商业银行对公业务的营销发展
处在当前的经济发展背景下，商业银行市场竞争日益激烈，为能提高商业银行竞争力，这就需要在对公业务营销方面进行积极优化，结合市场发展的要求优化营销的措施。基于此，本文先就商业银行对公业务营销的问题以及原因进行分析，然后就商业银行对公业务营销策略和保障的措施详细探究，希望能从理论上就银行对公业务营销发展研究，能为实际的营销策略实施起到积极作用。
商业银行在对公业务的发展中一直处在薄弱的环节，提高对公业务营销的能力，才能有助于对公业务的良好发展。对公业务营销发展当中要从多角度考虑，结合银行自身的薄弱点采用创新的营销思路和措施，从整体上提升对公业务营销的质量水平，提高商业银行市场竞争力。
一、商业银行对公业务营销的问题以及原因
（一）问题
商业银行对公业务营销过程中存在的问题是比较多样的，从以下几点进行阐述：
1.产品营销策略问题
商业银行对公业务产品营销过程中存在的比较显著的问题是产品种类比较多，特色没有鲜明突出。商行金融产品的类型多，但是在向客户推荐对公产品过程中，对于各类产品的优势以及特色并没有突出，产品的优势没有鲜明体现出来。产品管理过程中存在着僵化的问题，缺乏灵活调整的手段，一些产品以及服务的专业性针对性比较突出，对于大部分的客户并不是很适合，产品以及服务的调整灵活度不足，产品组合相对比较少，这对客户挑选适合的金融产品会受到限制。
2.产品价格策略问题
商业银行对公业务营销中对于产品价格策略的实施存在着一些问题，如产品的价格比较高，和其他银行比较而言市场竞争力不足，在价格的弹性表现上比较小。
银行的审批流程繁杂，使得弹性定价操作方面存在着很大的难度，营销过程中没有从弹性定价方面进行详细考虑，使得给客户价格死板的不良印象。
3.促销策略实施问题
商业银行对公业务营销过程中促销策略实施是比较常见的，而从商业银行对公业务促销措施的落实现状能发现，广告宣传的方式比较陈旧，没有积极创新宣传的方式，公共关系营销的投入相对比较少，专职营销人员比较缺少等，这些都会影响商业银行对公业务营销的质量效果。
4.营销渠道策略问题
银行对公业务营销质量提升，需要从营销渠道的策略优化落实方面加强重视，但从实际现状能发现，营销的联动机制缺乏的问题比较突出，没有将全球化招牌加以科学化利用，缺乏对公客户巩固，对于电子营销渠道的投入方面相对比较少，这些都会造成营销渠道的策略落实效果不佳的问题。
（二）原因
商业银行对公业务营销策略的实施多样化的问题出现，是受到多方面的因素影响所致，从几点原因进行展开分析：
1.以客户为中心的理念没有落实
商业银行对公业务营销过程中以客户为中心的经营理念没有得到有效落实，缺乏自上到下一体联动效应，新的经营理念没有得到有效落实，影响了对公业务营销的质量效果。
2.没有做好市场营销总规划工作
商业银行对公业务营销策略的实施需要从前期的规划工作方面加强重视，只有科学规划，才能为后续的营销工作良好开展起到积极作用，而在实际的市场营销规划工作开展中存在的不足之处也比较突出，规划没有科学落实，影响着最终的营销效果。
3.没有做好市场细分以及目标市场选择工作
市场细分以及目标市场选择工作没有做好，会直接影响对公业务营销工作的开展质量，没有系统化的营销策略落实必然会造成营销活动开展质量低下，缺乏将市场细分的工作完善落实，目标市场选择也存在着不足之处，这些都会造成对公业务营销效率低下的问题发生。
二、商业银行对公业务营销策略和保障措施
（一）商业银行对公业务营销策略
商业银行对公业务营销策略实施要从不同的角度出发，以下几点营销策略可供参考：
1.产品营销策略
商行对公业务营销策略的实施过程中，从产品营销策略的落实方面要加强重视，通过贸易产品为营销契机，注重金融产品的创新，商业银行企业要能够把握重点，组织对公业务客户需求调研，提高客户需求精准把控，及时准确地了解客户对金融产品的认识，并注重深入挖掘潜在的客户，结合实际需求进行金融产品创新。
注重推出个性化特色的金融产品，及时总结行业特征，能开发和同行业中银行企业所不同的金融产品。
从金融产品营销后续跟踪环节加强重视，将金融产品服务以及金融产品积极优化，最大程度加快产品创新的效率，从产品营销策略层面进行积极优化，才能真正为实现既定目标起到促进作用。
2.产品价格策略
商业银行对公业务营销策略的落实过程中，从产品价格策略的实施方面要注重积极优化，有效构建完善对公业务定价机制，结合客户和业务状况来对金融产品进行合理化定价，将对公业务定价机制积极完善，尤其是从信贷业务层面进行积极优化，结合不同行业特征适用不同定价区间，体现出定价的灵活性，从而才能有助于吸引客户。
另外，要注重從对公业务定价的差异化方面加强重视，按照不同客户群体差异化定价，提高特种产品定价，以及提升服务的整体质量，结合影响力强的大客户，通过构建长期合作关系的方式，让利客户，而影响力偏弱的客户，对公业务价格就要能够保持合理性。
注重按照节约成本的原则进行定价，寻找最优成本收益比，这样才能有助于对公业务营销的效果良好呈现出来。
3.营销手段创新策略
商业银行对公业务营销策略的落实中，从创新营销手段层面要加强重视，注重专业品牌营销策略的科学化实施，业务推广当中，银行要注重建设自身品牌，提供专业化金融服务，以及进行设计推广优质金融产品，可利用客户口碑进行传播，从而有助于扩大对公业务的规模。
在营销手段的创新应用下，注重老带新营销手段的科学化运用，这样新老客户都能享受一定优惠的高质量业务服务，从而有助于增加客户覆盖的范围。
对公业务营销的手段创新，要利用当前先进的技术，大数据技术应用是比较关键的，这是精准营销的手段，通过大数据技术的运用进行深入挖掘客户需求，结合客户数据制定创新性的营销方案。
（二）商业银行对公业务营销保障措施
商业银行对公业务营销质量提升，需要有相应的保障举措落实，从以下几个层面需要加强重视：
1.专业营销队伍的建设
商业银行對公业务营销工作要开展质量控制，要有专业化人才作为支撑，才能真正有助于营销目标实现。
从几个层面需要加强重视，注重吸收优秀营销人才，提高营销人员业务能力，以及增强综合实力，采用多样化的方式来进行吸收人才，如采用外部招聘以及内部任命等，选拔适当的人才加以应用，提高对公业务营销的质量。
注重营销培训机制完善化建设，这是促进对公业务营销工作规范化开展的重要举措，优秀营销人才是在长期的学习以及实践中所产生，所以这就需要注重从营销人才培训机制的构建方面加强重视，为培养专业化对公业务营销人才打下基础。
除此之外，要注重对公业务营销绩效考核机制完善建立，为调动人员的工作积极性起到积极促进作用，只有从这一工作方面得以强化和完善，才能真正有助于实现既定目标。
2.注重客户服务至上文化建设
为能够促进商业银行对公业务营销工作良好开展，这就需要在先进的文化建设方面加强重视，客户服务至上的文化建设是必要的，商业银行要树立客户为核心的营销理念，维护老客户以及开拓新客户，能够让客户真正放心把业务交给银行。
对公业务中一个小文化融入业务全流程是比较重要的，能够满足客户业务查询以及业务变更需求，全员都要能够参与到对公业务营销文化建设当中来，加强员工的凝聚力和归属感，只有在浓厚的客户服务至上的文化氛围中工作，才能良好推进营销工作的开展。
3.营销信息系统完善建立
为能实现对公业务营销目标，提高营销的效率，这就需要有相应的信息化系统作为支撑，银行要注重从优化信息系统支持营销活动方面加强重视，利用信息系统开展对公业务营销活动，提高营销的质量和效率。
另外，要注重从营销信息系统建设方面，全面跟踪以及考核营销效果，提高考核的效率，这对对公业务营销活动良好推进能起到积极作用。
总之，商业银行对公业务营销工作实际开展当中，涉及面比较广，只有从创新的角度出发，转变营销的理念以及方向，运用创新的营销方式和策略，才能为商业银行的对公业务良好发展打下坚实基础。
（本文作者单位：河北经贸大学）
作者：朱泽承
摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。
关键词：建设银行 对公业务 营销转型
一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析
1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战
直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。
2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大
许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。
3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战
在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。
4.同业竞争加剧
从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。
5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战
过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。
二、对公业务营销转型对策分析
1、转变传统营销理念，实现营销战略转型
面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。
(1)客户营销方面
注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。
(2)产品营销方面
在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。
2、营销组织架构的重整
(1)营销组织重新架构的原则
一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。
二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。
三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。
四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。
五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。
3、对公业务条线部门设置建议
为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：
实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。
在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。
作者：郭胜
摘 要：近年来，西藏经济蓬勃发展，引来众多商业银行陆续进驻，加之“互联网+”金融的大背景下，传统银行业正逐步受到同行业、大经济背景的巨大冲击。对公客户作为商业银行发展壮大的基础和利润效益的核心来源，各地区有限的优质客户资源更是成为各大商业银行竞相追逐的对象。银行同业之间，存在激烈的对公客户争夺，中国农业银行昌都分行作为昌都市的主流银行，据此，通过研究分析农行昌都分行对公客户营销中出现的问题现象，结合实际情况，为昌都商业银行乃至全区银行业对公业务发展提供几点建议和部分参考。
关键词：商业银行;对公客户;竞争;发展
随着昌都地区“撤地设市”、“十二五”规划的圆满落幕和“十三五”规划的有序进行，藏东明珠昌都以其得天独厚的水电资源优势及各级政府、政策的大力支持，引来诸多商业银行的纷纷进驻。随着银行业市场环境的重大变化，各商业银行之间优质客户的争夺规模空前。各商业银行在强化对公业务的支柱作用，着力提升对公客户营销、维护、管理能力等方面均暴露出诸多问题。
农行昌都分行作为昌都市的主流银行，其机构规模、业务经营、客户群体等均同业领先，在支持昌都水电基础建设、中小微企业金融政策、对公客户产品开发、渠道建设、客户开发维护等方面已经取得一定成绩，但是在树立“以客户为中心”的服务意识、培养专业对公服务营销人员、实现差异化营销、对公业务规范化、完善对公客户管理机制、支持昌都实体经济等方面仍然存在很多不足。
1 农行昌都分行对公业务现状分析
1.1 对公营销观念落后，员工营销意识淡薄
当前，对公优质客户满意度不高、抱怨指责现象时有发生，究其首要原因，昌都分行员工没有形成真正的市场经营理念，对公服务营销观念淡薄，从组织机构到部门分工的营销体制还有待改进。甚至在许多员工心中，对公营销行为就是利用关系拉存款和放贷款的观念根深蒂固，“领导开发客户，领导同样维护客户”的传统模式仍然持续，从而在为大客户提供营销服务过程中，昌都分行多数员工仍以自我为中心、以“产品”为中心，从而使得对公客户体验性较差，容易造成优质客户对昌都分行抱怨度增高。
1.2 同业竞争空前加剧，市场竞争乏力现象凸显
随着中国工商银行的入驻，昌都商业银行已多达6家，其中建行、西藏银行近两年各项业务增长迅速，西藏银行同业间竞争规模空前，农行昌都分行面对急剧加大的市场竞争，略显乏力。尤其在针对高端客户和重点项目营销上，与同业相比，节奏较慢，难以在竞争中与同业抗衡，对重点客户、重点项目的信息捕捉能力和传导效力不强，市场响应速度慢，对客户需求反应不灵敏，产品创新能力弱，业务办理效率低，跟踪维护不到位。
1.3 对公客户经理队伍薄弱，缺乏团队专业营销
目前，昌都分行客户经理现状不甚理想，呈现出“账面强大，对公客户经理竞争力不足”的现象，部分县域支行虽已配备对公客户经理，并未在业务开展中真正发挥作用。对公客户经理队伍建设不完善，客户经理作为对公营销成功与否的关键因素，在业务开展中起着举足轻重的作用，专业能力及水平有待进一步提高。昌都分行还缺乏专业营销团队建设，在营销重大项目时，并未有针对性的组建专业的营销团队，也未对该项目制定与该项目制定与之相适应的营销方案及策略，某些项目建立了营销团队，其团队结构也相对混乱、不尽合理。
1.4 部门间缺乏通力合作意识，县域间对公业务水平差异较大
在开展对公业务时，昌都分行内部间组织机构相互牵制，部门间缺乏有效沟通，甚至频频出现相互推诿现象，使得昌都分行办理对公业务效率低下。加之对公业务涉及部门多，规章制度要求多，业务流程繁琐，进而使诸多客户望而生畏，导致昌都分行对公业务一线营销部门难以对市场情况做出及时应对，最终造成客户的流失和市场份额的下降。昌都辖内各县域对公营销环境大相径庭，差异较大，县域各行部间对公业务重视程度不同，对公营销队伍的培养、客户的开发维护、项目的跟踪营销均有较大差异，进而导致各行部间对公业务水平参差不齐，甚至多数行部缺乏营销主动性、积极性，过分依赖上级行的营销。
1.5 小微企业贷款、中间业务收入瓶颈难以突破，急需破冰
近年来，对公贷款、对公中间业务收入增收力度不够，两项重要对公业务指标已成为昌都分行短板，小微企业贷款更成为难以突破的瓶颈。截至目前，昌都分行辖内仍有部分县支行仍未办理小微企业贷款。小微企业贷款业务开展缓慢，某些因素是小微企业自身条件较差，不能达到有关信贷政策的准入标准，昌都辖内小微企业大多都存在经營理念不强、财务制度不健全、管理制度混乱等普遍现象;另一方面是昌都分行信贷管理流程较长，产品种类少，担保方式单一，导致昌都分行小微企业贷款业务进展缓慢。对公中间业务发展迟缓，现昌都分行的中间业务收入仅靠传统业务进行支撑。
1.6 缺乏与客户间有效沟通交流，对公客户营销维护未常态化
在与部分客户访谈过程中，暴露出昌都分行部分营销人员、客户经理甚至网点负责人并未与对公客户建立有效沟通机制，业务、产品、服务理念并未真正传达到位，客户对昌都分行产品、业务一知半解，在后续的营销推进过程中，客户容易形成抱怨不满。另外，机关部室、各县域网点均未将营销维护常态化，一旦项目营销成形，部分机构便无后续的跟进维护、二次营销，造成大量客户忠诚度、满意度降低，甚至造成客户流失。
2 对公业务发展对策
2.1 加强营销革新转型，提高昌都分行综合实力
2.1.1 树立对公营销意识，转变市场营销理念
昌都分行应在全行范围内，树立“以客户为中心”的服务营销意识，培养员工的对公营销意识，尤其是善待和服务好优质目标客户。部门间要学会通力合作，联动营销，加强沟通交流，顾全大局，对公业务相关部门应定期开展交流会，沟通致力于推动昌都分行对公业务发展。县域机构应加强对公业务营销意识，组建专业营销团队，积极开发拓展对公客户，努力提高对公业务水平。昌都分行营销人员、客户经理甚至网点负责人要与对公客户建立有效沟通机制，将客户营销工作常态化，定期进行营销维护，充分把握二次营销机会，力争给予客户传达贴心、暖心、用心的服务理念。
2.1.2 加强客户经理队伍建设，打造专业对公营销队伍
应不断补充客户经理队伍，加强客户经理队伍建设，充实营销力量，用服务、用产品、用实际去赢得大客户的支持青睐。昌都分行每季度的第一月，由公司业务部牵头，开展对公客户经理培训工作，重点培育客户经理了解客户、了解业务、了解产品、产品组合营销等的应解能力，客户经理每年脱产培训不少于10天，具有信贷上岗资格的人员占比应达60%。
2.1.3 深化客户关系管理，整合和豐富营销模式
昌都分行应积极转变营销模式，合理优化资源配置。一是坚持全面细分与特色经营并重。在全面细分市场的基础上，按照总分行制定的重点客户联动营销实施方案，突出营销重点，引导特色经营。借助总分行的营销支持，以部队、政府部门和医院为目标，把系统性客户的金融业务做成品牌业务、特色业务和支柱业务。加强与政府相关部门沟通与联系，及时掌握客户信息，争取有影响力的重大项目、标杆企业落户昌都分行。二是加强客户信息平台维护。完善客户关系管理系统，广泛搜集客户信息，为维护老客户、发现新客户提供技术支撑。三是重点是可调营销联动，构建立体营销网络，通过多机构、多渠道、多手段、多产品的整体协作，提高营销效率，强化产品创新。
2.1.4 做好小微企业、对公中收的营销管理工作
针对小微企业，应以专业市场、开发区入驻企业、驻藏央企、招商引资企业为突破口，积极推进小企业贷款工作进度。同时认真落实农总行和人行、银监局关于中小微企业金融服务政策，严格按照“好中选优”的市场导向，依托“简式贷、连贷通、厂房贷、智动贷”等特色产品，找准小微企业融资需求，深入挖掘供应链和产业链，重点营销大型客户的上下游企业和重点民生、特色旅游开发客户，积极探索银政、银担合作新思路，支持小微企业发展。另一方面，昌都分行应加强中间业务指导和管理能力，在风险可控条件下加强研究金融产品创新，尤其做好传统业务的同时，大力发展三方存管、代理保险、投资银行等业务。
2.1.5 优化产品组合，突出重点项目营销
突出项目营销，积极营销对公贷款，增强对公贷款的价值创造能力。昌都分行要紧紧围绕昌都经济发展大局，充分把握好昌都地处三江流域和丰富水利矿产资源带的优势，针对重点客户、重点项目建立营销团队，各责任部门要明确责任，依据客户自身需求，制定综合营销方案，力争做到“一户一案”、“一户一册”，“一户一案”指的是一个客户制定一份专门营销和维护方案，“一户一册”指的是一个客户建立一份专门档案。特别是对区分行或总行营销的重点客户、重点项目，牢固树立“一盘棋”的思想，认真落实联动营销机制，对优质重点客户严格按照上级要求实行名单制管理，对重点行业和潜力客户重点予以关注，把握营销机会。
2.2 加强西藏金融环境认知学习，助力金融业营销良性发展
2.2.1 贯彻学习各级、各项、各类金融政策，提高昌都分行对公营销科学性、规范性、合理性
建立“学习”常态机制，有昌都分行公司业务部牵头，全辖对公条线全体人员按月进行金融政策学习交流，并定期向分行领导报送学习情况。学习内容不仅包括党中央、总分行的各项规章制度，了解和掌握好国内外的金融经济形势和政策，更要包括自治区、西藏等各级政府的发展战略和经济政策、人民银行昌都中心支行以及林芝银监分局的各项规章条例，并充分贯彻应用到营销实践中，确保昌都分行的对公营销既响应各级政府的决策号召，又符合各级监管部门的要求，真正做到合规、合理、科学、有效。
2.2.2 加强同业间沟通交流，共同促进西藏金融服务发展
当前，西藏金融同业所面临的压力空前，在对优势资源的激烈竞争中，不可否认，也存在个别的不良竞争现象。对此，作为西藏金融同业的“领头羊”，昌都分行应当带头转变思想观念，积极加强与同业间交流合作，促进“在竞争中合作，在合作中竞争”的良性竞争模式的形成。
3 总结
对公业务是商业银行今后工作的重点和难点，对公优质客户营销工作的好坏也直接决定了各商业银行日后的发展。面对同业日益加剧的竞争，农行昌都分行必须树立理性科学的营销理念，不断优化营销模式，创新营销模式，自身谋发展，求转变。着重为核心客户提供一流的金融服务，与核心客户之间构建良好稳定的公共关系，方才能在同业激烈竞争中立于不败。在开展对公营销过程中，也要加大与各商业银行的沟通合作，从而促进昌都金融同业的良性发展，更好的为客户提供优质的金融服务。
参考文献
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作者：杨东
《银行对公营销谋略技巧》课程大纲
课程简介：对公客户是银行的重要利润源泉，如何提升银行对公客户经理的客户攻关与协调能力，如何避免与企业客户接触中出现的技能误区和盲点，如何使对公客户贡献最大的商业价值，如何快速有效的培养出高质量的对公客户经理，是每个银行客户经理都在思索和关注的问题，成为各家银行面临的一大难题。
本课程结合沙盘、行动学习等高阶学习方式，真实银行案例、MBA研讨教学，将给您传授商业银行对公客户卓越销售实用策略与技巧;通过明确客户销售过程中的一系列关键要素，大大提升对公客户经理的营销效率，并从传统式的销售模式中解脱出来;帮助对公客户经理寻找丢单根本原因，有效提升业绩，不断从优秀走向卓越! 课程目标：
1、充分了解银行对公业务营销的意义，明确自身的角色定位;
2、找到目标客户，理解对公营销业务流程;
3、掌握对公业务开展的基本技巧;
4、掌握对公客户需求深度挖掘的关键技巧;
5、掌握为对公客户设计并向客户陈述一揽子金融服务方案的技巧;
6、理解并掌握商务谈判的策略、原则和技巧，促进营销进程的发展;
7、运用对公客户销售中的关键人策略与沟通技巧，提升成功率。 培训对象：支行行长、对公客户经理等
培训形式：实例讲授、小组研讨、案例研讨、情境仿真、角色扮演 课程时长：2天，共计12小时 课程大纲：
第一篇 营销渠道认知
第一章、我们的早餐在哪里?
1、慧眼识英雄-公开的宝藏
2、栽下梧桐树-自建平台
3、客户扩展模式
4、集群搜寻五大渠道。
5、客户裂变
第二篇
营销谋略
第二章、点突破
1、营销的首要功课
2、点突破两大定理
3、营销穴位图 案例：从哪下手?
第三章、链突破
1、选取最适合的那一环。
2、主要行业供应链方案 案例：超市的入口在哪里? 案例：蒙牛的软肋， 案例：钢铁的缝隙
案例：福田是怎样耕耘的?
第四章、技术营销
1、票据魔方—滴水不漏，
2、保兑仓的智慧
3、得网络者得天下
4、攻占上游—保理的魔力
第五章、产品突破
第一节、授信方案构成四大要素
1、担保或信用设定
2、授信合作者及其操作抓手
3、授信工具及其组合
4、价格
第二节、授信方案设计取向
1、竞争性授信方案—--
2、盈利性授信方案---
3、综合性授信方案。
第六章、平台营销.网络突破
1、发动需求
2、电子平台营销。
第七章、关系突破
1、无法复制的利器
2、永恒的功课
第三篇 营销执行力--战术篇
第八章、银行客户经理顾问式营销—对公营销的基本模式 第一节、顾问式营销基本模式
1、我们有备而来。洽谈前准备与谈判预案。
2、顾问式营销的实质：对话式晋级，量身定做、得失对比
3、顾问式营销的基本模式。银行营销的四类提问方式。
4、顾问式营销演练与矫正
5、、难点提问及其演练。
6、暗示问题及其演练。
7、对比问题及其演练。
8、宣讲与问答
9、顾问式营销的若干问题
第九章、顾问式营销成败要点：融合力 第一节、安身立命基本功：三项修炼。
1、融合力修炼：两大要素与四大路径
2、整合力修炼：手中资本有几多?
3、维护力修炼：线性增长与指数增长 案例：发卡背后的秘密 案例：出版的价值
第二节、客户性格判断与对策： 客户象限及其对策。 九型人格及其营销对策。 第三节、资料收集
1、产品，技术设备，竞争力资料
2、市场定位，行业，市场，市场份额资料
3、财务资料
4、经营者个人资料
第十章、顾问式营销执行力之：授信方案设计 第一节、 授信方案设计适应性
1、担保方式适应性。
2、价格适应性。
3、工具适应性。
4、操作适应性。
第二节、说服的艺术
1、沟通的方法方式
2、说服的N个方法
第三节、谈判与异议处理。
1、异议辨析
2、银行营销异议预案
3、太极式回应
4、实质性回应
5、延后伏笔式回应
6、有理也让人、理直气也平—异议回应的度
8、授信谈判
第十一章、客户维护
第一节、二八现状与分级维护 第二节、客户流失预警 第三节、平台维护 第四节、动态维护 第五节、客户维护体制
培训讲师：谭小芳
培训时间：1-2天
培训地点：客户自定
培训对象：
培训目标：
1、了解对公业务客户采购特点与采购流程，帮助客户经理系统的把握对公业务营销流程
2、理解和熟练把握客户选择的方法和掌握客户内部人事关系的技巧
3、帮助银行对公客户经理理解和掌握接触对公客户关键并引发兴趣的关键技巧
4、银行对公客户经理掌握对公客户需求深度挖掘的关键技巧
6、理解并掌握商务谈判的策略、原则和技巧，促进营销进程的发展
7、理解客户关系管理和客户终身价值管理的理念，掌握增进客户关系的策略和技巧
8、掌握各种对公业务的营销金点。
9、透析客户深层次需求，以专业的客户开发流程提高效率;
10、运用大客户销售中的关键人策略与沟通技巧，提升赢率;
课程收益：
1、了解对公业务客户采购特点与采购流程，帮助客户经理系统的把握对公业务营销流程
2、理解和熟练把握客户选择的方法和掌握客户内部人事关系的技巧
3、帮助银行对公客户经理理解和掌握接触对公客户关键并引发兴趣的关键技巧
4、银行对公客户经理掌握对公客户需求深度挖掘的关键技巧
6、理解并掌握商务谈判的策略、原则和技巧，促进营销进程的发展
7、理解客户关系管理和客户终身价值管理的理念，掌握增进客户关系的策略和技巧
8、掌握各种对公业务的营销金点。
9、透析客户深层次需求，以专业的客户开发流程提高效率;
、运用大客户销售中的关键人策略与沟通技巧，提升赢率;
训练有素的客户经理是商业银行对公业务直销的主力军。对客户经理的培训，既要紧密结合商业银行的对公业务，又要揭示客户营销的本质规律。谭小芳老师的《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程不仅是对公业务和营销技能的浑然一体，而且通过“情境营销”实战训练的方式，有效的改变商业银行客户经理的销售行为。受训后的银行对公客户经理一律反馈：谭老师的银行培训实在、实战、实用!
中国加入WTO后，整个经济融入了一个更大的范围，为银行营销开创了一个更为广阔的空间。中国的银行业面临着新的发展机遇，同时面临的竞争压力也更大了。在机遇和压力面前，在竞争的环境下，银行营销日显重要。目前国内各家商业银行在营销的道路上都已经起步，逐渐转变观念，努力摆脱计划经济体制下养成的骄气和惰性，把银行工作的重点转向了客户，转向了市场。这是银行营销思维的一场革命。
有效的银行销售实战技巧，银行营销沟通技巧，从根本上把握与推进客户购买进程，提升成交率!《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程将彻底打破前期思考方式的刻板化，以切实提升银行客户经理的营销实战水平与技能为出发点，为国内银行客户经理拓展业务，自强发展，提供全面务实的指导。
欢迎进入谭小芳老师的《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程!
一、商业银行营销管理导论
1、商业银行营销的产生及发展
2、商业银行营销观念的演变
3、全方位的商业银行营销观念
二、银行大客户开发流程
1、银行大客户开发八步法：
①甄选目标客户②拜访准备③接近客户建立信任④沟通并发掘客户需求
⑤风险评估价值评估⑥方案设计与展示⑦促成成交⑧客户关系管理
、如何甄选优质的目标客户
甄选标准：资产规模VS经营规模
3、拜访客户前必须做哪些准备?
形象准备、心态准备、销售工具准备、客户信息准备„„
4、接近客户的细节和技巧
5、如何快速建立信任
：
以客户为中心、抓住机会点、影响决策点
案例：某企业票据质押开票业务
7、银行大客户关系管理八大武器
三、商业银行对公业务“客户接触”关键技巧
1客户接触的三个策略
AIDA法则
3引起客户注意并让客户产生兴趣的六大方法推荐
4必须遵循的两个原则
5商业银行对公业务客户接触情境营销实战训练：东方柳汽公司
6存款类业务营销金点
7某银行大昌铁矿存款业务营销案分析
1企业/机构金融服务需求的概念与内涵
2商业银行对公业务客户需求的分类
存款类需求
信贷类需求
结算类需求
理财型需求
一揽子需求
3客户经理需求访谈的关键技术——五步拜访法
4需求访谈中的人际沟通风格匹配
5需求访谈问题清单设计
对公客户需求案例分享与分析：蓝海公司案例
8某银行新阳纸业上下游票据贴现营销案分享
五、银行客户经理陌生客户拜访八步骤
1、拜访前的准备
1)计划准备
计划目的、计划任务、计划路线、计划开场白
)外部准备
仪表准备、仪容仪表、资料准备、工具准备、时间准备
3)内部准备
信心准备、知识准备、拒绝准备、微笑准备
4)十分钟法则
开始十分钟、重点十分钟、离开十分钟
、确定进门
敲门、话术、态度、注意
3、赞美观察
赞美、话术、观察例举
4、有效提问
提问的目的、提问注意、寻找话题的八种技巧
、倾听推介
6、克服异议
7、确定达成
8、致谢告辞
六、银行大客户销售策略：关键人策略
银行解决方案的若干案例：销售环节——保兑仓,仓单质押融资,保理,买方信贷„„
1、练习：利益展示的FABE法
2、关键人策略六步法
4、如何发展内线
、银行大客户中的影响人：决策人、执行人、使用人
1、如何才能有效沟通?
2、客户的性格特点：DISC分析
控制型、分析型、表现型、和蔼型
1、如何快速判别客户性格：电话预约、办公室陈设„„
2、和不同性格客户沟通的细节和技巧：开场白、方案书、缔结成交„„
八、商业银行对公业务“交易赢得”关键技巧
1、商业银行对公客户经理业务案例模拟
2、交易赢得与商务谈判的关系
3、商务谈判必须遵循的两个原则
4、常用商务谈判的策略与技巧
6、识别营销流程中销售僵局和谈判僵局的不同
7、如何打破商务谈判的僵局
8、商业银行对公业务情境营销实战训练：某大型汽车制造厂
9、结算类业务营销金点
九、商业银行对公客户“关系增进”关键技巧
2、案例：商业银行客户XX机床厂“客户关系维护与增进”分享与分析
3、卓越服务、风险控制与客户满意的均衡
4、识别客户满意与客户忠诚的不同
5、创造对公业务客户忠诚的九大方法
67
8、超越——追求客户的终身价值
9、综合类/一揽子方案类业务营销金点
十、银行对公业务客户经理营销技巧培训总结
培训讲师： 培训时间：1-2天 培训地点：客户自定 培训对象：
银行对公客户经理、银行业务部、银行大客户业务部、集团客户业务部人员 培训目标：
1、了解对公业务客户采购特点与采购流程，帮助客户经理系统的把握对公业务营销流程
2、理解和熟练把握客户选择的方法和掌握客户内部人事关系的技巧
3、帮助银行对公客户经理理解和掌握接触对公客户关键并引发兴趣的关键技巧
4、银行对公客户经理掌握对公客户需求深度挖掘的关键技巧
5、掌握为对公客户设计并向客户陈述一揽子金融服务方案的技巧
6、理解并掌握商务谈判的策略、原则和技巧，促进营销进程的发展
7、理解客户关系管理和客户终身价值管理的理念，掌握增进客户关系的策略和技巧
8、掌握各种对公业务的营销金点。
9、透析客户深层次需求，以专业的客户开发流程提高效率;
10、运用大客户销售中的关键人策略与沟通技巧，提升赢率;
11、运用顾问式销售技巧发掘客户难点，树立咨询专家形象。 课程收益：
1、了解对公业务客户采购特点与采购流程，帮助客户经理系统的把握对公业务营销流程
2、理解和熟练把握客户选择的方法和掌握客户内部人事关系的技巧
3、帮助银行对公客户经理理解和掌握接触对公客户关键并引发兴趣的关键技巧
4、银行对公客户经理掌握对公客户需求深度挖掘的关键技巧
5、掌握为对公客户设计并向客户陈述一揽子金融服务方案的技巧
6、理解并掌握商务谈判的策略、原则和技巧，促进营销进程的发展
7、理解客户关系管理和客户终身价值管理的理念，掌握增进客户关系的策略和技巧
8、掌握各种对公业务的营销金点。
9、透析客户深层次需求，以专业的客户开发流程提高效率;
10、运用大客户销售中的关键人策略与沟通技巧，提升赢率; 培训前言：
训练有素的客户经理是商业银行对公业务直销的主力军。对客户经理的培训，既要紧密结合商业银行的对公业务，又要揭示客户营销的本质规律。谭小芳老师的《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程不仅是对公业务和营销技能的浑然一体，而且通过“情境营销”实战训练的方式，有效的改变商业银行客户经理的销售行为。受训后的银行对公客户经理一律反馈：谭老师的银行培训实在、实战、实用! 培训背景：
中国加入WTO后，整个经济融入了一个更大的范围，为银行营销开创了一个更为广阔的空间。中国的银行业面临着新的发展机遇，同时面临的竞争压力也更大了。在机遇和压力面前，在竞争的环境下，银行营销日显重要。目前国内各家商业银行在营销的道路上都已经起步，逐渐转变观念，努力摆脱计划经济体制下养成的骄气和惰性，把银行工作的重点转向了客户，转向了市场。这是银行营销思维的一场革命。
本课程中，谭小芳老师将深刻诠释银行营销与销售行为的核心本质，掌握简单易行并行之有效的银行销售实战技巧，银行营销沟通技巧，从根本上把握与推进客户购买进程，提升成交率!《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程将彻底打破前期思考方式的刻板化，以切实提升银行客户经理的营销实战水平与技能为出发点，为国内银行客户经理拓展业务，自强发展，提供全面务实的指导。
欢迎进入谭小芳老师的《银行对公业务客户经理营销技巧培训》课程! 培训大纲：
一、商业银行营销管理导论
1、商业银行营销的产生及发展
2、商业银行营销观念的演变
3、全方位的商业银行营销观念
4、我国商业银行营销管理
5、商业银行营销管理学研究对象与方法
二、银行大客户开发流程
1、银行大客户开发八步法：
①甄选目标客户②拜访准备③接近客户建立信任④沟通并发掘客户需求 ⑤风险评估价值评估⑥方案设计与展示⑦促成成交⑧客户关系管理
2、如何甄选优质的目标客户
信息采集案例：现货仓单质押担保信贷 甄选标准：资产规模VS经营规模
3、拜访客户前必须做哪些准备?
形象准备、心态准备、销售工具准备、客户信息准备……
4、接近客户的细节和技巧
5、如何快速建立信任
6、银行大客户开发的“一个中心、两个基本点”： 以客户为中心、抓住机会点、影响决策点 案例：某企业票据质押开票业务
7、银行大客户关系管理八大武器
三、商业银行对公业务“客户接触”关键技巧 1客户接触的三个策略
2接触对公客户必须遵循的AIDA法则
3引起客户注意并让客户产生兴趣的六大方法推荐 4必须遵循的两个原则
5商业银行对公业务客户接触情境营销实战训练：东方柳汽公司 6存款类业务营销金点
7某银行大昌铁矿存款业务营销案分析
四、商业银行对公客户“需求挖掘”关键技巧 1企业/机构金融服务需求的概念与内涵 2商业银行对公业务客户需求的分类 存款类需求 信贷类需求 结算类需求 理财型需求 一揽子需求
3客户经理需求访谈的关键技术——五步拜访法 4需求访谈中的人际沟通风格匹配 5需求访谈问题清单设计
6对公客户需求案例分享与分析：蓝海公司案例 7票据类业务营销金点
8某银行新阳纸业上下游票据贴现营销案分享
五、银行客户经理陌生客户拜访八步骤
1、拜访前的准备 1)计划准备
计划目的、计划任务、计划路线、计划开场白 2)外部准备
仪表准备、仪容仪表、资料准备、工具准备、时间准备 3)内部准备
信心准备、知识准备、拒绝准备、微笑准备 4)十分钟法则
开始十分钟、重点十分钟、离开十分钟
2、确定进门 敲门、话术、态度、注意
3、赞美观察
赞美、话术、观察例举
4、有效提问
提问的目的、提问注意、寻找话题的八种技巧
5、倾听推介
6、克服异议
7、确定达成
8、致谢告辞
六、银行大客户销售策略：关键人策略
1、客户对银行服务的五大核心需求： 采购、销售、融资、管理、理财
银行解决方案的若干案例：销售环节——保兑仓,仓单质押融资,保理,买方信贷……
1、练习：利益展示的FABE法
2、关键人策略六步法
4、如何发展内线
5、银行大客户中的影响人：决策人、执行人、使用人
七、如何与大客户有效沟通
1、如何才能有效沟通?
2、客户的性格特点：DISC分析 控制型、分析型、表现型、和蔼型
1、如何快速判别客户性格：电话预约、办公室陈设……
2、和不同性格客户沟通的细节和技巧：开场白、方案书、缔结成交…… 沟通演练：丛林历险
八、商业银行对公业务“交易赢得”关键技巧
1、商业银行对公客户经理业务案例模拟
2、交易赢得与商务谈判的关系
3、商务谈判必须遵循的两个原则
4、常用商务谈判的策略与技巧
5、商业银行掌握如何向客户施压的技巧
6、识别营销流程中销售僵局和谈判僵局的不同
7、如何打破商务谈判的僵局
8、商业银行对公业务情境营销实战训练：某大型汽车制造厂
9、结算类业务营销金点
九、商业银行对公客户“关系增进”关键技巧
1、对公业务客户关系与客户关系管理
2、案例：商业银行客户XX机床厂“客户关系维护与增进”分享与分析
3、卓越服务、风险控制与客户满意的均衡
4、识别客户满意与客户忠诚的不同
5、创造对公业务客户忠诚的九大方法
6、商业银行对公业务“客户终生价值管理”
7、案例：商业银行对公业务“客户生命周期营销”
8、超越——追求客户的终身价值
9、综合类/一揽子方案类业务营销金点
十、银行对公业务客户经理营销技巧培训总结
摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。 关键词：建设银行 对公业务 营销转型
一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析
1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战
直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。
2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。 3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战 在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。
4.同业竞争加剧
从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。 5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。
二、对公业务营销转型对策分析
1、转变传统营销理念，实现营销战略转型
面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。
(1)客户营销方面
注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。
(2)产品营销方面
在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。
2、营销组织架构的重整
(1)营销组织重新架构的原则
一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。
二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。
三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。
四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。
五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。
3、对公业务条线部门设置建议
为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：
实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。
在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。
公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。
4、重点发展对公中间业务
(1)大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础
一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态;而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。
二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。
三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。
四是突出需求重点。整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。 五是开发客户潜在需求。按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。
(2)加强专业人才队伍的建设 中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。 (3)建立和完善对公中间业务激励、考核机制
一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。 二是建立中间业务激励机制。探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。
三是建立中间业务创新后勤保障机制。在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。
5、大力发展小企业金融业务
发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。
(1) 建立和完善小企业客户评价体系
制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。该体系包括:企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;二是符合一般借款人的基本条件;三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。
(2) 建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制
小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。 (3)细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务
对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。一是为初创型小企业提供相关的金融服务。二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。
采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。
参考文献： [1]胡红业：《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。 [2]农卫东：《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。 [3]金国平：《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。 [4]薛平：《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。
(作者单位：中国建设银行股份有限公司聊城分行)
参加对象：银行支行行长、公司业务部经理、对公业务客户经理 适用方式：银行内训及公开课均可
需要时间：1天
主要内容：
1.营销发展阶段的规律和趋势
2.以顾客为中心是银行营销金融产品成功之路
3.银行了解中小企业家的心声
4.异业盟营销案例：XX银行中小企业服务中心代理记账业务
5。数据库营销：美国银行的数据库,包括从营销的成立、发展、产品跟进等。
6.同链盟营销案例：投资基金筛选优秀企业模式—“赢在中国”对银行的启示
7。中小企业信贷“雏鹰培育工程”--渣打银行的中国最具成长性新锐企业奖—对银行中小企业信贷项目的启示
8。同业盟营销案例：中小企业银行同XX投资银行合作寻找XX城市创业板上市企业培育计划
9.银行连锁经营核心DNA密码-系统复制
10.企业现金流管理案例
11。民营企业的“家族基金”-银行资产委管业务
袁澍老师：
硕士，二十多年工作经验，历任跨国公司英国亚能电力(APD)、英国巴克莱金融集团、君兰国际高尔夫总公司任总裁助理、战略发展总监, CFO,中国区副总裁;，中山医科大学、中山大学产业集团财务总监之一，现为中国商业银行培训网CEO、首席培训师,从事过电力、银行、医疗保健行业高层管理，在连锁经营中
对银行(自营网络连锁)有较深的研究和实操经验.是北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学等国内多所高校的客座教授.擅长：企业上市、融资、企业发展战略管理、财务管理、绩效管理、银行培训.中国知名咨询专家,入选<<世界优秀专家人才名人典>>，入选<<中国100名财经名人录>>,组织外资银行的管理人员主编了十八项170门银行培训课程，擅长课程：银行经营战略、银行管理、业务拓展和风险管理，以及外资银行管理方法在中国本土化运用,曾在中国各大城市的银行培训近百场，听众达几千人，颇受业内人士推崇。
听过袁老师课的单位:
外资银行:
厦门国际银行珠海分行
株式会社日联银行广州代表处
比利时通用银行广州代表处
恒生银行广州分
加拿大丰业银行广州分行
美国银行广州分行
日本住友银行广州代表处
股份制银行及商业银行.信用社
浙江省信用联社-----各地级市信用联社
湖北省孝感市商业银行
长治市商业银行
贵州省农村信用联社贵州办事处 贵州省小河区农村信用联社 贵阳市开阳县农村信用联社 河南省周口市城市信用社 湖北省鹤壁市城市信用社 南宁市商业银行
河北邢台市城郊农村信用社联社 顺德农村信用社
兴业银行总行
山西省晋城市商业银行 中国农业银行总行营业部 华夏银行总行个人业务部 大连市商业银行
临汾市商业银行
辽源市城市信用社股份有限公司 厦门国际银行
上海浦东发展银行北京分行 兴业银行上海分行
兴业银行上海洋浦支行 兴业银行上海闸北支行 兴业银行上海陆家嘴支行
兴业银行上海黄浦支行 兴业银行上海闵行支行 民生银行石家庄分行 南京商业银行
广州商业银行
广东东莞市信用社
广东顺德信用社
中国电力财务公司华中分公司国有银行:
中国工商银行多个分行和支行中国银行多个分行和支行
中国建设银行多个分行和支行中国农业银行多个分行和支行 .
摘要：近年来，随着银行业整体竞争的日趋激烈，对公小额无贷户对银行业务发展的支撑和促进作用日益显现，本文将就如何进一步加强小额无贷户营销服务工作，谈几点认识。
关键词：国有商业银行;小额无贷户;营销服务
中图分类号：F832.33 文献标识码：A
一、小额无贷户营销服务的重要性
(一)客户基础庞大，对业务发展起着支撑和促进作用。
对公小额无贷户是当前国有商业银行客户基础的重要组成部分，做好对公小额无贷户营销和维护工作，是提升银行可持续发展能力的战略选择。小额无贷客户多为中小微型企业及个体工商户，其拥有数量众多、行业分布广泛、机动灵活、决策速度快等优势。当前，小额无贷户无论是存量还是新增，都占据着公司机构客户总量的绝大多数。某国有商业银行省分行相关数据显示：从总量看，2013年末全行小额无贷户占全量公司机构客户的80%以上;从当年新增看，2013年全年公司类结算账户新开立4万户，其中小额无贷账户新开立3.3万户，占比83%。
(二)行业竞争日趋激烈，是打造核心竞争力的重要举措
在商业银行市场竞争日趋激烈的形势下，银行提供的服务水平与效率的高低，服务质量的优劣，服务内容的公众吸引力，直接决定银行的市场占有水平，更直接影响银行所能创造的盈利水平。
一直以来，大型企业是各家银行争夺的焦点，然而当前形势下以地方商业银行为代表的中小型商业银行纷纷成立，而大中型企业在特定区域内的数量非常有限，且营销难度较大，竞争成本大幅上升。随着金融环境的日趋完善，人民银行企业征信系统的上线以及政府加大对中小企业财税支持力度等新外部环境的驱使下，银行在中小企业领域开展广泛服务与多种方式的营销则有着更大的市场空间。
二、当前小额无贷户营销服务工作中存在的问题
(一)小额无贷户客户综合营销工作存在不足。
一是小额无贷户账户结构失衡，质量较差。某地区国有商业银行相关数据显示，截至今年4月末的小额无贷户账户结构情况来看，全行1万元以下小额无贷户增加1.1万户，而1-5万元以及5-50万元则分别减少0.13万户和0.15万户，由此带来全量小额无贷户账户时点存款比年初下降30多亿元。二是小额无贷户客户维护工作质量亟待提高。2013年全行存量小额无贷户销户数量占存量客户年初数的4.68%，是存量客户流失的主要原因之一，一定程度影响到全行有效结算客户增长工作。此外，当前国有商业银行的小额无贷户的账户活跃度和产品覆盖度均较低，属于银行的低效客户。
(二)客户资源的维护方式有待进一步深化
目前，对小额无贷客户的营销服务，基本还是处于柜面人员的自然维护状态，没有充分联合公司等部门通过充分运用工商验资通、会计师事务所等渠道主动挖掘;在对小额无贷户的维护和培育方面，往往局限于柜面资金结算产品的盲目营销，缺乏以客户需求为中心，站在全行角度积极向其推荐适合的产品和服务。此外，大型商业银行往往忽视小额无贷户的投入工作，在营销人员配备、营销手段支撑、营销费用支持等方面急需改进。
三、提高小额无贷户营销服务的几点建议
(一)公私联动，建立全面金融需求的客户资料
银行会计结算、公司业务、小企业业务等部门要强化协作，切实发挥部门优势互补、整体联动的合力。应充分借助并利用核心数据系统、对公客户关系管理系统及时建立一套覆盖客户对公金融需求的客户开户资料，并通过小额无贷户积分系统全面记录、反馈客户经营特点及对对公服务需求建议，通过现有的客户档案为会计条线和公司业务部联动营销提供了有力的信息支持。
此外，还应进一步完善现有客户资料，将对公小额无贷户的企业法人或企业负责人的个人基本信息、存款余额、存款结构、资金来源与去向、电子银行、信用卡、高端理财、黄金等个人金融产品的使用情况纳入营销对公小额无贷户客户资料中，为实施精准营销、联动营销提供可靠的信息保障。
(二)增加营销人员，建立多样化的联动营销团队。
随着各行前后台业务的分离，账务处理逐渐转移至后台集中进行，由此前台释放的生产力，可用以增加前台专业营销人员数量，进而建立多样化的联动营销团队。结合当前对公客户经理重融资、轻结算的实际情况，为促进资金结算业务和融资服务的有效结合，对银行重要对公客户建立“对公客户经理+对公会计人员”双人负责制，实现以核心企业为依托，发挥拉动效应和关联效应促进小额无贷户发展。同时，在对公网点也可以设立销售专区，建立绿色通道，方便对公小额无贷户的联动办理个人业务，打通公私产品渠道形成产品联动，全面建立多样化的联动营销团队。
(三)激励考核机制，提高营销积极性。
目前银行多从存款、中间业务收入、产品营销、客户等方面设置指标考核激励员工，然而，考虑到小额无贷户管理工作具有长期性，单一个人买单制难以提高员工营销积极性。因此，绩效考核应以个人买单和团体激励相结合，除对一线员工设置联动营销指标，如理财业务联动销售率、关联客户发展数等，联动营销指标还应纳入部门、支行、网点负责人等各个层级的考核中，采取“积分制”按月统计联动业绩。
此外，对公小额无贷户的绩效考核可以根据其维护客户的产品指标完成情况实行“现买单制度”及时激励，以激发其产品营销热情。同时考虑所维护客户的产品覆盖度、客户贡献度等综合指标进行考核，体现在绩效工资中，避免出现考核指标单一化、片面化的弊端。
(四)提高员工自身素质，加强培训，确保联动营销顺利进行
随着对公产品的不断推出，营销小额无贷户的管理，需要对公会计人员、对公客户经理对对公金融产品有系统全面了解，要加强对员工进行联动营销知识的培训，不断加强零售条线和对公条线各岗位对对方产品的培训力度，培训形式可包括晨会介绍，银行相关网络系统，自学综合联动产品手册等。
小额无贷户管理是一项具有长期性和复杂性的工作，它以客户需求为切入点，以精准、优质的客户服务先赢得客户忠诚度，逐步提高客户产品覆盖度及对银行的综合价值。
作者简介：李军(1968-)，女(汉)，本科，中级会计师，研究方向商业银行风险控制。
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