华为最佳实践

华为最佳实践（精选8篇）

华为最佳实践 篇1

－－2004年PDT经理研讨第一期开班致辞

费敏

一、PDT团队是华为公司的核心支柱

公司最重要的是每一个PDT团队。公司目前大的PDT有30个左右，小的PDT有100个左右，如果拿掉这些PDT，华为公司就只剩一个壳了，所以PDT团队是华为公司的核心支柱。象美国、德国、日本等国，如果去掉支撑国民经济的大企业，去掉那些大的品牌，这些国家也就只剩下一个空壳了。

PDT团队作为华为公司的核心支柱要发挥核心作用，公司的成绩、公司未来的目标都落在这个支柱上，落在各位PDT经理肩上，担子非常重，PDT经理心里要自我掂量，是否胜任，是否称职。

二、从实践到实践，探索华为最佳实践

黄埔军校一共只办了6期，每期半年，一共3年，但国共两党的精英很多都出自黄埔军校，为什么？这是因为黄埔军校是以最佳实践为切入点，它的目标是讨论最佳实践，而不是讨论理论。既不是从理论到实践，也不是从理论到理论，而是从实践到实践。

目前并不缺少理论，而是缺少实践。我们有幸在华为进行实践，而且到目前为止还实践得不错，大家应该珍惜。

研讨就是拿出一个靶来，大家围绕着最佳实践来打靶，一起讨论，一起分享，一起贡献。以最佳实践为核心，围绕最佳实践，大家探讨与分析，看我们缺什么，我们善长什么，我们发扬什么。

三、带兵与打仗是PDT LEADER的责任

带兵与打仗是两个永衡的话题，责任就落在各位PDT经理和PDT管理团队身上。

带兵与打仗有区别，但带兵与打仗又相辅相成。打胜仗有利于带兵。美国的巴顿将军，经常打胜仗，对士兵要求很严，但减少了最残酷的事情发生，即减少士兵死亡。所以大家都愿意当他的兵，士气也很高。带兵支撑打仗。带兵就是要组建好一个团队，带好一个团队。例如罗荣桓元帅就善于带兵，从而使林彪聚集在打仗上，把四野带成了几个野战部队中最强的。又例如美国总统里根，执政8年，使美国的人心得到了最大的聚集，使美国人民重新拾回了自信。但是否是他一个人有这个能力呢？主要还是他会带兵，使美国重新回到了自信的轨道上。带兵好了，事半功倍，能更好地打仗。

四、宰相出自州县

有一句话叫：宰相出自州县。来自州县的官，既有宏观，又有微观；能感受民生,能一把抓住要害,能贯彻实事求是。

公司运作管理部要和产品线一起每季度对公司所有PDT团队进行排序。公司级排前五名的为红榜，产品线可以排前三名为红榜，对于排名靠后的PDT要警告，前三个季度或前几期公告，不作结论，然后再与相关考核挂钩，干部选拨也有了基础。

五、取长补短

短木板不可能成为优势，但意识到短处的问题，弥补短木板，使短木板不短，是非常重要的。例如美国马歇尔将军很善于对下属的短木板进行管理。马歇尔发现手下有个将军缺少战略眼光，而且自己没有意识到这是短木板，于是马歇尔将这位将军调到参谋部工作，一段时间后，这位将军自己发现了战略眼光的不足，意识到了战略的重要性，他后来重返前线取得成功。

目前PDT经理可能有一块短木板就是注重打仗，不注重带兵，下次WORKSHOP可以树一个靶，大家研讨怎么带兵，一起来探讨。

华为最佳实践 篇2

先进的商业模式及技术的结合,帮助客户节能减排

内蒙古乌兰水泥节能项目,是西门子(中国)有限公司参与的首例合同能源管理项目。南方国际租赁有限公司将为内蒙古乌兰水泥集团提供资金,西门子公司提供能源审计、节能技术及工程服务,为内蒙古乌兰水泥集团进行节能改造,内蒙古乌兰水泥则以节能效益返还南方租赁的投资。该项目采用了16台西门子Master Drive变频器对三条生产线的16台窑头窑尾风机进行改造,总功率为1312KW,于2007年完成改造。经测量节能效果明显,与改造前相比,年节电368万千瓦时,节能率达到35%以上。该项目年节电368万千瓦时,相当产生了年节约1269吨标准煤的节能能力,按照当地工业电价计算,每年可为客户节约电费开支184万元。

通过节能改造,年节约风机电费支出140万元人民币

在水泥行业,风机耗电占总耗电量的比重越来越大,耗电量约占整个厂用电量30%~40%。风机的选型是按照满负荷状态设计的,而实际生产过程中随工况和产量的变化,会引起风量、风压随机调整。采用变频调速系统,节能空间和效果极为可观。秦岭水泥节能项目是一个合同能源管理项目,由一家西门子系统集成商开展,其初始投资将由节能效益返还。西门子提供的1250KW完美无谐波变频器应用在窑尾高温风机上,节能率大于28%,年节能效益140万元。

应用完美无谐波变频器,快速回收项目初始投资

宝钢股份炼铁厂在干熄焦循环风机上采用西门子800KW/3KW完美无谐波变频器,取代原来的机械风门控制方式。改造后风机的耗电量比改造前的能耗降低了49%,全年可以降低成本207万元,项目的全部投资可在不到2年时间内收回。

港口行业:ECO-RTG节能环保型轮胎龙门起重机解决方案

针对港口集装箱码头堆场的主力设备龙门吊的运行成本不断攀升,西门子推出量身定制ECO-RTG技术,采用为客户定制的DICO数字控制器和DUO变频器,DICO负责计算能量消耗,并依据负载大小调节柴油发动机转速,以此确保智能供应能源,以使柴油机高效运行、不但可以节省大额的燃油成本,还能减少龙门吊在作业时排放的废气黑烟和降低柴油机运转时产生的巨大噪音。

B.Data能源管理系统助力能源使用和管理效率提高

西门子为百事可乐提供的B.Data能源管理系统能够完成对工厂用电、气、水、空调系统、照明系统全方位的能源监控。通过对现场的水、电、气、油等的监测和计量,按部门和时段进行考核统计,同时分类统计出各类能源的消耗和费用给企业内网web发布实时能好数据,并生成各种报表、曲线、图表等以供工厂管理者进行决策。

专业增值服务,为客户实现超过22%的平均节能率

台泥(英德)(贵港)水泥有限公司水泥熟料生产线大型风机高压变频改造,是西门子重要节能改造项目之一,西门子为客户提供24台套西门子-罗宾康完美无谐波高压变频器的安装、调试和使用,改造总功率超过60兆瓦。

人才梯队建设最佳实践 篇3

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。

最佳实践材料 篇4

——记宝钢监理公司中国商飞研发中心工程监理组田小明总监

一个不停探索、创新、踏实工作的人

“天行健，君子自强不息”早已成为追求自强自立的人们，作为激励自己奋发向上的精神支撑和不息进取的源动力了。千百年来，它不知成就了多少有志向、有理想的仁人志士，帮助他们实现了自己的事业。当然，我们今天所说的，不再是纵横天下、影响历史或时代的宏图大业和伟大壮举，而是奋斗在基层、在具体工作岗位上，一针一线、一笔一划缝制、描绘、探索出崭新工程监理工作蓝图的人。

宝钢监理公司工程监理一部，中国商飞设计研发中心工程项目监理组田小明总监，就是这样一个勤奋自励、自强不息的同志。

工程监理行业是集技术与管理、组织与协调相互渗透的工作，在当下建筑市场特定环境下，身负管理者责任，又富有责任心、事业心的总监，不但要具备组织、领导、技术、管理能力，还要有服务业主、协调施工、开拓市场的远大视野。既要考虑企业的经营效益、声誉影响；又要面对召之即来、挥之即去的监理员工的喜怒哀乐、个人与团队利益诉求，以及面对各类花样百出的总、分包施工队伍。如何应对这些课题，田小明总监在长期实践中，经过不懈的努力，善于思考、勤于探索、勇于实践，走出了一条自强不息的道路。

时刻坚守在法律、法规、规范的边界上

监理工作是依据合同文件、法规规范等，通过监理团队运用各种方法措施，与业主、施工单位共同推进工程质量、安全、进度、成本管理，协助业主实现投资或社会效益的基层一线服务工作。田小明总监在长期监理工作中，善于坚持钻研，非常熟悉有关监理的法律法规，对各种工程规范了如指掌，因而一个个监理项目中为业主创造价值、赢得顾客满意，为监理公司取得了效益，如收教收治基地工程（优质结构、白玉兰奖）、ABS制动系统工程（金钢奖、申安杯奖）、五钢不锈钢长型材工程（金钢奖、冶金部优质工程奖、国家钢结构金奖）、农业银行数据处理中心工程（白玉兰小区奖、国家优质工程银奖）、世博会主题馆展示工程（金钢奖、监理团队上海市先进集体）等。

目前，他担任总监的中国商飞设计研发中心工程，已通过上海市优质结构验收、市重大工程文明工地验评、三标一体化贯标外审认证复评，并参加上海市建设工程咨询行业协会“示范项目监理部”活动等，始终走在监理行业工作的前列。

在监理公司领导和同事们的印象中，田小明总监负责监理的工程，无不星光灿烂。是怎么发出熠熠光芒的呢？对现代管理模式、企业管理模式的变革，他有着优于常人的敏感；然后是学习探索、创新实践；再学习再探索、再创新再实践，这就是他获得成功的不二法则！

每天早晨七点一过，田小明总监与监理员工已开始巡视工地，或者坐在监理办公室开始学习、研读有关规章制度、最新的政府法规，或者翻阅工程图纸和技术资料开始准备一天的工作；每天下班后，最迟离开监理办公室的人，也一定是田小明总监。立足于岗位，业精于勤，他的知识，就是这样一点一滴积累起来的。

胸有诗书品自华。在工作中，每当遇到什么监理难题，他都会用所学的知识，最有说服力的法律依据、施工规范或标准，消除障碍，消解问题，业主、总包、分包单位，无不心悦诚服。知己知彼方能百战不殆，田小明总监通过刻苦学习和钻研的精神，化解了无数矛盾，搬开了一个个障碍，始终让他带领的监理团队稳步向前。监理团队里，不管是老同志还是年轻人，对此都钦佩不已。

在懵懂的“平衡计分卡”面前自我加压

响应宝钢监理公司管理变革号召，田小明总监带领中国商飞项目监理组自主学习“平衡计分卡”理论，自发进取，推行平衡计分卡在项目监理组的策划实施与改进，并参加宝钢监理公司劳动竞赛活动。

田小明总监是有名的“拼命三郎”，对于改善监理工作的新措施新方法，有着浓厚的兴趣，那种不搞明白不罢休的兴奋，又突兀而至，而且一发而不可收。他主动学习研究，上班也看，下班也看，中午休息在电脑上查资料，周六周日休息到图书馆、书店抄录资料„„利用工余时间带动监理团队的员工们探讨各类问题，经过一段时间的苦读与深入研究，大家彻底弄通了“平衡计分卡”的来龙去脉。

“平衡计分卡”是个崭新的管理模式，对于监理组整个团队，可以说都是极其陌生的理论，大家都感到这是一块非常难啃的骨头。这个难，在于它不仅仅是靠时间与勤奋可以破解的，而是要加入坚韧与智慧的冲击，才能使其“俯首就擒”。明白“平衡计分卡”的子丑寅卯，再让它为“我”所用，这又是一个需要攀登的高度。因为中外的管理模式不一样、文化和理念不一样、国情和环境不一样，怎么才能让监理团队员工普遍接受它、理解它、运用它呢，这更是个艰难困苦的历程。田小明总监经过慎重思考，策划组织了一个老中青三代结合的工程师战略小组，率先进行共同学习、研究和探索。为保证效率，共同制定了成员职责、工作计划，列出了编制提纲、完成时间及目标；仔细分析公司、监理一部和项目特点、客户的需求，制定出明确的监理团队工作方向和工作重点，大家团结一致、珍惜集体沟通研讨、进行团队协作的机会，分别研究了资源配置、学习培训、考核评价、激励成长等问题，主动提问题时还提出解决建议，相互提醒目标、指标注意事项，不断审视现有流程的适用性，提出完善或优化流程的建议，充分激发和调动成员的积极性，发挥创造力。通过战略小组一点点、一项项、一步步，以蚂蚁啃骨头的精神，细嚼慢咽地边吃、边消化这个庞然大物。目前，已编制“2011年商飞项目监理团队战略地图”与《行动方案》、“商飞项目监理团队平衡计分卡”试运行版本。

监理团队关注成长战略，尊重、依靠员工，着眼于员工科学文化和能力素质的提高，发挥员工长处和潜能，策划成员业绩与团队整体业绩挂钩机制，营造“共同付出，分享收获、经验和技能”的氛围，专门制作了团队“平衡计分卡”PPT演示文本，让团队员工参与探讨评价、监督改进，促进员工成长，驱动客户满意，并且参加宝钢监理公司“自主管理和创新成果发布会”，推广“平衡计分卡”的应用。

立志与探索很近，探索距创新不远，创新蕴含着坚韧，坚韧前面就是成功。应该说，田小明总监的一次次成功，就是与他有着这样的勇于探索与实践的精神，是紧密联系着的。

华为最佳实践 篇5

人才盘点最佳实践（案例）-周大福

全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。

周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。

建立素质标准模型，打造人才发展DNA 什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。”

根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。

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周大福素质模型框架

随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。

周大福素质模型

以丰富的评价方式全方位盘点人才

素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。

周大福人才盘点路径图

盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。

在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍

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培养对象的业绩表现、优劣势、发展方向等。

应用工具收集人才盘点的数据，生成九宫图，直观地展现给HR和管理者。除了分析岗位胜任力和绩效外，HR还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。在一系列盘点之后，明确重点培养的人才清单及发展方向。

人才库示例

人才提升计划与培训双管齐下

评价的目的是找到并培养合适的人才，即使发现其短板，也要帮助其成长，适应组织发展的需要。那么，如何发展人才？周大福采用培训和任务锻炼，双管齐下：周大福与北京大学长期合作“励志计划”，通过培训提升高管的素质；更主要的人才培养方式是人才提升计划$2IDP$3，明确每位培养对象的优劣势，针对能力短板制定对应的提升任务。在此过程中，HR以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑，并把握三个关键点：

1、定期的面谈：围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面，展开多次面谈，从主观角度促进个人的改变与提升。

2、针对性的任务：针对能力短板制定任务，及时沟通、反馈。如果有必要，可亲身指导。

3、日常工作的指导：除了针对性任务外，要重视日常中的工作指导。

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人才提升计划

中国企业文化测评的最佳实践 篇6

1、首先我们必须在进行企业文化测评之前对文化量化工作做一个总体的定位，这样的定位是所有工作的指导思想。从务实的角度考虑，文化匹配战略是根本的标尺。也即是说，以愿景、使命及中长期公司战略发展规划对于企业文化的诉求作为参照系，对公司文化现状以及员工总体价值理念取向的优劣性作出基本判断。进一步说，企业文化量化管理要解决如下几个主要问题：1）当前公司的企业文化建设现状与总体员工价值理念的状况如何？有哪些优势？同时有哪些劣势？2）当前企业文化状况与未来公司战略发展所要求匹配的文化状态之间存在什么差距？改进的方向在哪里，哪些是应当继承发扬的优势，哪些是应当抛弃纠偏的？

2、其次我们必须根据上述测量目的建立一个分析框架，框架中包含了四个需要测量的变量（表示有差异的社会特征或社会因素），分别是：公司文化状况、员工社会价值观、员工企业价值观和员工行为取向。通过对这四个变量的测量来深入揭示公司目前的文化状况和员工的观念状况，进而反映出公司当前文化与未来文化的差距。

分析变量：●公司的文化状况

●员工的观念状况―社会价值观、企业价值观、行为取向

参照系：

●企业战略对企业文化的诉求

为了更好地达到测量目的，每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成，力求从不同方面去准确反映公司文化的全貌。

●企业的文化状况

第一个变量是企业文化状况。这里通过让公司员工对自己身边发生的各种文化现象作一个评价，从而对公司当前的文化状况有一个总体性的判断。这一变量的测量指标包括：员工凝聚力、对公司价值观的认同感、公司形象、规章制度、沟通渠道、公司民主、管理水平、人际关系、培训进修、文化娱乐生活等。

●员工社会价值观

第二个变量是员工社会价值观。之所以把社会价值观也作为一个测量变量，是考虑到员工在进入公司以前，作为社会人他实际上已经拥有大量根深蒂固的价值观，根据组织文化的测量，这些价值观通常是难以改变的，员工在工作场所中只是学习新的公司实践规则，

所以，员工的社会价值观对他理解和接受公司文化有着重要的影响，也必须加以了解。测量员工社会价值观的指标包括：义利观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性、冒险性等。

●员工企业价值观

第三个变量是员工企业价值观。这里通过让员工对影响公司未来发展的各种内外因素作一个判断，看一下在员工心目中哪些文化因素是至关重要的，进而与公司未来的文化要求作一个对比，找出其中的差距。这一变量的测量指标包括：创新追求、服务意识、团队精神、上下有效沟通、领导水平、规章制度、经营理念、技术进步、公司形象、工作自主性、管理方式等。

●员工行为取向

第四个变量是员工行为取向。这里通过测量员工日常的工作行为、工作满意度及价值追求，了解员工的行为趋向及价值追求特点，摸清员工信奉什么，进而进一步认识建构新的企业文化的难度和方向。这一变量的测量指标包括：员工的工作动机、工作满意度、对公司发展的关心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对公司的忠诚度及自豪感、工作价值追求等。

3、测量目的和测量指标确定以后，测量方法采取了分两步走的方式。

第一步是解决“是什么”的问题，即：了解目前企业文化状况和员工观念状况的基本特点。在这一阶段，主要借助问卷、访谈、座谈、观察和文献资料来完成，回收有效问卷，问卷发放面覆盖了整个公司；先后进行了多次访谈和座谈，被调查人员包括了从公司领导到普通员工的各级人员；查阅了公司提供的各种文字材料包括顾问公司以往的测量资料，等等。在上述调查基础上，力图对公司的文化状况和员工的观念状况有一个全面的基本估价。

第二步是解决“怎么样”的问题，即：在摸清楚现状的基础上，对公司现有文化的优劣性作出基本判断，并对公司文化现状与未来公司文化诉求存在的差距及努力方向进行总结性概括。

由于本项测量是着重从员工眼光和感受的角度去测量公司文化现状，主要运用主观指标去分析问题，因此，作为其中重要手段的问卷调查和分析就显得较为重要。从问卷发放的覆盖面和回答问题的质量来看，可以说是比较满意的，样本分布比较均匀，有效样本结构较接近公司员工的人员结构，具有较好的代表性。

我们认为这样的测量体系不啻是中国企业文化测评的最佳实践及应用工具。此处仅仅是先作了一个通览式的介绍，尚未涉及到具体实操过程的详细解剖；但既包含文化现状的评估，又抓住企业文化核心的价值理念测量，是未来中国企业文化测评的应然之义。当然，我们还将进一步揭示出经过技术数据验证之后的优势企业文化模型以及劣势企业文化模型，以为定量测评提供可参照的指标体系。

医疗器械采购的全球最佳实践 篇7

该项研究的目标是为各国政府和医疗机构总结出一系列行之有效的经验,帮助他们在降低成本的同时为国民提供高质量的医疗服务。通过该研究,作者总结了五项关键原则,以帮助政府和医疗机构建立起客观、高效、灵活的医疗器械采购策略。

1.招投标体制的困境

就理论而言,招投标可以直接降低医疗器械采购价格。然而在实践中,由于各国的运作方式不同,现行招投标体制带来了不少风险和非预期的后果。

许多实例证明,虽然招投标可以降低直接采购成本,但是许多国家的招投标体制无法同时有效地降低医疗保健系统的总支出,也未能让更多的病人受惠于新的治疗技术。此外,许多旨在促进竞争的政府法规和制度由于效率低下而适得其反。充分认识和理解这些问题将能帮助我们制定最佳采购策略。

1.1长期成本增加,病人无法受惠于高质量医疗服务

通过对10个国家和地区的数据进行分析,我们发现,在全部医疗支出中,医疗器械支出仅占到2%～5%(图1)。

显而易见,医疗器械采购成本的压缩对降低总的医疗成本可谓是杯水车薪。在英国,一项由伦敦政治经济学院和帝国理工大学主持的研究表明,由于英国医疗保险体制把降低医疗器械采购价格作为工作重点,导致“过度强调短期成本节约的目标,而忽略了长期效益和总成本”[5,6]。医院采购相对便宜的产品虽然在眼前降低了开支,但却增加了长期成本[7]。瑞典、加拿大[8]、德国、挪威[9]、意大利[10,11]、美国[12]、欧盟[13]和经合组织(OECD)[14]等国家都存在同样问题。

另有研究表明,高质量和创新的医疗器械尽管采购价格较高,但较之其他治疗方式能够为患者带来更多益处(图2),从长期来看这些益处能够弥补初始价格的不足,从而节约总体医疗支出[15]。反之,使用低价且低质的医疗器械不利于病人尽快康复,最终导致更高的长期医疗成本——这与试图降低成本的初衷南辕北辙[2]。大量研究显示,通过采购价格更高但质量更好的医疗器械,可以提高患者疗效和使用安全性,从而削减长期医疗成本。上述结论已经在众多病种的实践中得到检验,包括心血管[16,17,18]、骨科[11]、创伤、泌尿[19]、麻醉[20]、肾内科[21]以及远程医疗[22,23,24]。

1.2良性竞争受限

一些国家的招投标体制遵循了“成王败寇”的采购原则,将绝大多数市场份额给予一个或少数几个中标企业。长期来看,此举无意中遏制了市场良性竞争:未中标企业由于业务减少会逐渐退出市场[25,26],而竞争的减少会降低采购方在未来招投标时的议价能力,最终导致长期采购成本的增加[10]。

在全球,这些限制竞争做法经常引起社会的广泛关注,因此而产生的诉讼并不鲜见,而各国政府也会介入调查,并最终促进政府政策的改进。

1.3效率低下,容易滋生腐败

招标的过程和组织招标的机构经常过于复杂和庞大,并且缺乏透明度。这会产生额外的成本,并容易滋生腐败[27,28,29]。比如,膨胀的官僚主义、冗长且繁复的操作流程、暗箱操作等都会带来成本的增加和资源的浪费[2]。

此外,招标过程中采购人员与供应商也有可能相互勾结,通过“管理费”或“服务费”的暗箱操作等不正当手段影响招标结果。

2.成功的五项原则

为克服上述问题并进行有效的医疗器械招投标,L.E.K.咨询总结了以下五项原则和策略,以帮助政府和医疗机构降低采购成本,减少系统性风险并提高整体效能。

2.1评估医疗总成本

采购决策时应该评估医疗总成本而非仅仅设备的初始采购成本,这样就可以确保不会忽略那些具有长期效益但采购价格高的产品,也不会过于偏向那些采购价格低但长期使用成本高的产品。

另外,在选择医疗器械产品的时候应该有多个部门(医师、管理人员、数据分析人员等)的共同参与,这样有利于全面考察产品使用的整体成本和效益。这种跨部门的合作能够在决策时顾及整个医疗链中的各个环节,因而能够更加客观地评估长期收益和成本。目前,很多国家,包括美国[30]、加拿大、英国、瑞典[31]、中国和新加坡等,都已经采用这一原则。这种方法的优势在于能够充分利用相关决策者的专业经验,而不是仅仅依赖某些很难获取的定量数据,因而实施起来比较容易。

卫生经济学数据也可以帮助评估采购决策对总成本的影响。包括美国[27]、挪威[10]、加拿大、荷兰[2]及意大利[32]在内的几个国家都已经开始使用该类信息,但是,此类应用仍处于起步阶段,而且数据分析的深度和方法也不尽相同。通常使用的分析方法包括比较效益、医疗技术评估(HTAs)、价值分析、预算影响力分析等。

卫生经济学分析的范畴可以包括临床收益评估、损益分析、增值服务评价以及产品生命周期成本分析(如运行费用、维护费用等)[2]。此外,卫生经济学的分析可以应用于从投标邀请书(RFP)、个案评估到制度设计(比如将产品列入医保的评审)等多个层面。

使用卫生经济学数据分析有助于更加全面地评估采购流程,同时也增强了信息的准确性和客观性。然而,由于供应商和采购部门都需要高度的专业知识和充足的人力资源来准确地汇编和解析数据[29],这些分析实施起来对资源消耗较高。而且,采购者需要把握数据和现实可行性之间的平衡:如果采用一刀切,要求所有产品都提供相关数据,结果可能会导致将小众化或创新的产品拒之门外,因为它们还没有任何历史数据[2,10]。

2.2保证临床医护人员的参与

招投标过程必须有临床医护人员的充分参与,这样才能确保病人拥有足够多的治疗选项,临床需求能够得到满足。包括美国[27]、中国[31]、加拿大[28]、香港、和新加坡[32]等国家和地区都已经认识到了医师参与招投标决策的重要性。比如在邀请投标时,医师可以参与对产品技术指标要求的制定;在评标时,医师也可以对产品的实际使用情况进行评估,从而能够使得最终中标的产品真正满足临床治疗的要求。

当然,在招标过程中同时要对医师的决策权有所限制,以免引起权力滥用。因此,在起草招标文件时必须有多个职能部门参与其中,而对产品技术指标的要求应该客观反映不同医师群体的需求和偏好。

此外,一些国家的政府也会专门监测招标对临床治疗的影响[18]。美国[27]、英国[33]和中国[31]已经开始尝试不同形式的临床监测,比如设立专门的官方机构来负责收集学科专家和业界的反馈,从而掌握招投标对临床治疗各种方案的实际应用所产生的影响,并特别关注和鼓励更新、更先进的技术的临床应用。

2.3保持灵活的合同条款

招标合同条款必须足够灵活,最大程度上优化临床决策和产品选择,并鼓励良性竞争。采购合同中应该允许和鼓励产品升级,使医疗机构能及时将最新、最先进的技术成果应用于临床,而避免因合同条款的限制长时间地使用较落后的产品。此类条款已经见诸加拿大[28]、中国大陆[31]和香港的采购合同,新西兰间或亦会采用。

一种比较简单的办法是,在采购者签订某一类型产品的采购合同后,可以允许其在该产品出现更新换代时进行新的招标。然而,如果这个更新换代的产品来自另一家供应商,可能会使技术相对较落后的原中标供应商面临巨大损失。为了缓和这种影响,一些国家采用了“新技术条款”,允许既有供应商在指定时间内开发出具有相同先进技术含量的同类产品。如果既有供应商无法在给定时间实现技术升级,则现有合同被终止,同时开放新的招标以满足市场对新技术的需求。

其次,允许招标外采购的条款也能为合同提供足够的灵活性,方便某些非常见疾病的患者获得更适合个案的产品,而不是被迫在招标时确定的有限产品中做出选择。这类条款见于美国、加拿大、英国、挪威、新西兰、香港以及新加坡[32]。

一些国家要求医生使用招标外产品时进行个案申报和审批。这样的规定不但增加了不必要的繁文缛节,而且会导致采购和治疗的延迟。另一些更灵活的制度会留出一部分市场,允许医疗机构无需通过招标即可自行采购,从而减少了这方面的影响。

2.4保持供应商多样性

为避免市场竞争削弱并维持一个健康的招投标体制,政策制定者应该积极鼓励良性竞争。因此,采购方必须避免向单一供应商长期大额采购[10],而应该允许尽量多的合格供应商同时供货,以有效地鼓励市场竞争并维持供应稳定。美国自2002年、中国自2008年均采用此机制。

此外,将全国市场分开招标也有助于保持竞争。这一策略现在被不少国家采用,包括加拿大[34]、瑞典[35]、新西兰、英国、中国台湾以及美国[24]。在此模式中,招标会按省、城市或者医院分开进行,即便某供应商在某地区的招标中没有胜出,其仍有机会在其他地方赢得订单,而不用担心被整个市场拒之门外。

还有,缩短合同期限(比如1年,而非5年)也能起到鼓励竞争的作用。中国大陆、香港和新加坡都采取了这个措施,而在加拿大、美国[24]和德国也有一定程度体现。合同有效期的缩短降低了供应商遭受长期损失和一蹶不振的风险。然而,采用短期合同对管理效率提出了很高的要求,应该防止频繁的招投标给双方带来过高的行政成本[28]。

2.5促进执行过程的透明度和公正性

招标过程的透明度和公正性对提高招标效率至关重要,尤其要防止资源被冗繁的行政流程浪费,保证决策免受不正当影响,并且避免腐败。以下策略有助于提高招标的透明度:·明确的招标程序和清晰的招标条件有助于提高透明度,确保投标人充分理解招标过程和采购者需求,从而更有效地满足这些需求。加拿大[36]和瑞典[30]即是很好的例子。具体来说,应当公布详细的产品技术指标要求、评估标准(包括各种标准的相对比重)、所需提交的资料清单和所有时间节点[37]。如果没有做到这些,供应商提交的标书可能会不合格,或者需要反复提交和修改从而造成资源的浪费[34]。

·对招投标过程进行监督是另一种提高透明度和减少招标腐败的方法[35]。中国台湾、加拿大[38]和新加坡[32]已实施类似的措施。政府可以聘请第三方机构对采购者和供应商的行为进行全程监督,也可以对负责不同产品领域的采购人员进行定期轮换,尽可能地减少腐败滋生。

·另一个提高透明度的措施是向所有投标人公示招标结果及决策过程和依据。瑞典[30]、中国台湾、加拿大[39]和新加坡[31]等国家和地区均会向竞标失败者告知原因(比如产品指标不符、价格太高等)。这一做法促进了公平竞争,有效打击腐败,也有助于建立供应商与采购者之间的互信。

·在招标合同中应该禁止采购者收取“管理费”或“服务费”。这些费用的存在使供应商和采购者之间存在提供回扣和谋取不正当利益的机会,导致采购价格虚高和腐败的发生。

3.总结

毋庸置疑,各国政府都希望有效控制日趋庞大的医疗保健支出。在确保医疗服务质量和减轻财政负担的双重压力之下,提高效率是重中之重。

软件质量管理6大最佳实践 篇8

全面管理，塑造质量文化

全面质量管理即为全员、全过程、全方位的质量管理，它具有以下基本特点:

1．全员:质量控制从少数质量保证人员扩展到企业的所有人员。质量控制管理不是质量保证部门一个部门的事情，需要全员的大力支持、准确理解、精确执行。

2．全过程:将质量控制、质量检验、质量统计延伸扩展到整个产品生命周期。

3．全方位：全面运用一切有效方法，全面控制质量因素，如软件开发成本、进度、可靠性、安全性等。

全面质量管理可以归纳为两大基本原则: 首先是以满足顾客需求为导向，不断改善，最终实现顾客的全面满足；其次是以全员参与为基础，进行全过程的质量控制。质量管理理论认为，“质量出自计划，而非出自检查”。软件前期的质量保证主要依靠设计、生产、研发，后期的质量保证则主要依靠测试、完善、改进。全过程的质量保证依靠行之有效的管理体系。这种观点强调运用确定性、过程化的管理制度、程序、体制来控制管理潜在诸多不确定性、多变性因素的软件质量品质。事实上，影响软件项目进度、成本、质量的三大因素分别是人、过程、技术，人永远是第一位的，人永远比过程更重要，人是影响质量的最关键因素，只有在软件质量管理过程中坚持“以人为本”，强调人与过程的和谐，塑造以人为核心的质量管理文化，才能让质量管理的成效得到淋漓尽致的发挥。

分级管理，把握

质量目标的层次性

ISO9001体系认为，建立质量方针、质量目标是实施质量管理的必经之路。事实上，现代软件的架构是层次化的，这一点尤其重要，软件质量也应按照层次从里到外、功能由轻到重、地位从低到高因地制宜、区别对待，对于不同的软件层面和需求制定不同的质量目标。例如:对于一个大型网络游戏而言，大气炫丽、细腻仿真的3D动画操作界面是非常必要的；但对于一个小型超市仓库管理软件而言，只要能满足出库、入库、损益、盘点的基本需求就可以了,简单粗糙的操作界面反而更容易上手。

在进行软件工程的质量控制时，应把握关键层面，抓住质量控制的瓶颈。一般来说，越是靠近底层、核心区域（如平台、框架、引擎、关键业务等）的代码质量要求越高，开发人员的素质要求越高，质量检测及保证工作代价开销越大。精益求精只适用于靠近核心的代码层；而对于外围代码层, 可酌情适当降低代码质量，放松测试条件。

验证确认，全程质量控制

质量控制是确定项目结果与质量标准是否相符，并及时纠正产品缺陷的过程。质量控制的主要手段是验证与确认:验证是从开发者的视角来检查是否正确地构造了产品，而确认则是以用户的视角来检查是否构造了正确的产品。

事实证明，具有清晰开发模式及过程管理规范的软件产品，在质量上要明显超过那些没有明确过程模型及规范指导的软件产品。软件工程理论提出了诸多开发模型，如瀑布模型、喷泉模型、增量模型、快速原型模型、螺旋模型、迭代模型等，当前最常用的大型软件开发模式是螺旋式的增量开发方式（如图1所示）。

图中1〜7 是各阶段的输出点，也是质量控制点，有相应的输出文档和阶段性成果，均需要得到质量保证部门的确认。软件项目中最常用的质量控制工具手段，包括评审（技术评审、代码评审、设计评审、同行评审等）、审查、测试验证（黑盒测试、白盒测试、单元测试、集成测试、确认测试等）、抽查、调查、走查、旁站、缺陷跟踪等。

技术评审最初是由IBM公司为了提高软件质量和提高程序员生产率而倡导的，分为正式技术评审（FTR）和非正式技术评审（ITR）两种，该方法已经被业界广泛采用并收到了很好的效果，它被普遍认为是软件开发的最佳实践之一。需要重点指出的是，同行评审是一种特殊类型的技术评审,由与产品开发人员具有同等背景和能力的人员对产品进行技术评审，非常有利于发现产品中潜在的问题。成功的同行评审是提高质量和生产率的重要手段，评审的对象应该包括所有软件开发的中间和最终工作产品。

引入工具，复用成功模式

质量管理是可以通过信息化手段量化的，采用先进的质量管理工具可以极大地提高质量管理水平。例如：Bugzilla是Mozilla公司提供的一个开源的缺陷跟踪工具，在全世界拥有大量用户。它能够为软件组织建立一个完善的缺陷跟踪体系，包括报告缺陷、查询缺陷记录并产生报表、处理解决缺陷等。

质量和缺陷是一对无法化解的矛盾,想要提高质量必须千方百计地减少缺陷。有三种方法可以减少缺陷产生的频率、数量、规模等级。

1.事前预防：在开发过程中始终要考虑工作成果可能产生缺陷，将高质量内建于开发过程之中。主要措施包括提高技术水平和规范化水平，也就是练内功，通称为“软件过程改进”。

2.事中控制：及时对各个阶段的工作成果进行质量检查，找出并消除其中的缺陷。这种方式实践效果较好，已经被企业广泛采用，主要措施是技术评审、软件测试和过程检查。

3.事后补救：当软件产品正式交付到用户手中投入生产经营时发现了重大缺陷（如系统常常崩溃、运行速度极慢、报表统计错误等），然后再进行修改维护。这实质上反映出软件项目管理中存在较大的缺失和漏洞，建设单位、承建单位、监理单位三方都有不可推卸的责任，应规避这类水平低级、后果严重、影响恶劣的失误再次发生。

复用是在软件开发领域提高软件质量的重要方法之一。被复用的对象往往是经过反复使用验证的，自身具有较高的质量，因此，合理化复用有利于提高质量、提高生产率和降低成本，技术开发活动与管理活动中的任何成果都应尽量被复用，如思想方法、经验、程序、文档等。软件质量管理的最终目的除了能够不断持续改进之外，还在于形成有特色、有成效、可操作的质量管理模式，并最大程度地复用。

协同合作，三权分立

由于软件质量管理的专业性和复杂性，软件项目组织建设上应实行“设计、检验、监管”三权分离、鼎足而立的原则：设计部门专攻软件需求分析、规划设计、系统研发工作;检验部门从事系统测试（性能测试、回归测试等）；质量监管部门制定质量管理工作计划，对各部门的质量管理工作提出指导建议，跟踪、内审、改进质量体系的运行。

技术评审、测试和质量保证是提高软件质量的三个重要法宝，但三者在作用上各不相同。技术评审与测试关注的是产品质量而不是过程质量，两者的技术强度比质量保证要高得多。技术评审和测试能弥补质量保证的不足，三者是相辅相承的质量管理方法。我们在实践中不能将质量保证、技术评审和测试混为一谈，也不能把三者孤立起来执行。建议让质量保证人员参加并监督重要的技术评审和测试工作（大约占其工作量的30％左右），只有这样他们才能更深入地了解软件的质量问题，把三者有机地结合起来，做到三位一体，全方位堵住质量缺陷的漏洞。在部门职能规划上，质量保证部门具有充分的权力，可以对质量不合格的工作成果做出处理，只有这样质量保证工作才不会被轻视，才更有助于加强全员的质量意识(质量保证过程域的主要活动如下图2所示)。

和谐管理，做好一把手工程

当前很多软件企业都组建了质量保证部门，出台了质量保证制度，然而软件质量并未得到实质性突破，质量保证人员也没有发挥预期的效果，造成这种情况的常见原因有两个:一是软件开发团队管理过程不够规范；二是企业领导者,尤其是最高领导者（即“一把手”）重视程度不足，措施不到位。

调查结果表明，在软件项目中，质量保证人员往往是最“吃力不讨好”的一族，通常没有实质性权力，项目成功功劳属于别人，自己缺乏成就感，项目失败却担负最多的责任。鉴于这种情况，领导层一定要从根本上重视、爱护、支持质量保证工作，充分发挥组织协调作用，体现人文关怀，运用管理艺术，构建和谐团队，让每一个项目组成员都树立较强的责任感、归属感和大局意识。事实上，软件开发工程是典型的“全员参与工程”、“一把手工程”，没有企业“一把手”的知情、重视、认可和支持，软件项目顺利实施和取得实效根本无从谈起。有时候企业领导层对于软件质量保证的作用往往是决定性的，这是任何技术手段都无法替代的。

链接

软件质量管理常见误区

误区一:软件质量是可以精确测量的。

软件的质量属性很多，如正确性、健壮性、可靠性等，但在大多数用户看来，实用、适用、好用的软件就是成功的。成功的软件通常都会在功能、性能、界面、操作等方面，以最简捷有效的方式满足用户的最紧迫、最直接的需求。质量是一个相对的概念，软件产品质量没有国际通用的评价标准，质量目标的弹性较大，没有绝对合格或不合格的界限，软件不可能做到“零缺陷”，有缺陷的软件仍然可以使用。

误区二:企业软件的质量越高越好，最好是“零缺陷”。

商业目标决定了软件的质量目标。软件的质量评价也不能从纯粹的软件工程、软件商品、软件技术的角度去考量。理想的软件质量目标不是“零缺陷”，而是恰好能够满足应用需求、生存发展、市场竞争需要，并且将提高质量所付出的代价控制在预算之内。一味追求高质量代码，把质量目标凌驾于赢利目标之上，是多数技术人员所犯的常见错误。

误区三:通过ISO9001、CMM3级认证就意味着软件质量一定有保证。

当前很多通过CMM3或者ISO9001质量认证的软件企业在软件项目管理上的确更加规范了，但代表核心竞争力的软件质量驾驭能力并未得到实质性的提升。产品生产过程与产品质量存在一定的因果关系，通常好的过程产生好的产品，而差的过程将产生差的产品。实践证明，软件质量保证并不能绝对保证软件质量，质量保证只能检测出哪些不符合既定程序规范、肤浅的软件缺陷，对于潜藏在软件深处符合既定设计规范的缺陷却显得无能为力。仅靠制度、规范、流程是无法全面识别出软件中的潜在缺陷的，质量保证对于保证质量而言只是必要的手段，而不是充分的手段。

误区四:拥有充足的人力资源，软件质量就有保障。