华为管理之道

华为管理之道（推荐7篇）

华为管理之道 篇1

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

华为管理之道 篇2

根据2015年华为财务报表数据(见表1),可以看出,其销售总额与上年相比提升30%,拥有395 009百万元的销售收入,其实际发货量也比计划发货量要高。华为在市场竞争中取得了一定的成功。

(一)华为财务概况剖析

参考华为2015年出台的年度报告,对其财务情况进行深入探讨,进一步理解其财务状况并从财务角度总结其成功优势。

从表1可以看出,2011到2015年这五年间,华为营业收入持续增长,从2011年的2 039亿元猛增至2015年的3 950亿元,年均增长率约为18.5%,说明公司经营规模在逐渐扩大。增长率统计图(图1)表明,营业收入从2014年开始显著提升,2015年增长率达37%。从利润来看,华为5年来的营业利润和净利润呈现出同步增长的势态。从现金流量来看,虽然在这五年期间,流动现金增长存在波动,但整体处于上升状态,2015年华为的经营流动资金与2011年相比翻了近三番。

2015年华为在持续增加面向未来的科技、品牌销售、创新等方面的投资的同时,受益于这种变革带来的高效率和大规模,总期间费用率下降2.3%。因为研究与创新和研发平台与能力提升等方面的投入,研发费用率上升0.9个百分点;在加大了品牌营销与变革方面投入的同时,受益于效率的提升与规模的快速增长,销售与管理费用率下降了0.7个百分点。

2015年底,公司现金与短期投资余额达到人民币125 208百万元,较2014年增长18.1%,充裕的资金储备和稳定的经营性现金流为公司规避流动性风险和偿债风险提供了重要的保障。

单位:百万元

数据来源:华为2015年年报

单位:百万元

数据来源:华为2015年年报

(二)华为的财务目标模式

根据对华为年度财务报表的数据剖析,华为的财务目标主要通过以下五个模式实现。

1. 科研创收模式。

华为的技术革新再出售模式是其资金收入的最主要支撑,根据华为2015年的年度报告可知,华为研发费用投资为596.07亿元,相比2014年增长了45.9%,在年总营销收入中的比重约为15.1%。据统计,华为企业目前已获得的研发专利累计约4万余件,已申报的国内外专利项目分别为48 719件和23 917件,其中自主发明的专利超过九成,并借此成功入围世界100强创新企业。华为公司的财务目标和融资方式的实现主要依靠其科研创新水平以及注重推陈出新。无数实例证明,通过发明专利实现无形资产向有形资金上的转化已经变成华为集团进行集资的主要形式。流动现金的时间价值、风险与所获酬劳的关系在此种财务模式上得以充分体现,以保障华为企业可持续发展为前提,实现高额价值,这与财务目标中利益相关者财富最大化宗旨相一致。

2. 职工控股模式。

华为从2001年开始实施虚拟股期权,在那之前,该公司的资金情况曾一度跌入谷底。然而职工虚拟股股票激励机制的建立,使得华为成功转型成为薪资最具竞争力的公司之一。在华为工作五年以上的员工将按部就班进入百万富翁行列,华为员工收入也远超过当前国内中产阶层水平,任正非通过让出99%华为股份为中国创造最大“中产阶层员工”。公司通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为79 563人(截至2015年12月31日)。华为的职工持股计划实现了职工奉献与公司发展的有机融合,形成长久的共同奋斗与分享机制,对公司监管阶层和研发人员起到了一定刺激作用,强化了私人与企业利益共同进步的理念,最大程度增加股东收益,增强企业科技创新能力,因而在激烈竞争中脱颖而出。

3. 应收账款转让模式。

在此阶段内,银行将督促购买商提供应收账款的工作委任给营销商(即华为公司),凡是在合同期内未收回的款项最终必须由转让方自己收回。表3表明,2014年华为应收账款总计758.45亿元,2015年达到924.2亿元,与去年相比增加了约166亿元,相对去年攀升了21.9%,应收账款额约占公司总资产25%,最近几年,华为持续实施应收账款转让模式,将高额的应收账款转让给银行等信贷机构,以达到曲线集资的目的,解决公司长期发展的资金问题,实现收益最大化财务目标模式。

单位:百万元

数据来源:华为2015年年报报告

4. 利益分配模式。

对于国内的公司来说,多元的利益分配机制和完备的能力评估系统至关重要。华为引进了美国人力资源管理的基本理念即“人力资本优先投资”,这也是华为目前掠夺性人才战略以及人才优先战略的先导,即顶尖待遇、顶尖人才、顶尖贡献。一个公司是不可能仅用廉价的薪资就获得顶尖的人才并驱使其做出奉献,必须要建立完善的利益分享体制。该体制建立后,还需提供一系列的评估体系来保证该制度。因此,华为的成功也离不开它的行之有效的评估系统———能力评估、绩效考评、岗位评估、潜能评估以及有工作态度评估。

5. 注重团队模式。

实现老板个人成功向团队成功转变被称为团队力量。“狼狈机制”是华为企业文化中很出名的一项内容,因为在前线负责营销的是“狼”,需要发达的前腿与捕猎能力;而后方的服务人员则是“狈”,需要有力的后肢,给予前方的“狼”支持。由此见得,华为团队独有的特征为:一线人员享有决策权,后方服务保障人员真正为一线人员提供可靠的专业技术支持,因此造就了华为强大的科研后备军,研发大量科研成果,成为电信领域的知识产权龙头企业。

(三)华为成功之道

1. 职工与股东权益。

华为在2015年的企业年度报告中表示华为是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非,创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。股东可以享有除了表决、出售、拥有股票以外的全部利润分享权力。在华为有“1+1+1”的说法,代表薪资、奖金、分红比例相当。截至2015年12月31日,员工持股计划参与人数为79 563人(目前华为职工约150 000人),这一数字在2011年12月为6.55万人,2012年12月为7.43万人,可见每年都有新的职工加入,与此同时,那些在分红中得到利益的老职员若想多获得更高的股票,只能通过多贡献力量创造企业价值来实现。“以奋斗者为本”是华为的企业文化,在此文化的影响下,实行职工持股即人力资本所有者享受公司利益分配,体现了人力资本所有者的权益,并且使企业财产配置原则从货币持有者过渡为收益创造者。

2. 客户的权益。

“以客户为中心”同样是华为文化体系的本质。华为作为一家民营企业,26年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是获益的根本。当客户提出问题或需求时,华为的工程师会高效地从基础科学中找寻解答,由此产生源源不绝的新产品与专利。为客户服务是华为存在的理由,顾客的诉求是华为发展的力量源泉。华为推进技术导向到顾客需求导向的策略转型,剖析顾客诉求,制定解决办法,从而开发成本少、增值快的产品。华为确实做到以顾客的利益为重的目标,保证了华为的进一步发展。

3. 供应商利益。

华为一直重视与供应商之间的交流合作,提升可持续发展在供应商认证和绩效评估中的权重,在2015年提出“质量优先”战略,将其全面融入采购策略、流程和供应商管理工作中,并以“三化一稳定”要求(即管理IT化、生产自动化、职工专业化和重要职位人员稳定)驱动供应商持续完善,并对供应商能力进行培养,在供应商内部提供相互学习交流分享的平台,通过业务驱动供应商提升可持续发展绩效,加强与政府和非政府机构合作,提升供应商环保监管力度和透明度,加速供应链节能减排,采用公众环境研究中心(IPE)软件定期检查465家重点供应商环境状态。2015年华为扩大试点项目范围,向供应链上游延伸,通过10家供应商邀请二级供应商参与;同时横向延伸,构建起绿色供应链,引领产业链可持续发展,实现双赢。

4. 社会责任与社会利益。

华为2015年营销收入中,运营商业务收入为2 323亿元,同比增长21.4%,约占到了总业务收入的60%,如此规模宏大的网络业务范围,赋予华为的是更加艰巨的网络责任,保证网络安定运行。同时作为全球企业公民,华为把与当地社区共同发展作为重要的社会责任。包括支持ICT创新和初创企业、支持社区环保活动、支持人才培养和教育事业以及关爱弱势群体等。利益相关方参与一直是华为可持续发展管理工作的重点,华为与各利益相关方密切合作,积极倾听他们的需求。近几年,华为注重减少自身运营活动对环境的影响,为缓解气候变化做贡献。2015年华为通过技术改造和节能管理实现节电超过4 430万度,单位销售收入能耗同比降低超过10%。同时华为也在逐年提升清洁能源的使用比例,其太阳能电站年发电量达到2 000万度,相当于减少二氧化碳排放超过1.8万吨。

(四)华为的财务目标愿景

通过以上几点可以看出,利益相关者财富最大化是华为集团财务目标的既定模式,企业实力与最终获胜是利益有关人员共同作用的结果,并源于不同的资源供应者,关于这一点,该模式给予了充分考虑。华为真正做到了为员工与股东、顾客、供应商、社会等利益相关者着想,使其作为国内的、非上市的、民营的、高科技的企业在市场中脱颖而出,成为我国电信产业龙头。

二、华为财务目标对国内企业的影响

(一)财务战略影响

1. 合理规划资金使用。

成功的企业在实现利润最大化进程中,往往会对自己的资金融资、项目投入、运行业务等进行合理的资金规划。企业应采取多元化融资手段辅助自身成长。前期投资的相关产业会伴随主业迅速成熟、收益明显,然后在主业进入竞争激烈期后再转让股权获取溢价利润。华为两次资产剥离就为其融资了130亿元,其内部资本市场的价值实现功能丝毫不逊于外部资本市场。企业应该根据市场环境不断对自身进行战略调整,不断拓展其他业务领域,及时调整资金分配。由于运营商网络营销收入增长迟缓,华为公司积极增加在电信业务、企业服务、消费者业务等领域的资金投放,并希望以此来改变收益现状。华为战略投资方向的上述转变,是基于对业界趋势变化的考虑。企业应当根据市场环境变化,尽早采取一些有力的改革措施。公司在发展良好的时候,需要未雨绸缪,为下一困难期做资金储备。企业应树立风险投资意识。华为从创立时起,就从不吝啬科研投资。每年投入销售额10%的资金用于科研开发。持久、大量的科研投资使华为始终处于技术领先地位。企业应该要有这样的风险投入意识,不断加强企业的科研开发和技术改造,建立企业技术创新机制,走集约型和可持续发展道路。

2. 推动利益平衡。

企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任,企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对环境、消费者、社会的贡献。社会利益是广泛个体利益的集中体现,是具体的、独立的利益形态。对于企业自身来说,如果在承担社会责任的同时,又能获得自身的利润,即是最为理想的情况。例如华为将自身的社会责任与其擅长的运营网络服务结合在一起,给公司带来更大营业收入的同时,也使社会网络增强,实现了双赢的利益平衡。

3. 完善内控体制。

华为在整个发展过程中十分重视企业的内部控制度,对于其他企业也应当如此。通常情况下,企业的管理权非常集中,在使用财务资源时很随意,导致不能正确定义正常开支,造成财务浪费。其他企业可以模仿华为的交替CEO制度,采用这种方法可以让企业的财务得到很好的运行和管理。此外,很有必要在公司内部建立专门机构并配备专门人员进行财务管理,严厉把关财务开支。只有通过不断改进内部控制制度,加强自身管理能力,才能加强企业财务管理的综合水平。

(二)财务体系影响

尽管华为的扩张步伐强劲,但是如何在保持高速增长的同时,进一步提高盈利水平,成为华为必须解决的问题。2007年,IBM进驻华为,把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程,实现收入与利润的平衡发展,告别不计成本的发展方式,只有这样才能更有效地支持全球化运营和增长。整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益,“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为成功的启示是:公司的财务管理是关乎其持续安定发展的关键,一个公司的实力的强弱与生命力的长短取决于该公司的财务管理。总而言之,一个企业的财务监管运营与掌控能力的提升,以及经济利润的实现,都需要健全完善的财务机制做支撑,因此企业的完美的财务体系是树立正确的财务目标的保证。

参考文献

[1]钟朝宏.有关财务目标理论的分歧综述[J].财会月刊,2000,(2).

[2]梁勇,干胜道.基于自由现金流量的财务目标修正问题研究[J].商业会计,2015,(13).

华为之道：灰度哲学下的管理逻辑 篇3

毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是灰度哲学。灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”

从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的、或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”

灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标而言，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就过程而言，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。”

进一步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，目的在于打破均衡；有时表现得稳健，目的在于推进均衡。

当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用范围。华为20多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能够对号入座。其一，战略、战术可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的扭曲和变通。其二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，以激发信任、释放潜能；对事和运营流程讲“黑白分明”，要坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，以真正体现“以客户为中心”的价值理念。

卓越绩效企业的管理逻辑

按照史蒂芬·柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个方面或者要素——头脑、身体、心灵和灵魂。进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从本质上看，组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。所以，一个组织也包括头脑、身体、心灵和灵魂四个方面，如图1。

如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢？按照完人思维来理解企业，企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如：企业的头脑对应于战略、创新、愿景、绩效管理等；企业的身体对应于组织结构、流程、人力资源等基础结构，以及兼并和合作等资本增值方式等等；企业的心灵对应于领导力、组织幸福度等；企业的灵魂对应于企业文化、企业公民行为等。结合国内外最佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越绩效企业的管理体系框架，如图2。

上述管理整合框架涉及四个领域：领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源，四者跨越了部门的障碍和职能管理的局限性，将管理职能扩展到企业级范畴、提升到战略层面，构成了一体化的管理体系。从行动上讲，一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：领导力上，释放潜能；企业文化上，激发信任；战略上，明确目标；组织和人力资源上，整合体系。一般地，在各个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则。

领导力方面，要心无旁骛、释放潜能

◎ 创业者成功转型，并尽量选拔内部人才担任中高层领导

◎ 设计并持续推动一流的领导力开发与管理体系

◎ 鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力

◎ 鼓励管理层加强与各层级员工的关系

◎ 完善治理结构，确保领导团队的报酬与绩效密切相关

企业文化方面，要恪守核心价值观、以绩效为导向

◎ 建立并恪守明确的公司价值观

◎ 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

◎ 鼓励人人全力以赴

◎ 以赞美和金钱奖励员工成就，且要以绩效为导向，并持续提高绩效的标准

战略方面，要简单、清晰、专注

◎ 战略定位要基于清晰的客户价值主张

◎ 尊重客户、员工、股东等利益关系人的意见，由外而内制定战略，并透彻沟通战略

◎ 保持警觉，随市场变化来调整战略

◎ 持续强化核心业务，谨慎、适时地进行核心业务的扩张或者转移

◎ 持续提供符合客户期望的产品和服务，并不断努力提高生产力

◎ 创造能够改变整个产业的创新，并适当通过兼并和合作获得增长

组织和人力资源方面，要精兵简政、持续优化

◎ 去除多余的组织层级及官僚化的结构和行为

◎ 促进合作和信息交流

◎ 为一线提供最好的条件，让最优秀的人才上前线

◎ 吸引优秀人才加盟，并持续推动一流的教育和培训计划

◎ 为最优秀的员工提供有竞争力的报酬，规划有吸引力、挑战性的工作

灰色背景下的华为管理方法论

作为一家最受人尊敬的企业，除了完全符合上述卓越绩效准则外，华为必然还要技高一筹。下面，按照卓越绩效企业的管理整合框架，笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。

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1.领导力：轮值CEO、领导力素质模型

华为的高层治理极具灰度特色，既借鉴了国外大型跨国公司的治理经验，又融入了西方民主政治的智慧。华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。8年的实践证明，轮值既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾” 或“右倾”的极端化，亦可防止山头主义。

对领导力素质的要求，其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”其二，知识结构上，华为多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，既强调严以律己、又注重宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。

2.文化：广谱型、铁三角

华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的。十几年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。华为文化有什么特色呢？八个字三句话：非马非驴，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。古今中外，皆为我用，兼容并蓄，有扬有弃。任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是那种“食五谷杂粮，壮自身肌肉”的广谱型文化物种。

华为的成功是核心价值观的胜利，亦是辩证法的胜利。2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。

3.战略：竞争与合作、专注与均衡、扩张与精细化

形势判断上，“战”与“和”是一对辩证关系，都是为了更好地生存。华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”，强调进攻性，但当内外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维，又倡导对内对外的妥协精神。这种合作——竞争的战略，使得华为与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡，“共同瓜分世界”至少成为一种不稳定的共识。

战略定位上，战略聚焦和均衡发展是华为的战略优势所在。纵览华为的二十六七年，似乎只做一件事：通信制造。华为数十年心无旁骛，不越雷池半步，不向多元化和投机低头。同时，华为善用“压强原理”：要集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。目前，华为的战略充满均衡，既关注经营，又关注管理；既关注企业外部，同时也关注企业内部。

战略执行上，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。华为在前期10年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营扩张，集中资源于“微笑曲线”的两端——研发和市场。1997年以后，华为转换了战略重点，以强化内部为重头戏，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与全球化企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

4.组织和人力资源：人性假设、绩效责任、激励原则

华为承认人性的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的认同和统一。比如，“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的：既奋斗，又共享，主观为自己，客观为公司、为国家。另一方面，华为正视“存异”，即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面，既然无法参透，倒不如认可、容忍乃至于欣赏。

在管理者的职责上，华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。其一，“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的内在动机——事业心、使命感和责任意识。其二，“中层要有危机感”。作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将被调职或降职。其三，“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望，构成了团队中每个个体的“狼性”精神。

灰度哲学指导下的激励原则是，让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，更不能形成食利阶层；让员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。一方面，华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果。创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：工者有其股。另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让资本束缚了公司发展。任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神萎顿之时，戴金的翅膀是飞不起来的。

向华为学管理 篇4

--读《华为三十年》有感

华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

一、人才管理模式值得我们学习。

说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

二、激励方式值得我们学习。

华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

三、灰度管理哲学值得我们学习。

灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

华为管理优势 篇5

华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。

管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。

我们公司确定的是对事负责的流程责任制。

华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。

重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入H ay系统的惟一理由，换句话讲，因为我们要活下去。

对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心！

只有生存是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强；一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生息息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。

在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。

我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

华为采购管理指南 篇6

华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。

1、华为采购组织结构

基于物料族的组织结构

华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

2、主动的组织——早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

3、采购需求履行

生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。华为采购组织结构简图

4、华为的采购、供应商管理核心价值观

理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神： ▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神

▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。

▲坚决避免因为局部或部门的利益损害华为的整体最高利益。

▲本部门员工之间，其他部门的同事之间，以及与供应商之间，都应该发扬团队精神，严谨正直、相互尊重、追求卓越。

▲坚信和坚持真正的跨部门团队合作，以达成更好的采购决策和更顺利，更快速的实施主动性和雷厉风行：

在技术、价格、质量、交货、响应、速度以及创新等方面，努力获得竞争优势；

不断提升和保护华为的利益；

推动华为采购业务的持续改进和有效实施。

5、华为的供应商认证流程华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。

如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作我们将启动后续的认证步骤。后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。

6、华为的供应商选择及公平价值评定 供应商选择的目标：

负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值

供应商选择流程：

华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：

1)、采购集中控制——采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。

2)、供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。

3)、供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。

7、华为供应商绩效评估

华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。

8、华为着手电子化交易

电子化交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。“电子化交易可以让企业得到更多的供应商资源、充分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。”华为正在着手实现从“采购请求”到“付款”全流程的自动化。希望供应商支持这一行动，并参与电子采购的使用，将其作为主要的沟通和交易平台。此外，我们还将在预测/订单状态，RFI/RFQ/RFP，供应商评估等方面与供应商进行电子化的合作。这将给华为和供应商双方带来收益，有助提高效率和降低交易运作成本。

9、华为规定的业务行为准则 诚信和道德标准 华为的政策是与供应商和其他任何有业务关系的客户进行公平往来，遵守商业道德。任何时候如果供应商感觉到该政策的执行打了折扣或背道而驰，请将您的担忧向华为供应商反馈办公室反映。我们将本着尊重事实、谨慎周密的原则进行调查处理，并替反馈人保守秘密。

保密

采购部会保护华为自身的机密信息或与供应商/客户签署的保密协议所涉及的保密信息。华为与每个供应商和潜在供应商的关系，在华为看来都是仅限于双方之间的事务。华为会负责地对待从供应商处获取的信息，华为的员工必须避免因为疏忽大意获取或透露另一方的保密信息。

10、华为与供应商之间的沟通

华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的合作关系。华为提供多样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。

每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商。

华为设立供应商反馈办公室，主要是为了处理所有与采购相关的问题，包括供应商针对华为员工或某部门的不公平行为和不道德行为的投诉等，供应商可以坦诚地让华为知悉自己的顾虑，同时也帮助了华为遵守其诚信的承诺，此举目的在于促进与供应商更为开放、有效的关系。

11、华为对电子变压器部件生产与改进的建议

在买方市场经济占主流的今天，无论企业品牌形象多么完美，但决定企业致胜市场的最关键因素还在于产品质量的优劣，而产品质量验证则是产品生产过程中的一个不可忽视的重要环节。由于电子变压器是劳动密集型生产的产品，手工劳动基本贯穿电子变压器整个生产流程，因此产品质量受人为因素影响很大，对于规模较大的企业尤为明显，诸如企业员工岗位的流动、新员工的补充等问题也会对产品质量产生一定的影响。要消除人为的影响，企业就必须多采用机械辅助，增加检验环节，增加错误纠正，并努力使工艺人员从繁琐重复的事务性工作中解脱出来，迅速编制出完整而详尽的工艺文件，缩短生产准备周期，提高产品制造质量，进而缩短整个产品的开发、生产周期。要提高工艺设计质量，就必须制定先进合理的工时定额，改善企业管理提供科学依据；同时还需要逐步实现工艺过程设计的自动化及工艺过程的规范化、标准化与优化。

从现代制造业整个产品生命周期对产品质量的需求出发，以未来虚拟企业和网络化全球制造为背景，加强对质量控制基础理论、生产流程和基础数据分析，以及软件系统结构和方法的研究，才能使企业迈出更为坚实的步伐，希望致力于此目标的电子变压器生产企业能持续进步。

华为还想补充的一点就是，产品的品质也包含着“人品”之意，任何先进的设备，新科技的产品都需要人去操作、生产。因此提高品质，得先培养人品，注重员工素质培养、技能训练，并确保高素质的骨干员工力量，立足这一点，企业才能持续发展与进步。（来源 百度文库）

第二讲：华为的管理创新逻辑 篇7

这本书的名字叫《下一个倒下的会不会是华为》。有人说我们是在炒作，但这本书对华为内部来讲就是一个警告：下一个倒下的不会是华为？如果员工倒下了，倒在泥里，就像我们在书中用的那张照片，华为就不会倒下，至少不会是下一个；但如果员工在咖啡厅里喝着咖啡，享受人生，华为就会倒下。

梦想牵引华为

2008年，值任正非被《中国企业家》评为“终身商业领袖”之际，我曾应邀写过一篇文章，标题是《华为没有秘密，任正非没有密码》（编者注：在这篇文章中，吴春波说，任正非的成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”：“看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是‘我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘’……”）。如果一个商业组织、企业靠秘密长大，这个企业肯定是黑社会。做为管理顾问，我也一直在探寻华为的成功基因或者称为成功的秘密，很遗憾，10余年了，没有找到。所以，我觉得华为真的没有秘密，任正非没有密码 （编者注：《下一个倒下的是不是华为》一书，前两章的标题均冠以“常识·真理”，分别为“常识·真理：以客户为中心”、“常识·真理：以奋斗者为本”） 。

但是，华为能够成为世界级企业，或许有它的非典型意义。会不会像很多企业喊出的口号那样，它们成为第二个华为？这要打个问号。这实际上就是我和田总 （华为顾问田涛）一直坚持在思考的一个问题：华为到底可不可学，华为究竟可不可复制？

哪些不可学？术不可学，学了也学不像。道可学，道正则术通。有数量众多的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。

我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。

我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。

“通讯行业三分天下，华为将占一分”。这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。

所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。

现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。

华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难太大了，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。

华为的战略：活下去

华为的成功来自创新，首先是战略创新。

有句话叫战略无秘可保，什么是华为的战略？有一次，我陪任总见一个著名的经济学家，他反复问这个问题，问得任总很不耐烦，但任总一直回答说华为没有战略。后来我又问任总到底华为的战略是什么？任总说，只有三个字—活下去。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。

为了活下去，就必须眼睛始终盯着客户。

第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，在这个世界上，只有客户给华为送钱。很多企业大包大揽，对社会负责，对员工负责，对利益相关者负责，但就是不对自己负责。华为永远以做“乙方”的心态对待客户，难能可贵的是，华为现在的规模甚至超过客户，还能够谦卑地做乙方来感动客户。

第二，怎样为客户服务？落实到产品和服务上，就是质量好、服务好、运作成本低。做到这三点天下无敌，做不到这三点客户就不选择你，选择你的竞争对手，你就多了生存压力。

第三，怎样做到质量好、服务好、运作成本低？持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。这些都是常识，大白话。有人问任正非有什么座右铭？我说没有，但他经常说的一句话是“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。

第四，与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

任正非说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花。

全世界各类组织90%的战略都以失败告终。华为的战略落地，依赖的不是任正非，也不是依赖特殊的人才，而是整套管理体系。华为有一个观点：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。

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华为有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等等，在这些平台上有组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束，这些东西构成了一个体系，我把它称为平台。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台，华为未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都发芽，都收获粮食，别的公司想和这个平台竞争，怎么竞争？

在战略创新上，华为坚持压强原则，（编者注：《华为基本法》第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大） 。 集中所有优势，重点突破、系统领先。换句话讲就是一句话“杀鸡用牛刀”。

而华为在战略上最值得肯定的是20多年来经得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。很多企业做大了就觉得自己是万能的，看着别人赚钱，就到处“插足”，最后把自己的企业做成了国民经济，学者也给他们找理由，说不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，很多企业自己把鸡蛋放在哪也搞不清了，搞得遍地都是小野鸡。

华为20多年来坚守两个高投入不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10%的销售收入用于研发，坚持了10年，只许花完，花不完要追究责任。如果搞搞风投，买买地，赚赚钱，太容易了。所以华为没泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《华为基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为把人力资本的增值和回报看的更重要。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率，任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成目标，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的（编者注：吴春波曾将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比测算，1999年，华为的人均效率和微软的比是1：8.8，而现在华为和这些标杆企业只差60%，提高了将近10倍） 。

创新：鲜花插在牛粪上

华为的创新其次是决策制度创新。

在决策上，华为第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，任正非在决策层面绝对没有独裁。决策一定要多用些脑袋来思考，在华为的EMT上围绕问题的争吵太多了，一个伟大的决策是在妥协和争吵中形成的，而我们有的企业家过分自信（编者注：书中写道，华为在公司战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部，专门虚拟各种对抗性声音，攻击华为的这个战略方案） 。但民主管理绝对是个误区。第二条原则是贯彻小改进大奖励，大建议只鼓励的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机—车开不好，整天给国家领导人支招。你做好小改进就是对公司的贡献。

还有管理创新。1997年，随着公司的规模做大，任总产生了一种恐惧。员工越来越多，产品线越来越多，客户越来越多，任总发现管理不了这个公司了，怎么办？于是有了《华为基本法》（1995年开始萌芽，1998年3月审议通过）。为什么基本法搞了3年？就是要统一思想。基本法给华为的未来指明了方向，有了基本法之后，农民要脱下草鞋换上皮鞋，皮鞋中国没有，所以只能花大价钱到国外买。1997年，华为引进世界级的职位与薪酬管理体系（HAY），任职资格管理体系（NVQ），从IBM引入了集成产品开发管理（IPD）和供应链管理（ISC），然后又做财务、客户关系管理，做了很多很多。这个过程很艰难，因为每一次变革都是对利益的一次剥夺和重新分配，华为的很多高层其实都是在这个过程中离开了公司。

任正非一直警惕创新，华为是一个不创新的公司。很多企业为自己创新，华为从来都反对内部改革，不允许新官上任三把火，华为要求的是继承。华为的创新是在技术层面上的创新，创新一定要带来商业成功。华为考核创新的一个指标是新产品占当年销售额的比重。任正非说，华为不能有院士，华为不允许有研究蜘蛛腿上有毛的人，华为是一个商业组织，在商言商，如果我们为了追求创新而创新，会把公司带到不归路。而很多公司对创新没有管理。

任总说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花（编者注：见任正非2010年在华为云计算战略发布会上的发言，原话为：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪”） 。

华为的管理核心

华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三是业务运作的流程化导向。

有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的词儿就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为去年发奖金发了125.7亿元（华为去年的利润为154亿元），发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。

世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么？因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。

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华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。

在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。

要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。

客户化导向

以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了，微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到？需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。

昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。 （编者注：据吴春波介绍，为了学习海底捞的服务文化，华为高层还专门请海底捞上门做了一顿火锅） 。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么？为客户。

怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。昨天接待大家，其实都是您看不到的流程：任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等等这些都是流程，操作这些流程的只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。

华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。

华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。

华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干嘛要艰苦奋斗？华为找的是同路人，道不同不与为谋。