《下一个倒下的会不会是华为》读后感

《下一个倒下的会不会是华为》读后感

《下一个倒下的会不会是华为》读后感 篇1

李村矿 李安红

最早了解华为是在一个关于企业文化的课上，老师高度评价它的“狼性文化”，尽管我很赞赏，但内心总觉得少了点人性多了点凄凉，与中国几千年传统美德“仁义孝”有点格格不入。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，一口气读完，已是凌晨，打开华为公司主页，华为的核心价值观：“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，一个有血有肉的华为呈现眼前。纵观全书，华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观不可谓不正确，“开放、妥协、灰度”的管理哲学既充满人性更充满战斗力，“自我批判与变革”更是每个成功企业必须不断直面并强迫推动的死生之道。

当前，国家经济走低，煤炭产能过剩，煤炭企业亏损不可逆转。思考我们潞安与华为的差距，这种差距在一定意义上决定了潞安能不能做到华为的“样子”，归根结底就是：企业能不能形成一种气场，保持强大的生命力。

比起华为，我们也有庞大的客户群，我们是否做到了像华为一样，一切以客户为重，狠抓产品质量，严控产品成本。抓不好产品质量，导致的是失去客户，产品成本能否降下，关系我们能否渡过危机。李晋平董事长在2014年职代会报告中已经提出：“在大力弘扬艰苦奋斗精神，全面营造‘全力以赴降成本，千方百计增效益’的浓厚氛围，掀起‘人人降成本，个个增效益’的高潮”，我们一定要围绕这个目标，从自身做起、从本职岗位做起，发扬我们传统的“石圪节”精神、“螺丝就是工资”的精神，与企业共渡难关。每个企业都有危机感，差距在于对危机感的认识和面对方式，是未雨绸缪还是视而不见，是刻骨铭心还是不以为然，是足智多谋还是胡乱就医，这些都决定了危机感对企业发展的影响。

比起华为，我们有30万“潞安人”，涉及各行各业。如果说华为是一个专业企业，潞安就是一个综合性企业，我们面临的问题更复杂。首先要解决一个认同感的问题，我们的认同感似乎没有那么强烈，很多人不是在想“我为潞安做什么”，而是在想“潞安给了我什么”，由此会造成企业发展的低效率和人才利用的低效率。“潞安人”和“华为人”没有本质的区别，而对企业文化的认同感存在的差距导致了个人发展缺乏主动性。其次要严格落实李董事长提出的“干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少”的制度改革，一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，始终要有高度的危机意识，最大限度地激发企业活力、增强创新力，提升综合竞争力。第三，要在组织变革、人才建设、制度保障等各个环节充分“开放”，推行“引才”与“引智”并重。第四，要在外部市场和内部管理上灵活“妥协”，实现双赢或多赢。第五，用“灰度”凝聚30万员工，在“以人为本、关爱员工”上做文章、下功夫，大力推进员工幸福感工程，用制度手段确保员工权益；进一步优化资源配置的思路和方法，确保优势资源向基层一线倾斜、向利润来源倾斜；积极培育和保护员工的自主性和创造性，把员工个人奋斗目标与公司发展目标统一起来。

集团推荐《下一个倒下的会不会是华为》，让我们思考克服当前

困难、战胜危机的办法和举措，正是一种自我批判精神的展现。我是潞安一员，从当初的技术员工作到现在的管理岗位，首先想想自己跟“华为人”的差距在哪里，想想我们是否有危机感，是否能够面对挑战艰苦奋斗，是否有长期不懈创新的精神，是否有团结合作的意识。我们每一个人都要从自身做起、从本职岗位做起，不断提升自我，为企业发展做出贡献。

《下一个倒下的会不会是华为》读后感 篇2

从2012年到2015年，是生鲜电商最为风光的三年，在这三年里相继诞生了大批新锐企业，整个行业也以每年100%以上的增速高速发展。然而，正当大家一致看好生鲜电商的发展前景，准备撸起袖子大干一场的时候，坏消息却接连传来，先是电商媒体人鲁振旺创办的抢鲜购在年初宣布关闭，接着曾获亚马逊青睐的美味七七资金链断裂倒闭震惊业内，还在大家叹息的时候一连串生鲜电商倒闭和裁员的消息接连传来：北京优菜网寻求转让，上海天鲜配被转卖，Dmall高管离职裁员过半，爱鲜蜂裁员自救，天天果园集中关闭大批门店，本来便利并入本来生活，深圳果食帮发布正式停业通知，京东到家裁员，顺丰优选总裁连志军、沱沱工社CEO杜非等生鲜电商顶级操盘手陆续离职，前段时间又传出生鲜O2O的明星企业青年菜君资金链断裂，拖欠员工两个月工资面临破产重组……

而中国农业生鲜电商发展论坛上公布的一组数据更令从业者们绝望，数据显示，在全国4000多家生鲜电商中，实现赢利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略亏，剩下7%则处于巨亏状态。

生鲜电商没死，只是进入了良性淘汰期

半年时间内，生鲜电商企业出现大批倒闭潮，画风突变，哀鸿遍野。于是有人下结论：生鲜电商本来就是个伪命题，生鲜产品与电商适配度太低，不适合线上运营；也有人将这些失败的案例归结为其商业模式不合理，要找到一个成功的模式还有很长的路要走。

总之各种悲观的论调一起袭来，导致投资者和创业者的信心指数直线下降。笔者认为，生鲜电商没有死，只是进入了良性淘汰阶段。为什么这么说呢？

首先，从互联网的发展轨迹来看，“野蛮生长、中盘搏杀、迎来赢利”是必经的三个阶段，PC电商时代如此，移动电商时代网约车的发展也是如此，当下的生鲜电商已经从前期的野蛮生长进入到了中盘搏杀阶段，通过竞争最终将到达一种共赢的格局。

其次，从概率来讲，如果把倒闭的这批企业放到整个生鲜电商庞大的基数上，你会发现仍然处在正常的范围内。自从2012年以来，在褚橙光环的召喚下以及国家提出的“双创”号召下，大量互联网人以及新农人涌入这个行业，入局者越多，从数量上来看，淘汰的也就越多。

再次，从当下生鲜电商的发展状况来看，虽然大家都在赢利这条线以下，但其实差别还是很大的，这种差别主要体现在商业模式以及基础运营能力上，看似都没有赢利，但有些企业用这几年的时间已经出了一条路，基础运营能力也得到了大幅提升，去年看似生鲜电商在资本市场遇冷，其实是资本更加理性，不再什么项目都投了，而是越来越青睐于那些商业模式和运营能力都非常优秀的企业，比如本来生活网6月拿下1.17亿美元C轮、C+轮融资，由中城投资、上海南都、信中利资本、九阳股份共同投资，鼎晖资本、富厚资本跟投。今年上半年，易果生鲜完成C轮融资，随后天天果园获得1亿美元最新融资，每日优鲜拿下4.3亿元B轮融资，加之沱沱工社、一米鲜等品牌都获得了资本输血，一旦洗牌完成，这些企业将很快实现赢利。可见，生鲜电商并非哀鸿遍野，而是几家欢乐几家愁。

最后，从这些失败的案例分析来看，多数受资本绑架，疯狂烧钱补贴追求规模，一味讨好投资方，运营上以资本为导向，而不是消费者的需求，这样的企业注定会被淘汰。

倒闭潮频现，问题出在哪儿？

笔者分析了以上倒闭的生鲜电商企业，发现有这么几个共性问题是导致倒闭潮出现的主要原因：

1.农业基础弱，生鲜产品线上操作难度大。这算是整个行业的共性问题，相比服装、图书、3C甚至快消品，生鲜产品与电商的适配度最低，这主要表现在标准化程度低、规模化程度低、品牌化程度低、基础配套弱等方面，在其他行业，从产品的生产、加工、包装、储运到售后都有一套成熟的工业化流程，产品已经完成了商品化，而生鲜则不一样，无论从产品形态还是物流运输都处在一个十分初级的阶段，从产品到商品还有很长的一段路要走，每一步都需要创业者自己一步步摸索。

2.本末倒置，对农业不够了解。很多生鲜电商都是半路出家，或是IT从业者，或是大学毕业生，受到生鲜电商高毛利的诱惑或者抱着某种情怀一头撞进来，他们往往过于迷信互联网和自己的商业模式，而忽略了最本质的东西。从本质上来讲，农业才是生鲜电商的本质，互联网只是实现的工具，产品才是基础，营销只是辅助，必须深度介入农业产业链，了解产品的特性、产地农户的需求，做好品控和降低损耗，这才是最核心的能力。许多生鲜电商败就败在对农业不够了解，过于迷信互联网和营销。

3.贪大求全，运营能力跟不上。这是很多生鲜电商的通病，尤其是那些拿到融资的企业，盲目追求全品类，比如美味七七的SKU一路狂飙，2014年冲破5000大关，是世界行业平均水平（2000SKU）的两倍多。而生鲜产品属于非标品，每个单品的生长环境以及对冷链、包装、分拣、仓储的要求都不一样，试问，这得付出多大的管理成本啊？一般的生鲜平台一年运营几百个SKU已经非常吃力了，几千个SKU必定无法保证每一个的品质，结果最终伤害的是自己的消费者。

4.过度迷信O2O，资产越来越重。去年有两个风口：一个是生鲜，另一个就是O2O，于是有人就认为将这两者结合起来肯定是一个大风口。于是许多生鲜电商打乱原先的商业模式，开始布局线下体系，疯狂地在线下开店、自建物流，青年菜君就是典型代表。其联合创始人任牧曾反思在2015年中自己受到了当时火热的社区O2O概念的影响，彼时对于社区O2O概念的讨论导致一种假象：似乎社区O2O能够做到无所不包。为了追求这种假象，他们不惜改变一直坚守的自提模式，开始转为全城宅配，而且在配送时效上过于冒进，试图将此前一直遵循的“T+1”模式（头天下单，第二天取菜或送达）升级为“T+0”（下单当日送达），为此投入了大量的资金，结果最终导致资金链持续紧绷，连员工工资都发不出来。不可否认，O2O对于生鲜电商来说是一种很好的模式补充，但关键在于这种模式创新所带来的赢利能否覆盖成本。

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5.疯狂烧钱补贴，一味地取悦投资方。生鲜创业者在拿到投资之后往往就迷失了自我，突然间有钱了，但不知道钱怎么花，在投资方的压力下只好拼命烧钱补贴刷流量，去占领更多的城市和市场，或者盲目地布局根本不需要的线下体系。一是拿钱买来的客户根本没有忠诚度可言，补贴一结束马上离开；二是盲目地扩张市场和线下体系只会造成多线作战占用资金，把自己拖死。

6.入局者急速增长，蓝海变红海。据抢鲜购创始人鲁振旺讲，阿里在2014年开始推行农村淘宝战略，农产品卖家数量开始疯了一样增长，2013年烟台的大樱桃淘宝店只有100多家，到了2015年就有了上千家，增长十几倍，各地的地标农产品都有无数的卖家恶性竞争，采用的策略无一例外的都是低价，本来是小蓝海，在阿里农村淘宝的猛烈宣传之下，很快就变成了大红海。除了大量生鲜创业者入局之外，很多产地供应商甚至农户自己也做起电商，比如烟台、阳澄湖等一些地标产品产地的农民看到别人在网上卖都赚了钱，于是自己也开起了淘宝店和微店。在蛋糕大小没变的情况下，竞争主体的增多只能带来一个结果：价格战、同质化恶性竞争、劣币驱逐良币。

7.巨头加入，红海变死海。大量中小卖家的入局顶多导致每个人分到的蛋糕小了，还不至于致命，而巨头的搅局则是招招致命。巨头的优势就是有钱任性，可以无底线地补贴，这种疯狂的场面我们已经在网约车市场见识过了，现在生鲜电商面临着相同的局面。鲁振旺讲，去年冬天，在放弃抢鲜购之前，他到上海的辉展市场去考察智利车厘子，在双勾规格的车厘子每斤价格45元的时候，一看天猫的价格，送货上门，38元1斤还包邮！不仅天猫，现在京东、苏宁等巨头都是这种策略。结果，天猫大规模进军水果只有一年多的时间，实际上已经占据了大淘宝一半左右的水果份额。很多类似抢鲜购这样的中小卖家就是这样被耗死的。

給生鲜电商从业者的建议

生鲜电商这条路虽然很难走，而且将来会越来越难，但只要找对模式，扎扎实实一步一个脚印地发展，一定会看到曙光的。因为整个农业互联网有10万亿元的市场规模，每一个环节的规模都在千亿甚至万亿元，这么大的蛋糕足以容纳更多竞争主体的生存，而且几大巨头的发展重心在一、二线城市，更远的地方根本无法兼顾到，而随着三、四线甚至乡镇市场的消费升级，也会慢慢培育起对生鲜电商的需求。

因此，生鲜电商仍然有很多机会，对于现阶段入局的农业创业者笔者有以下几点建议供参考：

农业是一个非常感性的行业，所以，从事农业一定要有情怀，虽然“情怀”这个词有点烂了，但仍然是打动消费者和资本的有效手段，而且在陷入困境的时候，情怀往往是你坚持下去的力量源泉。

定位一定要清晰、精准。经过几轮搏杀，可以说目前农业互联网已经走到了中盘阶段，一些大的平台已经牢牢锁定了一些一线市场，所以这时候入局，必须依靠差异化的模式定位、产品定位、服务定位来取胜。所谓的定位就是在原有市场格局的基础上进行产品、服务的细分和再细分。比如远离巨头去三、四线甚至城镇市场寻求本地化发展，渠道上选择小而美的微商，产品上聚焦本地的几个优势单品，做精做细。

深度介入产地供应链。流通端拼的是运营能力，而农业最核心的部分其实是在上游的产地端，尤其是一些优质的产地资源直接可以为企业带来竞争力，比如五常的大米、阳澄湖的大闸蟹、焦作的铁棍山药、宁夏的枸杞等等，在线销售的农产品一定是有别于菜市场的，是优质、稀有的资源，所以农业创业一定是建立在优质产地基础上的，整个商业模式也应当是以产地为基点发散出来的。要想与产地端搞好关系就必须充分了解当地农户、产品供应商以及当地政府的需求，与之达成共赢关系，也只有这样才能解决农产品组织难的问题。

融资能力很关键。农业互联网是高投入的行业，生鲜电商同样如此，而且目前正处在烧钱的阶段，如果没有资本的持续输血是很难活着见到明天的太阳的，这一点不言而喻，美味七七、青年菜君都是很鲜活的例子。因此，对于创业公司来说，融资能力非常关键。

在商业模式中一定要做好管道设计，既要有“进水口”，也要有“下水道”。作为创业者一定要时刻记住，资本是靠不住的，关键时刻救命的还是靠自己，钱多的时候创业谁都会，但没钱的时候能继续活下去才是真本事，所以一定要找个单点变现利润，比如本来生活的自建物流只有30%是配送自己的商品，剩下的都是作为第三方物流为其他企业提供服务，这就是一个可以带来现金流的入口。

“下水道”就是兜底措施，农产品的订单是极不稳定的，保质期又短，如果没有兜底措施就会遭受很大的损失。“下水道”即内部消化的渠道，比如厨易时代承包了一个餐厅，哪天菜卖不完了可以直接送到自己的餐厅，或者你跟一些餐厅甚至小的餐馆搞好关系，达成合作协议，卖不完的产品可以低价出手。

前者可以带来利润，后者可以降低损耗，这都是关键时刻的保命措施。总之，在这个资本变得越来越理性的时期，活下去比什么都重要。（作者为农业互联网专家，著有《农业互联网》等书，微信：swei-226）

《下一个倒下的会不会是华为》读后感 篇3

自己本科刚毕业那会儿，有几年时间都在和路由器、交换机、防火墙打交道。由思科设备入行，给学生们讲解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等诸多网络培训课程，每天重复着RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各种路由协议配置。因为华为设备的命令行与思科并不相同，当时比较讨厌碰到华为设备，也没认为华为在业界会有今天的成就与地位，华为的成长超乎想象。

去年有段时间一直讨论智慧医疗软件上云规划，跟华为公司打交道比较多，书由华为云项目经理赠送，直到现在才有机会拜读。本书以问题作为书名，当然，所有读者都不会傻到认为华为会倒下，不然还写来干嘛。大家关心的是华为为什么会成功?华为的成功是否可以复制?华为的下一步会走到哪里?

全书开篇得到诸多大佬推荐，以物理学概念熵为序切入主题，叙述了转业军人任正非率领的华为，两万块钱起家，从几千家中小企业中脱颖而出。华为经历过混乱、迷茫、纠纷，任老板也曾因为公司决策长期身患抑郁。华为的开放、妥协、灰度哲学、自我批判、IPD/ISC/IFS变革，皆为华为之道。本书通篇描述了华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的理念。