华为企业人才管理问题及对策分析
【摘要】21世纪国家、企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，人才管理需要正确处理好引进、培养、使用、流动之间的关系，在培养更多人才的同时能够留住更多人才便是人才管理的制胜之道。本文正是基于此背景以华为企业为例，对其人才管理存在的问题及对策进行思考。通过本文的研究对于华为企业人才管理具有积极地影响和促进作用，能够更好的发现华为企业人才管理中存在的问题及弊端，探寻出华为企业人才管理发展的新方向。
【关键词】华为企业;人才管理;问题及对策
一、华为企业才管理现状
通过对华为企业人才管理现状进行分析研究，整体而言而言不容乐观，具体表现为用人机制僵化、人才流动的异常性、人力资源开发不足。首先，华为企业用人机制僵化。人才管理和用人观念方面存在很大的偏差，企业在用人时往往以学习和文凭的高低来评定人才与否，而忽视了员工实际能力和业务技能。其次，员工对企业缺乏认同感和忠诚度，员工在认同感、归属感方面意识不强，缺乏凝聚力和向心力;最后，华为企业在人才引进方面暴露人才评审难度大、人才引进短期化等问题，在人才培养方面缺乏专业性、系统性、科学性的人才培养机制。
二、华为人才管理存在的问题
(一)人才管理观念模式落后
华为企业人才管理存在的第一个问题是人才管理觀念模式落后。具体表现为：华为企业并没有完全树立人才是企业发展的第一资源的观念。在企业管理方面往往认为人才需要支付相应的人才成本，在企业发展的平衡阶段或业务停顿时期，往往认为此时的人才是一种负担，究其原因是因为华为企业管理的理念和模式落后导致的;同时，华为企业管理的观念模式落后与其人才管理机制僵化有直接关系。主要表现为华为企业在人才管理方面缺乏远见卓识，没有长远的规划，对于人才管理和使用的随意性比较大;最后，华为企业管理的部门职能并没有完全转变，具有非常浓厚的行政特征，难以为人才管理提供保障，导致人才闲置、人才难以真正发挥等问题，员工的积极性和热情也是难以真正得到发挥的。
(二)人才培养流于形式
华为企业才培养流于形式具体表现为：企业管理中缺乏人性化的人才管理机制、不注重人才的培养和使用。首先，华为企业一方面也不看重人才管理机制的建立，另一方面也缺乏人性化、科学的人才管理机制;其次，华为企业管理中缺乏以人为本的人才培训理念和体系，并没有很好的把能力建设和开发作为企业人才培养的重点，缺乏企业员工实际操作能力和业务素质培训，企业内部并没有形成拼搏、奋斗、团结的工作氛围。华为企业在管理中也没有认识到员工培训对于人才盘活和资源整合的重要性和积极作用。同时，缺乏人才资源储备库的建立，难以为企业发展提供更多的人才。
(三)人才待遇问题
华为企业人才管理存在的第三个问题是人才待遇问题。企业管理工作中对员工缺乏有效的激励制度、企业缺乏对人才的宣传和人才管理机制、企业未能真正改善员工的物质条件和待遇优化，这些问题的存在都是造成华为企业管理工作中人才流失的重要原因。当前，华为企业与员工之间存在着这样的矛盾，员工对于薪水的期望值和企业实际支付的薪水之间的矛盾。员工认为自己为企业付出了很多的努力和汗水，应该获得更多的报酬，但是企业片面的追求经济利益，对于员工待遇方面存在疏忽和漏洞，这是目前华为人才待遇真实、客观存在的问题。从长远角度看，员工对于薪水的期望值与企业之间的矛盾激化严重后，会导致人才工作的信心和积极性急剧下降，造成不可估量的人才损失。
三、华为人才管理的对策分析
(一)积极转变人才培养观念
华为企业管理要树立人才重要性和人人都是可用之才的观念。华为企业管理工作中应为员工提供展现才华的机会和施展才华的舞台;建立企业公平、公正、公开、透明的人才竞争和录用机制;杜绝任人唯亲，家族主义的企业思想;企业管理工作中还应坚持以员工的个人品德、知识、能力和业绩作为衡量员工素质和水平的主要标准，这样才能培养出适应企业发展、促进企业效益的新型人才。
(二)充分利用互联网平台进行人才培养
华为企业人才管理第二个对策建议是充分利用互联网平台进行人才培养。首先，华为企业管理需要注重互联网金融背景下的人才培养。互联网经济背景下企业发展对于企业员工的技术、能力、知识等综合性水平要求比较高，这就要求华为企业在进行人才培养的时候能够有针对性的结合互联网发展进行思考。同时，华为企业管理应加强金融风险防范人才的培养和注重员工互联网金融知识型人才培养。其次，华为企业管理应抓住“互联网+”的机遇，实现“互联网+人才”的融合。将互联网的创新成果深入融合到企业的人才管理中。
(三)建立人才引进机制，优化人才待遇
华为企业人才管理第三个对策建议是建立人才引进机制，优化人才待遇。首先，华为企业管理需要不断满足员工对薪水的要求，保证员工以较高的工作热情投入到生活中去。华为企业管理需要建立健全有效的评估机制，按照企业的标准量化每个员工的工作业绩和个人能力，进行相应的考核。其次，华为企业管理应积极改善人才的物质待遇和工作环境以优化人才待遇。企业需要不断改善人才的物质待遇和生活条件，来吸引人才的长期发展，并为公司做贡献。
四、结论
笔者研究发现，华为企业人才管理存在的问题和我国人才管理现状具有普遍性和一致性，主要表现为企业人才管理观念、制度、措施、环境、待遇等方面的问题。最后，笔者有针对性提出促进华为企业人才管理的合理对策及建议。从观念、制度、措施、平台、环境、待遇、使用等方面进行多角度、全方位进行对策分析。总之，企业人才管理工作是企业发展和社会进步的重要保障和前提，需要给予足够重视。
参考文献
[1]赵新洪.我国人才管理问题的研究[J].人力资源研究，2013(03).
作者简介
翁航，(1984.12)男，汉族，福建莆田人，MBA硕士，主要从事证券工作。
作者：翁航
摘 要：华为是世界第一大电信网络解决方案提供商，同时也是世界第二大通讯商以及第三大智能手机厂商，华为公司成功的经验中最值得借鉴的就是人力资源招聘与配置。招聘与配置是按照企业经营发展的战略要求，把优秀且合适的人招进企业并安排在合适的岗位上这是华为企业在经营发展中的重点工作内容之一。基于此，本文分别对华为人力资源招聘与配置的操作进行了分析，并总结了从华为人力资源招聘与配置中得到的启发。
关键词：华为;人力资源;招聘;配置
21世纪可谓是知识经济时代，人力资源是知识经济时代企业价值增值的根本，人力资源的招聘与配置可以为企业获得人才，为企业的更好发展提供人才基础。华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，其人力资源管理的基本目的是建立一支高度团结、高素质以及高境界的队伍，并创造出一种自我激励、自我约束以及促进优秀人才脱颖而出的机制。人力资源是促使所有企业稳定快速发展的最重要资源，企业人力资源管理的基础和首要前提便是对员工的招聘和配置。人力资源管理一共分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪资福利管理以及劳动关系，在六大模块之间相互作用、相互影响下，形成了人力资源管理的有效体系，其中招聘与配置作用旨在解决组织人员配置以及人岗配置问题。招聘与配置二者是相辅相成、互相统一的，是稳定企业生产、提高企业市场竞争力的有效人力资源管理方式。企业的发展，离不开人才，实现人才最优配置是人力资源招聘的根本，是企业依靠人才提升竞争力的基础。因此，企业通过招聘到合适的人才，并能实现对人才的高效合适的配置，就会为企业带来巨大的经济效益和社会效益。
一、华为人力资源招聘的操作
1.坚持招聘标准明确
招聘与配置是人力资源管理的重要组成部分，人力资源管理是指根据企业发展的战略目标，运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、指挥、控制以及协调等一系列的活动，最终实现企业的发展战略目标的管理行为。华为招聘的标准是根据公司以及岗位的具体要求进行人才选择的，再优秀的人才也要看公司的实际需要，只有适合的才是最好的，这在华为公司的招聘中体现的十分明显[1]。华为招聘中的所谓合适的标准是由自身的企业文化所决定的，即在选人的过程中要以德才兼备以及团队合作为首要前提。但是，目前我国很多企业都是以人才优秀与否来来决定选择与否的，忽视了双向选择的重要性。华为认为只有掌握了人才招聘的标准，才能在招聘的过程中明确目标。因此，招聘的标准必须要具体且明确。
2.坚持招聘树立现代人才流动观念
企业在招聘的工程中需要树立现代人才流动的观念，也就是应聘者与企业进行的是双向选择。华为公司一直以来都会尊重应聘者，并与其坦诚交流，对公司内部的实际状况及问题是从来都不避讳的，对应聘者都是知无不言且言无不尽的交流态度，尤其是已经被企业认可的人才，从而明确彼此到底适不适合。与此同时，也充分的避免了因信息不对称，致使应聘人员到企业以后产生心理落差。当前，我国很多企业在招聘的过程中都没有树立双向选择标准的意识，在招聘中夸大其词，无法保证员工是真正愿意加入企业的。
3.坚持具有战略性的招聘策略
俗话说，“养兵千日，用兵一时”，“台上一分钟，台下十年功”，华为公司为了企业的战略性的发展策略，在招聘人才时，这几年都是针对高校应届生的，这是因为高校应届生刚走出校门，没有实际的工作经验，这样就使他们具有很强的可塑性，同时，也更容易挖掘他们的潜力。经过公司几年的培养和锻炼，在企业发展的过程中，他们必会成为企业发展的新力量。
4.坚持用人部门与人力资源部门合作进行招聘
大多数企业在招聘时，都是用人部门将需要的员工类型告知人力资源部门，然后由人力资源部门进行现场的面试与选人。事实上，企业到底需要的是什么样的人才只有用人部门最清楚，但是由人力资源部门招进的人才可能在实际工作中并不符合用人部门的要求，这会导致用人部门的整体工作效率受到影响。华为公司从来都是坚持用人部门与人力资源部门共同参与现场的招聘工作，甚至认为一次成功的招聘是由用人部门与人力资源部门的合作程度决定的。
5.坚持完善人才信息的储备工作
目前，很多企业都因为编制等问题无法将企业需要的人才立即招致麾下，等到企业的状况允许时，就早已错过了这些人才，这样就制约了企业的发展。华为公司在这一点上一直坚持完善人才信息的储备工作，具体是：华为公司坚持完善并储备这些适合企业发展需求的人才信息，并保持沟通，当公司出现人才空缺时或者企业需要引进新型人才时，人力资源部门就会立即同那些适合岗位要求的人员取得联系，使其为己所用。这样的方式不仅减少了招聘所需要的时间，同时也节约了招聘的成本。
二、华为人力资源招聘的启发
1.招聘工作要具有预见性
华为公司很早就开展了以吸收高校毕业生为人才基础的招聘，这不仅为公司的发展储备了人才，同时也为自己在同行业人才的竞争上取得了优势。这就说明传统的招聘方式已经无法满足现行企业发展的需要了，人力资源招聘已经不能仅仅停留在满足企业现行职位空缺的需求上。招聘工作应具有预见性，使其符合企业的战略发展需求，华为公司前瞻性的招聘工作，就是最好的参照。
2.招聘模式要与企业的战略目标相一致
华为公司从创建以来经历了三次招聘模式调整，这是因为企业的战略目标发生了改变。因此，企业要确保招聘的模式与企业发展的战略目标相一致，这样才能使企业的人才招聘实现自身的价值，从而促进企业战略目标的实现。但是，从华为调整战略目标具有阶段性这一特征上看，企业的招聘模式是具有一定的连续性的，只是当招聘模式无法适应企业的发展战略时，才做出相应的调整。因此，企业人力资源的招聘模式的制定一定要符合企业的发展战略的变化。
华为之所以在激烈的市场竞争中不断壮大前行，归根结底是因为拥有大批的创新性技术人才，这才使华为在研发领域独占鳌头。因此，从中我们可以看出华为在招聘的过程中，一直是坚持以具有创新力的核心人才为重点的，华为公司因为在研发方面拥有大批具有创新力的人才，才使公司的研究创新与发展飞速前进。所以，明确招聘人才的重点，使企业拥有核心的创新型人才，是企业提高自身核心竞争力的根本。
3.认同企业文化是招聘的标准之一
华为公司的企业文化在于它的价值观，既：以客户为中心，以奋斗者为本。这一核心价值观是华为在招聘人才时的重要考虑标准。因此，近几年华为不断与各高校开展合作，目的是在公司的发展过程中培养一批忠于本企业核心价值观的人才、忠于本公司企业文化的人才，只有这样，才能使加入到企业中的人才认同企业的发展战略，并坚定不移的投入到工作中，为企业战略目标的实现而不断努力奋斗，从而，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、华为人力资源配置的操作
1.坚持能力对应原则进行岗位配置
很多企业在招聘时都是片面的追求人才的质量，在配置时忽视了岗位需求与人才能力的关系，这就导致大材小用和小材大用的状况时常发生。华为公司一贯坚持能力对应的原则进行岗位配置，根据能力特点和能力水平进行岗位配置，从而强化了人力资源的整体功能，使企业的人力资源实现了最优化配置，具体的操作流程如下：首先，人力资源部门对招聘岗位需求进行分析，然后对任职条件进行分析，最后在招聘过程中根据招聘的原则进行人员筛选，并收集相关人员的信息，进行合理的岗位安排。因此，企业在进行岗位配置时，一定要划分出岗位的层次等级，明确每个岗位需要什么类型、什么水平的人才，才能做到能级对应，使企业的每一位员工的能力都与岗位相适应。
2.坚持动态适应原则
动态适应原则，这是针对认知适应过程的，从不适应到适应这个过程是动态的，需要在动态过程中找到新的平衡点[4]。华为公司一向坚持动态适应的原则，根据岗位要求的变化，不断调整人员的安排，使员工配置都保持能级对应，这样才能有利于公司员工的工作，同时这也是企业对员工负责人的表现。
3.坚持优势定位的原则
优势定位原则就是根据员工的优势进行工作配置的定位，从而实现人适其位，位得其人。华为公司会对应聘的人才进行详细的询问与分析，并让员工自己选择适合自己优势的岗位，管理者也同样根据人员的优势进行配置，通过实习观察，如果符合能级匹配原理，就可以将员工留在已分配的岗位上。因此，企业在进行人员配置时，一定要根据员工的特长进行配置，员工也应及时让企业了解到自身的特长，从而实现人力资源配置的优势定位。
4.坚持内部为主的原则
很多企业都存在着这样一个现象：当企业快速发展时，总觉得高级人才的数量太少，无法满足企业的需要。问题的关键不是人才不足，而是企业缺少一双发现人才的慧眼。从华为公司近年来的成功经验中我们可以看出，企业内部的人才开发机制和激励机制都起到了十分重要的作用。华为公司不但善于开发人才，同时还利用激励机制为企业员工提供发展的机遇和挑战，从而使人才很好的为企业所用，华为的激励机制内容大体上包括以下三点：第一，制定绩效目标，并由上级领导进行不定期的培训与考核，年中做回顾与反馈，年底进行个人考评;第二，绩效导向的考核制度，华为公司的领导在任职前都会签订个人绩效承诺书与各项指标完成保证书，经过考核如果相差太远，就会被解聘;第三，末位淘汰制，华为公司的末位淘汰制与其他企业所执行的末位淘汰制不同，具有严格执行的特点的同时，又具有相应的柔性，对考核成绩后百分之五的员工实行淘汰的同时还会给予相应的培训机会。
四、华为人力资源配置的启发
优化人力资源配置的目的是为了企业更好的使用人才，同时，实现挖掘人才本身的潜力，从而实现企业人力效益的最大化，并促进企业战略目标的发展。目前，很多企业在人员配置上都存在着一系列的问题：人岗不匹配、企业本身缺少人才或造成人才浪费以及人才引进不切合企业发展的实际，造成大材小用的结果等。参照华为公司成功的人力资源配置经验，我们不难看出，要想使企业在人力资源配置时实现人力资源的最优配置，就要完善人力资源部门的工作系统。
1.完善人力资源日常工作的管理体系，使之科技信息化
由于人力资源部门工作人员的日常工作项目繁复，使工作人员面临着巨大压力，即使加班工作，也无法面面俱到的服务好企业所有人力工作的问题，这就要求企业要做到以下两点：第一，实现基础人事工作的系统化处理，改变过去人力资源部门大到要负责企业的发展战略计划，小到员工的入职、调动、薪资等问题都需要亲自解决这一现状，利用科技手段，使用相关的管理软件，实现繁琐细节工作的批量化处理，这样才能使人事资源部门有更多的时间去规划企业发展战略的细节工作。在现代科技手段的使用下，企业的人力资源部门要建立预警系统，对所有有关人力资源的细节事情进行提示，比如合同的鉴定期限已到等等，这样可以在减少人力资源部门工作的同时，提高工作效率。第二、华为公司的官方主页会设立系统自助服务，员工可以通过查询系统搜索到日常工作中的很多疑问。这样做的好处是可以减少人力资源部门的咨询业务，从而为企业向战略型人力资源管理转变做好铺垫。
2.人力资源配置流程的规范化
首先，要求企业完善任职资格体系，减少企业在招聘过程中的错误判断所给企业带来的经济损失，华为公司利用招聘业务系统平台，对招聘需求的审批、人岗匹配度认定以及面试评估等环节进行甄选工作。其次，要使企业合同用工的管理细节更加的详细化，这样能使系统随时掌控员工的合同动态，以规范化的人力资源配置流程来规范华为企业的人力资源配置工作，同时，为企业统计员工的薪资提供了便利条件，也使企业很好的掌控了劳动成本付出比率。
3.使用人力资源外包的方式
人力资源外包提升了华为的人力资源管理能力，进而提高了华为公司整体的竞争力。现今，人力资源外包也成为提高企业整体竞争力的手段之一，人力资源外包是指企业将人力资源管理中重要或者繁琐的部分，比如投资风险分析、企业的发展战略制定等等事项，转包给专业的人力资源服务企业，这使企业在市场中的竞争力借助外力不断提升。华为公司把内部繁琐的人力资源管理工作通过eHR系统转包给了专业的人力资源服务公司，这样不仅减少了企业人力资源管理的工作压力，还使企业的人事资源管理模式随着中国乃至全球的人事资源管理模式变化而变化，这是专业的人力资源服务为企业带来的市场竞争优势。
五、结论
华为在发展的过程中不断更新人力资源招聘与配置的原则策略，这使各阶段的人才招聘与配置都符合了企业的战略发展要求，同时，华为企业在市场竞争中占据着人才的优势，这些成功经验值得我国很多企业学习借鉴。随着我国经济的日益发展，企业也在发展的过程中不断遇到新的挑战，如果企业不能使人力资源的招聘与配置符合新的发展机遇，企业将会在激烈的市场竞争中因缺少人才的优势而被社会淘汰。因此，人力资源的招聘与配置工作是企业人力资源管理的重要内容，企业一定要随着自身的发展战略来制定符合自身的人力资源招聘与配置的计划，华为成功的经验虽然符合目前的大趋势，但是，经济在发展，企业发展战略在变化，华为人力资源招聘与配置也是随着这些因素不断调整变化，因此，企业要做到与时俱进，及时发现市场关于人力资源招聘与配置的新动向，及时调整自身的招聘与配置的理论、原则以及形式等，为企业发展战略目标的实现而不断的努力。
参考文献：
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作者简介：常垚(1992- )，女，辽宁抚顺人，工商管理专业
作者：常垚
摘要：本文首先分析了程控交换机的一般维护管理措施，简述了华为C&C08数字程控交换机操作运行过程中几种典型故障的分析及处理方法，这对于掌握其基本原理，指导实际工作中如何准确判断、正确处理其运行过程中出现的各种故障，保证其安全稳定高效运行有着重要的意义。
关键词：程控交换机;故障分析;处理
Maintenance Management and Fault Analysis of Huawei C&C08 PBX
Zhang Xiaomeng
(Civil Aviation Air Traffic Management Bureau in Northeast China Communication Network Center,Shenyang110043,China)
随着电子技术的发展，超大规模集成芯片的应用，程控交换机的技术也在突飞猛进地发展着，我局现以华为C&C08数字程控交换机作为通信网的主要转接交换设备，为了能充分发挥该设备的性能和作用，减少各种意外事故的发生，使设备能够长期安全、稳定、可靠地运行，甚至延长交换机的寿命，维护和管理工作就显得十分重要。同时随着全网设备容量的增加，交换机也有面临着一些疑难障碍的出现而又不能停机检修的窘况，所以能否准确判断故障的所在而尽快修复，已经逐渐成为一条衡量通信人员是否具备基本工作能力的准则。现阶段交换机处于稳定工作状态，故障并未频繁出现，下面重点介绍几点C&C08交换机维护管理及常见的故障处理，为以后的工作提供些许经验。
一、程控交换机的一般维护管理措施
维护操作的主要内容：一般业务处理，包括用户记录的增、删、改，新业务、直拨权等数据的登记删除等;常规维护，包括设备清洁、定期测试等;系统维护，包括告警及故障分析、诊断和排除、电路板更换等;数据维护，包括用户数据、局数据、计费数据、中间数据及程序的备份，根据组网结构及本局条件的变化而需要扩容、新开路由、升位等。其维护措施主要有：日常维护、硬件维护与软件维护等。
(一)日常维护管理
这项工作是交换机维护工作中最基本、最经常和最重要的工作之一，它能迅速及时地发现问题，是减少障碍和杜绝障碍发生、排除不良隐患的有效措施，因此必须坚持日检月巡。
日检月巡的内容包括：检查机房的温度、湿度;检查交、直流配电屏上的输入、输出电压、电流和频率等指示是否在正常运行范围内;测试告警系统工作状况;测试各种音源信号足否正常;中继线测试及用尸电路抽查测试;程序定期拷贝等。同时工作中要做到思想集中、仔细观察、耳闻鼻嗅、手摸眼看、不漏死角。如发现机房有异味、杂音或其它不正常现象，应立即寻找原因，清除隐患。
(二)硬件设备的管理与维护
维护人员对程控交换机硬件的日常管理和维护主要是技术维护，就是对程控交换机的硬件部分进行日常观察和定期检测。发现问题及时排除。其主要工作内容如下：定期检测交换机的地线和保安设施，使之符合要求;检查维护终端、话务台、计费器等设备的工作状态，解决存在问题;根据工作需要调整电路板的位置;更换有故障的电路板和部件;检查交换机的进出线，及时更换老化和破损线;对于程控交换机硬件部分的技术维护，应严格按照操作规范和厂家说明书的要求进行。特别是更换电路板时，操作人员应带好防静电手套。或手摸机架的金属外壳，待释放掉身上的静电后方可操作。对更换下来的电路板要及时装入专用的防静电塑料袋中。
(三)软件设备的管理与维护
软件设备的管理与维护主要包括数据与告警的维护管理。
1.数据管理。交换机的各项业务功能是由程序完成的，而这些功能的描述、引入、及删除等控制功能，是由专门的数据实现的。程序和数据是分离的，程序是依据数据的设定来响应各类事件，完成交换机的各项业务功能。数据除了为程序运行提供必要的环境外，还为操作人员提供管理和维护信息。现在的交换机一般都采用了分和式关系数据库管理系统统一组织、管理、描述和访问交换机的各类数据，采用数据库管理可以保证系统的安全性，即保护数据不被未经允许的用户访问和修改，不被灾难性情况所破坏。
2.告警的处理。程控交换机一旦出现故障，在维护软件中便会出现一种告警级别和代码，根据告警代码可初步判断故障类别，一般情况下故障解决后告警就可以删除。如果告警无法删除，可能与设置软件命令不当引起的。例如更换插件板后重新启动交换机，就会引起104号告警无法删除。这是由于时间、日期设置不正确，需重新设置当时的日期、时问，当告警降为0级，即可删除。
二、程控交换机的常见故障与维护案例分析
(一)用户系统故障
故障现象：某用户反映呼叫转移时主叫号码显示不正确，根据规范A呼B，B转移至C时，C上应显示主叫号码A，但实际却显示为B。
原因分析：这是一个数据设置错误而造成呼叫转移时主叫号码显示显示异常的故障，是由呼叫转移时“是否发原被叫”数据设置错误造成。
故障处理：
1.B为本局用户，跟踪七号信令，发现IAI信息中未包括原被叫号码，可见交换机在发送主叫号码时默认为“不发送原被叫”。
2.增加补充信令ADD AUUSIG：对所有呼叫源，将“是否发主叫”标志选为“是”，“是否发原被叫”选为“是”。这样当B呼叫前转到C时显示A用户号码。
故障2：具有呼叫等待权限的用户上网时，发现当有其他电话呼入就会断线。
原因分析：用户具有呼叫等待权限，并且拨号字冠的释放控制方式设置为双方控制方式。该用户在通话时，一旦其他电话呼入就有语音提示，拨号上网就会断线。如果字冠的业务类别为“internet接入码”，在拨号上网时即使有其他用户呼入也不会断线。
故障处理：
1.检查用户数据，发现用户有呼叫等待权限。
2.具有呼叫等待权限的用户在其他电话呼入时有语音提示的功能，删除用户的呼叫等待权限进行测试，定位为他电话呼入时影响。
3.将拨号字冠的业务类别修改为“internet接入码”避免有其他电话呼入时有语音提示，再增加用户的呼叫等待权限进行测试，用户上网正常。
(二)中继系统故障
故障现象：某端局通过No.7中继出局，网管中心发现该局拥塞消息较多，导致接通率下降。信令跟踪时发现多为CFL消息。
原因分析：某局CFL消息过多导致接通率的下降，该局的问题在于：全局所有用户登记了“遇忙前转”、“无应答前转”新业务，同时由于用户的外线质量不好，容易产生“141111”等脉冲号码，而“141”、“142”就是脉冲登记“遇忙前转”、“无应答前转”的业务字冠。CFL产生的原因大致有：呼叫前转不成功;ISDN用户不响应;久叫不应发端局拆线等。
故障处理：
1.跟踪局间的七号信令，发现导致CFL产生的时间有三种可能：ACM消息65秒后回CFL消息、ACM消息20秒后回CFL消息、ACM消息数毫秒后回CFL消息。
2.第一种情况是主叫用户听回铃音后被叫无应答超时拆线，属于正常现象。
3.第二种情况显然是“无应答前转”不成功导致的，检查“呼叫前转表”，发现无记录，重新设定该表，但问题仍然存在。
4.下载主机新业务数据，发现该局有大量的“遇忙前转”、“无应答前转”记录，且前转的目标号码绝大多数是非法的号码如“111”、“212”等，前转自然无法成功。这就是第三种情况的原因，即遇忙前转不成功。
5.取消主机中已登记相关新业务的新业务权限，并删除141、142业务字冠，问题解决。
故障2：告警箱发出重要告警，双击告警台，查看到告警信息如下：
原因分析：对应各定位信息：框号=5，槽号=10，板号=7，设备号=448等可分析出该告警为电信长话中继系统故障。可对故障系统中继进行硬件和软件测试，逐一查找故障点。
故障处理：
1.查看华为终端的硬件配置面板上的中继状态：如果故障中继板呈现红色，则属于硬件故障，可更换相应中继板。
2.经查看，故障中继板呈现灰色，显然硬件无故障，继续查看相应中继状态，如果中继呈闭塞状态，则对故障中继进行复位：复位命令RST N7C：
3.告警仍未消失，联系传输和桃仙对中继进行自环测试，告警消失。经查发现某处连接中继板的信号线接头松动。
注意事项：如果该中继系统继续无法接通相应目的地，则系统自动转为走新联通路由迂回至相应目的地，待故障中继恢复后自动转回。
(三)硬件故障
故障现象：系统无信号音源，整模块用户摘机无拨号音
原因分析：出现该故障时，一般检查的相关部件为SIG板BNET板、HW线和相应数据配置，具体分析步骤为：
1.检查SIG板电源是否处于打开状态，主备用SIG板运行灯是否正常闪亮。如果电源已经打开，但SIG板上的运行灯没有亮，则一般可认为该板已损坏。如果电源已经打开，但SIG板的运行灯没有正常闪亮，可以拔插复位SIG板，看接触是否有问题。如果SIG板的运行灯已正常闪亮，但故障仍然存在，则进行下一步的检查。
2.查看该SIG板连接BNET板的HW线与数据库的配置情况。可以查看前台数据表。
3.该SIG板连接BNET板的HW线是否没有连上，或者连接松动。可以检查一下相应的HW连线。
故障处理：根据故障的定位做相应的处理：紧固连线、复位/更换损坏的单板或修改相应的配置数据。
注意事项：修改数据时注意对原始数据的备份。并在话务量较小的时间段内进行。
三、结束语
通信设备的正常运行和及时有效的后期维护，是确保通信畅通的重要保障。程控交换机故障现象是多样的，其原因也是干变万化的，但是分析处理的思路是很相近的。因此维护人员必须不断地学习设备维护原理在平时工作中发现的问题要善于总结、积累经验，不断提高维护工作效率和维护质量，才能为空管通信提供更有效的保障，为客户提供更优质的服务。只有拥有过硬的本领、扎实的作风和很强的责任心，才可以将通信机房的维护和管理工作做好，为空管的通信事业发展做出更大的贡献!
参考文献：
[1]李卫东.程控交换机的管理与维护[J].电力安全技术,2003,3:21-24
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[5]华为技术有限公司C&C08数字程控交换系统维护手册.
作者：张晓萌
华为培训与企业战略目标分析
华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2.4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的
概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85%以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢?下面我们从以下几方面进行分析：
一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征：
1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的
救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2)培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1.上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。
军事训练：
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训：
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。
车间实习和技术培训：
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习：
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2.岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3.下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2.4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85%以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢?下面我们从以下几方面进行分析：
一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征：
1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2)培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系： 1.上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。 军事训练：
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。 企业文化培训：
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。 企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。 车间实习和技术培训：
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习：
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。 经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。 2.岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 3.下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
二、华为的激励措施 第
一、物质激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质激励――让知识转化为资本 在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。 事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。
一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行"知本主义"，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。 1.1薪酬激励
1.“华为”薪酬管理的主要理念
(1)倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 (2) 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式 (3)员工与公司之间建立命运共同体
(4)报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 (5)坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 (6)始终关注报酬的三个公平性。
A.对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力;
B.对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策;
C.员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。 2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现
“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。
“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。 1.2股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。 因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。
经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。
第二、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。 2.1荣誉激励
持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献;团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”;搞研发的，板凳要做十年冷;做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根?很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：
一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。
二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进?不是
一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。
三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人?心理医生?职业指导师?非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。
2.2职权的激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图(图4)：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他(她)就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他(她)想做管理，或者公司调整要他(她)从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。 2.3任职资格体系
华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。 “华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性;任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来;为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题;同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。 “华为”任职资格管理的主要内容
(1)双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通 (2)“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择 (3)“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道 (4)以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 (5)以实际工作为基础，注重实际的行为表现 (6)强调“能干出什么”而非“知道什么” (7)推动管理规范化、任职者职业化
三、绩效考核管理
绩效管理――目标导向与价值评价的载体
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 1.“华为”绩效考评体系的依据假设
(1)华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
(2)金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。 (3)工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 (4)失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。
(5)员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
(6)工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 2.“华为”绩效考核的解决方案
“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：
(1)把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;
(2)工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;
(3)公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标;
(4)绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。
针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。 3.“华为”绩效管理的特点 (1)绩效管理促进绩效改进 (2)绩效评价基于工作目标的管理 (3)工作目标设置与员工充分沟通
(4)目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 (5)鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施
(6)倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步 (7)资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 (8)绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 (9)营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 解聘——末位淘汰法
华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率
“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。 “大凡公司之间的较量，都是人才的较量。它不是人员多少或人才本身优劣的较量，而是管理者对人才的管理和开发能力的较量。”“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。李一男，15岁考入华中理工大学少年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。
没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%—15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。
新员工说：进入‘华为’就意味着学历的‘消失’，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。
学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。
1996年初，迫于公司发展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份报告，一份述职，一份辞职，由公司根据个人发展潜力及公司发展需要批准其中的一份。结果相当一部分干部被调整了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体员工宣布：在“华为”，没有“铁交椅”，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。
于是，在“华为”，公司副总当办事处主任、普通员工擢升为部门副经理都被视为正常变动。提升和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体员工认同的竞争机制。 “华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。
华为人力资源管理分析
华为是中国企业的典范，从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司，从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司，人力资源管理的奥妙到底在哪里?
华为的狼性文化也一直是一个不解的迷，如何建立狼性营销团队，也是很多企业梦寐以求的法宝，华为又是如何激励这些员工，把一些普通的员工培养成一个狼性团队的?
华为业务的飞速发展，他的人才是怎样跟进的，如何防止人才流失?
一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的，华为人力资源的核心——“任职资格体系”到底是一个什么东西?他为何产生那样神奇的力量?
作为新世纪的中国人力资源，我们要学习具有中国特设的人力资源管理的成功经验，外企的人力资源管理体系很好，但是不一定适合中国企业。让我们一起分享华为的成功经验，指导我们的人力资源工作健康发展。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华
为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85%以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。
1. 进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，
华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系.2.华为的激励措施：第
一、物质激励. 1.1薪酬激励1.2股权激励第
二、精神激励2.1荣誉激励 2.2职权的激励
2.3任职资格体系
三、绩效考核管理
绩效管理――目标导向与价值评价的载体
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
1.“华为”绩效考评体系的依据假设
2. 华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
四.解聘——末位淘汰法
华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率
没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断发掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%—15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。
新员工说：进入‘华为’就意味着学历的‘消失’，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线生产车间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。
学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。
“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见
大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。
1.
答：《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时;当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时;当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
二、请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时;当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时;当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为如今已经俨然成为了中国国产手机的标杆，在全国乃至于全世界的范围都得以销售。但是在1988年成立的时候，华为是个只有两万元注册资本、 20 个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。在 20 世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险。 到了今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于 1996 年。 1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约 30% 的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
2000 年 1 月，任正非在“集体辞职” 4 周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR 。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门 HR 们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门 HR 们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。
懂业务的 HR 什么样的人能做人力资源管理工作?首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。 在 1995 年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。
随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢?华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于 2002 年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。
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