班组长发展规划

班组长发展规划（精选8篇）

班组长发展规划 篇1

一.班组长的职责与作用：

1.班组长既是班组各项工作的组织者和领导者，又是传达企业精神、落实各项工作任务部署的中间环节，是连接企业中层管理和基层职工的桥梁，因此，班组长不仅要具备强有力的沟通能力，还要有与人共事的人事技能和思想技能。

2.对一个班组而言，班组长乱则全班乱，班组长明则全班自成方圆，企业是一辆车，班组就是车子的一个个轮子，车子是否走得平稳，最终靠的就是车轮，作为班组长，既是管理者，又是生产者，是现场管理的第一责任人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。

二.班组长角色的认知：

对企业：最基层（创造者）——质量、成本、改善、效益

对上司：（左右手）——执行、贯彻、沟通

对下属：（领导、教练）——指挥、组织、指导、培育

对同事：（战友和兄弟）——团队成员、协调合作

对工作：（多面手）——最佳替补队员、核心人物

三.怎样当好班组长：

1.对于班组长来说，要确立终生学习理念，即把学习创新贯穿到自己的一生，努力将自己培养成为一个创新型人才，不断补充知识、汲取营养，使自己“永不过时”。

现在，人才的淘汰率、折旧率越来越高，一个人在正当时如果不能及时得以任用，过了时，人才的价值就会大打折扣，甚至过时，是金子，但如果不挖掘出来，终究会与一块土渣无异，永远不能发出其耀眼的光芒。一个正在成长中的班组长，如果不能得到及时使用，得不到及时的充电和培养，那么，等时过境迁后，今天的人才就可能变成明天的庸才！与时间PK，人才注定全失败。

“只用不养”已成为当今班组长成长成才的瓶颈。因此，企业应加快构建班组长成长、成才通道，尽快建立班组长培养机制。（今天培训的目的——）

首先，企业应尽快建立班组长的跟踪培养机制。使用是最好的培养，使班组长在使用中实现不断成长，并不断增值。企业要在班组长管理方面建立完善的绩效考核、考评机制，建立人才技术培训、绩效考核、岗位调整等技术档案，根据班组长的特点、爱好，将适合在技能方面序列发展的培养成工人技师，对有管理能力的班组长培养成管理干部，将两者兼具的适时引导，使其朝着更合适的序列方向发展。

其次，企业要为每个班组长量身设计职业生涯规划。在班组长成长期望和成才内心需求调查的基础上，为班组长进修提供学习机会，让他们不断充电，不断更新知识体系，以在人才竞争中占得先机。

第三，企业要为班组长晋升、晋级构建绿色通道。真正为班组长的长远发展着想，让班组长与企业共同成长，就是要在人才很有朝气、锐气时使用他们，而不要等到有暮气、怨气时才想起他们。无论其年长还是年少，就要尽快让他在重要岗位上挑大梁、担大任，在实践中长知识、增才干。如果论资排辈，就会让年轻的人才错过机会，长期搁置不用就会使其成为流水落花。对年龄大，而技术和精力完全胜任的，也要及时任用，发挥作用，不让年龄稍大的班组长失去进步的机会。四.班组长的基本素质和能力要求 十种基本素质 十种基本管理能力

学习思考能力 敬业的精神

时间管理能力 进取的精神

目标管理能力

敏捷的思维

组织执行能力

果敢的作风

有效沟通能力

踏实的言行

激励影响能力

谦和的态度

创新变革能力

坦荡的胸怀

协调合作能力

高超的技术

决策计划能力

良好的学识

团队发展能力

健康的体魄

五.班组长的职业规划

班组长职业生涯设计的步骤

1、自我认识。一个人必须充分认识而且正确地认识到自己本身的条件与相关环境，必 须对自己本身及所处环境进行深刻的了解，以此作为设定职业生涯目标及策略的基础。

2、确立目标。立志向可以成为追求成就的推动力，因为确定了目标有助于排除不必要 的犹豫，一心一意的致力与目标的实现。

3、行动计划。这是指为实现职业目标的行动计划，行动计划一般都是具体的，具有较强的可行性。

4、评估调整。人是会变的，环境也是会经常变化的。在职业生涯的过程中，非常强调每一个人对不同环境的适应性。

制定班组长职业生涯规划时，要希望自己描绘未来蓝图最终得以实现，根据自己的优 势来制定策略。

六.班组长个人职业发展要点

班组长个人职业发展有以下几个要点：

1、避免过时。人不会变得过时，但思想和行动会过时。为保持自己的竞争力，避免过时。

2、实现职业化。管理是一种职业，班组长也是其中的一部分。许多班组长发现职业成员的身份对保持活动和加深作为管理者的自我形象很有好处。

3、观点国际化。班组长在公司的日常工作中，也会经常遇到与国际标准有关的问题。让自己的观点国际化，跟上时代的发展，才不至于被淘汰。

4、全方位更新。知识、态度、技巧及行为的更新是必要的。班组长对员工及其自己作出的反应有两种：

一、建设性的；

二、消极和反对性反应。任何谋求职业管理资格的人应更好地做好自我更新的准备。

5、保持自身的平衡。任何职业中的平衡都需要认识到所有的相关因素。对班组长而言，特别重要的有行为、态度、领导方式、评估及问题分析五个方面。

七.一个班组长建立成功的高效团队应具有的特征 1 ．清晰的目标 一个团队必须有一个清晰的目标，团队每个成员都知道这个目标对于整个团队的重要意义，并理解和认同它。正是凭着这个目标，团队才有了一种方向感，团队成员清楚地知道希望他们做什么工作。共同的目标能够确定基调和方向，同时激励团队成员把个人目标升华到团队群体目标中去，有助于团队把精力集中在团队最希望实现的结果上。（我班创金牌工人班组的实施）

．互补的技能

成功团队需要一群有能力的成员，因而团队应该培养起正确的技能组合，而且团队里面每一种技能都是为完成团队目标所必需的且相互补充的技能。如果在组建团队时忽略某些技能或缺少某些必备的技能，团队就不能起步，达不成团队的目标。反之，如果团队中有相同技能可以相互代替的人，就会造成资源的浪费和人浮于事。（我班ZX电机前、后车身的加工）3 ．相互的信任与合作

合作就是互相认同，取长补短，这样放大了各成员的优点，而缩小了各自的缺点。互相倾听和认同，充分体现团结互助的合力。合作过程中建立明确的责任分工，并相互承担责任。责任和信任是支持团队的保证，通过保证要为团队的目标负起责任，团队成员对团队的各方面工作有表达自己意见的权利，通过建立开放、诚实、协作的办事原则，鼓励员工的参与和自主性来倡导互信合作的团队文化。（我们班的理念——以礼待人、以理服人、以律治班）4 ．高昂的士气

拿破仑曾说过，一支军队的实力四分之三靠的是士气。它的含义可以延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。士气是内心满足的感觉，团队成员的身上总是散发着挡不住要参与的狂热，相当积极主动。高绩效团队有充满活力的班组长。班组长知道怎样利用团队各个成员的力量，因此能高质量地解决问题，这种解决问题的方式远超出单个成员的能力。团队成员赞同、拥护团队目标，他们会觉得自己的要求和愿望在目标中有所体现；对工作非常热爱、感兴趣，而且工作也适合个人的能力与特长，对工作能产生的满足感且利益分配合理。高绩效团队的气氛良好，每个人以成为团队的一员为荣。他们一起庆祝成功并总结失败，将失败当作学习的机会并且努力在下一次做得更好。(我班通过比赛所取得的成绩)5 ．良好的沟通

沟通是开放和坦诚的，员工开诚布公的发表意见，不同的思想和方法都能够被深人探讨，形成畅所欲言、互相倾听的沟通氛围。团队成员可以通过合作发现并处理分歧。小组的所有成员都参与决策，而且小组可以作出重大决策而向前推动工作。（我们班的每周例会）6 ．有力的支持

要成为高效团队还必须有赖于内外部环境的支持。内部需要有支持团队的人力资源管理体系，包括恰当的绩效考核系统、合理的薪酬和晋升体制等；外部则需要管理层对于团队所需各类资源的供给。

班组长在组建团队时，应充分考虑以上因素，建立一个和谐、温馨的高效团队。

八.班组长易陷入角色扮演的三误区及改正方法

领导者愿意使用下属和下属愿意接纳上级的使用，后者比前者更重要。另外，团队领导者还要注意不要陷人角色扮演的误区。

误区一：做甩手“掌柜”。

有的班组长有了工作任务就安排成员去做，自己不做具体的实际工作，完全变成了“监工”。这样长期下去，会导致成员不满。正确的做法是班组长要确信班组中的每个人（包括班组长自己在内）所作的贡献大体相当。优秀的班组长不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自己对班组的责任，并愿意尽自己的最大努力为班组发挥作用。这种榜样的力量会带动其他班组成员。（做1600KW时的情况）

误区二：指责别的班组成员。

可能有的班组长认为，班组成员一出错，就应该严加指责，这样才能保证团队的高效。然而一个团队就是一个整体。班组长工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。如果团队中出了错误，就对员工大加指责，当场训斥，必将削弱员工的积极性。当错误已经发生了的时候，优秀的班组长处理这些错误的方式是，不增加对班组成员个人的压力，但这并不意味着他们对错误置之不理；相反，他们会全力鼓励班组有关人员从这些错误中吸取经验教训，以免再次发生同样的错误。他们不会花时间指责或训斥当事人，毕竟，在一个忠诚的团队中，成功和失败都是整个团队的事情，而不是个人的事情。优秀的班组长总是把错误看成是发现可以学到教训的途径，寻找克服困难的建设性方式，在经验教训中促使团队成长。（对待后进员工的工作，比如家访做工作）

误区三：班组工作有不足之处时为自己开脱。

有的班组长碍于面子，害怕有损自己领导者的威严，班组有差错时总是把责任归咎于他人，为自己开脱。事实上，这样才真正降低了领导者的威信。优秀的班组长既对班组的成功负责，也为其失败承担责任。由此巩固了班组工作意识以及班组成员对班组的忠诚，鼓励每个班组成员自由地工作，并鼓励他们最大限度地发挥自己的能力。这种方法也会使班组寻找到解决问题的建设性方式，而不是简单地忽视问题的存在。（民主生活会）

只有按照这些原则做事的班组长，才能真正扮演好团队领导者角色，从而激励团队成员形成一种凝聚力。通过为每个人创造作贡献的机会，确保班组具有工作所需的技术，特别是通过亲自参加工作使所有成员感到为一个统一体而共同工作，并且每个人都拥有自己的地位。同时，培养了班组成员的忠诚和信心，增强了他们的职业道德感。举例：我们班的五个高级技师

九.态度决定你的人生高度

3）企业不是福利院。企业只有盈利才能生存发展，管理的成果和业绩是企业盈利的前提条件，企业是以成果和业绩的多少来衡量管理者工作的优劣。我们要使自己的收入可观，首先要为企业创造可观的价值。企业付出的每一个铜板都要有充足的理由。美国著名学者拿破仑.希尔就心态的意义说过这样一段话：“人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却造成了巨大的差异！很小的差异就是心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功和失败。”

成功人士的首要标志，在于他的心态。一个人如果心态积极，乐观面对人生，乐观接受挑战和应对困难，那他就成功了一半。消极是灰心丧气的乐园，在那里没有人希望继续生活下去。

你要掌握自己的命运，就应该选择乐观向上的人生态度。积极、乐观的态度是生命的源泉，是进步的驱动力，也是战胜困难，走出困境的动力。

成功者与失败者的分水岭首先就在于各自的心态。态度决定你的人生高度。谁也不能轻易改变别人，但都可以通过努力改变自己（我班刘冠庆的例子——主要是讲他的心态）

成功并不像你想象的那么难：

并不是因为事情难我们做不了，而是因为我们不敢做，事情才难。（讲个故事）

1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。在喝下午茶的时候，他常到学校的咖 啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，某一些领域的学术 权威和一些创造了经济神话的人，这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常 自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了 让正在创业的人知难而退，普遍把自己的创业艰辛夸大了，也就是说，他们在用自己的成 功经历吓唬那些还没有取得成功的人。作为心理系的学生，他认为很有必要对韩国成功人 士的心态加以研究。

1970年，他把《成功并不像你想像的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学 的创始人威尔布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜，他认为这是个新发现，这种现象 虽然在东方甚至在世界各地普遍存在，但此前还没有一个人大胆地提出来并加以研究。惊 喜之余，他写信给他的剑桥校友 当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的人 朴正熙。他在信 中说，“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产 生震动。”

后来这本书果然伴随着韩国的经济起飞了。这本书鼓舞了许多人，因为他们从一个新 的角度告诉人们，成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、“三更灯火五更鸡”、“头悬梁，锥刺股” 没有必然的联系。只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你 的时间和智慧够你圆满做完一件事情。后来，这位青年也获得了成功，他成了韩国泛业汽 车公司的总裁。

故事的启示：

一是主动积极。一定不要因为害怕小的失败，而不努力去尝试。

二是执著，不要轻易放弃。千万不要轻易放弃，因为你不知道，是不是命运的转机就在坚持一下，就在明天。

三是把回报期放得远一点。人世中的许多事，只要想做，都能做到，该克服的困难，也都能克服，用不着什么钢铁般的意志，更用不着什么技巧或谋略。只要一个人还在执著而饶有兴趣地生活着，他终究会发现，造物主对世事的安排，都是水到渠成的。（我自己的例子）

在蒙牛公司，可以看到了这样一句话：如果你有信心，不一定会赢，但是如果没有信心一定会输；如果有行动不一定会成功，但是如果没有行动，一定会失败。与大家共勉。

十.认识自己的公司：

企业发展的推动因素：提高客户满意度，降低营业成本，尽量增加收益，尽量增加利润。

1）企业不是顺风车。要把企业当成自己施展才华的舞台，在工作中倾注自己全部的热情，在企业发展壮大的同时，也使自身的价值得到提升。

2）企业不是收容所。企业都希望每个员工能给企业创造更大的利润。不能创造价值，也就失去存在的必要。努力工作才是我们安身立命之本。如果企业真的像收容所，来者不拒，人人都有饭吃，那我们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下来时砸着自己。

十一.付出才能得到机会

一个人的工作，只有付出大于得到，让企业真正看到你的价值大于位置，才会给你更多的机会、更高的职位，为企业创造更多的利润。

十二.把握好自己

愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人。

班组长发展规划 篇2

关键词：班组建设,三基工作,员工素质

“三基工作是石油工业的优良传统, 是大庆精神的重要组成部分, 是中石油的独特优势。”新时期新阶段“三基”工作的基本内涵是:基层建设、基础工作、基本素质。它是从基层建设、基础工作、基本功训练的基础上发展而来。基层建设是以党建、班子建设为主要内容的基层组织和队伍建设, 是企业发展的重要保障;基础工作是以质量、计量、标准化、制度、流程等为主要内容的基础性管理, 是企业发展的重要着力点;基本素质是以政治素养和业务技能为主要内容的员工素质与能力, 是企业综合实力的主要体现, 更加重视了人的综合素质, 尤其是思想政治素质。

一般企业看高层, 优秀企业看中层, 卓越企业看基层。基层是企业全部工作和竞争力的基础, 是组织生产经营活动的基本单元。“三基”工作的重要性以及搞好“三基”工作的意义毋庸置疑。要想抓好“三基”工作, 提升基层组织的综合实力, 首先必须抓好班组建设。

班组是企业内部从事经营和管理工作最基层的组织, 是根据企业内部劳动分工与协作的需要而划分的基本作业单位, 是企业机体最基本的细胞, 是企业管理和一切工作的落脚点。它既是企业生产经营的主要实施和控制环节, 又是思想政治工作最生动和最活跃的地方;既是企业战略决策的前沿, 也是员工提高素质和增强能力的课堂。克拉玛依市委书记徐卫喜同志指出:“公司各单位要把加强班组建设作为强化三基工作, 夯实管理基础的关键环节, 进一步加强班组建设, 努力提高班组建设整体水平。”新疆油田公司在2012年的劳动竞赛工作会议上确定开展为期三年的“班组建设达标”劳动竞赛活动, 为深入推进新疆油田公司“三基”工作、夯实现代化大油气田建设奠定坚实基础, 充分说明了班组建设在企业管理和发展中的作用以及重要性。

一、完善班组建设工作, 规范班组建设内容

作为企业最小的部门———班组, 决定了各项工作需要通过它去落实。完善的管理制度是做好班组工作的依据和保障, 也是做好员工工作的基础。只有不断提升班组科学管理、规范管理、动态管理能力, 才能提高企业的整体管理水平。

班组建设要以创建“五型班组”即学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组为基础, 以油田公司命名的十个班组为榜样, 通过认真做好班组基础建设、班组组织建设、班组创新建设、班组技能建设、班组思想建设、班组民主建设、班组文化建设等七个方面的工作, 努力实现班组素质优良 (班员技能水平高、一岗多能、团队和谐等) ;班组管理精细 (制度健全、流程清晰、资料齐全准等) ;班组作风过硬 (能完成艰、难、险任务等) ;班组业绩显著 (超额完成任务、成本控制好、实现安全生产等) ;班组精神状态佳 (班员精工、精神饱满、待人热情等) 的目标, 达到班组整体水平全面提高。

二、以人为本, 不断提高班组员工素质

“企业千条线, 班组一针穿”。企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等, 最终都要落实到班组和班组员工的活动上。班组生产活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此, 要加强班组建设, 就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓, 要采取各种形式对员工进行培训, 并把考核、使用、评比、奖惩有机结合起来, 为企业培育出高品质、强素质的员工队伍, 以提高班组员工队伍水平, 推动班组建设向高标准发展。

三、抓好班组长队伍建设, 培育班组良好的团队精神

“兵熊熊一个, 将熊熊一窝。”班组长担任着兵头将尾的责任, 是基层管理的骨干, 是班组建设的关键环节。班组长是班组的灵魂, 培养和选拔优秀班组长作为班组建设的带头人, 是提高班组建设水平的关键。要培养班组长具备政治品行好、责任心强、能以身作则、敢抓善管、原则性强的思想品质;技术业务水平高、具有较丰富的实践经验、能独立解决现场生产作业中的一般技术业务问题的业务技能;具有一定的管理知识和较强的组织协调能力、能胜任班组的各项基础管理工作的管理水平;作风民主、团结同志、办事公道、在群众中有一定影响力的群众威信;身体健康、接受一定教育程度的自身条件。只有培养和选拔好的优秀班组长, 才能为班组建设整体水平的提高提供强有力的保障。

四、以安全稳定为重点, 把管理的重心下移到班组

班组是企业生产经营的末端, 是杜绝违章操作和人身伤亡事故的主体, 也是实现企业安全生产的第一道防线。在企业安全生产中, 班组是最直接的组织者和参与者, 直接关系到企业的安全生产和设备的安全运行。要以推进SHE体系建设为主线, 强化员工安全教育和培训, 通过“五会”达标、推行“六条禁令”、制定风险消减措施等办法, 增强员工的安全意识, 防止事故的发生。同时, 班组建设要把维护员工队伍稳定作为头等大事来抓。对于班组建设的考核, 要与安全环保、设备管理、节能减排、队伍建设等考评指标相融合, 不断完善并形成规范化的班组分类建设标准和量化指标, 建立科学合理的班组考评考核体系, 把班组建设成维护稳定的堡垒, 构建和谐的基石。

夯实班组建设 推动企业全面发展 篇3

中轻总公司工会：公司实施人才兴企战略，加强人才的引进和培养，提倡在工作中学习、以工作育人，鼓励在职人员在岗位成才，不断提高素质。并制定用人标准、奖励办法、待遇上向在岗成才的员工倾斜，以此引导员工安心本职工作、努力学习和掌握本岗专业技能。这样员工在自我提高、实现自身价值的同时，也为企业作出贡献。

发挥优势，走学习型班组创建之路。多年来在公司党委的领导下，公司工会团结带领广大职工，积极投身公司转型升级的伟大事业，以着力打造学习型班组和知识型员工作为新形势下创新工会工作的出发点，做了卓有成效的工作，班组建设走出了一条适合自身特点的发展之路。

发挥党委中心组的带头示范作用。公司党委中心组始终把深入学习贯彻落实科学发展观和党的“十七大”精神作为企业改革发展的落脚点，把自学和调研基础上的集中学习研讨作为中心组学习的基本形式，摸索出了确定主题、中心发言、大家补充等学习形式。党委理论中心组去年已经进行了四次集中学习，把学习与转型升级实际工作结合起来，研究解决转型升级面临的瓶颈问题。去年7月份，党委理论中心组把学习现场搬到西柏坡，学习胡总书记“七一”重要讲话，重温党的历史，牢记毛主席“两个务必”的谆谆教诲，研讨公司发展大计。

创新学习阵地和载体。公司在创建学习型企业活动中，还不断丰富创建内容和形式，创新创建载体，促进了全公司学习型企业创建活动的深入。根据集团贺同新董事长关于“要努力建设学习型中轻，营造勤奋学习、刻苦学习、自觉学习、主动学习的良好氛围”的指示精神，公司充分利用“中轻大讲堂”这一学习、交流和提高的平台，采用了公司领导带头宣讲、知识竞赛、员工学习培训等活动，截至目前已举办了45期，逾5 000人次接受了培训，这一创新之举，提高了员工素质，为建设学习型企业提供了阵地，得到了集团贺董事长的高度评价，被其誉为“员工素质之基、力量之源。”同时，为了进行深入的宣传发动工作，还利用公司内外网、宣传橱窗、中轻报等载体有针对性地开展多种形式的宣传，加大宣传力度、广造宣传声势、浓厚宣传氛围，大力宣扬终身学习的理念，营造“人人处于学习之中，时时体现学习之风”的浓厚氛围。公司各单位也把建设学习型组织放在工作的重要日程，以多种形式开展了丰富多彩的政治理论、思想道德修养和专业知识学习，形成了良好的学习氛围，促进了工作能力和水平的提高。有的公司坚持每年开展“推荐一本好书”、阳光悦读会”；有的公司进行业务交流和思想碰撞，就业务发展开展讨论；有的公司开辟了学习专栏，把职工学习心得贴在专栏里进行交流。通过有声有色的宣传和教育系列活动，在全公司营造了浓郁的创建氛围，从而使员工确立了学习型组织的理念，加深对学习型组织理论的理解，在职工中树立了终身学习的理念，提高了学习兴趣，增强了学习效果，推进了创建活动的开展。

奋发有为赢先机

中轻昆仑国际财务部：在国际金融危机的冲击下，许多企业损失惨重。面对严峻的形势，是畏缩不前，还是知难而上，中国通用技术集团中国轻工业品进出口总公司下属昆仑国际贸易有限公司财务部（以下简称财务部）以实际行动和优异的业绩，交出了一份满意的答卷。

多种措施防范风险，提升财务管理水平

有色金属是典型的资本密集型行业，昆仑国际的单笔进口合同金额基本都在1 000万美元以上，然而作为2005年才开始经营的一个注册资本仅有1 000万元人民币的企业，运营资金主要依靠负债解决，这就给公司的资金预算管理提出了很高的要求。财务部采取了多种积极措施，有效防控了财务风险。

1.实施动态预算，控制财务风险

财务部把动态资金预算作为公司最基础的管理手段之一，结合公司经营特点设计出自己的预算管理系统，统筹调度货币资金、银行授信、流贷额度、可变现货权、保证金等各项资产，合理用好预收客户的保证金及货款，并充分利用有色金属几乎可以媲美现金的变现能力，实现不同资产形态间的灵活转换，在可支配财务资源的有限范围内，提供了更高的业务承载能力。

昆仑国际从2005年公司成立第一年的3亿元销售额开始，到2011年预计全年销售额将超过80亿元。在业务量数十倍增长的基础上，由于动态预算的有效执行，昆仑国际除了总公司担保的贸易融资额度外，没有使用任何银行流动资金贷款或总公司借款，并长期保持有闲置资金上交总公司统筹使用。

2.监控商品保值，规避市场风险

在业务快速增长的过程中，昆仑国际始终把风险控制放在首要位置，深入研究市场、把握市场，决不赌市场，努力做到“零库存风险、零应收账款和零市场风险”。在进口业务中，昆仑国际已实现进口规模、进度与国内销售平衡匹配，国内外合同技术条款条件完全对应，不存在任何价格、品质和数量风险敞口；进口或内贸的所有金属品种全部在期货市场上保值，不做任何方向性的投机。

财务作为内部风险控制的参与者之一，从保值资金的筹集与调度、保值方案的确定与实施、保值头寸的监督与核算等方面，在公司的内控体系中发挥了重要的作用。

3.严格货权控制，防范交易风险

随着对资产存在形态的理解不断加深，昆仑国际制订并实施了《货权管理办法》，将其作为公司可经营资产的一种特殊形态；由财务部作为货权主管部门，全过程控制；货权凭证作为公司重要资产凭证，由财务部专人负责接收、登记、保管。货权的取得和转移统一纳入财务部的动态资金预算管理系统；在预算系统中，货权按照市值计价，实行盯市管理。严格的货权管理保障了公司业务的健康运营。

提升能力，变财务管理为价值创造

1.突破财物分离，推动财物统筹，打造闭环管理

在传统财务工作中，财务部门通常承担的是资金保障和服务职能。这时，实物商品及其交易成为公司经营活动的唯一主体。当货币资产转化为实物商品后，严谨、系统的财务管理方法无法覆盖到实物商品，由此可能导致呆滞库存、应收账款等问题的出现。与此同时，当商品贸易的饱和度下降后，大量冗余的货币资金闲置，资产回报率明显下降。

针对这些现象，公司提出了闭环管理的概念，将实物商品和货币资产统一规划在可经营资产范畴内，突破原有传统习惯的束缚，在坚持财务制度的前提下，从管理的角度将实物商品视为可变现资产的一种形态，实施与货币资产相同的管理等级，大大提高了实物商品的管理精度和强度。从经营的角度将货币资产视为可经营资产的一种形态，实施与实物商品相同的经营策略，大大提高了货币资产的经营效率和收益。

闭环管理的实施，实现了实物商品管理的货币化、货币资产经营的商品化，为在预算管理和货权管理的基础上，进一步挖潜增效提供了可能。

2.优化资源配置，降低财务成本

在推行闭环管理理念的基础上，财务部还推行了动态预算管理，这样就发挥了控制和降低财务成本的作用。在管理运作上，财务部贴近业务动态调度和优化各种财务资源，通过“错峰”、“变频”等手段，在有限的财务资源基础上，不仅承载了更大的业务流量，而且大大降低了财务成本，提高了投入产出比。所谓“错峰”是指资金预算与业务计划的反向互动，也就是预算的优化，实现调整业务波峰、波谷的目的；所谓“变频”是指弹性调整各类融资周期，达到平抑资金占用波峰、波谷的目的。

3.从简单职能管理型转变为价值创造型

为适应公司业务的转型，财务部对本部工作进行了重新定位，即明确从简单职能管理型转变为价值创造型：

在人民币升值的宏观背景下，财务部提前设计财务策略并坚定执行，充分享受人民币升值收益；与银行保持良好的关系和经常性沟通，不断获取新的金融产品信息，与公司业务相结合，最大程度谋取附加收益；与业务部门密切配合，充分运用各种手段，提高库存现金的收益率。

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据不完全统计，昆仑国际自2007年以来，连续几年财务费用总额一直保持为红字，2011年公司财务费用计划2 000万元左右，年底实现财务费用抵销公司全部的经营和管理费用后，仍有结余的奋斗目标，实现了公司成立６年来第4个“０”――“三项费用”总额为零，甚至小于零。

狠抓培训保安全

中轻群星扬州市恒星环保有限公司：是中国轻工业品进出口总公司全资子公司群星集团公司的所属企业，系经国家环保总局批准建立的第一个医疗废物处理行业的国债示范项目，现有员工30多人。中心引进国际一流技术，采取高温蒸煮的先进方式，通过收集、运输、处理和毁型，进行医疗废物无害化处理。为弘扬“环保，我们的责任”的企业精神，做好安全生产，更好服务社会，扬州恒星环保有限公司坚持开展了“创建学习型班组，促进安全化生产”活动，收到了良好成效，保持了连续五年安全生产无事故。

以人为本，加强劳动防护知识教育，保护员工自身安全。要做到安全生产，首先要保护员工自身安全。在运行头两年，组织学习卫生防护、防疫消毒，包括自身防传染和防员工之间互相传染，学习消费安全有关知识，并进行资格培训。中心通过建立阅览室，订购、陈列与预防传染相关的报刊、杂志和专业书籍，定期组织员工学习和交流。多次从医疗卫生机构聘请有关专家，专门为员工进行防护知识培训，使员工对各种医疗废物的传染性、毒性和相应防护方法有了更深入的了解。教育员工将所学知识有针性对地进行实际处置运用，对消毒、卫生、安全实行从我做起，并加强员工之间的互相监督和提醒。这样，增强了员工在生产过程中的自我防护意识和自觉防护意识，使他们在保障自身安全的情况下顺利地投入生产运营。

采取现场培训与职业技能培训相结合的办法，提高设备操作技能。在进行员工招聘时，即注意聘用文化素质较高或有相关医疗卫生、环境保护背景的人员；录用后首先进行岗位技能培训，拿到上岗证才可上岗；通过常规的和阶段性的考核检查，促进提高个人业务素质；在生产车间现场分别指导员工的现场操作，对于错误的和不规范的操作方法立即予以纠正，并进行不定期巡查和定期量化考核。并组织各班组员工参加消防等安全知识培训，定期安排他们参加扬州市质量技术监督局组织的锅炉、水处理、压力容器操作等专业技能培训班，让他们在工作中学习，在学习中工作，使各班组员工的专业操作技能和整体安全素质获得提高。

采取“一专多能型”员工学习培养模式。高温高压蒸汽灭菌法处置医疗废物的工艺流程对班组员工人数需求较少，但每人一岗，当个别员工因某种原因无法正常上班时，会影响生产正常运行，尤其是个别技术要求较高的设备操作岗位缺位时更是如此。为此，一方面，将工作性质相近的岗位列为一个小组，使员工们工作结合更加紧密；另一方面，选取综合素质好的员工，安排其了解整个处置工艺流程，通过轮换生产岗位的方法，使其掌握处置工艺流程中多个关键技术岗位的操作技能。这样，顺利解决了因有的员工缺位影响处置工作的实际问题，同时还起到了互帮互学、互相监督的作用。

通过系统性、多方位的学习培养和实践操作，班组成员已经成为各自岗位上的行家里手，他们熟练配合、高效运转，7人团队一年处理医疗废物超过1 200吨，为扬州市约1 500家医疗卫生单位提供服务，为保障446万当地百姓的生命健康安全作出了突出的贡献。

创新创效的好班组

中纸公司纸浆部：是中国纸张纸浆进出口公司最大的一个部门，负责国内外多种纸浆的营销，现有员工10人，全部来自全国各大院校，平均年龄27岁，具有本科以上的学历，其中一半的人员有着5年以上的专业销售经验。这样的年轻化的团队，呈现出积极向上、朝气蓬勃的特点，从而形成了班组开拓创新和勇于进取的班组文化。2009年，实现总销售量近70万吨的优异成绩，纸浆部被中轻总公司评为“创新创效先进集体”荣誉称号。2010年纸浆部获得了通用集团“青年文明号”荣誉称号。

努力提升班组成员的自身素质，重视职业习惯的创建。企业员工职业化程度的高低决定了企业的未来发展，也决定了员工自身未来的发展。纸浆部注重对年轻员工的培养，使班组成员尽量用理性的态度对待工作，建立自信心，强化职业态度，培养自制能力，加强时间观念。

同时，纸浆部努力加强销售团队的专业素质。针对销售人员年轻化的特点，通过邀请海外浆厂工程师、国际浆纸权威咨询公司的分析师以及国内纸厂工程师开讲座等形式多样的业务培训，提高部门员工的专业水平和个人素质。在业务稳步发展与新的经营模式顺利推广的过程中，同志们获得了更多的知识，增强了责任感和凝聚力，提高了风险意识、服务意识。销售人员从单一的“卖纸浆”变为全方位地为客户服务，在资金安排、单证、物流、产品质量、售后服务等各方面同客户加强沟通与合作。同时，部门对销售分区也进行了一些调整，合理安排销售人员以达到最有效的协作和为年轻的同志提供更多更好的机会。这样给与充分信任的工作部署，大大提高年轻同志的工作积极性，人均销售量均有大幅提高。

注重成本控制，参与ERP系统建设。现代企业只有低成本企业才能在市场竞争中立于不败之地，只有低耗、高效才能创造较高的经济效益。纸浆部立足于长远的战略目标，立足于整体发展战略，在成本控制方面勇于尝试各种有力措施进行节流取得了不错的成效。通过对货物调拨，接运等方面更高效的管理，特别是对于库存货物在时间和空间方面的调度减少短途运输和入库及仓储费用，同时也加速了货物的周转，减少了对资金的占压。对于单笔大额的运费，通过调整发货地区数量分配，减少对运输距离较远且销售价格不理想的地区的发货数量，从而直接减少了运费；同时努力缩短货物的在途时间，加快了货物的销售速度。

同时，纸浆部还积极参与公司的ERP系统建设，ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。公司在积极建设ERP系统的进程中，纸浆部积极参与，制定目标，细化责任，部门成员经常一起讨论探讨，不断改进工作方式方法，为系统建设集智集力。

努力建设学习型团队。纸浆部不断建设学习型团队，积极参与公司组织的“中轻大讲堂”，并且不定时的组织经验交流会，让一些有经验的老员工讲授一些专业技巧，传授一些工作中积累的经验。同时鼓励班组成员利用业余时间学习，推荐书籍，促动交流。在工作中学习，在学习中前行。纸浆部提倡互动的“团队”学习，激发了每个团队人员的潜能，将分散在每个人头脑中的知识、经验和信息整合成更大的创新力量，并转化为推动创新发展，开拓各项工作新局面的动力。

纸浆部是一支年轻活泼、团结开拓、勇于创新的队伍，同时在文化素质和专业技能上又是一支文明敬业、忠诚守信、扎实稳定的成熟团队。纸浆部以实际行动参与到公司转型升级的战略中，积极建设和谐拼搏进取的优秀班组，用火热的青春为通用集团和中轻总公司的发展壮大、转型升级默默献礼。

（责任编辑：胡 正）

编后：

中国轻工业品进出口总公司成立于1952年，是一家历史悠久、资金雄厚、具有良好商誉和发展前景的大型国有企业，2011年9月，这家企业迎来它的60年华诞。近年来，在内和外争、不断追求新境界的企业精神引领下，该公司不仅业务经营实现了高质量、跨越式发展，成为集团转型升级、提质增效的排头兵，而且重视企业文化建设和班组建设，取得了物质文明和精神文明建设的“双丰收”。该公司把每年3月定为企业文化宣传活动月，使企业文化建设开展得更为有声有色。为介绍该公司基层业务单位在转型发展、企业文化建设等方面的经验和做法，这里集中刊载4篇稿件，以飨读者。

2014班组建设规划 篇4

一、班组现状

电信段现有 10个班组，在班组建设工作中存在的主要问题：

1、班组建设工作宣传不到位，班组内员工对班组建设工作了解不透彻，存在理解上的差异，认为班组建设工作就是写记录、弄台账、应付检查，只要台账齐全记录整洁，班组建设工作就做好了。

2、班组建设工作参与人员比较少，员工从心里抱着“与我无关”的态度，认为那是班长和记录人员的工作。

3、班组文化建设滞后，缺乏特色，有待充实和加强。

4、个别班组管理人员对班组建设工作思路不明确，无法正确带动班组全体员工主动为班组建设工作奉献，班组建设工作开展比较被动。

5、班组建设激励方法比较简单，缺乏评比，不能将有兴趣的员工带动起来。

6、班组看板比较简单，在班组建设工作中未发挥出相应作用。

为了进一步加强2014电信段班组建设工作，从注

重“形式”到“内容”的转变，通过实施检查、督导、考评的手段，促进基础管理全面提升，结合部班组建设工作实际，特制定2014电信段班组建设实施规划。

一、目标任务：

努力把班组建设成为能够出色完成生产（工作）任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体，逐步实现从制度管人到文化管人的跨越。

二、实施内容

1、我段要把班组建设工作列入重要议事日程，纳入工作计划，做到有布置、有检查、有落实。每个班组至少要有一个亮点。

2、进一步完善班组各项工作制度和考核机制，以制度约束、规范、细化、量化班组工作，使班组建设工作做到有章可依，有据可查，不断推进班组建设工作上新台阶。

3、切实加强对班组日常工作的检查、督促、指导和考核通报。要建立内部每周自查制度。要加大对班组建设工作的考核力度。要将班组建设工作纳入责任人员的绩效考评范畴，考评结果与奖金工资挂钩。

4、继续开展“四型”班组建设竞赛活动。实现点（示范班组）、线（所有班组长）、面（所有班组和员工）的三维互动，力争到年底、实现 80%以上班组达到安全型、降本型、创新型、技能型相统一的“四型”班组水平，提高班组管理水平。

5、继续定期开展班组教育培训和技能提升活动。培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍，通过组织考评、民主选举等方法产生班组长，多鼓励、培养有能力的员工参与竞争，举办技能培训，开展技能比武、技能竞赛等技能比赛不断提高班组成员的业务技能和工作水平，进一步倡导“学习工作化、工作学习化”的工作理念，使基层班组的凝聚力、战斗力和执行力得到明显提升。

6、打造班组“班、校、家”模式，即有强大的战斗力，通过标准化建设，把班组建设成爱岗敬业、技术过硬、业绩优良、纪律严明、执行有力的“班”；像学校那样有强大的学习力，通过以岗位为课题、以问题为教材、以身边同事为老师，把班组建设成为员工学知识、长本领、强素质的好“学校”；像家庭那样有强大的亲和力，通过开展“班组是我家、建设靠大家”思想观念及实施亲情化管理活动，激发员工工作热情，增强归属感，把班组建设成为环境和谐、轻松快乐的温馨“家园”。

7、继续坚持“四会”制度。（班前班后会、班组学习会、班组经济活动分析会、民主生活会）。使班组管理步入正常化、制度化的管理轨道。

8、持续改善班组基本硬件设施，将有限资金投入到改善职工的工作、休息环境当中。建立规范有序、优质高效、清洁舒心的现场环境和休息环境

班组建设规划和目标 篇5

为了加强班组安全生产建设是强化煤矿安全基础管理。为了煤矿安全生产法律法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实，落实班组长、职工岗位安全生产责任制以及先进适用安全技术的推广应用。关口前移，实现班组规范化管理、标准化建设，是夯实煤矿安全基础，创建本质安全型煤矿，推进煤矿企业安全发展和可持续发展。牢固树立“安全发展”理念，认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针，把班组安全生产建设作为加强煤矿安全生产基层和基础管理的重要工作，倡导先进的班组安全文化，健全完善班组安全生产责任制，建立激励约束机制，加强班组安全教育和规范化管理，深入开展安全质量标准化工作，加强现场安全管理和隐患排查治理，提高现场安全管理水平。

加强班组安全生产建设减少“三违”、防止事故的有效途径。有效遏制重特大事故、减少事故总量，达到班组安全生产第一道防线的作用，减少和杜绝“三违”，为实现煤矿安全生产形势的稳定好转提供重要保障。

持续、有效地加强和改进班组建设，提高防范事故、保证安全的五种能力：抓好班组长选拔使用，提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组职工自觉抵制“三违”行为的能力；强化班组安全生产应知应会的技能培训，提高业务保安能力；严格班组现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。通过不断提高班组安

全生产能力，使班组员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组安全生产，为煤矿安全生产奠定基础。班组建设的主要目标和工作内容

一、班组建设的目标

1建立队、班组安全生产目标管理制度

运用现代企业管理思想和管理理念。按照逐级管理、分类指导的原则，加强班组管理的制度创新，指导班组根据本班组的具体情况，按照立足实际、注重实效、简洁明了、简便易行的要求，与业务工作相结合制定班组的会议制度、学习制度和管理制度，不断促进班组管理的精细化、规范化。

2、建立完善班组安全生产管理规章制度。

（1）班前会制度：严格落实班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每个环节、每个岗位，布置好当班安全生产及各岗位应协调处理的事项。明确工作中注意的问题，识别不安全因素，落实相应的防范措施，做到安全注意事项不讲明不下井、责任不明确不下井。

（2）班组长现场管理制度：加强现场监督检查，严格监督落实现场安全技术操作规程，严格监督按批准的技术措施进行施工或生产，严禁违规作业。

（3）安全质量标准化管理制度：搞好安全质量标准化动态达标。积极开展安全质量标准化工作，推行作业现场精细化管理，文明生产；每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动

态达标，积极创建安全精品工程。

（4）隐患排查治理制度：抓好隐患排查，实行班组隐患分级管理，落实治理责任。对生产作业场所、安全生产设备及各系统进行定时、定点、定路线、定项目巡回检查，及时排查治理现场事故隐患，隐患没有排除班组长不得组织生产；对限期治理的事故隐患，要严格落实现场防范措施。

（5）班组和各岗位安全评估制度；

（6）事故报告和处理程序；

（7）事故分析处理制度；

（8）安全检查制度：每班进入工作面对工作范围进行全面检查；班组长每周参加一次队里组织的全面安全检查，对检查出来的问题及时整改。

（9）班组学习培训制度：积极组织员工参加岗位培训，业务交流和学习，不断提高班组每位员工的业务技能和水平；加强班组安全文化建设；积极开展切合实际、形式多样，体现班组特色的安全文化活动，强化安全生产法制意识，培养安全生产价值观，培植先进的安全生产理念。

（10）岗位技能修养制度：增强安全生产内在动力，培养和弘扬班组团队精神，做到工作相互支持、密切配合，工序衔接协调无误。

（11）交接班制度：严格执行交接班制度。

（12）现场安全文明生产制度：以安全文明生产作为考核之一。现场认真听取上级领导和安全监督人员的工作指导，虚心接受有关违反

规程行为的批评；建设同班人员团结协作的团队作战能力；爱惜现场公共设施和设备；保证现场文明卫生，没有胀乱差的现象。

（13）安全举报制度：落实职工群众安全生产知情权、参与权、监督权、表达权和举报权。

（14）员工安全权益维护制度：落实班组安全生产权益。班组长对现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权；有检查职工安全作业情况、抵制上级违章指挥权；有对作业现场工程质量、岗位工作质量进行安全评估验收权；在安全隐患没有排除或不具备安全生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。切实落实煤矿工人安全生产权利。

（15）安全绩效考核制度：建立安全生产、劳动保护、质量管理、岗位责任制、贯彻执行各项操作规程力度，班组安全事故情况以及三位人员情况等作为月、季度、年底考核标准，以绩评优。

（16）上级其它相关制度。

4、健全落实安全生产责任制。明确班组是作业现场安全生产责任主体，实行班组长作业现场安全生产负责制。

5、推行班组安全生产风险预控管理。在危险源辨识、风险评估的基础上，制定各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准，实行风险超前预控，提高员工对生产作业中出现的各种不安全因素的认知和防范能力。

6、完善班组安全生产目标控制考核激励约束机制。把企业的安全生产控制目标层层分解落实到班组，实行班组安全生产目标考核制

度，完善安全、生产、效益结构工资制，加大安全构成比重，严格考核奖惩，将安全生产作为班组、班组长、班组员工推优评先、效益工资分配的“一票否决”指标。对班组安全生产工作每月进行一次集中考核，对考核结果实行备案管理。

二、班组建设的内容

1、加强班组安全信息管理。建立健全班组信息管理系统。班组要做好班前班后会安全信息记录和生产、施工等作业记录；认真填写出勤、安全质量、隐患排查治理、班组井下员工到岗、培训等信息，提高班组安全信息基础管理水平。

2、加强班组思想建设（利用周三安全例会和班前学习进行）：积极开展以爱岗敬业、诚信守信、遵章守法、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设。完善员工行为规范，创建学习型班组，发扬艰苦奋斗、乐于奉献的优良传统。积极开展创建优胜班组，评选优秀员工活动，以争创一流的团队精神，激励和凝聚员工，努力建设一支热爱祖国、忠诚企业、敬业和谐的员工队伍。

3、班组长能力建设（利用班组委员会和其他学习时间进行）：规范班组长的任职条件。班组长除了具备应有的职能道德、职业技能外，还要具有较高的思想文化素质、综合业务水平、基本管理技能及协调人际关系能力，将业务精湛、责任心强、员工信任、敢于管理的优秀骨干选配到班组长队伍中来。

4、安全目标管理：严格控制安全零事故；严格杜绝班组人员“三违”行为，认真排查和处理隐患，及时整改所查出来的隐患。

5、工程计划任务管理；

五型班组规划yiban 篇6

一、组织机构

组 长：

组 员：

定期召开例会，总结当前活动的进展情况和创建情况，明确下一阶段工作重点，分析活动中存在的问题，进行集中解决和处理。

二、指导思想

以“建设五个一流班组”为思路，紧紧围绕今年提出的“管理制度化、运行规范化、操作标准化、工作自主化”的“四化”具体工作要求，规范班组体系建设，努力实现本单位管理规范、有序，形成健康、活泼，有特色的基层单位管理模式。

三、实施原则

统一规范：结合本单位特点，建立实施“五型”班组创建细则，坚持与生产实际相结合，克服形式主义。

分类实施：以“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”办展为创建目标，挖掘每个办展特点特色，逐步推进。

开拓创新：坚持和发扬以往本单位中好的敬仰和做法，开以此为基础和新的起点，在行动上勇于实践，不断提高管理水平。

高效务实：按照“统一、规划、可操作性强“的原则，科学策划，精心组织，全员参与，大力开展“五型”班组活动，坚持创建活动立足于基层和实际，实用有效。

班组长发展规划 篇7

试水:班组建设在基层如何落地

如何探索新型班组建设模式, 并推广应用到企业具体生产经营管理中, 切实促进班组效率和整体效能的提升, 成为当前的主要任务。徐州移动领导班子基于班组现状提出了“历时两年, 重视基石作用, 强化基础管理, 推进基层建设”的“两年三基”建设计划, 全力打造具有地方区域特色的班组建设工程。“重视基石作用”即是切实认识到“基层千根线”的重要作用, 通过一线把脉、基层调研、全员成长计划等常态化举措, 让管理层和一线员工都认识到基层班组的重要性, 从而给予足够的关注力度;“强化基础管理”即打破常规化管理手段, 构建公司领导支持、职能部门支撑、兄弟班组协同、班组创新发展、员工自我约束的“五环管理模式”, 迅速提升基层管理水平, 形成领导放任、员工信任的民主管理机制;“推进基层建设”是指通过各类实体文化建设和程序建设的持续投入, 在规范基层制度流程的同时, 不断强化基层战略执行, 提升企业软实力。

针对“两年三基”的建设计划, 徐州移动同时制定纵向支撑和横向发展“两条腿走路”的实施战略, 建立分层分级的建设体系, 加快基层卓越班组的构建, 推动企业由优秀向卓越的和谐跨越。

实施战略一:领导层“纵向支撑”

抓管理:帮助基层班组建立管理手段。徐州移动采取的是制定“三个一”行政程序, 即制定“一套评估体系”提升基层管理能力, 配置“一本工作手册”防范班组长疏于管理, 搭建“一个管理平台”克服基层班组程序混乱的弊端。三套程序实施以来, 徐州移动班组建设成效显著, 班组整体水平得到显著提升, 全区涌现标杆班组120多个, 员工离职率降低30个百分点, 服务满意率始终保持在90%以上。

抓素质:帮助基层班组打造精英团队。徐州移动的做法一是制定“炼金计划”, 先后选拔400名一线“种子员工”到市公司职能部门炼金。二是构建“345”基层员工培训流程, 采取集中开展大课式培训、分区驻地小课式培训、县区交流学习的“三位一体”培训流程, 基础培训、提升培训、进阶培训、效能培训“四步走”的培训周期, 日行事例、晨夕会、接待拜访模型、节点指导、关系维护“五步指导”, 帮助基层班组培养高素质队伍。

抓协同:帮助基层班组构建支撑发展体系。一是实施班组结对互助计划。由优秀班组挂钩后进班组、城区营业厅挂钩乡镇营业厅, 通过班组间的管理帮扶、工作指导、经验分享, 使后进班组尽快提升。二是在300多个基层班组开展互动体验式轮岗交流, 如客户经理、外呼人员与营业人员互动体验。三是采取职能部门挂靠、工会挂单的方式, 指导基层班组建设。目前300多个基层班组与26个中层、9个职能部门和16个分工会全部实现挂靠, 极大提升了员工的实战能力和客户服务水平。

实施战略二:基层班组“横向创新发展”

徐州移动鼓励基层自我创新、自我发展, 不断借助公司的各类资源, 探索适合自身的建设模式。

抓发展:基层班组要借力创新求发展。徐州移动连续6年荣获全国用户满意服务单位荣誉称号, 多次被中国质量协会评为全国用户满意企业、全国守合同重信用企业等。这些荣誉的取得, 归功于基层班组的“内外兼修”:“班组建设走出去”, 先后组织话务、投诉、中高端等24个班组走进维维集团、徐工集团、铁路机务段等60余家重要集团;“班组服务请进来”, 请进兄弟部门实现内部协同、请进市县领导实现上下联动、请进合作伙伴实现交流沟通、请进重要客户实现精益求精。

抓效率:基层班组要探索适合自身的管理手段。徐州移动基层班组自我探索出三种效率机制。沟通100店等大型班组形成“班长唱白脸、值班经理唱红脸”的“红白脸搭配管理”营业机制;90后员工较多的班组, 创新出“师徒结对子”、“影子戏法”、“员工辅导员制”等结伴管理机制;话务、投诉、基建等一线班组, 探索出“前后台协作机制”, 该机制受到徐州市政府的肯定, 并作为“典型引路”在全市企事业单位复制推广。

规划:基层班组建设寻求怎样的着力点

徐州移动在实践中发现, 基层班组不仅是企业的一线窗口, 也不仅是企业各类生产营销的排头兵和主力军, 在一定程度上是企业发展的浓缩, 是化整为零的企业。由此, 徐州移动在实践中逐渐形成了“思路、管理、建设、素质、关系”等关键点和着力点。

着力点一:思路求“活”。一是班组建设思路要活。各班组情况不同, 人员素质配备也不一样, 班组建设应鼓励多样化。二是班组建设思想要活。班组创建工作是在现有工作的基础上进行进一步规范和优化。三是班组建设的定位要活。班组既是“生产队”也是“战斗队”, 不仅仅是单纯地完成KPI任务, 还要在管理上、经营上想办法挑重担。

着力点二:管理求“变”。一是建立“互动式”学习机制, 充分激发班组的学习氛围;二是建立“交叉式”培养机制, 增加员工的多岗位历练机会;三是建立“虚拟式”交流机制, 增进班组管理者与员工的情感交流;四是建立“帮带式”工作机制, 通过工作示范、口头传教、实践指导等方式, 实现共同进步;五是建立“激励式”考核机制, 让员工有激情;六是建立“参与式”管理机制, 促进80后、90后新员工的能力发挥, 激发他们的主人翁意识。

着力点三:建设求“实”。一是“以点带面”要真正落到实处。班组互相“取经”时要以学习、交流、培训等多种方式及时固化、传承、传播, 避免沦为参观、考察的形式主义。二是班组建设要以实干求实绩。不搞花架子, 对于班组建设工作从各部门、专业的工作实际出发, 减少没有必要的宣传物资。三是班组的评比、检查、督导要实事求是。好就是好, 差就是差, 避免弄虚作假。

着力点四:素质求“效”。一要抓好技能培训、素质培训, 特别是班组岗位应用的能力培训, 要注重以“传、帮、带、学”的方法循序渐进确保效果。二要激发员工开展自我素质全面提升的学习培训, 并让员工在学习中不断树立使命感、危机感。三要持之以恒开展班组建设工作。好的制度和做法对提升班组工作质量和增强基层的执行力是一个很好的促进。

班组长发展规划 篇8

关键词：班组安全文化安全发展

班组安全文化是指班组在安全管理实践中所形成的并为班组全体成员共同遵守和奉行的价值观念、道德理念和行为准则。班组安全文化包括班组安全物质文化和班组安全精神文化，还可以细化为班组安全制度文化、班组安全物质文化、班组安全理念文化和班组安全行为文化等四个方面。瑞平公司班组安全文化建设的主要载体是开展“平安班组”创建活动，着力打造“学习型、安全型、团队型、温馨型”班组。加强班组安全文化建设，要从理念、行为、制度、物质四个层面入手，推动安全文化向基层、向现场延伸，促进文化与管理的高度融合，筑牢安全生产的第一道防线，实现班组安全“三零”目标。

一、注重引导，靠班组安全理念文化塑造人

班组安全理念文化是员工关于班组安全以及安全管理的思想、认识、观念、意识，是班组安全文化的核心和灵魂，是保证班组安全生产的最持久因素。我们在认真贯彻落实集团“生命至上、安全第一”安全理念的基础上，积极整合、规范、创新班组安全理念，形成了“互爱互助，人和心安”的独特班组安全理念，该理念的特别之处就是：每个员工必须拥有一颗爱心，爱是一切力量的源泉，在爱心的感召下，人与人之间互相帮助，相互关爱，实现人和心安，从而为安全生产浇筑起牢固的思想根基。在班组安全文化宣灌方面，实施了“五重”宣教方法。一是重舆论引导。将“互爱互助，人和心安”安全理念的宣传贯穿于安全生产的全过程，做到“三个不间断”，即安全专栏、安全图片、事故案例不间断；标语、牌板、条幅不间断；班前礼仪、安全宣誓不间断。二是重阵地宣传。在基层区队建立以“安全瞩语、安全全家福、安全誓言”等为主要内容的安全宣传教育园地。充分发挥闪光台、警示台、曝光台的作用，弘揚先进，鞭策后进。三是重亲情感化。围绕“互爱互助，人和心安”主题，大力实施“以情化心”的班组安全文化教育。如过生日，照全家福。四是重活动融化。坚持以活动为载体，融知识性、教育性、娱乐性为一体，开展送安全鞋垫、安全“三句半”演出、“敬畏生命、安全发展”演讲等系列活动，使全新的安全理念日益深入人心，融化在员工的血液中。五是重典型带动。对先进典型大张旗鼓地进行表彰奖励，经济、荣誉双“丰收”；对落后典型进行公开通报批评，面子、票子双“赔”。

二、注重规范，靠班组安全行为文化管理人

班组安全行为文化是在班组安全理念文化指导下，员工在生产过程中的安全行为准则、思维方式、行为模式的表现。倡导彼此尊重理解，实施情感化的管理，就是在员工之间，员工与班组之间培养一种互相帮助，相互关爱的关系。一是推行全员军训，促进安全行为养成。全面推行班组准军事化管理，班组员工都能自觉遵守《瑞平公司员工行为规范》，把各项安全管理规定落实到班组、到现场。二是深化双述展示，强化安全行为养成。深化“岗位描述、手指口述”操作法，全面推行岗前、岗中、岗后安全确认制，做到班组内每项操作，每名员工都能认真执行岗位作业标准和各项安全规章制度，无冒险蛮干，无违规操作，无“三违”现象。三是举行安全宣誓，引导安全行为养成。各基层区队班前会结束后，带班干部整队，班长站队首，组织集体安全宣誓，然后唱着歌曲（《团结就是力量》等），一直到澡堂，换衣服后，带班干部再带队到候车大厅。入井途中秩序，仍由带班干部和班长共同维护。四是实行安全互保，带动安全行为养成。班组实行安全互保（联保）制，工作中互保（联保）对子之间要对对方人员的安全负责，做到互相提醒、互相照顾、互相监督、互相保证。五是实施“四心”工程，推动安全行为养成。大力实施以“组织上关心、生活上细心、情感上交心、培养上精心”为内容的“四心”工程，及时了解班员工关心的热点难点问题，帮助员工解决生活、工作中的困难。建立班组长档案，做好班组长职业生涯设计，对优秀班组长进行重点培养，促进班组长成长，激发了员工争当班组长和当好班组长的热情。

三、注重投入，靠班组安全物质文化保护人

班组安全物质文化是整个安全生产过程中所使用的保护员工身心安全与健康的安全器物和员工在生产过程中的良好环境氛围，是加强班组安全文化建设的物质基础。一是加大安全投入，坚持科技兴安，解决安全技术难题，加强现场管理，积极改善工作环境和条件，建立科学的预警和救援体系，实现人、机、环境的和谐统一，实现系统无缺陷、管理无漏洞、设备无障碍。二是建立班组安全文化的理念识别系统、识别视觉系统和行为识别系统，营造良好的工作环境和氛围。三是坚持“三同时”管理制度，建设项目安全设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。四是加强班组安全质量标准化建设，上标准岗、干标准活，生产优质产品，打造精品工程。五是加强隐患排查，班组长要组织班组员工进行班前、班中和交班检查，及时查处安全隐患，做到班组内的机器设备、工具、车辆及工作现场等无隐患，安全防护装置、设施齐全可靠。六是重点部位设立警示标志，凡有危险源点的班组，必须在醒目的危险源点警示标志，每个员工对本岗位的危险源点及控制措施和应急预案达到熟知会用。七是抓好班组现场文明生产，做到工完、料净、场地清。

四、注重创新，靠班组安全制度文化激励人