基层央行开展履行职责审计的思考
对基层央行领导干部实施履行职责审计，是改进基层央行领导作风，提高行政能力，促进科学管理，完善内控机制建设，防范和化解风险，依法公正、高效履行央行工作职责具有重要作用。但目前基层央行对开展履职审计尚无既定模式，对审计效果的运用也不够充分，对内审工作转型认识不足。笔者结合在基层央行内审几年来工作的经验，就基层央行如何开展领导干部履行职责审计谈些肤浅的看法和建议。
一、基层央行履行职责审计存在问题
1.审计的目标偏离。《中国人民银行领导干部履行职责审计办法（试行）》规定，履职审计的对象是各级行领导干部和内设职能部门主要负责人。而目前的履职审计工作则从被审计行的业务层面展开，涉及的全部是业务操作情况，很多具体的业务操作与领导干部履职情况关联很少，审计对象实际上是针对业务部门负责人的履职水平和业务能力，显然偏离了审计的目标。
2.审计方法相对落后。内审人员主要采用的审计方法有两种：一种是全面审计法,即内审人员以全面审计的方式，对被审计单位提供的所有资料进行详尽、细致的审核、监督。尽管这种审计方法能够比较全面、客观地反映被审计人履行职责的情况，但往往容易造成审计期过长、审计成本较高和审计效率低下；一种是抽样审计法，这种审计方法主要依赖审计者自身的业务素质和经验，凭借主观判断随意抽样，存在很大的随意性，发现的问题不一定具备相应的科学性、代表性，获得的审计证据不一定能支持审计报告的客观性、公正性。如果抽样不合理，往往容易漏掉一些关键的线索和问题，造成很大的审计风险，从而影响了审计的质量。
3.审计观念缺乏创新。观念问题也就是认识问题。如果不转换审计观念，将审计的目标局限为查错纠弊，势必将履职审计与当前中心工作对立起来。现阶段基层央行内审监督很大程度上仍停留在传统的合规、合法性审计上，停留在审计中发现的很多错弊，都是管理上出现了漏洞，审计的任务就是帮助被审计者建立、健全这种机制。在审计监督中，往往就事论事，测重于检查履行职责审计对象任期内的内控状况以及业务操作的合规合法性、手续的完整性等方面，而对内控制度的合理性、有效性和组织机构的工作效率等方面却很少进行审计监督和客观、公正的评估。
4.履职评价缺乏量化指标。目前，在履职审计中没有一套规范的定性定量履职审计的评价标准，内审部门无法用具体指标对领导干部履行职责情况进行全面、客观、公正、真实、有效的评价，依靠过多的主观判断，制约了内审质量的提高,增加了审计风险。
二、提高履行职责审计效果的几点建议
1.转变审计观念。履职审计是对领导干部一定时期内履行职责情况进行了的监督检查和评价，是对领导干部管理能力综合考评的重要方法。因此，履职审计不是操作性审计，而是管理性审计，是站在管理的角度评价被审计对象的履职效果，进而对被审计对象作出全面、客观、公正的评价结果。
2.科学运用审计方法。坚持定性与定量相结合，理论和实践经验相结合的审计方法，综合评判分析领导干部履行职责情况。做到现场检查与非现场检查、全面检查与抽样检查、详细检查与重点检查、手工操作与运用计算机和其他现代化工具相结合的方法开展审计工作，逐步建立一套适合央行自身特点的科学的审计抽样方法。在涉及制度建设、内部管理和决策等方面的审计，对内控制度执行良好，内部控制有效的采用抽样审计方法，对内控制度执行较差，内部控制缺失的，可采用全面的审计方法，查找现行制度与业务发展及内控要求有疏漏或存在矛盾的地方，以及内控制度建设不到位的情况，针对内部管理中出现的新情况、新问题进行认真分析，找出症结；对涉及资金业务的审计监督，要充分运用计算机网络对被审单位业务数据和有关资料进行连续性的搜集、整理和分析，使审计人员及时获得必要的审计线索，帮助现场审计更加科学地选择审计样本，有针对性地进行检查、核实，最大限度地防范和化解审计风险；对磁介质存储资料的审计，要利用计算机辅助审计技术，可以对储存在磁介质上数据资料进行审计，提高审计的广度和深度，促进审计效率和审计质量的提高。
3.拓宽审计视角。认真贯彻落实总行和分行关于进一步推进内审工作转型与发展的要求，拓宽工作思路，将审计重点致力于防范风险、内控评价、改进管理效率和增加业务绩效方面，增加内部审计“免疫”和“增值”的功能和效用。一是引入风险导向审计理念，将风险控制贯穿于审计的全过程，达到风险控制和提高审计质量的目的。审计人员在制定审计方案、现场检查和审计报告阶段，充分关注和评估审计的固有风险、控制风险和检查风险。对审计中发现的异常情况和新的审计线索，应适时调整为审计重点，进行跟踪检查，分析评价存在的风险，达到风险控制和提高审计质量的目的。二是引入绩效审计理念，将绩效指标列入领导干部评价内容，促进基层央行少投入、多办事，厉行勤俭节约，加强内部管理，降低营运成本，减少损失浪费，提高财政资金使用效益和资源利用效率、效果，改善运营效率的目标。通过引入风险导向审计理念和绩效审计理念指导履职审计工作开展，促进领导干部履职能力和履职效率的提高，促进规章制度的建立健全和内控制度的完善，更加全面的综合监督和客观评价领导干部履职成效，同时推动履职审计监督和审计评价工作的科学发展。
4.建立履职审计评价标准。建议上级行尽早制定一套审计评价标准，使基层央行内审人员开展审计工作，改变现有的单一、简单的量化标准来检查衡量领导干部履行职责情况。建立以评价内容、评价范围、评价方法、评价标准为履职审计评价体系，其中，评价标准是审计人对被审计人进行评价和衡量的标尺。只有把评价领导干部标准指标化，便于操作对照，才能有效地防止审计人对被审计对象的主观推理和臆断，减少避免发表不恰当的评价意见，使履职审计工作步入新的台阶。在制定履职审计评价标准时，应根据基层央行领导干部履职岗位情况，注意层次的对应性和恰当性，正确选用与领导干部职位对应的履职业绩指标作为评判领导干部履职优劣的评价标准。在评价内容上要着重评价领导干部履行职责的效率性和效果性，通过审计评价领导干部履职效率性和效果性。一方面衡量领导干部岗位履职的行政效果，以促进央行货币政策和金融服务外部效益最大化；另一方面分析影响机构部门的整体执行力的因素，提出提高行政管理效率途径的建议，以便领导干部改进领导作风，提高行政能力，堵塞漏洞，防范和化解风险，提高领导干部履职水平，增强内审监督评价的科学性、全面性、客观性、公正性、有效性。
5.加强审计效果的运用。审计效果运用的主要表现形式是审计报告，审计报告的质量是决定审计作用发挥程度的重要因素。为促进审计效果运用，可以采取将审计报告转化为调研报告的方式，进行有益的履职审计效果转化的尝试。一般审计报告的成果利用更多体现在领导批示以示重视的层面上，更多体现在针对具体问题的解决层面上，而以调研报告形式向社会提供信息的审计项目，更能发挥审计的建设性作用，并扩大绩效审计的应用范围。
6.提高履职能力要更新理念，实现工作转型。结合岗位优化整合，引入竞争机制，把一批德才兼备的复合型人才纳入内审队伍。为此，要加大基层央行内审人员的培训力度，引导内审人员在观念、知识和技能上实现转变，使内审人员不仅要具备会计和审计等方面的知识，还要熟悉金融经济、统计、信息技术、风险管理等相关知识和技能，具备综合判断分析能力和沟通协调能力，进而不断提升内审质量和履职能力。
（作者单位：中国人民银行抚州市中
心支行、中国人民银行南丰县支行）
作者：许荣华 严弘宇
摘 要：班组是企业一切工作的落脚点。本文通过模糊数学对这一理论模型进行量化评价，对班组全面创新管理(TTIM)进行了大胆探索和研究。
关键词：班组全面创新管理;原创型创新;学习型创新;应用型创新
1、班组全面创新管理的系统框架
1.1 班组全面创新管理(TTIM)的框架结构
在总结和借鉴传统企业管理的基础上，班组全面创新管理基于基层班组这一角度，全面阐述了创新管理的各个方面。其基本框架内容如图1。
图1 班组创新的基本框架结构
目前我国企业已经逐步认识到班组创新的重要性，但真正能够实现从基层班组创新的企业却凤毛麟角。总之，要全面推进班组创新工作，必须一手抓制度保障体系，一手抓创新文化氛围营造。
1.2 班组全面创新管理“三创”的内在联系和互动关系
三种创新方法既各有侧重，也相互联系：原创新主要解决员工愿意做和能够做的问题，起到基础和引领的作用;学习型创新主要解决做什么和正确做事，以提高员工技能和效能扩大的作用;应用型创新能力解决基层员工做正确事和制定工作计划来组织实施和调整优化;最后做事标准的方式方法问题。
2、班组三种创新运行模式
(1)原创型创新运行模式
原创型创新活动主要涉及新产品开发、工艺创新，也包括流程改善、制定企业战略、完善企业管理制度、提升服务水平等非技术创新。基层班组开展创新活动时，一般要经历：第一步，培养成员的创意思考能力;第二步，寻找可能存在的创意;第三步，形成新的创意并转化为创新成果。原创型创新的模式结构如图2所示。
(2)学习型创新运行模式
主动学习创新对基层班组创新管理尤其重要基层员工在某个领域内长期工作，可以培养成相应的技能人才，但是如果缺乏系统的观念与理解，当外在环境变化时，员工就无法随之迁移，导致执行力上严重缺乏。
(3)应用型创新运行模式
为用户带来价值的包括管理、销售、技术等所有创新应用在内的各个班组协同创新的全过程。企业的创新活动必须以用户为中心，这表示企业内部生产班组在开展技术、销售等班组创新活动时，必须以客户为中心进行创新。其次其他班组要以生产班组为中心，进行一些列的流程优化等创新活动。第三是班组内部上道工序要以下道工序为中心，开展应用创新活动。
3、班组全面创新机理建设与应用
3.1 班组全面创新管理实施应用体系
(1)计划管理
企业在面对日益增长的业务量和技术问题，诸多问题摆在企业面前。作为创新型人才的班组长，要有计划的保证实现班組目标，运用科学的手段进行方法化、程式化。第一，工作目标计划的实施步骤。第二，运用甘特图进行计划管理。
(2)工作任务分解结构表
工作任务分解一般采用树状结构进行分解，在分解任务前，班组成员首先要自上而下与自下而上的充分沟通，一对一地交流与讨论，分解单项工作，将主体目标逐步细化分解到执行人层面，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成;同时，任务分解要对应到人、时间和资金投入。
(3)绩效管理
班组在根据公司的KPI管理办法，结合班组工作的实际情况，对具体的流程及其监督体系进行规范，确保班组绩效指标顺利完成。在此基础上，将创新活动纳入绩效考核范围，以提升日常创新能力和工作效能。
3.2 班组全面创新管理运行体系能力评估及培训模型
班组全面创新管理运行体系如图3所示。采用模糊综合评价法进行评价的思路是：综合考虑创新管理所有内外部因素的影响程度，在创新活动各环节上设置权重，区别各因素的重要性，通过构建数学模型，判断班组创新管理的能力。
①选定评价因素，建立因素集。
通过班组创新管理的特点，模型根据六个方面来评价，评价因素集为：
U={碑题关联，提案数量，创新方法，效益评估，安全环境评估，辅助机制建设}
②根据评价的目标要求，划分绩效等级，建立备择集。
备择集利用知识经验，考评人参照既有标准对班组创新管理中各个因素做出总结，并作出评价结果的集合。根据评价值确定四个等级，建立起备择集：
E={优秀，良好，合格，不及格}
③建立从U到E的模糊关系R，即对单因素进行评价。
对一级因素课题关联度评价为：(0.3，0.4，0.2，0.1)，同时对于“提案数量”，“创新方法”，“效益评估”，“安全环境”，“辅助机制”的分别评价，评价矩阵为：
④建立权重集。
结合班组以往经验和现阶段的具体情况确定权重，设定“课题关联度”、“提案数量”，“创新方法”，“效益评估”，“安全环境”，“辅助机制”，则权重集为：
⑤模糊综合评价。
综合评价可表示为：B=A*R。其中权重集A可视为四行六列的模糊矩阵，按上式模糊矩阵乘法进行运算，即有
⑥归一化处理
因此，经过归一化处理后，
参考文献：
[1]许庆瑞.全面创新管理「M].北京：科学出版社，2007
[2]周三多.管理学[M].北京：中国石化出版社，2010
作者：王安宁
摘 要：在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的评价标准，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢?此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。本文以作者所在企业基层班组长为例，探讨其素质模型的建立方法。
关键词：班组长 素质 模型 探讨
一、引言
作者以所在工厂卷包车间班组长岗位试点，探索建立岗位胜任力素质模型，理清岗位的能力素质要求，配套建立基于岗位胜任力的培训体系，从而有针对性的培训提升员工能力素质，指引员工自我提升的努力方向。
二、模型建立一般分为以下几步
1.确定胜任力模型建立维度。基于对该企业班组长岗位的工作分析等基础工作，运用标杆法识别确定班长的胜任力模型应从能力、素养、队伍建设和标准化班组四个维度进行综合评价：
1.1 能力。能力是完成一项目标或者任务所体现出来的素质。不同的人在完成业务活动中表现出来的能力有所不同。如团队管理能力、协调沟通能力、临场应变能力等。
1.2 素养。素养是指生产班长从事生产职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如责任心、成就导向、个人道德品质。
1.3 队伍建设。队伍建设指班长通过人员结构培养及人员激励等团队优化行为，最终实现团队绩效及产出的最大化过程。
1.4 标准化班组建设。标准化班组建设具体指“7+1”管理模式，是统一的将班组基础管理、安全管理、质量(成本)管理、设备管理、现场定置管理、信息化管理、团队管理7个方面形成标准化、规范化的管理项目，并建立“1”个彰显班组管理特色的创新管理，确保班组管理规范化。
2.收集建立胜任力模型指标库。在胜任力模型维度的基础上，运用头脑风暴法，现场访谈法，充分考虑具体指标对维度的解释，汇总形成模型指标库。
3.指标关联性筛选。由于上述指标与胜任力素质关联性大小存在不同，为优化指标要素，采取问卷调查的方法对胜任力最终指标进行确定，最终筛选出得票较高的11项指标作为班组长素质能力模型。
4.建模(图一)。
该11项指标构成了一名优秀基层班组长取得优秀业绩的胜任力模型。
5. 确定指标权重。对以上11项指标运用“层次分析法”赋予权重。具体做法是將岗位胜任力指标两两比较重要程度得出K值(K值=1至9的数字，代表重要性程度，数字越大表示前指标比后指标越重要)，最终记录形成比较判断矩阵，求出各指标间相互权重(表一)。
三、模型测试
对现有4名基层班组长进行胜任力测评，查找能力短板。
1.设计测评调查问卷。根据岗位胜任力模型内容，设计测评表。
2.班长素质能力测评。对4名基层班组长按照岗位胜任力标准，运用相应工具进行测评，得出结果如下(表二)：
3.实际工作业绩。通过对现有4名班组长2015年1-12月各生产班组产、质、耗进行统计分析，汇总如下(表十六)：
4.模型测试结果分析。通过以上情况发现，通过班长胜任力模型测评结果与2015年1-12月实际工作业绩统计排名较为一致，即胜任力测评结果排名第一的班长A，实际工作业绩也排名第一;测评结果排名第四的班长B，实际工作业绩也排名第四。
由此可证明该胜任力模型是较为科学、合理的。
参考文献：
[1]李克 胜任力模型与测评技术应用，北京师范大学出版社，2012.
[2]王文成 人员素质与能力测评，中国电力出版社，2014.
[3]张钊，朱荩予 人员素质与能力测评，电子工业出版社，2009.
作者：杨蓓蓓
一、工长工作职责
1. 对工区安全生产负责，认真传达和贯彻执行上级各项安全管理的决议、文件和指示精神，结合实际情况，制定落实措施。
2. 每次施工前，按照上级工作部署，认真编织工区每项大、中修日生产工作计划，合理组织分工与生产。
3. 每月定期召开工区安全与质量分析、思想政治、民主生活、经济活动、月度工作总结会，针对工区安全生产存在的问题进行认真查找，并及时认真解决。
4. 认真做好施工队伍的上岗安全考试、教育签认工作;每次开工前的各项准备工作，及时向施工负责人汇报工地情况，接受施工命令。
5. 施工期间，认真察看工地，严把安全、质量检查关，督促施工队伍，及时调整劳力，做好施工记录。
6.认真做好线路开通后的整修工作，使线路尽快恢复稳定状态，确保行车和人身安全。
7. 积极配合车间组织大、中修施工地段的交验，及时向上级提供每个工地的详细用工和其它资料。
8. 坚持巡查与签认工作，认真完成上级“量化”任务，落实并整改发现的问题。
9. 做好工区职工考核、奖金分配工作，及时向车间汇报存在的较大问题。
10. 虚心接受职工民主监督，及时掌握职工思想状态。
二、防护员工作职责
1. 驻站防护员工作职责：
(1)工作中必须持证上岗，虚心接受有关部门的检查。
(2) 经常检查并妥善保管通信设备，保证在使用时性能良好。
(3) 明确当日生产内容及人员分工情况，带齐施工申请手续，负责办理施工要点登记手续 。
(4) 坚守工作岗位，及时了解区间列车运行计划，确认后立即向工地防护员发出预报，确报。
(5) 经常同工地防护员保持联系，执行通话复诵制，言语清晰、明确并及时记录。
(6) 掌握现场施工进度和其它情况，消点前确认施工完毕是否达到列车放行条件。
2.工地防护员工作职责：
(1) 工作中必须持证上岗。
(2) 明确当日施工内容，上岗前带齐防护信号和通信设备、备品，确保使用性能良好。
(3) 正确了解工地负责人发布的工作命令，设好各种防护，并坚守工作岗位。
(4) 作业中集中思想，认真燎望，监视来车，并做好接车准备工作。
(5) 密切关注现场施工情况，经常同驻站防护员保持对话复诵联系，防止错听。
(6)随时同作业负责人保持联系和沟通各种信息，认真记录列车通过工地时间(速度)。
(7) 必须在接到施工负责人或作业负责人的命令后，才能辙除防护信号或防护工作。
三、材料员安全生产职责
抓好班组材料的日常管理工作;加强班组材料台帐的审核和登记工作检查，准确的填报各种物资统计报表，规范班组材料管理台帐;按照工务段、车间下达的生产用料计划，及时提报工区生产用料清单，每月检查一次班组料库“防火、防爆”工作，抓好生产用油、生产料具的安全管理;每月对材料和料具管理情况做一次调查分析，加强废旧轨料的管理，积极开展修旧利废工作;积极完成工长交办的各项工作。
四、职工安全生产职责
根据上级安排，认真的完成自己的工作;加强业务学习，提高业务水平;对自己的包保的线路进行经常性检查，发现问题及时汇报处理;按作业标准进行作业;完成上级交给的其他任务。精品文章源自：
锻造卓越的“兵头将尾”
——基层管理者、班组长人群的培养
企业领导力的提升不应只聚焦于高层领导力，基层管理者、班组长人群的培养也是卓越经营的重要法宝。随着现代企业的进步发展，企业领导力越来越被人们所重视，但大多数企业所看重的领导力往往是聚焦于高层领导力，高管团队建设是所有人眼中的重中之重。然而，丰田、索尼、松下等国际一流企业成功的经验都在向我们揭示一个道理：班组建设是卓越经营的另一个重要法宝。班组建设是提升企业竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。班组建设的缺失会直接导致企业战略无法实施、企业执行力不足、组织行为不健全、制度形同虚设、员工士气低落等问题。
基层班组的建设是一个综合工程，需要制度、文化、激励、培养各个方面的互相配合。制度层面上，需要形成一套集成的管理方法、规范与制度，将管理在实际工作中予以具体化;文化与激励层面上，需要开展各类丰富多彩的文化活动，从组织上给予班组激励，提升班组管理的积极性;培养层面上，需要形成班组内部人人爱学习，人人要学习的良好氛围。
然而，这样一个重要的管理者队伍，所得到的培养却非常不足。由于层级不高，班组长往往无法得到足够的培养资源，在管理方面的培养不成体系，通常情况下是赶上什么课程就上什么课程，无法真正帮助班组长应对繁忙而复杂的管理工作。班组长的管理能力更多是依靠于自己长期工作的经验积累，而不是系统的学习与培养，这就导致班组长管理能力参差不齐，各行其是，没有通用的管理语言。
发展的需要与现实的不足形成了一对矛盾，那么，该如何改变这柙矛盾的现状，培养一支强而有力的班组长队伍呢?作为组织学习与发展先行者的Keylogic(凯洛格 )公司经过深入的研究，形成了一套行之有效的解决方案。
基层班组长——“兵头将尾”
班组的领头人——班组长，位处“兵头将尾”，是管理者
和业务带头人，也是员工培训的教练。然而，受制于自身
角色所决定的困境，班组长经常被多方向的人际管理和多
任务的事件管理所累，对上，班组长既要充分支持和配合
中高层管理者的决策，又要充分了解这些决策并具体落实
到班组工作上;对下，班组长是整个班组的指挥官，既要
合理计划、安排、分配班组工作，又要做好班组成员的沟
通、交流工作，建设班组;与此同时，在日常工作中，班
组长还不可避免地要和公司内部的其他部门与团队合作。
这样的工作状况就不可避免地导致了班组长工作的琐碎
性、复杂性，使得班组长每天疲于奔命，所需要解决的问
题更是应接不暇。
多任务管理是长期困扰班组长群体的又一大问题。班
组长不仅要计划安排长期的工作任务，也要妥善管理班组
短期的工作任务，更是经常面临着公司内、外部各项突如其来的任务。如何合理分配资源，高效地进行多任务的管理成了广大班组长群体的最大困惑之一。
从班组长所面临的这些困难与存在的典型问题入手，同时考虑到班组长人员多、覆盖面广的特点，笔者认为有必要对班组长的群体特性进行深入分析，根据工作职责的不同、层级的不同、所属业务线条的不同进行必要的人群划分与归类。在此基础上，再从能力重要程度和能力关注度两个维度对班组长的关键素质能力进行分析，明确班组长在管理能力方面的主要缺口(如图1)。
接着，选取本企业内数名具有代表性的优秀班组长进行对标研究，解读其所具备的能力;在这个基础上，结合Keylogic自有的通用能力素质库，最终形成班组长关键素质能力体系。能力体系根据班组长所属类别的不同而不同。
根据班组长的自身角色和工作共性，结合通用素质分类惯例，兼顾学员的学习接受便利性，Keylogic将班组长所需的关键素质能力划分为支持上级、管理关系、管理团队、管理绩效、管理资源及自我管理六个大类。这也是后续设计班组管理面授课程的主要依据(如表1)。
基层班组长体系化混合式培养方案
在了解基层班组长工作特点和所需关键能力的基础上，Keylogic提出了基层班组长体系化培养思路。设计了将在线学习、集中面授、各项专项活动融为一体的基层班组长混合式培养方案。
分段实施，循序渐进
以某移动公司为例，其基层班组长的体系化培养方案共分为三个阶段(如图2)。
第一阶段主要是通过电子课程与面授课程的学习，提升基层班组长群体迫切需要提升的能力，使他们成为一名“合格”的班组长。
在集中面授课程的研发过程中，该公司首次尝试按照班组长群体的“多角色”来安排学习内容模块，使班组长能够在学习的过程中，快速进入角色，第一时间将学习的知识与技能与自己的工作实际相结合，融会贯通，有效帮助班组长解决在工作中的实际问题，提高其工作效率。电子课程的设计则以班组长日常工作的多个真实情境为主题，生动活泼，且打破了地理位置的限制，使班组长在工作之余可以反复学习。为了巩固学习效果，更好地解决班组长在实际工作中碰到的问题，还要设计以班组管理分享论坛为主的专项活动，把内部专家请到讲台上，以论坛的形式和大家讨论、讲解、分享所储备的内部知识，并辅之以各个成员的激烈讨论，从而形成具有“群策群力”特征的管理方法，最后，将现场的知识讲授制作成电子课件，供其他班组长学习。内部讲师的集中辅导，则促进了班组管理知识与技能在组织内部的传承，也解决了基层班组长分布广、基数大，无法全体经常性地进行集中培训的问题。
第二阶段的学习以第一期的培训效果为依据，提供可选课程，班组长根据自身需求，在直属上级的许可下，自行选择课程学习。学习的形式仍然是在线学习和集中面授的结合。在修完所有自选课程之后，公司将对班组长学员进行一次统一的能力测评，测评的结果将作为设计第二阶段班组长综合课程的依据。这主要是为了避免班组长由于工作或者个人原因无法参加自选课程的学习。和第一阶段一样，这个阶段也会设计相应的专项活动，帮助班组长巩固所学知识，进行知识的总结与沉淀。第二阶段的目的是有针对性地提升班组长的综合管理能力，帮助其从“合格”走向“优秀”。
第三阶段在流程与形式上与第二阶段没有区别，目的在于将前两个阶段所需的知识与技能进行固化的同时，进一步提升基础良好的基层班组长的能力，使其从“优秀”走向“卓越”。
行动学习与教练式跟踪辅导将所学用于实践
学习的最终目的是应用于实践。无论是管理理论的学习还是管理实践经验的借鉴，只有应用于实践，
指导实际工作，才能发挥学习的作用。为了
真正实现管理提升落地，实现外化于形，还
需要依据企业班组长人群较多，素质参差不
齐的特点，分别设计方案，比如可为能力素
质较高的班组长设计基于行动学习的能力优
化培养方式，为服务能力素质一般或者比较
差的班组长设计跟踪辅导培养模式。
1 行动学习
经过系统培养之后的基层班组长，其能
力素质有了一定的提高，但在实际工作中仍
会存在各种各样的管理问题，还需通过行动
学习的方式进行能力优化培养。可选择其中最为关键，最为迫切的问题或难题，与公司中高层管理部门进行协商，确定相应的行动学习主题。这些主题原则上应满足以下条件：
a 问题应该来自于班组管理的实际。紧迫性高，且确实能帮助个人提升和改善班组绩效：b 问题要有一定的复杂度与挑战性，同时有一定的可控性;
c 解决问题所能达到的效果应具有一定的可衡量性;
d 所设定的目标要确实有助于业绩的改善，而不仅仅是计划、培训、措施或文件的改善;e 短期内(如1—2月内)可收到一定效果。
由于行动学习对于学员的基本素质要求较高，在实际操作过程中，可将优秀的基层班组长作为主要候选人。这些基层班组长的直属上级则会依据情况被聘为行动学习小组的内部专家导师，同时公司还要对这些内部导师进行相应的教练式辅导的培训，帮助他们更好地辅导自己所带的行动学习小组，推动小组成员形成计划，实施方案，赢得成果。
某移动公司班组长行动学习方案的流程(如图3)。
在该公司的第一次行动学习研讨会上，外部培训顾问带领这批优秀的班组长学员们运用科学的分析工具与方法对相应的选题进行研讨，制定出团队宪章以及针对问题的调研方案及计划。之后，各行动学习小组依据在第一次研讨会上确定的分工，分头进行资料收集、实地调研，在这个过程中，外部顾问及时跟进，内部导师及时辅导。得出的调研报告要在第二次研讨会一开始进行展示，专家将给出针对性的评价与建议，并促动各个小组形成行动学习方案及实施计划。第二次研讨会结束之后，班组长用了相对较长的时间实施行动计划。具体实施过程中，外部顾问根据班组长学员的需要提供即时帮助，并安排内部导师对各自所带小组进行正式与非正式的沟通。在第三次行动学习研讨会上，各小组各自汇报自己的行动学习实践总结作为成果展示，对这个过程中发现的问题，领导、内部导师以及外部专家则及时给予专业的意见，帮助其完善与优化方案，并鼓励其继续实施这一优化方案。
这样，通过不断的“学习—反思—行动—再反思—再行动”，班组长就会及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，产生新的学习体验。这一过程能真正丰富班组长的管理与专业知识，帮助班组长更加全面地认识自我，全面提升班组长的综合管理能力，锻造出一批可以在企业班组内部充当“促动师”角色的“卓越”班组长。
2 教练式跟踪辅导
经过系统的管理类通用类课程培训之后，尽管有各类专项活动的辅助，也不可避免地会存在一部分班
组长由于自身素质偏低，跟不上进度，综合管理能力仍旧处于整体平均水平之下。对于这些人员，则需要进一步实施教练式跟踪辅导。即由外部专业顾问或班组长管理课程内部认证讲师担任教练，旁观现场管理工作，在实践中提出管理改进意见，寓教于实践，边实践边学习;与此同时，设立解疑热线、指导这一部分基层班组长拟写个人管理日记，并定期与他们一起进行分享与回顾，帮助他们总结实践中获得的经验。这种“做中学，学中做”的方式能有效帮助知识在实践工作中的运用，从而真正实现提升班组长综合管理能力的目的。
基层班组长的进阶式培养
班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。如果没有计划性，班组长培养只能是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，知识往往很难自然沉淀下来作为一种管理文化延续下去。要改变这种局面，就应该形成针对基层班组长群体的阶梯式培训规划，这也是基层班组长培养最终希望达成的目标。
图4是Kevloqic为某移动公司所设计的基层班组长进阶式培养方案。根据这个方案，在班组长正式任职前就应当提前做好培养规划，有意识地帮助他们实现从冲锋陷阵的骨干员工到基层团队管理者的转变，并对其进行最为基本的团队管理能力的培训。
在正式成为一名基层团队管理者之后，班组长的发展周期将进一步划分为三个主要的阶段：成长期、
发展期和成熟期。这一划分也同样适用于其他企业的基层班组长。在不同的成长阶段，企业应当根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制定培训计划，对班组长在各阶段需要重点培养的能力，运用混合式学习链条，予以培训与辅导，帮助班组长一步一个脚印地实现从“合格”到“卓越”的蜕变，并进一步向中层管理者、高层管理者的目标继续迈进。
基层管理者是企业今日的雏鹰和明日的雄鹰。他们来自于基层，身上已形成企业自身的DNA特质，是中高层管理者最理想的后备人才。对这代“雏鹰”的培养，无疑是最有投资回报价值的高潜力投资。这种投资既能巩固企业与广大基层员工的紧密联系和组织管理，又能为企业中高层关键人群输送人才，就好像为我们企业的金字塔夯实塔基的同时，又不断地添砖加瓦、越筑越高。只有这样，企业的高塔才是最难以撼动的。
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沟通是人与人之间通过一定的方式传递思想、交流观点或交换信息，并由此达成共识的过程。沟通是组织活力的来源，也是班组成员间的粘合剂。班组中的沟通是为了实现预定的班组目标，将信息、思想和情感在班组成员或班组群体间传递，并取得共识的过程。
从组织层次来看，沟通分为向上沟通、向下沟通和水平沟通。向上沟通是信息由组织中的低层次向高层次传递;向下沟通是信息由组织中的高层次向低层次传递;水平沟通是指信息在同一层次中传递。在班组管理和领导活动中，沟通目的主要有以下四个方面：分解目标任务，让班组成员充分认识班组的工作目标，并深刻理解所承担的工作任务;执行目标任务，通过沟通找到完成任务的最佳方案和方式;团结班组成员，通过沟通营造和谐的工作环境，形成精干协作的工作团队;排解成员压力，压力会影响员工的工作热情和注意力，因此排解班组成员的压力至关重要。
沟通是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，丰富和扩展自身的主要途径。沟通是用来影响他人的重要工具。在沟通过程中，讲话的方式和态度会在很大程度上影响沟通效果。班组长沟通技巧：班组长听班组员工汇报工作时，要尽量避免分神，如：不要一边接电话一边听下属汇报;班组长在与班组员工沟通时，可适时提问，恰当的提问不仅表示你在听，还说明你在思索;当下属讲了一段时间之后，你应对其意见做一个整理，可以说：‚我理解你的意见是不是主要是这几个方面‛。有目的地倾听;鼓励说话者继续说下去;用脑子想，用心去听，及时与讲话者互动。
在沟通中，我们必须注意的要点包括：做一个积极的倾听者;避免含混不清的表达;避免引起抵触情绪;沟通前需理清自己的思路。
班组长核心沟通技能：维护员工的自尊，提升其自信程度;表达认同感和同理心;提出问题、概括总结、确认理解;处理疑问与异议，提出进程建议。
班组长对待员工：班组长要能‚容人‛，对各种性格的人都要能包容;班组长要能容人之长，要敢于使用能力超过自己的人;优秀班组长，善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。班组自主管理建设要注重发挥职工的主观能动性，形成全员参与班组管理的良好氛围。
班组长批评策略：班组长对班组员工的批评原则是：少批评，私下批评;班组长要切忌在领导面前或其他班组面前指责抱怨自己的部下;班组长对班组员工的缺点要敢于批评，而且批评一定要及时，否则也是害了员工。
班组长受权力所限，为了达到有效协调和激励的目的，应更多地学会运用表扬和批评的手段，这是最常见和最基本的激励方式，同时也是班组工作当中行之有效的润滑剂。运用表扬和批评一定要讲究技巧。运用得好，能够达到目的，否则就会产生负面影响。在表扬和批评中，总的原则是：多表扬，少批评;公开表扬，私下批评。人的本性总是希望被肯定的，所以班组长要不断地发现下属的优点并及时的肯定，不断强化。
建立班组成员之间的公开性是很重要的，通常为班组成员创造一些机会和环境，增加班组成员之间的公开性。做法有：面对每个成员说出自己真实的感受;通过班组集体活动，帮助成员相互了解;欣赏班组成员不同形式的贡献。
班组长处理班组矛盾：班组长要正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因，寻找解决矛盾的理想方法;在争论中，班组长要让当事人注意表达自己意见的方式，不能把意见之争演变成意气之争;班组长本人必须注意自己始终站在一个公正的立场上，防止偏袒一方使矛盾复杂化。有些由于彼此价值观方面差异造成的矛盾，一时难以协调，那就要让双方尊重对方观点的合理性，寻找共同的方面，在发展中逐渐扩大共同方面;当冲突双方都在气头上时，班组长可以先作‚冷处理‛，然后等待适当时机，协商解决;仲裁解决法，班组长作为仲裁者要具有权威性，秉公办事，不可有偏心。
班组长要有使命感，要考虑所做的事情能使多少人受益，而不是仅仅为自己利益思考。公司抓班组建设，对于所有班组长来说，都是难得的成长机会;要借此契机，努力提高自己的管理能力;要积极充实自 1 己，把班组建设带上新台阶。班组长作为管理者，不能过于计较一时一事的得失，要有大格局、大胸怀，才会有长远的发展。
班组长应将自己的定位由关心自身业绩转变为关注整个团队的业绩。技术骨干员工和班组长的不同：
1、技术骨干员工主要是做事，班组长的首要任务是协调员工完成班组任务并发展、培育班组员工，然后才是自己做事;
2、技术骨干员工需要的工作技能主要是做事的技巧，班组长的工作技能更侧重管理技巧;
3、对技术骨干员工的评价标准是个人业绩，对班组长的评价标准则主要是班组的业绩;
4、技术骨干员工的发展方向是技术专家，班组长的发展方向是管理专家。
5、职责范围不同，骨干员工为事务，班组长为团队
‚兵头将尾‛的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，上级指示和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是上级和作业人员之间的桥梁。作为一名班组长需要具备：专业技术技能;组织授权的能力;交流倾听的能力;指导培养员工的能力。
班组长提高管理技能：班组长要学会使用企业赋予的各项职位权力;班组长要不断提高自己的领导力和影响力;班组长要发挥各种非权力因素，如班组长的专长权、个人影响力等在工作中的作用。
培养成功班组长的基本准则：明确的目标。要做成功的班组长，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标;合作致胜。就是要把合作作为自己成功的前提、尊重差异、设身处地站在他人的立场看问题，注重发挥团队的力量;沟通无极限。 善于聆听，善于表达自己，逐步将开放的沟通方式变成班组的工作语言;成功的班组长把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司、其他部门都是客户，班组员工也是为之服务的客户。
班组长的领导方式可以影响班组的激励水平，优秀的班组长通常都具有较高的激励技巧：要求员工时总是以身作则;对工作充满热情，并用自己的热情去感染员工;张班组长非常信任自己的下属，努力提供条件帮助他们完成任务。改变一下语速、语调和走路姿态，也可以提高班组长的领导魅力。
班组长是基层管理者，不仅要自己在现场做事，更要协调组织员工开展工作;要掌握发展培养员工的策略和技巧;还要管理好上司，向上级争取资源完成班组任务。管理需要资源，而资源分配的权力在你的上司手上。因此，作为管理者，班组长需要对自己的上司进行向上管理。班组长向上管理的核心是有意识的配合上司取得工作成效;在与上司配合过程中，要经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力;与上司配合过程中，要保持信息的有效流动;作为班组长，要‚配合上级的长处，尽量避免上级的短处，不断地自问‘作为下属，我和我的班组如何做才能使上级的工作更顺利?’‛
班组团队文化塑造策略：班组长须保证全部班组成员明确班组目标;班组长要提高自己的领导能力，加强班组的凝聚力;班组长要及时修正班组不良文化，引导班组健康发展;塑造班组成员的责任心，事业心，激发员工上进。
班组长要消除不安全因素，给员工归属感;协助员工为其制定职业发展规划，并建立实施保障;建立员工教导培训计划;充分尊重员工的合理意见与建议，并协助其实现
领导高效团队的班组长应具有较强的教练技能。下列策略可以帮助班组长提高教练技能：理解班组员工，评估每一位员工的技能，从而帮助他们发挥最佳水平;帮助班组员工开发技能，‚指导‛而不是‚告知‛，激发员工主动性和自制力;让班组员工知道你对他有很高的期望;给予员工足够的感情支持，为员工创造一个合适的环境。
班组长是管理者，管理者的工作是集合所有成员同心协力完成组织目标;发展培养员工。因此，班组长的职责是把班组员工协调好，让每个人恪守本职工作，保质保量按时实现班组目标。张班长是车间的技术骨干，肯吃苦，好钻研，多次在公司的技能比武中名列前茅;走上班长的岗位后，他更加任劳任怨，难活、累活一手包揽，每天从早忙到晚，总是第一个到岗，最后一个回家。张班长这么做，不仅自己累，班组任务完成不好;对员工发展也非常不利。有些班组长是典型的劳模，事必躬亲、劳累不堪，但管理的效果不理想，此类班组长应理解过分集权的弊端和分权的重要性，并能在工作中合理运用。
作为管理者，班组长要学会为班组员工的发展负责：
1、提供企业、部门、班组清楚的发展方向及努力的目标;
2、鼓励下属追求更高的绩效，指引、辅导下属不断超越自我;
3、了解班组成员的优缺点、能力、爱好等，为下属设置合理的职业发展通道;真诚关心下属的生存发展，支持下属成长、成功;
4、班组长本 2 人要学习领导艺术，对人友善、宽大胸怀，不断发现下属的长处，避开他们的不足和缺点，帮助下属充分发挥其优势。
5、建立积极向上学习型班组文化，认识理解企业战略发展目标，在此之下确定自己的目标同企业一起成长。
班组基础建设要健全以岗位责任制为主要内容的各项规章制度，并保证各项制度的切实落实，实现班组管理制度化。关于班组建设：创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，顺应班组建设时代要求;提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台;激发活力，尊重班组员工首创精神，挖掘班组自主管理潜能;传承精神，建设优秀班组文化，打造和谐敬业班组团队。
搞好安全生产是企业获取最大经济效益、维护职工根本利益、实现企业稳定的基础。
班组安全建设要完善班组安全生产的激励约束机制，加大安全生产考核和责任追究力度，并将班组安全作为班组、班组长和员工效益工资分配、推优评先的重要指标，促进班组安全管理水平不断提高。
班组长现场管理：安全意识，高度重视班组现场生产安全;掌握并严格执行国家及企业安全生产的各种法规制度;制定班组现场安全操作规程，做好班组安全培训，使每位员工都重视、执行安全规程;班组长是班组安全的第一责任人，并明确相关奖惩制度。
跟进是执行的核心，所有善于执行的班组长都会带着极大的热情跟进自己制定的计划。
1、跟进能够确保班组员工按照预定时间表执行自己的预定任务;
2、跟进能暴露规划和实际行动之间的差距，并迫使班组员工采取行动推动工作;
3、如果情况发生变化以致班组员工不能按照预定计划开展工作，班组长的跟进可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境及时采取相应的行动。
要让班组成员全力以赴地为实现班组目标而努力，就必须在班组中营造一种积极的、能促进班组成员活性化的班组文化。公开、充分的沟通;全方位的信任，班组中存在向上、向下及横向的信任;为班组成员保证职业的稳定性等有利于形成这种文化。
班组岗位培训要大力开展‚创建学习型班组，争做知识型员工‛活动，制订和实施班组培训计划，通过开展多工种、多层次、多渠道的技能培训、导师带徒、技术交流等活动，培养知识型、技能型、创新型的复合型人才。
班组长应把组织员工学习创造作为班组创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组等形式，增强员工创新意识，提高创新能力。
作为班组长，应掌握授权技能：班组中部分成员做这件事比自己做得好;自己今天不能做的事，别人可以来做;自己必须要做一些更为重要的事情。在授权的过程中出现了问题，比如员工在完成工作的过程中使项目进展偏离了正常的轨道，在这样的情形下，班长应该做的是：继续信任和关注该员工;制订一份双方一致同意的行动计划;为员工提供必要的支持。
权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。常见管理方式包括以下四种：
命令：没有下属参与，只是执行上级的命令，这一领导方式又被称为严父式的领导。
说服：指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。
参与：指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。
授权：指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。 管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。
班组长本人的成熟度和班组员工的成熟度以及工作任务的难易等因素决定着班组长的领导方式
权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。常见管理方式包括：命令、说服、参与和授权。管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。
班组长作为基层管理者必须能根据实际情况选择合适的管理方式，带领班组员工优质、高效的完成班 3 组任务，并引领班组员工不断成长。授权是班组运作的关键，班组长将完成某项工作所必须的权力授给班组成员，即将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，同时托付完成该项工作的必要责任。班组长授权能力是影响其班组绩效的重要因素，也是衡量其管理水平的重要指标之一。
班组长管理过程中容易犯的错误：事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标;为人做事和稀泥，什么都不大管，好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理;敢于管理、强加于人，但管理方式简单粗暴;利用职权徇私舞弊，无格局无胸怀，做事斤斤计较;不配合主管做事，让其难堪;欠缺责任，无主见只想做个传话筒;被动做事拨一下动一下，在班组长岗位却仍做员工做的事。
论文摘要：纵观国内外很多电网大事故，不少事故都是发生在基层的具体设备上。设备要人管，对管理人员当然就有着极高的要求，这就涉及到提高人员的技术业务水平和思想素质问题。经过学习班的学习，大家一致认为有的事故是安全思想树立不牢造成的，有的事故是基层班组具体工作人员技术水平低引起的。为使问题得到很好的解决，提高班组成员的安全技术业务水平，必须加强基层班组人员的培训。
论文关键词：培训;基层;安全;技术
一、安全培训的重要意义
开课时教师首先讲到，举办电力系统第一线员工安全生产基层学习班非常必要;通过讲课和大家的发言讨论，不仅使决策层领导能够了解底层，而且基层人员也能够学到很多安全生产技术知识，形成企业员工个个学技术、人人讲安全的自我负责风气，从而提高大家的安全思想意识，确保电力安全生产。这是学习班的主要目的。
电网安全是电力系统一切工作的基础，是保证电力生产可持续发展的一种必要的手段。在坚持“安全第
一、预防为主、综合治理”方针政策的前提下，强化“全员、全面、全过程、全方位”的安全监督与管理很有必要。在开展“反违章”活动、排查电网不安全隐患、执行反事故斗争措施和完善突发性事件实施预案的时候，也要深刻意识到存在的不安全因素。在进行治理专项行动中注意找死角、找空白，把不安全隐患消灭在萌芽状态之中是头等大事。通过老师的授课和学员们争先恐后的发言讨论，大家一致认为在学习班受益非浅。
二、安全培训的现况分析
随着电网建设的加快，电网建设改造、大修项目的增多，工程完成周期缩短。要保质保量而又安全地完成这些任务是一件很不容易的事。而这些项目的完成，对满足成网需求和地方经济的发展都具有很好的促进作用。
从大家的讨论发言中可以知道，各电业局的继电保护调试班一般都承担着从10kV～220kV或更高电压等级的各个变电站的年检预试、日常维护、缺陷处理、事故抢险和新建安装、技改、设备大修及用户的一些临时性工作，工作任务十分繁重。如某电业局继电保护班目前管辖着40余座变电站，而完成这些变电站工作的继电保护专业人员却只有10人，新手多而能独立工作的人少，组成3个作业小组就很困难，却担负着电力系统继电保护的所属工作。其继电保护的设备种类繁多，有电磁式的、晶体管式的、有集成电路的、有微机保护的。变电站有的离200多公里，而且较多变电站还建在山区，有的还在山顶上，地处群山峻岭的大山之中，极易受到山体滑坡倒杆断线和雷电等自然灾害的危害，造成维护工作量的大量增加。
由此看来，结合继电保护调试班在年检预试、日常维护、缺陷处理和安装调试等方面的实际情况，归纳起来一般存在六个方面的问题。
(1)人员紧张，结构不合理，难以确定合适的现场工作负责人。
(2)安装任务繁重，人员疲劳过度，一般礼拜天得不到休息。
(3)试验设备老旧，跟不上保护装置更新换代速度，要获得准确的实验数据费时太多。
(4)标准化作业不具体，有流于形式的现象。
(5)违章现象时有发生。
(6)危险点分析不到位，安全工作存在隐患。
三、对不安全因素所采取的防范措施
通过大家对现况的分析讨论，结合电网建设对安全的要求，找出了现状和工作中可能发生安全隐患的一些因素并对这些因素进行思考。
1.人员紧张，结构不合理，难以确定合格的工作负责人
新手多，一遇事故抢修，临时组建的作业班组难以保证人员素质，这是造成不安全生产的因素之一。众所周知，当人员紧张的时候，找不出与技术等级相适应的人来担任工作票，就会造成临时组建的工作小组结构不合理，使工作监护错位，为安全生产埋下隐患。防范措施：避免多开工作点，使新老人员合理搭配在作业班小组之中。要克服从业人员结构紧张、不合理的现状，除了适当增加人员以外，也要保持人员稳定，不要随便调离岗位，还必须加强班组基层人员培训工作，多办电力专业技术培训班。奖励能者为师传帮带，鼓励班组成员自学成才。尽快地使每个人都具备相关的专业知识和技能，在工作现场才能开展有效的监护工作。在班组组成人员新手多、对运行设备的原理、构造、规格、型号不了解及对系统运行方式不熟悉、业务专业技术水平低的情况下，就是大讲特讲安全，要做到安全生产也是有困难的。需要多办班组基层培训班，鼓励大家努力学习电力系统继电保护科学技术知识。专业技术水平提高了，遇事故抢修时临时组建的作业班组才是技术过硬的安全合格的抢修队伍。
2.安装任务繁重，人员过度疲劳，一般礼拜天得不到休息
繁重而时间紧的基建改造工作是导致工作人员疲劳的主要原因。当工作任务繁重、人员疲劳时，人们考虑的是怎样才能最快地完成工作任务，这时思维方式将会简单化，而不会去更多考虑包括安全在内的事，会使安全生产存在着极大的隐患。
防范措施：合理安排工作计划，优化工作程序，避免由于计划失误，造成工作集中在某一时段的现象。安排工作计划不但要考虑天气、温度，还要考虑人员的承受能力和思想情绪等。人员疲劳可以通过优化工作流程来减轻工作强度，合理安排工作时间，避免在高温、高湿、太阳暴晒或严寒天气下工作，缓解工作人员的疲劳，以免夏天热伤风、冬天重感冒等情况的发生。
3.实验设备陈旧，获得准确的试验结果费时太多
随着电网建设的飞速发展以及新技术、新工艺、新产品、新装置的不断涌现，对实验设备和手段提出了更高的要求，而试验设备陈旧、功能少、接线复杂、干扰严重、为获得准确数据需要反复测试。试验设备更新不及时就会造成对被试设备的状态不能正确判断，给系统安全经济的运行带来危害。
防范措施：功欲利其事，必先利其器。对老旧试验设备进行淘汰更新，及时升级换代，避免反复测试证实测试数据的正确性而浪费时间。对正在服役的试验仪表仪器要定期送去校验检查，并安排专人保管，对保管储存地点也要作相应要求，尽可能保证试验设备的精确度，延长试验设备的使用寿命。
4.标准化作业不具体，有流于形式的现象
标准化作业是工作中的一种强制性手段，目的是为了使工作人员能够对其工作内容、标准了解和掌握，是工作不出现错项漏项的一种保证体系，使工作人员在工作中知道什么工作需要做、工作规范和标准是什么。而实际工作中标准化的编制和执行有流于形式的现象，拿以前的作业卡来套来抄，也不管工作地点是否变化、设备型号是否相同、试验项目是否一致。在现场作业时也不依次作业，填写工作卡随意性很大，起不到标准化作业的根本作用。
防范措施：从思想上提高认识，不能把标准化作业视为工作的负担。从审查上杜绝形式主义，避免死搬硬套现象，严格要求结合现场实际。避免工作完后补填和凭想象填写工作卡的情况发生。要克服这种现象，这就给工作票填写人提出了更高的要求，一是要下苦工夫熟悉设备的工作原理、规格、型号及
一、二次设备接线原理图;二是要熟悉现场的实际运行情况。只有通过刻苦的自学和深入现场认真的锻炼及学习培训班的培训来杜绝流于形式的现象。
5.违章现象时有发生
习惯性违章是工作中的一颗毒瘤，它的存在是安全生产的敌人。就其原因，习惯性违章是工作人员对安全要求漠视，认为不会出现安全事故，是畏难情绪和怕麻烦的思想在作祟。而这样的事情尽管天天讲，仍然天天有人犯。而犯犯错误的人认为是小题大作、故意找麻烦，这种思想的危害也是极大的。
防范措施：提高认识，强化思想教育，避免麻痹大意，严格依规程办事，使当事人从心底里认识到危害性，通过监督到位，引起足够的重视，避免此类事故的频繁发生。
6.危险点分析不到位
危险点的分析是指导工作人员在工作中避免发生安全事故的一种方法。很多工作人员认为自己很熟悉设备，不需要进行危险点分析。其实就没考虑到每个人对事物的看法不一样，重点不同往往就会忽视一些自己认为不重要的事情，就会出现一些盲点、死角、空白。而这些盲点、死角和空白往往是极其危险的不安全因素。
防范措施：危险点分析是件不容易的事，技术水平越高、分析越到位越容易落到实处。考虑问题时要全面分析可能出现的情况。严格认真的分析，找出危险点，从思想源头上避免形式主义。通过各式各样的学习班来提高基层班组成员的业务素质，使危险点不再成为工作中的危险。危险点的分析和防范不是一般人能胜任的。没有渊博的电气基础知识和丰富的工作实际经验是分析不出危险点、找不出防范措施的。安全靠技术，技术靠人才，技术靠培训和自学成才，安全要靠技术支撑。技术从何而来?从业余时间努力自学书本知识和现场实践经验及学习班培训而来。
四、小结
以上一些经验是大家在本次继电保护基层学习班中的一些收获，是根据教师的讲解和大家的讨论总结。当然工作中还有很多影响安全生产的其他因素。安全生产牵涉到方方面面，都要协调配合才行，如调度、整定、运行、仪器仪表、高压试验、化验、检修及继电保护、设计、供应管理等也都休戚相关。总之，电力安全是综合性很强的科学技术指标，要靠大家齐抓共管、协调配合才能确保电网安全。从早做起、从小事做起、从我做起抓安全，做到横向到边、纵向到底，不留死角，这样事故才能消灭在萌芽状态之前。纵观国内外很多电网大事故，常发生在基层的具体设备上。一方面是工作人员安全思想意识不强造成的，另一方面是由基层工作人员技术水平低所引起的。通过基层学习班的学习能很好地解决这方面的很多问题。因此，学习班必办，办有好处，有安全生产警钟长鸣的长效作用。艺高保安全，事故少发生。基层基础培训班不可少，这是值得重视和推广的。
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1.组织运输生产。根据工务段下达的生产任务，科学合理地安排本班组的生产作业进度，组织职工质量良好地完成班组生产任务。
2.确保安全生产。组织班组职工认真落实安全生产的各项规章制度，定期对职工落实岗位责任制的情况进行指导、检查，确保运输生产的安全可控和有序、文明。
3.落实成本计划。组织职工精打细算，节支降耗，挖掘增产节约潜力，严格对原材料消耗的管理，搞好经济核算，确保上级下达的成本计划的实现。
4.开展学技练兵。负责班组学习计划和目标的制订，定期组织班组职工岗位练兵、技术攻关、推广先进的生产方法和工艺流程，提高班组职工的整体素质。
5.抓好基础管理工作。主持班组月度生产会议、每日分工、班前预想，负责考勤记录，负责班组各种基础资料和簿册、台帐的填写、保存、督促和指导。
6.实行民主管理。定期召开班组职工大会，就班组生产、安全、生活等重大问题进行讨论，发挥工管员作用，群策群力共同搞好班组管理。关心爱护班组职工，尽可能地为职工排忧解难，提高班组职工的凝聚力。
2.班组长的权利
①有权组织本班组的生产经营活动、安排计划、分解指
标、分配任务、布置工作;
②有权根据生产经营需要，合理分配和调整本班组人员的工作;在规定的权限内，批准职工休假及安排替班倒休;
③有权在贯彻工务段、车间规章制度的同时，订立本班组的各项贯彻制度;
④有权拒绝违章指挥，有权制止和处理违章违标作业的行为;
⑤有权根据站段的内部分配办法，按照职工的工作业绩，合理分配本班组职工的计件、定额工资和相关奖金;
⑥有权向上级提出本班组职工定职、改职、调转和奖惩建议。
⑦ 有权维护本班组职工的合法权益。
五、班组长的考核与解聘条件 ㈠考核内容
考核内容为班组长履行岗位职责的情况，包括班组长自身的劳动态度、安全生产、劳动成果、团结职工和班组的安全、生产、质量、设备、劳动管理和经济核算、簿册台帐的管理以及民主管理等情况。
㈡考核方法
⒈班组长考核采取日常考核与定期考核相结合。日常考核以月度为周期，考核结果与班组长津贴挂钩，考核内容及方法详见《赣州工务段班组长津贴考核办法》。
⒉定期考核以为周期，采用百分计分制，得分80分以上为合格，60分至79分为基本合格，59分及以下为不合格。考核分以月度班组达标结果(占40%)、职工测评结果(占10%)、车间评议结果(占30%)、段评议结果(占20%)进行综合评定，班组达标以全年班组达标平均得分进行折算。
⒊考核程序
①每年年底，由班组长对当年履行岗位职责的情况，写出书面述职报告交车间主任。
②车间组织班组职工，对班组长在本的表现状况，对照《班组长民主测评表》(附件1)进行民主测评，由车间计算测评平均分。
③车间召开会议，根据述职报告，对照《班组长考核表》(附件2)进行评议，评议结果加盖公章报劳人科。
④劳人科组织安全、技术、职教等部门，按照《班组长考核表》(附件2)，逐个逐次进行打分。
⑤劳人科汇总计算考核分，依据分数提出每个班组长的考核结果，并提交段长办公会议讨论确定。
⑥对会议确定考核不合格的班组长及时解聘。 ⒋班组长发生下列情形之一时应解聘其职务： ①不履行岗位职责，工作不负责任，严重失职时; ②发生本人负直接责任的各类事故时;
③发生违章违纪受到记过及以上处分时;
④调离本班组或从事非本职、非生产性工作6个月及以上时;
⑤因病、因工或非因工负伤，离开岗位医疗、休养达6个月及以上时;
⑥所在班组被评为不合格班组时; ⑦其他需要调离的情形。
六、班组长的激励机制
⒈经批准任命的班组长，按规定享受班组长津贴。 ⒉班组长奖金适当高于班组的平均水平。
⒊分房、疗养、培训等方面，同等条件下，应优先考虑和选送班组长。
⒋从工人中聘用干部时，应优先从符合准入条件的班组长中择优选拔。
附件：
1、班组长民主测评表
2、班组长考核表
附件1.xls附件2.xls
对本班组安全生产全面负责，对班组安全生产负领导责任，其职责是：
1.贯彻执行企业和车间对安全生产的指令和要求，全面负责本班组安全生产。
2.组织职工学习并贯彻执行企业、本制造部各项安全生产规章制度和安全操作规程，教育职工遵纪守法，制止三违作业(违章指挥、违规操作、违反劳动纪律(包括酒后上岗、不按规定佩戴劳动防护用品等))行为。
3.组织并参加班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。
4.负责对新工人(包括换岗、复岗人员)进行岗位(班组级)的“三级”安全教育。
5.负责班组安全检查，发现安全隐患及时组织力量消除，作好记录并报告上级。
6.协助事故调查、分析(并严格按“四不放过”原则处理生产安全事故)，落实防范措施，以防类似事故再次发生。
7.搞好生产设备、安全装置、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。
8.搞好班组安全生产竞赛，表彰先进，总结经验。
9.抓好班组建设，提高班组管理水平。作好现场管理(按“5S+2S”管理要求)，保持生产作业现场整洁、清洁，实现文明、安全生产。
威龙厂示
2012-2-23
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