体实施方法, 该制度实施以来, 提高了中层管理人员干好本职工作的积极性和主动性, 逐步完善了薪酬管理。

关键词：煤炭企业,薪酬管理,岗效工资

参考文献

[1]赵士德, 刘力.中层管理人员绩效考评的研究[J].商业研究, 2004 (19) :103-106.

[2]陈启构.发电企业中层生产管理人员绩效素质的研究[J].集团经济研究, 2006 (01) :192-193.

中层管理者 到底该管理什么 篇2

从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理归根结底就是管理人。中层管理者,对上级是执行角色,没有什么管理职能,无需探讨;对下属是领导角色,带领团队,需要管理,实施目标,也需要管理。作为中层管理者要做好管理,我认为需要把握两个方面要素:

一、管理自己

中层管理,先管理自己,再管理下属。管理自己,我认为有几个方面需要着重注意。

1、自我岗位职责的分析

首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源,理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位,要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解,细化,制定出具体可实施操作的工作计划,否则方向性思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。

2、自我能力优劣势分析

认清楚自己,是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域,才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同,做事方式不同,形成的管理方式也不同。比如有的同事,做事提纲挈领,雷厉风行,这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己,以免跑得太快,如脱缰之马,产生脱节;有的同事,思维缜密,处事谨慎,这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进,增加做事张力,提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者,有的人喜欢听,有的人喜欢说。喜欢听的,管理下属时多采用书面汇报,以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的,管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同,管理方式也不尽相同,应根据自身情况,选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势,你可以向周围的人寻求反馈并加以分析,周围五六个很了解你的人谈到的共同点,就是你的优劣势。发现自己的长处,加以利用和发挥,总结自己的劣势,及时改善和提升。弥补短板,发挥长板,人尽其才,物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言,时间都是有限的,除了例行工作之外,每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等),要是没有时间管理和规划,很容易疲于应付,顾此失彼,抓了芝麻丢了西瓜,让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候,建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合,有了新的临时工作内容,添加到自己的工作计划表中,按照工作分类法的不同等级,去优化处理。

晚上休息前只要当天的工作计划中该处理的事务都处理完成,下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中,就可以安然入睡了。天天如此,让每个在进程中的工作,都按照惯有的节奏前进,不会因为临时事务而受到影响,处理起来,你就会游刃有余。

二、管理下属

下属是支撑自己业绩的关键因素,管理上需要多费心,多重视,否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属,我认为有几个关键环节需要把握。

1、职位职责管理

做好职位职责书,让每个人清楚知道自己的工作职责,避免关键时候出现问题互相扯皮,把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时,下属清楚地了解了自己工作范围后,受益于其他同事帮助,容易有颗感恩的心,利于内部团结。

清晰的职位职责,不但可以指导下属日常工作,也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚地知道自己的工作职责,并据此制定出自己的工作计划书,你做适当微调和修正,让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话,执行时会出现职位职责书形同虚设的问题,其中原因有两个:

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付,一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定,内容上力求做到言简意赅无废话,具体明细无套话,切忌洋洋洒洒一大篇,这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工,而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题,我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先,对每个员工的工作内容做到心知肚明,早请示晚汇报有时虽然繁琐,但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做,哪些事情可以缓冲地做,才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情,结果安排给了一个很忙的下属,让员工无所适从。其次,对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次,考核必须有依有据,以职位职责书为主导,临时安排的事情,不能作为日常考核的内容,而是作为另外加分的内容,也就是作为奖励的依据,奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情,而是奖励完成工作职责之外的事情。最后,职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个,且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据,出现任何一项没有完成任务,就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作,是在做好核心工作的前提下,才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

2、员工的绩效管理

不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标,才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月,旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于下属,采用月绩效考核,周汇总考核,日汇报考核。

采用早晚会制度,早上利用20分钟,每个人阐述今天的工作计划,昨天的工作完成情况,理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时,让每个人清楚了解到同事们都在做什么,相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?……

这样作为管理者也能清楚地了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态,行为目标将支撑结果目标,只有把握好每一天,才能确保每个月乃至每一年。

3、团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多,比如下属的培训,激励沟通,职业生涯的规划等等,仁者见仁智者见智,每个人都有自己的一套方法,可能都很适合。因为不同性质的团队,管理方法也不尽相同,所以具体方法在这里就不赘述。但是,笔者认为团队建设很关键一点,就是价值认同、利益认同,需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心,以利益诉求为半径的一个圆,而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候,这两个圆,可能是相切一瞬间,也可能是相交一段时间。作为打工者,很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标,就是要在一定时期内,员工与公司的价值认同和利益认同相一致,让两个圆相交的时间更长一些。

同时,企业只有价值相同的人在一起,才能形成有凝聚力的商业组织,而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同,才可能把聚在一起的人留在一起,让组织能继续存在。

史玉柱成功,不仅是因为自身能力出众,整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来,除了现金利益,可以获得像导师一样的不断指导,像父母一样的激励沟通,像过来人一样的职业生涯规划帮助等,这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者,史玉柱自己本身也在不断学习,不断提升,管理好自己,也是一个魅力点所在。

所以我认为,管好自己,管好下属,就是中层管理者面临的管理。

中层管理人员考试 篇3

应知应会复习题（第二部分）

1、领导干部履职理念是什么？

答：法定职责必须为，法无授权不可为，履职尽责不乱为。

2、“三基”建设工作的内涵是什么？

答：加强基层组织、夯实工作基础、提升基本素质。

3、“三基”建设工作中的基层组织是什么？

答：基层组织是企业直接从事生产创效、管理服务的队伍，也是实现各项目标、决策的直接管理层和执行层。

4、“三基”建设工作中的基础工作是什么？

答：基础工作是以安全、生产、经营、发展等为主要内容，以体系、制度、运行等为管理流程的基础性活动。

5、“三基”建设工作中的基本素质是什么？

答：基本素质是指以思想素养和业务技能为主要内容的员工队伍素质与能力建设，既反映个体基本功，也代表一个团队的软实力。

6、加强基本素质的本质是什么？ 答：不断改善执行主体人为因素影响。

7、三基”建设工作具体要求的是什么？

答：加强基层组织建设，始终保持“精神”状态；

夯实基础工作，努力消除“物”的制约； 提升基本素质，不断激发“人”的潜能。

8、“三基”建设工作要强化过程保障，实现过程管控，要求坚持一层抓一层，层层抓履职，突出“两盯一落实”，其中“两盯一落实”指的是什么？

答：盯住人、盯住事、抓落实。

9、“三基”建设工作的意义是什么？ 答：“三基”工作是企业各项工作的出发点和落脚点；是各级党委、行政工作的基础；是提高自主管理和工作执行力的现实之举；是确保和实现企业长远发展的百年大计。

10、为什么进行“三基”建设工作？

答：加强“三基”建设是形势发展的必然要求。

加强“三基”建设是立足现状的迫切需求。加强“三基”建设是补齐短板的根本抓手。

11、加强“三基”建设工作的保障措施有哪些？ 答：

1、强化组织保障，切实发挥三级联动作用。

2、强化制度保障，制定出台专项督导方案。

3、强化作风保障，扎实推动各项工作开展。

4、强化过程保障，加强队组过程管理控制。

12、“三基”建设工作中要强化组织保障，发挥三级联动作用，具体指什么？

答：⑴要发挥好基层矿（厂）、区队的主体作用。

⑵要发挥好矿（厂）的组织考核作用。⑶发挥好公司的指导督查作用。

13、“三基”建设工作中要强化制度保障，制定出台专项督导方案，具体指什么？

答：⑴考核内容上，采取重点工作和日常工作相结合。

⑵考核方法上，采取随机抽查的方式。

⑶考核时间上，采取月度抽查和半年验收相结合。⑷激励约束上，采取经济考核和组织处理相结合。

14、生产矿井“三基”工作抽查督导考核办法（试行）中月度抽查考核的三个考核项目具体指什么？ 答：素质考试、隐患检查、安全防控。

15、“三基”工作抽查督导考核半年抽查验收主要进行哪些方面的验收？

答：主要进行以现场抽考挂钩、矿（厂）、队（支）委会建设（过程留痕）、工作创新三项进行验收。

16、充分发挥企业党组织的领导核心和政治核心作用，必须从哪些方面抓起？

答：基本组织、基本队伍、基本制度。

17、加强“三基”建设是补齐短板的根本抓手，从前期专题调研情况分析研判，在基础工作方面存在哪些问题？

答：现有的系统、装备、投入欠缺；在体制机制上存在一些漏洞，管理层对执行层服务、管控力度不够，各项监督约束机制“水流不到头”；执行层缺乏自主管控能力，存在失职渎职现象；部分单位“三基”工作出现滑坡，安全生产、纪律作风、素质提升等工作“水过地皮湿”。

18、组织建设的核心是什么？

答：统一全员思想认识，培育和激发队伍的内生动力，始终保持良好的精神面貌，做到组织有力、纪律严明、团结一致、分工协作，促进各项工作的落实。

19、根据 《开展全员素质提升培训工作实施方案》中培训内容的要求，生产矿井主要工种培训分几个阶段，分别是什么？ 答：第一阶段夯实基础阶段，第二阶段巩固提升阶段。

20、生产矿井主要工种培训的第一阶段，培训时间、内容是什么？ 答：第一阶段培训为期6个月，开展必知必会、应知应会等基层、基础知识培训。

21、生产矿井主要工种培训的第二阶段主要工作是什么？

答：围绕“素质提升”这一重点，进一步完善培训制度，引深培训内容，形成全员学习、岗位学习、终身学习的长效机制，打造管理、技术、操作三支高素质人才队伍。

22、《汾西矿业集团公司基层组织建设工作清单》中，基层队组队委会工作清单有哪些? 答：

（一）开好并落实好月度会、周五例会、班前会，稳步推进安全、任务、费用控制工作。

（二）制定并落实好下列制度：

1、工资分配制度

2、交接班制度

3、请销假制度（包括轮休）

4、包机制度

5、本队事故追查分析制度

6、处理隐患制度

7、费用控制制度。

（三）利用计算机系统对本队安全、机电设备配件管理、机电检修、监控报警、两巷推进度等事项进行统计分析，以便及时指导安全生产。

23、《汾西矿业集团公司基层组织建设工作清单》中，基层队组党支部工作清单有哪些? 答：

（一）贯彻执行党的路线、方针、政策和上级党组织的指示、决定以及支部党员大会的决议；抓好党员和职工政治理论和业务知识的学习，做好形势任务、安全宣传、遵章守纪等方面的教育，不断提高党员和职工整体素质。

（二）坚持“三会一课”、“民主生活会”、“党风廉政教育”等制度；开展“创先争优”、“党员安全责任区”、“党员先锋岗”等活动；做好发展党员工作，着力消灭空白、薄弱班组。

（三）做好党费收缴、党员组织关系接转和民主评议党员等党员管理工作，按期向支部党员大会和上级党组织报告工作。

（四）开展经常性的思想政治工作，主动把安全生产工作的难点，作为党支部工作的重点，突出围绕安全生产中出现的问题，找出问题的责任人，做好思想政治工作，把思想政治工作贯穿于安全生产工作的全过程。

（五）抓好精神文明建设，加强对工会、共青团工作的领导，充分发挥“群监网”、“青监岗”作用，积极开展“扶贫帮困”和“文化体育”等活动，团结凝聚职工群众，维护职工群众的合法权益，促进队组各项任务的完成。

（六）完成上级党委及有关部门交办的工作任务。

24、《汾西矿业集团公司煤矿安全不放心人员排查制度》中，八大类不放心人员指什么？

答：（1）安全认识不到位、操作技能未掌握、工作质量及能力低、业务技术素质差；

（2）工作状况（情绪波动、萎靡不振、工作满不在乎等）；

（3）身体状况（患有心脑血管病、精神病、高血压症等）；

（4）精神状况（思想低落、性格孤僻、遇到难处、家庭矛盾、家庭变故、社会问题、精力不集中等）；

（5）个人季度触犯“三违”行为次数；

（6）月度“三基”素质考试成绩（执行“汾党发【2017】9号”文件）；

（7）个人出勤情况；

（8）其它方面（长期休假、饮酒打麻将休息不好、冒险蛮干、心存侥幸、变化工种、初来乍到、临时借用等）。

25、《汾西矿业集团公司煤矿安全不放心人员排查制度》中，甄别范围是什么？

答：各生产、基建矿井生产队组、辅助队组所有职工，按队组分工种进行梳理甄别排查。

26、集团公司深入开展“人人都是安全员”活动要求，队组怎样全面开展全员安全培训工作？ 答：人人都要熟悉本岗位的安全要素，加强对岗位知识培训、考试，具备“人人都是安全员”的素质和要求；强化岗位“手指口述”，人人分析本岗位可能存在的“三违”现象和行为，加强个人安全行为规范的养成。

27、《矿井重大安全生产隐患》分哪几个专业？

答：采煤专业、开掘专业、机电专业、运输专业、“一通三防”专业、地测防治水、调度专业、监测监控专业、安全管理专业 28、2017年6月16日，集团公司“三基”建设工作推进会上，王董事长明确了开展“三基”工作的目的和意义，具体指什么？ 答：解决职工素质低，管理上水流不到头等问题。29、2017年6月16日，集团公司“三基”建设工作推进会上，王董事长指出了“三基”建设工作中的两方面问题，分别是什么？ 答：第一点是组织者组织不力。

第二点就是工作流于形式。

中层管理人员考试 篇4

总则 1.1

为进一步加强 XX 新能源 XX 分公司党风廉政建设和反腐败工作，按照立足教育、着眼防范、关口前移的要求，加强拟提职干部对党内法规和国家法律法规以及廉洁从业各项规定的理解掌握，进一步提高廉洁自律意识，自觉规范从业行为，筑牢思想道德防线，制定本制度。

1.2

本制度适用于公司拟提拔中层干部。

组织领导 2.1

成立公司中层干部任前廉政谈话及考试工作领导小组，公司纪委书记任组长，公司政治工作部（监察部、工会办）和综合管理部负责人任副组长。领导小组下设办公室，具体负责考试的组织实施工作，办公室主任由公司政治工作部（监察部、工会办）主任兼任。

2.2

中层干部任前廉政谈话，谈话人原则上由纪委书记担任，谈话人根据情况，可以指定有关部门参加，谈话须做记录。

任前廉政谈话 3.1

通过任前廉政谈话，对新提拔的领导人员，有针对性地提出廉洁自律和履行党风廉政建设领导职责的要求，帮助中层管理

人员强化廉洁自律意识和责任意识，筑牢拒腐防变的思想防线，增强开展党风廉政建设和反腐败工作的自觉性和主动性。

3.2

任前廉政谈话可采用个别谈话和集体谈话形式。

3.3

谈话对象一般应汇报以下内容：

3.3.1

对加强作风建设和提高自身素质、增强拒腐防变意识的认识和态度。

3.3.2

对履职后开展党风廉政建设工作的打算及建议。

3.3.3

其他需向组织说明的情况。

3.4

任前廉政谈话的主要内容包括：

3.4.1

领导人员廉洁自律及党风廉政建设责任制有关规定，对中层管理人员党风廉政建设的职责及要求。

3.4.2

进行遵守党纪国法企规及依法依规经营的教育。

3.4.3

进行树立正确的世界观、人生观、价值观、政绩观、权力观、地位观的教育。

3.4.4

进行勤奋好学，学以致用；艰苦奋斗、勤俭节约等方面的教育。

3.4.5

进行贯彻“三重一大”集体决策和民主集中制原则的教育。

3.4.6

针对谈话对象任职岗位和工作性质，结合其所在部门具体情况，分析容易发生腐败问题的环节和因素，提出明确要求。

任前廉政考试

4.1

任前廉政党纪法规考试坚持公平公正公开、理论联系实际和注重考试结果运用的原则，通过组织廉政党纪法规考试，促进中层干部深入学习党纪法规知识，不断增强中层干部反腐倡廉意识，规范权力运行行为。

4.2

考试内容 4.2.1

党内廉政规章 4.2.1.1

关于反腐倡廉建设的指导思想、基本原则、方针政策及工作部署和要求； 4.2.1.2

党内法规中各项纪律要求及纪律处分方面的条规，党内监督方面的条规，包括《中国共产党章程》、《中国共产党党内监督条例（试行）》、《中国共产党纪律处分条例》等；

4.2.1.3

党风廉政建设责任制及领导干部廉洁自律方面的规定，包括中央纪委、国资委关于廉洁自律的各项规定； 4.2.1.4

其他履行领导岗位职责应掌握的党纪条规和廉政法规基本知识，包括集团公司、公司关于反腐倡廉工作的规定和要求。

4.2.2

法律法规 4.2.2.1

法律法规涉及廉政方面的规定； 4.2.2.2

行政纪律及纪律处分、责任追究方面的规定； 4.2.2.3

其他履行领导岗位职责的廉政法规基本知识。

4.3

考试时间在拟提拔中层干部公示期间，根据情况适时组织考试。

4.4

考试方法实行闭卷笔试方式，在指定的封闭场所集中进行，并在规定的时间内完成。

4.5

组织实施 4.5.1

任前廉政法规考试在公司中层干部任前廉政党纪法规考试工作领导小组的组织下进行； 4.5.2

公司中层干部任前廉政党纪法规考试工作办公室负责建立试题库，供拟提拔中层职务的干部考试使用，每年更新一次； 4.5.3

考试结束后，由公司廉政党纪法规考试工作办公室组织有关人员统一阅卷； 4.6

考试结果运用 4.6.1

考试实行百分制，80 分以上为合格； 4.6.2

考试成绩载入中层干部个人廉政档案； 4.6.3

对考试合格者，按规定程序予以任用； 4.6.4

考试成绩不合格的，一个月后给予补考机会，补考仍不合格的暂缓任用。

4.7

工作纪律 4.7.1

参考人员纪律。应考人员不服从监考人员安排或有作弊等违纪行为的，视情节、后果分别给予警告、中止考试、确认考试成绩无效、取消考试资格的处理，并通报批评。

4.7.2

监考人员纪律。考务人员在考试中为参考人员答题进行提示、暗示或传递答案的，依照有关法规给予相应党纪、政纪处

分。

4.7.3

阅卷人员纪律。试卷评阅人员存在篡改试卷和分数的，依照有关法规给予相应党纪、政纪处分。

4.7.4

工作人员纪律。工作人员在试卷的印制过程中，泄露试题范围的，依照有关规定给予相应党纪、政纪处分。

附则 5.1

本办法由公司政治工作部（监察部、工会办）负责解释。

5.2

本办法自发布之日起执行。

附录 附录 1

XX 新能源 XX 分公司中层干部任职廉政谈话及考试流程图

附录 2 XX 新能源 XX 分公司 中层干部任职廉政谈话及考试流程图

中层管理人员管理制度 篇5

1、目的

为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。

2、范围

本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括：

2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员；

2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员；

2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。

3、内容

为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。

4、中层人员结构与任职资格

4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。

4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。

4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派；

4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责；

4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力； 4.2.4具有担任下一级管理职务的经历，并取得了突出的业绩；

4.2.5一般应具有大学本科或研究生以上文化程度，应按照公司培训体系要求完成相应管理类培训课程并考评合格；

4.2.6一般还应具有跨部门、跨地区、跨专业工作的经历，能够胜任复合型的管理工作。

4.3中层人员的知识、技能和能力水平必须达到相应的级别水平。

4.3.1学历或专业技术条件。原则上要求具备大学本科及以上学历或中级及以上职称，能力特别突出者，可破格选拔。

4.3.2资历条件。担任分子公司经营班子成员或总部关键岗位2年以上，在公司内担任跨专业、跨部门、跨地区职务2个以上，工作业绩突出；同等条件优先选用后备干部。

4.3.4总部新任的中层人员年龄原则上正职不超过50岁，副职不超过45岁。4.3.4分子公司新任的中层人员年龄原则上正职不超过45岁，副职不超过40岁。

4.3.5特别优秀的或工作特殊需要的人才，可适当放宽任职条件。面向特殊岗位招聘的人才，根据需要明确特殊的任职条件。

5、中层人员职数和任期

5.1公司根据所属各单位规模大小和实际情况，合理确定并严格控制领导干部人数。

5.2中层人员的职数。5.2.1分子公司

原则上分子公司设置总经理1人；职数设置标准如下： 1.人员编制在30人（含）以下的，职数2人；

2.人员编制在30人以上，50人（含）以内的，职数3人；

3.人员编制在50人以上，按照公司绩效考核口径实现毛利润指标1000万元以上的，职数4人。

5.2.2总部所属各部门、中心、事业部，职数设置标准如下： 1.部门编制在8人（含）以内的，职数1人；

2.部门编制在8人以上，15人（含）以下的，职数2人； 3.部门编制在15人以上，30人（含）以下的，职数3人； 4.部门编制在30人以上的职数为4人。

5.2.3对于业务性质较为特殊的分子公司、涉及2个以上专业且专业跨度较大的部门，经总经理办公会议审批后，可适当增加中层人员职数。

5.2.4各级中层人员实行任期制。

（一）公司中层人员，每届任期1年，任期届满，经考核合格可以连任；

（二）聘任中层人员人员的劳动合同应按照公司人事管理制度中劳动合同条款规定协商变更劳动合同期限等相关内容。

6、选拔任用

6.1公司管理的中层人员的选拔任用，主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗、主管领导或中层管理部门提名、委托专业人才机构推荐等方式进行，并逐步加大公开招聘和竞争性选拔中层人员的力度。

6.2公司中层管理部门根据实际情况提出需考察的单位和职务，采取不同的形式进行考察、任免。

6.3新任命、聘任的中层人员的程序。6.3.1前期的酝酿与考察；

6.3.2通过民主推荐或民主测评等方式确定考察对象； 6.3.3组织考察；

6.3.4民主测评、个别谈话等方式征求被考察单位意见； 6.3.5征求业务主管部门和主管领导等相关意见； 6.3.6综合分析，提出干部任用建议方案； 6.3.7总经理办公会会议讨论决定； 6.3.8对拟任用中层人员实行任前公示；

6.3.9公司主要领导或主管领导或其他授权人与拟聘任中层人员谈话（含廉洁从业谈话）；

6.3.10按有关规定任职。

6.4中层人员公开招聘及竞争选拔一般经过以下程序：

6.4.1公开招聘：在本单位公布招聘职位、职责、任职条件及其他要求； 6.4.2竞争选拔：在一定范围内发布竞争选拔职位、职责、任职条件及其他要求； 6.4.3接受报名并进行资格审查；

6.4.4知识、能力、素质、心理健康等方面的测试； 6.4.5征求相关方面意见；

6.4.6对拟任中层人员实行任前公示；

6.4.7公司主要领导或主管领导或其他人获授权人与拟任中层人员谈话； 6.4.8按有关规定任职。

6.5选拔中层人员，应对拟任人在一定范围内进行公示，公示期不少于7 天。

6.6对新提拔担任领导职务的，实行任职考察期制度，考察期为3-6个月，考察期满后，经考核胜任该职务的，正式聘任；不能胜任的，免去该职务。与公司初次签订劳动合同，有试用期的，考察期与试用期同时开始计算。

6.7非试用期的考察期内待遇与正规聘任后相同。

6.7.1新任中层人员考察期与试用期的考核，按照《薪酬与绩效考核管理制度》执行。

6.7.2公司管理的中层人员的任免，要经过管理会议集体研究决定。6.8公司管理的中层人员任免时，任免的中层人员需配合中层管理部门及时向公司报送备案材料：

7、考核评价

7.1公司中层管理部门应不断完善符合现代管理理念的中层人员综合考核 评价体系，各部门、中心、事业部、分子公司等也应遵照原则开展下属部门、后备干部及关键岗位的考核评价。

7.2对中层人员的考核主要评价其业绩、素质、能力和廉洁从业等方面的情况，采取定量考核与定性评价相结合的方式，实行分层分类考核评价。

中层人员考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。对考核结果为基本称职的中层人员，由公司主管领导进行诫勉谈话；对考核结果为不称职的中层人员，公司根据情况由主管领导进行诫勉谈话或免去其中层人员职务，采用诫勉谈话的下一考核结果仍为不称职的，免去其中层人员职务。

7.3对各类中层人员的考核评价，按公司相关绩效管理办法执行。

8、激励监督

8.1对公司中层人员的薪酬激励，严格按照《薪酬绩效考核管理制度》执行。除经公司审核同意外，中层人员不得在所属企业领取薪酬及福利方案所列收入之外的其他任何收入，不得在兼职单位领取薪酬、奖金等任何报酬。8.2对做出特殊贡献的中层人员，根据国家及公司有关规定可进行表彰奖 励。

8.3中层人员应认真履行岗位职责，依法经营，廉洁从业，切实维护国家、公司、股东和员工的合法权益，严格自律。

8.4中层管理部门应通过考核评价、诫勉谈话、管理审计等方式加强对中层人员的日常监督管理，坚持预防为主、事前监督为主。8.5监督管理的途径与方法。

8.5.1加强经营班子对中层人员的内部监督。对中层人员要加强民主集中制教育，提高贯彻民主集中制的自觉性。加强对中层人员在体制改革、资金运作、科研生产经营、采购招标、收入分配和选人用人等重大问题上的监督，做到廉洁自律，遵纪守法；

8.5.2充分发挥各级工会、职工代表大会的民主监督作用： 8.5.3通过中层人员任前谈话，实行廉洁自律告诫制度。8.6建立中层人员责任追究制度。

中层人员有下列情形之一的，按照管理权限和有关法律法规给予经济处罚、组织处理或党纪处分。涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。8.6.1接受不正当利益，或者利用职权谋私利的；

8.6.2泄露国家秘密个企业商业秘密，损害国家安全和公司合法权益的； 8.6.3违反财政金融制度或者国家有关政策规定的；

8.6.4违反公司规章制度、工作程序或办事规则，给公司造成重大损失的； 8.6.5因经营决策失误造成公司重大损失的； 8.6.6因用人失察、失误造成恶劣影响或重大损失的；

8.6.7对安全、质量、环保等重大及以上责任事故和重大群体性事件负有领导责任的；

8.6.8拒不执行公司有关决策、决定的； 8.6.9其他应当追究责任的情形。

9、退出机制

9.1建立健全中层人员退出机制，逐步完善中层人员免职（解聘）、撤职、降职、辞职、退休制度。

9.1.1降职。存在下述情况的，予以降职： 9.1.1.1.发生重大工作失误的。

9.1.1.2.考核中被确定为不称职的或不能胜任现职。

9.1.1.3.降职的管理层，在新的岗位工作一年以上，实绩突出，符合提拔任用条件的，才能重新担任或者提拔担任管理职务。

9.1.2辞职

9.1.2.1.自愿辞职。中层人员个人原因或者其他原因，自行提出辞去现任职务。9.1.2.1.1中层人员自愿辞职需提交书面申请，按照人事制度相关离职规定办理审批手续。未经批准，擅自离职的，按公司相关规定处理。

9.1.2.2存在下列情形之一的，不得提出辞职： ①在涉及公司机密等特殊职位任职且不满解密期限的； ②重大工作尚未处理完毕，须由本人继续处理的； ③其他特殊原因的。

9.1.2.2.引咎辞职。中层人员因自身能力不强、自身行为不当或严重工作失职，无法完成重大任务、造成重大损失、酿成重大事故，或产生恶劣影响，不宜再担任现职的，由本人主动提出辞去现任职务。

9.1.2.3.责令辞职。属于引咎辞职情况，本人不提出辞职的，公司将责令其辞去职务。

9.1.3免职。有下列情形之一，可启动免职： 1.因工作需要或者其他原因调动的；

2.因工作失职给公司造成损失、负面影响，或对事故负有重要领导责任，经诫勉仍无改进的。

3.因工作需要调离现任领导岗位（因公辞职）的；

中层管理人员考试 篇6

一、调查概况

某公司隶属制造型企业,已有五十多年的历史,近年来快速发展,逐步由地区性的单体企业成长为拥有员工近8 000人,下属50 余家分子公司,年销售额超百亿元的特大型企业。该公司不仅在企业经营效益上取得了显著的成绩,而且更注重对企业管理的改善与提升。

为了进一步了解现有中层管理人员的管理技能情况,公司组织进行了中层管理人员管理技能现状调查。调查主要采用的是一对一访谈法、小组座谈、问卷调查和资料分析等多种方法。在调查样本选择上,为了保证收集信息的全面、客观,设计了360°全方位样本体系。包括调查对象代表、调查对象上级、调查对象下级、人力资源管理人员等代表。

对调查对象上级采用一对一访谈方式,共有18 人接受了访谈;对调查对象自身、下级及人力资源管理人员采用小组座谈方式,共进行了3 场小组座谈,共计106 人参加座谈;同时对调查对象自身进行了问卷调查,共回收有效调查问卷64 份。

二、调查结论及分析

(一)中层管理人员优势分析

1.实践经验丰富。公司中层管理人员的平均年龄在40 岁左右,大部分是刚参加工作就来到了公司,从基层员工一步步提拔上来,拥有丰富的实践经验。这种实践经验是岗位胜任能力所必须要求的。

2.专业技术水平高。公司中层管理人员大部分是某个专业领域的技术能手,甚至有的是某个专业领域的专家。高超的专业技术水平为管理人员快速解决现场问题奠定了良好的基础。

3.自我提升愿望强烈。在调查访谈中,发现绝大部中层分管理人员都表示出有强烈的培训愿望,他们感觉到自身的素质能力亟须提升,特别是管理理念和管理技能的提升。

(二)中层管理人员管理技能不足分析

通过调查研究,我们发现目前公司的中层管理人员亟须提升的管理能力主要集中在以下六个方面。

1.管理意识:角色错位。中层管理人员常常仍保留着“业务骨干”“技术能手”“排头兵”的角色,工作重点不在统筹组织、重点管理和有效推进上,遇事喜欢“自己干”,崇尚技术本位、生产本位,还有些错位成“传达员”或“民意代表”,不大会当管理者、领导者。有的也抓管理但不明白规则,常常局限于具体事务,最大的问题是常“抓芝麻丢西瓜”,抓几点不抓系统,安排多监督控制少,没有抓更重要的管理工作,不能把精力集中于绩效提升上,同时还使部门的运转维系于个人一身,人一离开就问题百出。

2.缺失系统思维。管理人员是公司的中坚力量,公司的战略、目标能不能真正得到落实取决于他们的系统思维和把握全局的能力。但目前管理人员常常局限于自己所负责的部门和具体的工作任务中,不能站在更高的平台上进行全局考虑,不具备战略思维能力,也不能把公司的战略目标分解,传达给每个员工。

3.沟通协调技能有待提升。目前公司的管理人员大部分不清楚如何有效地与自己的上司、同事、下属、外部客户进行沟通,如何让下属愉快地接受工作任务。下属有问题或困惑,私下里相互传播,也不愿与管理人员进行交流,管理人员也不能掌握下属的真实想法。作为上传下达,沟通上级领导和下级员工的中间桥梁,以及公司部门间协作的主要联络者,中层管理人员的沟通协调技能是其非常重要的管理技能。管理人员沟通协调的能力决定了公司生产经营活动的效率。部门内部、部门之间一旦沟通协调不畅,必然增加组织内部的内耗。沟通可以为团队提供内外部信息,供决策参考,可以调节人际关系,还可以改变人的行为和态度。沟通的价值就体现在减少组织内部的内耗,让大家都充满激情地工作,体现团队的价值。

4.团队建设不佳。有些部门存在团队士气低落,工作关系紧张,常常出现扯皮、推诿、冲突、对抗等现象,这些现象与管理人员的团队建设能力息息相关,这些问题解决不好,部门成员就不会协调一致地行动,甚至会产生内耗,这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。一个有高度战斗力的团队,必须有“团队精神”作引领,没有团队精神的部门将成为一盘散沙。部门“团队精神”的形成,则往往是靠管理人员自身影响力引领的结果,并通过多种激励手段和有效的激励员工技巧,调动整个团队的工作积极性。

5.缺乏目标管理能力。很多中层管理人员都能认识到目标管理的重要性,但是很多管理人员还是缺乏目标管理能力,时常要去“救火”“应急”“打蛇”。如果管理人员都能对每一项工作进行有效计划,执行过程中进行高效组织,对工作结果及时评价和考核,工作自然是高效的、有效的,可避免大量时间成本的浪费。要做好管理工作,尤其是作为公司中层管理人员需要有目标和任务逐级分解的能力,能使自己与公司的发展协调一致的能力。

6.不能很好培养下属。有些中层管理人员事必躬亲,只有他们在公司,工作才可以顺利进行,如果他们没有在现场,员工就会不知所措、毫无方向感;有些管理人员知道的知识很多、专业技能也很娴熟,但不知道如何传递转移给其他人。这些现象说明大部分管理人员没有把很好地做好对下属的培训工作,视为是自己工作中的一项重要任务。一个优秀管理者的绩效不仅仅是其个人的工作绩效有多非凡,更重要的是他培养出了多少个像他那样优秀的下属。一个好的管理者,不仅仅要展露自己的才华,更多地是成全下属,充分调动下属的工作积极性,发挥下属的长处,最终才能实现组织的共同价值。

三、建议通过管理技能培训来提升管理技能

每个企业的每个管理层都或多或少地存在这样或那样的问题,都存在需要提升的素质能力,关键是对存在问题的正确认识及积极主动地通过科学的方法进行培训,持续改善和提升绩效。针对某公司中层管理者管理技能提升,不能“头痛医头,脚痛医脚”,而要进行系统思考,从众多亟须提升的素质能力中,寻找关键性切入点,分层次、分重点、分批次进行培训。

通过调查分析发现某公司中层管理人员具有丰富的工作实践经验、高超的专业技术水平、强烈的培训愿望,这些优势是做好管理培训工作的基础。

培训操作上建议从公司中层管理人员目前存在的问题点出发,以优先解决核心素质能力要求的意识技能为导向,以目前突出紧迫问题的解决为目标来设计培训方案并细化至课程,通过对某公司中层管理人员管理意识、管理方法的系统培训,使其逐步改变已有的观念,并获得管理技能的提升和工作效率的提高,从而更快、更好地适应环境变化的要求。

摘要：中层管理人员作为企业的中坚力量,其管理能力的高低直接影响企业的安全、稳定生产和效益。企业中层管理人员的管理技能相关问题成为企业管理的重点之一。介绍某企业调查分析中层管理人员管理技能现状、存在的问题,以及提升管理技能的途径。

关键词：中层管理人员,管理技能,调查

参考文献

[1][英]潘汀吉尔.管理技能[M].肖霞,译.北京:经济管理出版社,2011.

[2][法]梅涅昂.管理培训[M].姚纪恩,译.北京:清华大学出版社,2012.

中层管理团队是企业的脊梁 篇7

了解内中情况后便明白这位中层管理干部之所以时时处处散布这样的舆论，目的在于标榜自己，表现自己。久而久之，她的属下了解了她的为人，有与她明着顶撞的，也有与她暗中抵触的。由此，她在本部门的人际关系自然不很好，工作就更加不顺了。

从这位中层管理干部的情况能够发现她所在的公司在管理上是有问题的。说明高层对中层管理干部疏于考核和评定；也说明该公司的高层管理者与基层员工缺少信息交换与互动的渠道。信息不畅，不仅影响工作效率，也容易造成中层管理干部的各自为政和营私舞弊，是企业管理中的大患。

解读企业中层管理 篇8

一：能上司？偏心上司？独裁上司？冷酷上司？工作狂上司？作为中层管理者的你，可能觉得——这些可能就是下属私下送给你的外号，或许你对此还一无所知，或许你就算知道也会对此嗤之以鼻，认为这些是下属不够了解你所产生的偏见。我们这讲的目的就是要告诉你最好的中层，应该做什么！中层管理者该如何生存?

二：中层主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、管理中层主管是企业关注的重点。中层主管是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办？

三：作为一个合格的基层管理者，至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事；中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80％的时间在管人，20％的时间在做事。

四：对企业来说。如果没有中层这个挺直的腰，领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、基层员工的素质和执行力再强，企业仍然免不了磕磕绊绊，陷入种种不可预测的困境！恰恰就是这一点，是目前很多中国企业的缺陷和不足。有一些高层经常诉苦：自己的决策中层不能领会，执行管理混乱，真是一将难求；基层也常常抱怨，部门主管老害自己被老总批评，将相无能，累死三军啊！一家公司，要想“决胜未来”，就要“赢在中层”。而你，中层主管，就承担着公司的希望和未来！

五：现在许多中层要太中庸，被高层和底下的员工夹在中间乐活，不求升职也不望加薪，满足于目前的状况，觉得这样也挺好。因为他们爱面子，怕一旦升职不成再原地踏步的话就是件很丢人的事。是啊，做个中层就蛮不错了，干嘛还要削尖了脑袋往高层钻呢。

六：高处不胜寒啊！许多人就是这样想得。但这只是一种自我安慰，大家都还是希望自己口袋里多些银子的，于是就见缝插针，总想升职，岂不知这种急功近利的心理使老板讨厌，动不动就有人跟自己要钱，你说哪个老板乐意？其实说到底，中层活得怎样，是老板的问题。你就算是个千里马，老板不常识你，也没用，你再有才华，也只能一辈子在一个小职位上坐着。所以跟老板一定要搞好关系，这里说的搞关系可不是要你送礼啊，摸清脾气，对症下药，一切以公司利益为前，站在老板角度上想事情，看事情，准没错！

中层管理人员绩效管理办法 篇9

QG/ZFLY/ZBDC 02·02·03·12-2009

中层管理人员绩效管理办法总则

1.1为了加强干部管理，通过绩效考评激励机制，最大限度地激励和发掘中级管理人员的潜能，有效提高厂基础管理水平，实现我厂工作目标；同时为中级管理人员的合理使用提供准确可靠的依据,特制定本办法。

1.2绩效管理范围包括：

1.2.1各车间班子。

1.2.2厂中级管理人员。其中厂直接考核厂副总师、各车间正职、部室负责人；对车间副主任、部长助理等分别由车间正职和部室负责人进行考核。绩效管理内容

2.1对各车间班子绩效管理主要指各车间承担的目标任务完成情况，以“自备电厂****年关键绩效指标考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。

2.2对中级管理人员绩效管理主要是个人承担的绩效目标完成情况，以“自备电厂****年关键绩效考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。厂只考核厂副总师、车间部室负责人；车间副职和部室副职由车间正职和部室负责人进行考核。

2.3厂副总师、车间正职、部室负责人的绩效考核内容有区别，各有侧重点。车间正职主要考核硬性指标的完成情况；部室负责人除考核完成挂钩指标外，主要考核管理职能的履行情况、服务质量和管理水平；厂副总师的绩效考核则在硬性指标和重点工作完成情况之间进行平衡。绩效管理的程序

3.1绩效计划的制定

绩效计划是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间（）的初期由厂与各车间，直接上级与被考核者之间直接下达或共同制定的绩效契约，是对绩效期间结束时各车间和中级管理人员所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是通过关键绩效指标的方式体现。绩效计划的制定程序如下：

3.1.1厂目标和任务的确定：

3.1.1.1根据厂“三会”确定的任务目标和集团公司、兆丰铝业公司下达的生产经营指标，通过内外部环境的分析，研究确定厂的工作目标和任务，并以“三会”报告的形式予以确认。

3.1.1.2业务部室将厂的工作目标和任务分解为关键绩效指标，并以党政联席会议等形式予以确认。

3.1.1.3厂研究确定每一项关键绩效指标的权重和具体工作标准。

3.1.2车间、部室目标和任务的确定

3.1.2.1厂以车间、部室绩效目标任务书（既安全、经营、廉政责任状等）的形式，对各车间部室下达工作任务和关键绩效指标。

3.1.2.2各车间、部室将厂下达的工作任务和关键绩效指标进一步分解，形成本车间部室的工作目标和任务。

3.1.3各级管理人员目标和任务的确定

3.1.3.1厂确定厂副总师、各车间正职、部室负责人的关键绩效指标、标准和权重，形成管理人员绩效目标任务书。

3.1.3.2各车间将确定的关键绩效指标落实到每一位班子成员，成为班子成员的工作目标和任务；各车间党政主要领导组织制定每一位班子成员的关键绩效指标、标准和权重，以班子会议的形式与班子成员进行沟通和确认，形成车间中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.3.3各部室负责人依据本部门的工作目标和任务，制定副职的关键绩效指标、标准和权重，兆丰铝业公司自备电厂2009—07—01发布2009—07—01实施

经过双方沟通和确认，形成部室中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.4绩效计划的审核与确认

3.1.4.1厂绩效管理领导组召开会议，对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效目标、标准、权重进行研究、审核、调整、确认。

3.1.4.2最终确认后以签订绩效责任书的形式下发给个人。

3.2 绩效的实施与管理

绩效计划是否能够落实和完成依赖于绩效实施和管理,绩效评估的依据来源于绩效实施与管理。绩效实施和管理的目的是帮助被考核对象最终完成绩效目标，因此需要考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并观察、记录有关的信息和行为。

其主要内容包括以下几个方面：

3.2.1绩效指标的调整与管理

3.2.1.1为适应环境变化的需要，可以适时地对年初制定的绩效计划进行调整。

3.2.1.2调整的内容可以是指标，也可以是标准或权重。

3.2.1.3每一项内容的调整必须在考核期结束时两个月前完成。

3.2.1.4由于厂方面的原因需进行的调整，由厂统一进行，并及时通知厂副总师、车间部室和个人；由于本车间、部室或个人的原因需进行的调整，需报请厂绩效管理领导组进行审批和确认，否则不予认定。

3.2.2绩效计划的监督与管理

3.2.2.1厂每年对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效计划完成情况进行督促和检查，会同每年的综合考核一并通报。

3.2.2.2各车间部室要建立例会制度，定期对本车间部室绩效计划完成情况及本车间部室负责人的绩效计划完成情况进行监督和检查，并进行有效的沟通，及时发现和解决存在的问题。

3.2.3绩效信息的收集与管理

3.2.3.1为保证绩效信息的客观、真实，建立绩效信息的收集制度和责任制度。

3.2.3.2收集绩效信息的部室职责分工参照厂考核管理办法的相关规定。

3.3绩效的评估

3.3.1绩效评估的内容：

3.3.1.1领导班子绩效评估的内容为班子承担的目标任务。

3.3.1.2中级管理人员绩效评估的内容为个人承担的绩效目标任务。

3.3.2绩效评估的形式：

3.3.2.1绩效评估的形式为自我评估、直接上级评估、业务分管部室评估等方式，以直接上级评估为主要方式。

3.2.2.2自我评估指各车间班子以及中级管理人员根据年初确定的考核项目和考核标准进行自我评估打分。直接上级评估、业务分管部室评估过程中，要参考被考核单位和个人的自我评估，进行比对核实。

3.3.2.3直接上级评估：各车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人的绩效评估由厂绩效管理领导组负责；其他中级管理人员的绩效评估由所在单位、部室的党政主要领导负责，厂绩效管理领导组负责审查把关，并拥有调整权和最终决定权。

3.3.3绩效评估的方法：主要采取绩效考核（占70%）与职工信任度（占30%）两种方法。

3.3.3.1绩效考核：对车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人年初确定的关键绩效指标完成情况进行考核，采取百分制。根据年初确定的每一项绩效指标的完成情况，对照考核标准，确定该项绩效指标的得分。每项绩效指标的累计得分，为该单位部室以及厂副总师、各车间部室负责人绩效考核最后得分。

3.3.3.2职工信任度：通过下发意见征求表和职工代表、管理人员互评、厂领导评议的形式进行测评。具体做法为：

1）职工代表评议（40%）。全厂各单位和机关分别召开职工代表大会对各车间领导班子、中层管理人员进行民主评议。会前，职工代表将问卷调查表由本人直接投入票箱，会上，厂考评领导组来到就此次考评工作进行动员，由各党支部书记主持会议，并就有关事项作出说明安排。

2）中层管理人员评议（25%）。在民主评议的会上，给各中层管理人员单独多发一张评议表，各车间领导班子、中层管理人员对进行测评后一并投入票箱，分别记票。

3）厂领导评议（35%）。厂领导召开专门会议，在认真阅读车间班子、中级管理人员述职报告，听取工作考评组的考查汇报后，结合自己平时掌握的情况，采取无记名投票的方式进行测评。其中

对车间部室副职的评议，直接上级的评议占10%，厂领导的评议占15%。

3.4绩效加分：对厂副总师、各车间正职、部室负责人获得省、市、集团公司的荣誉，在绩效分值外额外加分。厂副总师、各车间部室负责人取得集团公司荣誉称号的加3分，取得市级荣誉称号的加6分，取得省级荣誉称号的加10分。绩效考核结果的运用

4.1绩效反馈

4.1.1绩效反馈的形式：绩效反馈的形式有会议反馈和单独反馈两种形式。绩效评估结果确定后，厂要以会议的形式将单位和个人的评估结果进行通报，并在厂网站上公示。直接上级还必须与被考核者进行单独反馈，进行有效的沟通，既要肯定成绩，又要指出问题和差距，并提出下一步的要求。

4.1.2工作改进计划：被考核者要端正态度，针对考核评估中指出的问题和差距进行认真的检查和反思，并提出工作改进的具体计划。

4.2对领导班子和中级管理人员绩效考核、综合考评结果的运用，分组织定格、组织（岗位）调整两个方面：

4.2.1组织定格：按绩效考核占70%、职工信任度占30%计算综合得分。对班子综合得分在90分（含90分）以上的定格为好班子、在80-90分（不含90分）的定格为较好班子、70-80分（不含80分）的定格为一般班子、70分（不含70分）以下的定格为差班子；对个人综合得分在90分（含90分）以上的定格为优秀、在70-90分（不含90分）的定格为称职、在60-70分（不含70分）的定格为基本称职、在60分（不含60分）以下的定格为不称职。

4.2.2组织（岗位）调整：对组织定格为一般班子的，对班子成员进行适当调整，差班子的对班子主要领导进行调整；对个人评定为基本称职的进行诫勉谈话、评定为不称职的免职。绩效管理的组织领导

5.1厂成立绩效管理领导组

组长：厂党总支书记、厂长

副组长：厂党总支副书记

成 员：总工程师、副厂长、厂长助理、各副总师

5.2领导组下设办公室，办公室成员由厂机关部室负责人。办公室设在管理信息中心。

5.3领导组全面负责绩效管理工作，负责审定班子和中级管理人员的绩效计划，决定最终考核结果；办公室负责制定绩效考核指标体系和框架，负责起草厂副总师、各部室车间负责人的考核标准和具体考核，负责收集考核资料信息，提出考核的初步意见。

5.4逐级管理规定：厂绩效绩效管理领导组直接考核副总师、车间单位正职、机关部室负责人；车间正职考核车间副职；机关部室负责人考核部室助理（副职）；厂绩效绩效管理领导组对中级人员的考核有最终决定权；被考核者在确定的指标、标准下自行考核，同时提出意见和建议。相关规定

6.1要求各单位要建立本单位副职的绩效考核档案，厂管理信息中心负责建立厂领导、各车间部室负责人的绩效考核档案，所有内容将作为年底考核的依据。

附则说明：

本标准由厂管理信息中心起草。

本标准由厂各中层管理人员归口。