时间的流逝过程中，我们不断接触各种事物，这些事物会带给我们一定的启发，对于这些心得体会，我们应当记录下来。如何让自己的心得体会更具有感染力呢？下面是小编为大家整理的《烟草精益管理心得体会》，仅供参考，大家一起来看看吧。
烟草企业精益管理实施策略分析
摘 要：烟草企业管理的目的是将烟草企业成本控制在最低限度，在不影响产品质量的前提下，优化产业结构和管理体系，取得利润以保证税收。当前，部分烟草企业未注重过程管理，形成企业管理体系，导致自身抗风险能力较差、利润不足，难以形成持续发展的动力。由此可见，烟草企业管理不仅有利于烟草企业自身发展，对于管理人才的引进以及组织结构的调整，都有着深远的影响。精益管理作为典型的理论实践研究，可以为烟草企业提供更加灵活有效的管理策略，让烟草企业在运转过程中提升运行质量，节约运行成本，提高运行效率，实现降本增效。我国正值烟草企业发展的高峰时期，如果能够积极采用精益管理理念来改善当前状况，就可以帮助烟草企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
关键词：烟草企业;精益管理;策略;精益工具
一、实施精益战略
烟草企业要实现精益管理，首先要树立精益管理的战略。面对当前社会新常态和烟草企业面临的新挑战，烟草企业一定要及时的对自身发展战略进行思考与定位。为了更好的提升战略定位清晰度，烟草企业可以面向全系统启动企业发展战略大讨论，通过提出课题组织调研，全员讨论，集思广益，制定方案目标分解，最终确立建设符合时代要求的现代烟草企业的全面发展战略。在战略的指引下，经过全价质量全供应链全生产流程全业务流程分析，确立精益目标，构建精益管理四大体系，聚焦五大领域，形成了完整的精益管理模式。从以产品为中心的传统研发模式，转换到以客户为中心的经济模式，通过四维的经济工作开展，以最小的资源投入，实现研发与客户需求的有机融合，产品特色和消费感知的高度统一，创造最大化的价值。
二、构建精益管理体系
想要更好的实现精益管理，构建企业自己的精益管体系，就需要有基本原则来支撑，烟草企业可以在这三个方面展开：1.确定精益价值观，将商家和客户的利益统一起来，以客户为中心，审视产品和服务，尽可能实现客户需要的最大满足的同时，消灭多余功能、非增值消耗等诸多浪费;2.识别价值流，运用价值流图对全部价值流进行分析，发现各个环节中存在的浪费点，使用精益方法、工具，消除浪费点;3.需求拉动价值流，实时了解客户的需求，以解决客户的需求为出发点，精准对标，把更加专业的产品和服务展现给客户，做到有需求、有方案、有落实、有结果、有反馈，更好的拉动需求价值流。在这个基础上，烟草企业还要结合工作实际，选择适合企业发展的其他管理方法开展工作，例如：六西格玛管理、设备精益管理、TPM管理、卓越绩效管理等管理方法，实施现场管理、销售管理、财务管理、质量管理、人力资源管理等，从而打造出一套适合烟草本行业的精益管理体系。
三、实现精益成本管理
烟草企业成本管理模式的转变精益成本管理是传统成本管理的创新发展，精益成本管理是企业对市场变化做出的主动选择。烟草企业想要在高质量发展的大格局下，实现精益成本管理的创新，首先要从人的思想转变，学会运用精益思维和精益工具来开展工作。比如把精益工具运用到日常的工作当中，例如企业职工运用“ECRS”工具当前开展工作流程进行整理，通过消除、合并、重排、简化，让日常的工作更加高效，便捷，更好的提高工作效率，减少人工成本;职工运用“OPL”一点课工具，在现场针对工作人员进行培训、现场模拟操练，让学习更加可视化、可操作化，在利用碎片化时间掌握专业知识的同时，还节约了教育培训。例如：专卖执法人员在日常的检查过程中存在的问题，违反法律法规的易错点进行纠正，用更加规范化、科学化的工作流程指导专卖执法人员开展工作，最大限度的缩短了工作时间，提高了工作效率，避免了一些法律的纠纷，从而让企业员工在今后的工作中学会运用精益思维开展工作，实现精益成本管理。
四、打造精益财务管理体系
(一)建立良好的烟草企业财务内部控制环境
如前所述，良好的大环境的建立对于规范烟草企业财务内部控制，提高领导、职工对财务工作的重视，具有重要的作用和意义。只要企业领导能从企业层面加强对这一问题的重视，就给财务工作人员提供了更大的工作空间，也让部分有非分之想的人不再肆无忌惮。同时，企业应该主动引入一些专业的财务人才，尤其是在大型企业或部门有较多工作经验而人品又比较端正的，提升整个企业的财务人员工作水平。另外，财务部门一定要制定出科学规范的财务规章制度并严格遵守，部分重要岗位实习定期轮换，重大事项的签字落实到个人，要求谁签字谁负责，并积极建立包括预决算制度、财务信息披露制度等现代财务管理制度，改善企业的财务内部控制环境。
(二)落实主体问责与奖惩机制，强化监督管理和内部审计
要想加强烟草企业的财务内部控制，企业一定要做好制度建设，建立惩奖机制就是比较好的选择之一。烟草企业的主体属于国家，其存在的目的并不是為了获取足够多的经济利益，而是负担起自己应尽的社会责任，实现两个利益至上(国家利益至上、消费者利益至上)，所以，企业应该对所有财务项目作风险防范处理，积极建立财务预警制度，出现问题的要处罚和处理，包括移交司法机关，而为企业做出贡献的应该进行奖励，以此来强化内部监督管理效果。这些要求也必然会给企业的财务工作人员带来压力，促使其掌握更多的专业技能，尤其是审计技能，并加强其职业操守，提高综合素养，使企业的财务工作更为健康。
五、结论
随着国际烟草品牌进入中国烟草销售网络以及中国烟草的经济改革，我国烟草企业面临着巨大的市场压力，国内外烟草企业的战略定位服务，给国内卷烟制造业带来了实质性的威胁，我国的烟草行业一直后续的战略是高的研发成本，可是外国烟草巨头一直不停的低的成本战略，这种战略上的差异对我国卷烟品牌的发展是越来越有压力。第二，我国卷烟工业企业的原料采购成本迅速下降，已接近稳产期，战略的升级成为当务之急，烟草行业改革带来的竞争压力对市场反应能力提出了更高的要求，这就需要我国的烟草品牌、烟草企业在面对市场的竞争压力时，构建出相应的抗压能力，这就是精益管理。
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作者：刘毅
摘 要：目前我国烟草企业正面临“烟草控制、完善体制、构建和谐、国际竞争”的四大挑战，企业只有推崇精益成本管理，降低生产成本才能取得更好的发展态势。本文首先论述了烟草企业成本精益管理的意义和研究趋势，并结合目前烟草企业精益成本管理存在的问题提出了建议。研究结论认为，首先烟草企业在进行精益成本管理时应强化精益成本管控意识，其次拓宽精益成本管理范围，最后不断完善烟草企业精益成本管控考核机制，以期为烟草企业提升精益成本管理提供参考。
关键词：精益管理;成本管理;烟草企业
一、引言
烟草企业的数量效益和规模效应在过去的三十年都实现了高速的增长，然而这种增长方式并不持续。近年来，国家相关政策的调整和市场渐渐趋向饱和使得传统外延的发展方式已经不能满足烟草企业的需求。全球经济一体化趋势的加剧和3C(竞争Competition、顾客Customer、变化Change)时代的到来使竞争变得更加激烈。对于烟草企业来说，其竞争的重点逐渐转向为成本的竞争，特别是随着外部市场的需求发生了一系列的变化，国家也针对烟草工业企业推出了限量、限价的相关政策，使得成本管理控制在生产经营过程中变得更加重要，成本管理和控制始终都是烟草工业企业的核心工作内容。
二、精益成本管理研究趋势
1.精益成本管理概述
精益成本管理涵盖了产品研发、采购、生产、物流等各个方面，是精益管理与成本管理相结合而成的全新的成本管理理念。旨在以最小的资源消耗获取最大的价值，从而达到优化企业生产、组织经营流程、提升作业标准化的目的，因此对烟草企业进行精益成本管理研究十分重要。一方面，卷烟的市场价格是稳定不变的，随着原材料价格的不断上升，企業要保持利润就必须降低管理成本，提高效率;另一方面，外部环境的变化使得烟草企业必须对企业内部管理环境进行优化，而不能太多依赖外部市场。
2.精益成本管理研究趋势
孙杰(2009)对早期“全面精益管理”的概念及其设计的范围进行了详细的论述，界定了“全面精益管理”的概念，同时提出了准确管理的新观点和消除浪费现象的新视角。刘平(2015)、苏雪(2013)、尹蓓蓓(2012)、邹松庆(2014)等学者则专门选取了烟草企业生产环节中的物流系统作为研究对象，对精益管理在物流系统中的实施情况进行了研究，是精益管理理念在烟草生产系统中的实际应用。李培强(2014)、李艳燕(2015)、薛丽(2014)等则以经济全球一体化作为背景，强调了烟草工业企业在全新的竞争环境下进行精益管理的必要性，从精益研发、精益采购、精益生产、精益设备管理、精益物流等环节分别阐述了精益管理思想在全新宏观背景下的重要地位。从文献的初步梳理来看，精益管理的理念已经在许多企业中得以成功应用，并产生了良好的效果。许多学者都强调了应该在烟草企业的生产流程中应用精益管理的理念，认为践行精益管理理念有助于企业提升竞争力。
三、烟草企业精益成本管理的意义
随着我国市场经济的转型和发展大环境的改变，烟草企业也面临着转型的问题。改变传统的发展模式，走向“管理要效益”的道路，实施精益成本管理不仅是响应国家局、省局的号召，也是全面推进精益管理的重要方法和途径，是企业迎合市场发展的必然选择，这一转折性的跨越具有重大的意义。
1.烟草企业发展的需求
目前，在宏观经济整体下行和控烟履约环境的双重影响下，烟草企业的发展面临着前所未有的挑战。烟草企业要继续发展就必须转变管理理念，推行精益成本管理，实现内涵式发展来迎合市场环境的变化。作为典型的价格接受型企业，烟草企业没有产品的定价权，卷烟的零售价是全国统一的。因此，从精益成本的角度出发，烟草企业在卷烟价格和烟叶成本不变的情况下，企业要挖掘更多的税利空间就必须从产品的市场价格来“倒挤”生产成本。运用精益成本管理的思想来监督每一个环节，从而消除生产过程中不增值的浪费，降低整个供应链的成本，实现企业经济利益的最大化。因此推进成本精益化管理是烟草企业的必然选择，能更好的契合烟草企业的特色。
2.烟草企业成本管理模式的转变
精益成本管理是传统成本管理的革新和发展，目前，有许多企业仍然采用传统的成本管理模式，其主要特点在于“产品价格=成本+利润”。在这种管理模式下企业的利润是不变的，产品的价格变化取决于成本的波动，企业通过提高价格的方式将成本的变动转移给消费者。这种成本管理模式主要应用于企业主导的卖方市场，是不可持续的。精益成本管理的主要特点在于“产品成本=价格-利润”，这不是简单的数学运算变化，而是一种管理理念的革新。这种模式考虑了市场的完全竞争，认为价格是市场竞争的产物，在产品市场价格不变的情况下，企业想要获取更大的利润空间就必须采用“倒挤”的方式来降低生产成本。因此，精益成本管理是企业对市场变化做出的主动选择，是可持续的。
3.提升烟草企业核心竞争力
普拉哈拉德(Prahalad，C.K)等人的研究结果显示企业的核心竞争力是将不同的生产技能和各技术流派知识相结合的能力。对于烟草企业而言，企业的核心竞争力就是能够生产最大限度满足顾客需求产品的能力，它不仅仅表现在品牌、文化和模式等企业的软实力上，同时也体现在企业的硬件设备、信息系统和人员素质等硬实力方面，不断推动企业的集中资源实现价值的最大化。企业核心竞争力的提升需要构建一整套符合市场化运作的体制机制，将管理创新与精益成本管理相结合，最终构建企业的核心竞力。
四、烟草企业精益成本管理的现状与问题
随着国家烟草总局对精益成本管理的重视，许多烟草企业纷纷开展精益成本管理方面的工作来响应国家局的号召，并取得了一定的成效，但仍存在着以下几方面的问题：
1.高利润掩盖了许多企业成本管理的问题
降低企业的成本和费用是企业成本管理的核心内容，较低的成本和费用不仅能为企业带来更大的利润空间形成企业的成本优势，同时还有利于设置行业进入门槛，为企业在激烈的市场竞争中保驾护航，谋求更多发展机会。在目前烟草企业高利润的指标下，一方面，企业行政打假、综合管理等活动提高了企业的管理成本;另一方面，卷烟生产机器设备的更新、物流运输的改进等提高了企业的生产成本，尽管如此，企业仍然能够在高成本的生产中保持盈利。但是企业在宏观层面上并没有将成本管理上升到企业的战略高度，作为企业管理的重要内容。这就导致企业在充分的市场竞争环境下创新能力不足，不能形成自己的特点和优势。
2.烟草企业精益成本管理范围不合理
管理范围不合理是目前烟草企业精益成本管理存在的一个重要问题。目前预算管理的作用越来越明显，然而烟草企业预算管理的范围和流程的不合理严重影响了精益成本管理的成效。一方面，从企业的组织结构来看，在烟草企业中预算管理部门下设于财务部，而财务部则与劳资、生产部门平级。巨大的工作量、复杂的人情关系将给财务部的工作带来很大的障碍，使得预算部门很难按照成本管控范围严格进行预算的编制和执行，这就将导致企业的成本浪费;另一方面，从预算管理的执行监督来看，预算管理制度规定由市局领导组成预算管理委员会对各企业的成本预算进行编制、执行、考核和监督。然而在企业的实际执行情况中各模块往往被分离执行，预算管理委员会重点关注预算的编制和调整，而后续的预算执行和监督工作则更多由企业内部的相关人员来执行。这样相对分散且不均匀的工作分配使成本预算制度的效率大打折扣。
3.评价方法有待提高
精益成本管理的评价方法会对成本管理的效果产生直接影响，因此管控精益成本评价方法是烟草企业成本管理的重要内容，必须予以重视。然而烟草企业的成本管理评价方法还有待完善，具体表现在两个方面。首先，管理理念已经发生了一定的转变，但是尚未完成完全转变的过程。从管理思路来看，企业从之前的事后管理渐渐向事前预测和事中控制转变;从管理手段来看，烟草企业的成本管理从核算型渐渐向管理型转变。其次，从精益成本管理的评价方法来看，大多数烟草企业目前实行的考核制度都是将重点费用和制造费用相结合的方法，着重考虑企业三项费用的执行效率。然而，KPI的广泛应用對烟草企业成本管理考评标准提出了更高的要求，传统的考核办法将会使企业为了应付考核出现许多年底突击消费的现象，导致成本浪费严重，降低管理效率。
五、烟草企业精益成本管理对策
针对以上提出的烟草企业在精益成本管理中出现的问题，本文提出了以下几点管理建议。
1.强化精益成本管控意识
针对高利润掩盖了企业成本管理的问题，烟草企业应该强化精益成本管控的意识。在烟草市场由“稍紧平衡”渐渐转向“供过于求”之后，烟草企业要想继续发展并在市场上占据主动就必须传统的管理方式，推行精益成本管理和目标管理，强化精益成本的管控意识。首先，企业应该营造浓厚的精益成本管理氛围，通过建设新制度、将精益成本工作纳入员工绩效考评和增强员工管理实践等方式与员工达成“精益管理、节约成本、人人有责”的共识;其次，管理层应该加强与上级的沟通和联系，及时汇报精益成本的工作进展，提高工作效率;最后，企业应当定期给员工开展精益成本管理方面的培训，建立严格的学习和考评机制，强化员工的精益意识、提升员工的精益能力和素养、提高精益成本管理效率。
2.拓宽精益成本管理范围
企业可以通过深度拓展精益成本管理范围的方式来降低甚至是消除精益成本管理范围不合理带来的浪费。一方面，将精益成本的对象从生产过程的成本费用向整个生产线拓宽，结合产品研发、包装设计、卷烟生产、物流运输和产品销售各个环节，全方位实行精益成本管理。另一方面，科学的将精益成本和预算管理相结合，构建健全的成本管理制度，实现对成本事前、事中和事后全方位的监督与控制，不断提升企业的精益成本管理水平。同时，完善精益成本管理的考核和激励制度，将员工利益与企业的利益相结合，最大限度的调动员工的工作积极性，将精益成本管控的观念从“强制性成本控制”转变为“自觉性成本控制”。最后，据相关成本资料统计显示，卷烟生产的原料成本和主要材料成本占了总成本的很大比重，因此，烟草企业要进行精益成本管理就必须对卷烟生产材料的成本进行严格管控，严格把握精益采购的关键控制点。
3.完善烟草企业精益成本管控考核机制
完善烟草企业精益成本管控考核机制可以从以下三方面进行。首先，建立健全的成本考核机制。考核机制的构建应该实现权力与责任的结合，对企业员工建立适当的考核指标，有力、有理、有章可循的进行以量考核和重点考核;其次，构建部门评价考核指标。企业可以将审计结果作为重要的考核指标，全面完善企业内部和外部的精益成本审计机制，不断调整和完善企业的评价考核体系。最后，完善烟草企业精益成本管理的职责机制。作为高度垄断性的行业，烟草企业的预算管理委员会成员大多是一些政府相关人员，这往往会使企业内部与政府关系错综复杂，给烟草企业的成本预算管理工作带来一定的障碍，影响工作效率。简而言之，完善烟草企业精益成本管控及考核机制有利于提高企业的精益成本管理效益。
六、结语
精益成本管理对烟草企业的重要性不言而喻，尽管目前烟草企业在精益成本管理方面已经取得了一定的成效，但仍存在许多亟待解决的问题。例如成本管理问题被高利润掩盖、精益成本管理范围不合理、评价方法有待提高等。本文在对以上问题进行具体分析的基础上提出了一些管理建议。然而，这些建议仅能对烟草企业的精益成本管理提供改善视角，精益成本管理是管理领域的系统体系，涉及到企业生产经营活动的方方面面，需要在实际运用的过程中不断探索完善。
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作者简介：朱方(1973- )，男，汉族，云南昆明人，硕士，红云红河烟草(集团)有限责任公司经济运行部部长，主要研究方向：经济运行、企业管理;毛加昌(1973- )，男，汉族，云南宣威人，学士，红云红河烟草(集团)有限责任公司财务部副部长，主要研究方向：财务管理、成本管控;诸昆武(1972- )男，汉族，云南昆明人，大學本科，红云红河烟草(集团)有限责任公司企业管理科科长，主要研究方向：企业管理;单庆恒(1972- )男，汉族，云南宣威人，大学专科，红云红河烟草(集团)有限责任公司企业管理科副科长，主要研究方向：企业管理
作者：朱方 毛加昌 诸昆武 单庆恒
烟草企业推行精益管理首要解决的问题就是：谁是我们真正的顾客?
谁是我们潜在的顾客?他们在哪里?他们如何购买?如何才能接近他们?
他们表示满意的需求中哪些最为重要、最有前景?
还有哪些顾客无法从现有的产品和服务中得到充分满足?
近来，对于精益管理的讨论是烟草企业管理中的一个热点。但是，对于一些基本问题，比如，推行精益管理的使命是什么，如何认识浪费和效率，精益流程管理是否可替代职能管理，精益管理是否可以在单个烟草企业实现，等等，仍值得深入探讨并谨慎操作。
使命：基于客户需求定义企业价值
一般认为，精益管理起源于20世纪50年代日本丰田公司的丰田生产方式(Toyota Production System ，TPS)。然而，管理作为一种社会实践活动，却有着更为久远的历史。我们甚至可以认为，在原始初民那里，就存在着简单的管理活动。相比而言，精益管理的历史要短得多。
精益生产理论不过是美国麻省理工学院的一项耗资巨大的专项研究结果中对丰田即时生产方式(JIT，Just In Time)上升到理论层面的结果。日本生产力的奇迹，是建立在二战后从美国介绍到日本的各种观念基础之上的，其中最为著名的是1950年戴明在日本进行质量控制的巡回讲座，以及后来在管理实践中形成的“戴明环”。日本人不仅推广了泰罗的科学管理，实行了戴明的质量管理法，还学习了德鲁克管理实践的观念，这些理论奠定了他们经济成功和工业发展的基石。
从精益生产演绎和发展而成的精益管理思想，其核心理念之一是以市场和客户为中心，强调从客户的观点来确定产品的价值，为客户提供质优价廉的产品，并根据市场的变化不断调整产品的价值，根据客户的需求变化对价值流进行完善。
这一核心理念与德鲁克对企业目的和使命的阐述一脉相承。德鲁克认为，如果我们想知道企业是什么，必须先了解企业的目的。由于企业是社会的组成单元，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不那么重要;顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功。因此，企业管理的使命并非由企业管理者决定，而是由客户和消费者决定，是由客户购买产品和服务时获得满足的需求来决定。
由此观之，烟草企业精益管理的起点，在于市场和客户的需求，而不在于烟草企业内部，不限于提高内部效率。烟草精益管理的使命，皆是基于客户需求，在于发现需求、满足需求，乃至创造新的需求。这一观点，应当视为烟草精益管理的基本观点。
从这一观点出发，烟草企业推行精益管理首要解决的问题就是：谁是我们真正的顾客?谁是我们潜在的顾客?他们在哪里?他们如何购买?如何才能接近他们?他们表示满意的需求中哪些最为重要、最有前景?还有哪些顾客无法从现有的产品和服务中得到充分满足?无论是烟草工业还是商业，对这些问题的深入思考和正确回答，都应当看作是推行精益管理的使命，这从根本上决定着烟草企业管理的成败，决定着烟草发展的未来。
效率：从生产效率到资源配置效率
精益管理的核心追求是消灭一切浪费，以追求用最小的成本创造出最大的价值。从这个意义上讲，精益管理可以看作是效率管理，精益管理奉行效率第一的原则。
这里就有两个问题，一是如何看待浪费，二是如何理解效率。对浪费的基本理解是，对人力、财物、时间等用得不当或没有节制，泛指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。因此，从一定意义上讲，浪费就意味着没有效率。
第一个问题：如何看待浪费
对于浪费的理解，沃麦克和琼斯教授归纳并补充了丰田生产方式创始人大野耐一提出的浪费现象，主要包括：1.需要纠正的错误;2.生产了无需求的产品;3.由此造成的库存和积压;4.不必要的工序;5.员工的盲目走动;6.货物从一地到另一地的盲目搬运;7.上道工序与下道工序之间的等待;8.商品和服务不能满足客户要求。
在此基础上，沃麦克和琼斯教授将浪费分为1型浪费，指那些很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤，如为保证质量、焊接处要检验等;2型浪费，指那些很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。
基于上述分析，烟草企业推行精益管理，要在基于客户需求定义企业价值的基础上，工商企业结合自身管理活动特点，完整制定出卷烟产品生产、营销的价值流图，对价值流的每一个环节进行辨析，分辨生产及营销管理全过程中增加价值的活动和可以去掉的不增加价值的活动，提高有价值活动的效率和消除可去掉的不增加价值的活动。
在这一过程中，必须明确，消除一切浪费只是一种理想状态，实践中的烟草生产或营销管理，必须兼顾诸多影响因素和变化因子。由于卷烟产品是一种特殊的、受管制的快速消费品，一般采用高速装配线进行大批量生产，工商企业保有一定量的库存(1型浪费)、商业企业为了满足客户需求和提高服务水平而导致卷烟配送过程中一定的空载率(1型浪费)是不可避免的。尽管如此，推行烟草精益管理，仍应当以消除任何形式的浪费为思想基础。
第二个问题：如何理解效率
从管理学的角度来讲，效率一般是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。没有效率就谈不上效益。因此，我们主要从手段上、从大致相同的意义上来对待效率与效益的内涵，尽管效益更加侧重对实际效果和利益的衡量。
对效率的追求一直是管理实践和管理理论的主要课题。在科学管理的先驱泰罗看来，管理的主要目的应是在确保每一个雇主获得最大限度的财富的同时，也确保每一个雇员能获得最大限度的利益。科学管理作为各种因素组成的整体，它要求最大的产出，而不是受限制的产出。尽管泰罗认为当时的一批所谓的“效率专家”败坏了科学管理的名声，科学管理的实质是他所指的伟大的心理革命，他也不能否认科学管理对于效率的关注和持续追求。在泰罗之后，甘特、吉尔布雷思夫妇等一批早期管理活动的实践家和思想家，都是传播效率主义的先锋。
传统上，我们所讲的效率一般是指生产效率，多用于工业生产，是指生产单位的投入和产出之间的关系。效率与投入成反比，与产出成正比。20世纪30年代以后，经济学中开始出现了资源配置效率。它是指，假定投入既定，用A方式组合生产要素、配置资源，可以产生N效率;用B方式组合生产要素、配置资源，可以产生N+1效率;而用C方式组合生产要素、配置资源，则可以产生N+2效率。这就表明资源配置效率提高了。
理解资源配置效率，而不仅仅着眼于生产效率，对于烟草工商企业推行精益管理有着重要的意义。从烟草工商企业微观的层面来讲，着眼于提高资源配置效率，会带来重要的效率观变化。在烟草工商企业管理中，一般只有卷烟生产、卷烟物流和市场营销工作人员被视作生产人员，只有他们才存在提高效率的必要。而从事人事组织、企业宣传、基础管理、监督检查的人员，都被看成是非生产人员。他们不在生产第一线，提高生产效率自然跟他们无关。
从提高资源配置效率的角度看问题，效率观就会发生根本的转变。从事人事组织工作的人员，把人力资源配置到最佳位置;从事企业宣传工作的人员，调动每个员工的积极性;从事基础管理的人员，为企业各项工作顺利开展提供条件;从事监督检查的人员，保障企业管理不偏离既定目标和轨道，他们都是提高效率的重要组成部分。
因此，无论是烟草工业还是商业，无论是生产部门还是管理部门，无论是生产一线还是后勤保障，企业所有员工、所有岗位都与效率提高息息相关。运用科学的方式组合各种生产要素，合理配置人、财、物、管理等各种资源，不断提高烟草工商企业资源配置效率，是推行精益管理的目标追求。
管理：职能管理与流程管理的联动
精益管理的重要手段是流程管理，其特点是对整个生产经营过程进行分析，通过流程分析梳理、流程整合再造、流程精简优化，剔除管理冗余，固化高效流程，实现供应链各环节无缝连接，并在实践中持续改进，精益求精，以实现效率最高、浪费最少、成本最低的目标。
一些人认为，相对于职能管理而言，流程管理具有天然的优越性，它适用于一切领域，“包治百病”，必将替代职能管理而成为主要方式。流程管理的历史甚至可以追溯到科学管理时期，到20世纪90年代因流程再造理论的提出而至鼎盛。
从烟草实际来看，在卷烟市场日渐饱和、烟草行业深化改革发展的今天，过去供给导向的管理体制逐渐向市场需求导向转型，面临着消费主导的市场环境，流程管理因其灵活性与高效率必将日显重要。对企业管理流程进行系统梳理、分类、精简、优化，进而提高企业管理的整体效率，不仅是流程管理的本意，更是精益管理的要求。
烟草工商企业组织一般采取直线职能制的结构，这种结构方式结合了直线制和职能制，纵向上分为若干层级，横向上根据专业分工设置若干职能部门。由于烟草实行专卖专营的管理体制，这种职能管理的组织结构还具有明显的韦伯式科层制特征。这种结构虽然分工精细、责任清晰，但不利于横向职能部门之间的交流，在实践中也没有搭建一种理想的“法约尔跳板”，导致横向信息传递难，纵向决策链条长，上级主管的协调工作量大，也容易固步自封，因循守旧，不能对市场变化做出快速反应。
然而，在烟草企业管理实践中，流程管理还不能完全取代职能管理，两者各自有着自己的优势和适用范围。在烟草工商企业推行精益管理，要结合烟草行业特点，使职能管理与流程管理实现有效联动。
从范围上来讲，卷烟生产、卷烟物流、卷烟营销等领域，因其连续性、流程性比较强，适合采用流程管理;而企业内部行政管理、企业宣传、组织人事等领域，因其规范性、具体工作非连续性，适合采用职能管理。
从层次上来讲，流程管理适用于基层操作人员，如卷烟生产车间人员、商业物流中心操作人员，也可以扩展至基层管理人员;而企业的中高层管理人员，主要从事决策、指挥、协调、监督等工作，偶发性、针对性比较强，很难用一套固定的流程来对其管理工作进行规范，因而还是以职能管理为主。
从性质来讲，常规性、重复性、单一性的工作，一般适用于流程管理;而突发性、综合性、创新性的工作，则适用于职能管理，如对于涉及卷烟物流、商流、资金流、信息流两个以上流程的管理，对于烟草物联网的建设等创新性工作，则采用职能管理比较适宜。
实施：卷烟供应链的视角
烟草行业自工商分开以来，工商企业更加接近市场，市场机制在促使烟草工商企业提高组织运行效率和资源配置效率的过程中发挥着重要作用。
尽管如此，由于制度安排的原因，烟草工商企业是两个客观存在的独立主体，各自有着不同的战略目标和追求。从实际来看，工业企业更加注重自身卷烟品牌的竞争力、市场份额以及在卷烟市场竞争格局中的地位，商业企业更加注重销量与效益的实现和提高，注重营销网络的构建和完善。现有制度安排下，工商之间的关系，接近于“家长”与“学校”的关系，“家长”有“孩子”，学校有“场地”和“老师”，两者是双向选择的关系，要造就“一代英才”，需要“家长”和“学校”双方共同努力。应看到，“学校”在培育“孩子”的同时——商业企业的主要任务就是培育重点卷烟品牌，“家长”也在教育“孩子”——工业企业拥有营销中心和营销队伍，也在开展市场推广工作，其中不可避免地存在着职能交叉和资源浪费问题。
推行烟草精益管理，亦应作如是观。即，必须超过单个企业的范畴，从卷烟供应链整体的视角，来看待和推行烟草精益管理问题。如果只是单独地、分离地在工业企业或商业企业内部来推行，而不从卷烟供应链和价值链的整体上加以考量，那么，不论经过怎样的努力和经过多长的时间，都很难真正实现烟草精益管理。
基于卷烟供应链的视角来推行烟草精益管理，从宏观管理的层面上来讲，关键在于建立包含整条卷烟供应链的电子商务系统，搭建一个信息能及时共享的电子平台，建立起工商企业之间的电子联结，将原材料、设计、订单、生产、销售、配送等全部活动有机联结起来，实现业务和信息的集成共享。从工商企业微观的层面来讲，需要建立企业间的协作机制或由相关方组成一个常规的联席会议，通过确立一些基本原则来规范工商企业之间的行为，增加卷烟供应链所有环节的透明度，为卷烟价值流的实现形成一个畅通渠道，尽最大努力去除所有浪费。
或许，沃尔玛对于供应链的精益管理可以为烟草工商企业推行精益管理提供借鉴。沃尔玛通过规范内部经营管理，大大减少了供应商的数量，要求供应商按天准确送货，允许部分供应商直接查看沃尔玛电子库存系统，以便实时跟踪产品在沃尔玛的销售及库存情况，及时制定生产计划，实现自动补货。这样，既减少占用沃尔玛的库存资源，又节省供应商的生产资源，降低库存成本，从而实现整条供应链的快捷高效。
余论：精益管理中的人与环境
人是管理的主体，也是管理的对象。可以说，人是研究组织和管理的基本分析单元。没有人，就无所谓组织，更谈不上管理。因此，在讨论烟草企业精益管理时，应该把人即企业全体员工，作为重要的分析对象。
对于烟草而言，推行精益管理，核心问题仍是解决人的问题。
首先，要达成共识。从管理实践的发展和思想演变的视角，加强宣传教育，更新观念，使全体员工树立精益意识，通过培训研讨、实践案例等多种方式，营造精益氛围，塑造精益文化，建立精益原则，使精益管理的理念深深扎根于烟草企业高层决策、中层管理和基层操作过程之中。
其次，要全员参与。人们对新的管理理念的认识、是否积极参与、能不能支持配合，都决定着管理的成败。无论是科学管理时代的“心理革命”，还是社会人时期的管理参与，抑或是现代管理中对高层管理原则的阐释，都强调了企业管理过程中，不同层面的参与对于管理革新的重要意义。在推行烟草精益管理过程中，推动全员参与，有利于消除质疑、嘲弄、抵触和反对的态度和行为，从而为精益目标的实现创造条件。
最后，要循序渐进。客观来讲，烟草工商企业战略重点、管理特性、服务对象仍有较大差异，具体实施过程中要结合工商企业自身特点，有针对性地、循序渐进地推进。精益管理并非烟草企业管理的全部，在实施过程中，也要注重与企业其他职能活动的协调。唯其如此，烟草精益管理才能取得预期的成效。
管理是一个开放的系统。任何管理都是在一定的环境中开展的，烟草企业精益管理也不例外。一方面，特定的环境制约和影响管理活动的内容和进行，环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理;另一方面，管理也起着积极主动的作用，它不断改造并重塑着内部和外部环境。可以说，管理既是环境中的一个过程，又是环境的产物。
环境的变化不仅为烟草精益管理创造了条件，也提出了要求。从政治层面来看，党的十八大以后，新一届中央领导集体出台八项规定，进一步加强作风建设，大力提倡厉行节约、反对浪费，开展系列清理整顿行动，党风、政风、民风为之一变。戒除奢靡浪费，厉行勤俭节约，实践实事求是，环环相扣，持续发力，与精益管理的宗旨和追求高度一致。
从经济层面来看，在宏观经济下行压力依然存在，烟草增长拐点逼近的条件下，深入思考、积极探索实践国家烟草专卖局提出的“三大课题”，在“危”中寻“机”，需要全行业深化精益管理的认识，基于市场和客户的需求，进一步明确烟草行业的价值定位，把精益的理念深深植根于烟草生产经营管理的每一个过程，大力培养精益人才，为持续发展不断增强内生动力。
从社会层面来讲，随着人们健康意识不断增强，控烟浪潮日益高涨，消费者吸烟的选择和场所受到更加严苛的限制，一些地方出台更加严厉的控烟法规和规章，烟草的所谓“原罪”在道德的放大镜下被无限放大乃至妖魔化，烟草发展面临更为严峻的社会环境。同时，烟草是一项全球产业，涉及巨量人们的生计和权利，关乎国家利益和消费者利益，在国民经济中居于重要地位。正如鲁迅所言：“钱这个字很难听，或者要被高尚的君子们所非笑，但我总觉得人们的议论不但是昨天和今天，即使饭前和饭后，也往往有些差别。凡承认饭需钱买，而又说钱为卑鄙者，倘能按一按他的胃，那里面怕总还有鱼肉没有消化完，须得饿他一天之后，再来听他发议论。”对于烟草的发展和管理，亦应当持这样的态度。
烟草推行精益管理适逢其时。经过三十多年的发展，烟草行业已经具备了良好的经济基础、技术基础和管理基础。我们对于烟草精益管理的使命、核心追求、视角、范围及环境等问题的讨论，更多的是“道”和“势”的层面，而没有对精益管理的工具等“术”的层面加以阐释，并非因为“术”的问题不重要，而是我们认为，推行烟草精益管理，方向比方法更为重要，理念比操作更为关键。
作者：张中祥
烟草商业企业物流主要包括卷烟的采购、入库、仓储、呼叫、分拣、结算、送货等环节，实现卷烟从工业企业到零售户，最终到消费者这样一个空间转移。烟草商业物流发展时间不长，当前还处于粗放式管理阶段，卷烟销售获得的丰厚利润隐藏了管理上的缺陷。如何提高物流管理水平，降低物流成本是每一个物流管理者必须面对，并且解决的问题。
精益化管理通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源浪费等;通过消除不必要的活动，或简化、合并活动或调整活动顺序以达到减少浪费的目;通过对各个作业环节进行分析，采取相应措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升。因此烟草商业企业通过推行精益管理来实现精益物流，降低成本，提高效益，具有很强的现实意义。
一、精益化管理起源
制造业最初的生产运作方式是典型的手工生产运作方式。产品完全根据顾客的要求，主要靠技术熟练工人逐件制造完成，这就产生了效率低，产量少、成本高，且缺乏一贯性和可靠性，易出故障等缺点。20世纪初，福特的大量生产运作方式使美国的劳动生产率大大提高。然而，大量生产运作方式存在缺乏柔性，即缺乏适应品种变化的能力。其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织及设备的精心设计和安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司与1953年率先在总公司的机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系。通过推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产，通过推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零废品，最终减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出了一种较为完整的管理理论——精益化管理。
二、精益化管理及精益物流的内涵
精益化管理中的“精益”的“精”意指精干，“益”含义是“效益”。“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到经济效益上。用一句话概括：精益即消除无效劳动、作业以及浪费的思想和技术。
精益化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精益物流的内涵已经远远超出了JIT(Just-In-Time，准时)的概念，所谓精益物流指的是：通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。精益物流管理强调的是，不断改善，精益求精，达到不断地以最小的成本向客户提供最大价值和最好满意的服务目标。
三、精益物流实现方法
那么烟草商业企业如何才能通过精益化管理实现精益物流呢?笔者认为可以从硬件和软件两个方面入手。
硬件方面：根据精益管理的思想分析企业商业企业物流各个作业环节，提高效率，消灭浪费，具体可以从入库、仓储、分拣、送货这几个关键环节入手。
1、借助RFID技术，实现出入库的高效管理
首先，借助RFID技术实现出入库的高效管理。RFID(RadioFrequencyIdentification)是利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递。并通过传递的信息达到识别的技术。RFID技术无须精确定位。就可以大批量地对数据进行实时采集、实时传递、实时核对、更新，避免人工操作中的错扫、漏扫和重扫等差错。RFID技术与现代配送中心技术相结合可以大大提高配送中心的存取效率，提高配送中心的吞吐量，完全有效地解决了配送中心里与货物流动有关的信息的管理，大大提高配送中心中货物处理能力。
2、采用的先进的分拣设备，提高分拣效率
其次，通过采用先进的分拣设备来提高分拣作业的效率。分拣配货是一件很复杂、工作量很大的活动，尤其是在多用户、所需品种规格多而需求批量小的卷烟商业流通行业。所以如何高效的分拣配货决定着商业企业物流的服务质量和经济效益。年卷烟销售量超过六万大箱的物流中心应通过提高分拣设备的拣自动化水平，来提高分拣效率。
3、借助GIS，实现配送线路优化和车辆精确管理
再次，借助GIS实现配送线路优化和车辆管理。由于卷烟零售户在地理上分布比较广泛，各个地区的地理位置，建筑情况，周围环境，交通线路都错综复杂，这就使得配送线路的优化成为难事。通常情况下，解决路线的优化是依靠线性规划、动态规划等运筹学模型完成。但这种抽象的数学模式和算法是在空间地理抽象的基础上进行的，因此必须借助先进的GIS技术对配送现场进行监控和运输线路优化。使用GIS的电子地图可以显示出车辆和货物的实际位置，并能查询出车辆和货物的状态，以便进行合理的调度和管理;可以对配送范围内的主要建筑和地形地貌、客户资源等进行查询，并在电子地图上显示;可以在对地理信息的模拟抽象后，可转换为点面构成的网络图，结合实际车量流速、流向状况使用Dijkstra法求出最短路，或按照“中国邮路问题”计算最优运行线路。
4、提高信息管理水平，加快响应速度
最后，通过提升信息化管理水平来加快响应速度。商业企业物流的信息管理是指在保证订货、进货、仓储、拣货、出货、配送及运输等信息通畅的基础上，使通讯节点、通讯线路、通讯手段自动化、网络化，以较高的信息化水平提高物流配心作业系统的效率。物流中心几乎每天都要接收大量来自内部、外部和各个运作环节的信息，如果不进行及时响应处理和反馈，就不能保证整个物流配送的高效运转，物流信息系统是物流配送中心的“大脑指挥室”，也是实现精益管理的关键。
软件方面：主要体现在重视统计分析，基础数据的采集，优化业务流程和确定合理的定额标准等方面。
1、推行6S管理，为实施精益化管理打好基础
6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、自检(SELF- CRITICISM)六个项目，因均以“S”开头，简称6S.6S管理的基本要义是注重细节，是实现精益化管理的第一步(基础)，该方法操作简单，且投资 少，见效快。6S管理过程是形式→行事→习惯→企业文化，最终目的是提高全体员工的素质，从而6S管理也是人性化管理的基础。
2、企业管理者需要重视统计学的应用
国内烟草商业企业物要通过流物流管理的数字化来实现由粗放式管理向精益化管理迈进，需要重视统计科学的应用。物流中心需要通过对各作业环节的基本数据进行分类和收集，建立起一套管理控制指标体系，运用统计学原理和方法测算出具体的指标，在一定的范围内为衡量物流管理的好坏建立起客观的标准，而不能完全依据、依靠传统的经验、教训作为管理决策的依据。
3、优化业务流程，建立严格的规章制度和落实责任管理
物流配送中心功能多，处理事务较繁琐，没有良好的业务流程，就很难充分发挥出其成本上的竞争优势，因此要建立合理的管理制度，取消一些不合理、不规范的操作，重新设计流程，使作业流程标准化。烟草商业物流从进货到验收、入库、货位管理、分拣、打码、包装、分类、出货检查、装货、送货，必须有专门的标准化措施。做什么、何时做、做多久、怎样做，都要建立指南，画出流程图，形成作业流水线。还要建立严格的规章制度对各流程进行全面质量管理，规范操作，明确职责，要定期进行监督检查，保证做到“最简洁的工序、最合理的操作、最理想的效率”。
实施精益化管理的另一个关键点就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现每一次都把工作做到位，每一个服务步骤精心实施，每一个管理环节都精细化，从而以最经济的管理方式获取最大的效益。
4、确定合理的标准定额
业务流程标准科学后，还需要最好每个作业的合理定额。比如油耗，车辆调度管理员需要对常规线路(特别是长途线路)进行实地、随车考察，得出固定油耗数，把油耗数录入系统作为考核依据，从而避免有不良居心的油耗子出现。又如修理费，应该首先查清是什么原因造成，如果是人为原因，到底是人为故意，还是人为过失(如日常保养不到位)，每种情况应该承担损失的比例是多少?这些最为基础但又恰恰对管理产生重要影响的精益化数据都应由管理决策者事先或在事中事后不断分析得出，再借助信息系统强大的数据处理分析能力，制订出科学合理的标准定额。
精益管理和精益物流理论的产生，为我国的烟草商业物流提供了一种新的发展思路，为烟草商业企业在新的环境中生存和发展提供了机会。精益物流理论符合现代物流的发展趋势，该理论所强调的消除浪费，持续改善是烟草商业企业物流继续生存和发展必须具备的根本思想，它使得烟草商业企业物流今后的经营观念转变为：以顾客为中心，通过物流管理软硬件水平的提高，实现物流配送的标准化、信息化、准时化作业，不断谋求成本的节约，谋求物流服务价值增值。可以说，基于成本和时间的精益物流服务将成为烟草商业物流业发展新的驱动力。
摘要: 随着烟草行业经济的不断发展,烟草商业的企业正在向精确化,精准化,精益化的经营管理方向发展,烟草行业所面临的问题,所面临卷烟销量下滑,成本上升,商业利润透支等逐步显现,在此背景下,想要在此提升价值,提升内部管理的精益化水平,向管理要效益成为其发展的重要途径,财务工作作为企业经营管理的核心工作,加强财务精益管理成为目前急需解决的问题。
关键词：烟草、精益财务、管理
精益管理最主要的核心观点是在不断控制成本的前提下，提高企业的生产效率，增加企业的生产效益，即用最小的投入创造出最大的收益，实现经济效益的最大化。财务精益换管理就是以精益管理理念为基础，将精益管理理念融入运用于整个财务管理工作中，精细化财务工作，着重在与“精”，减少投入，节约成本、降低耗费，最终实现“益”;增加产出、提高效率，增加效益。
一、加强精益财务管理的必要性
烟草行业为国家财务做出了重要的贡献，经历了几十年高速发展之后，全国卷烟销量增长趋缓，市场存量空间趋小，如何进一步发展烟草行业的经济，为国家财务做出更大的贡献，已成为当前的重要课题摆在全行业的面前，为了有效破解目前的烟草行业发展瓶颈，不断提升管理水平，在行业内全面推行精益管理，推进管理创新，向管理要效益，对行业落实“坚持一个制度”、破解“三大课题”转变发展方式、提高发展质量和效益。
二、精益财务管理的意义
精益财务管理对控制企业成本费用、提高企业核心竞争力起着重要作用，一是精益财务管理围绕实现企业战略目标，不断加强财务管理体系和会计核算体系建设，建立完善的精益财务管理体制，可以充分发挥财务管理的重要作用，为企业经营管理决策提供更加详实，有效的财务数据，有利于企业做出更加科学有效的战略目标决策，从而最大限度的降低成本费用，为企业的发展提供内部动力;二是精益财务管理体系的建立能够有效整合企业的财务管理资源，增强各部门间的交流合作和相互监督，提高财务管理人员的业务操作技能， 一定程度上起到防范企业的经营风险的作用;三是，精益财务管理是现代企业发展的必然选择，通过精益财务管理体系建设，可以进一步优化财务管理组织结构，能有效发挥财务管理机构的业务职能，不断增强对企业的管理成本，提高企业的经济效益和经营能力。
三、加强精益财务管理的对策
(一)树立精益财务管理理念
加强企业精益管理，首先要树立先进的精益财务理念，精益财务管理工作的开展，企业要创造良好的企业精益管理氛围，加强企业财务人员的学习，加强技能培训，增强财务人员对技能培训，增强财务人员对精益财务管理工作方式和工作流程的把握。
(二)建立健全精益财务管理制度
健全的财务管理制度是确保精益财务管理工作有效开展的基础，药草行业企业要想进一步推进精益财务管理，就必须要以相应的财务管理制度为保障，企业应结合自身发展实际，围绕经营战略目标和财务管理目标，不断加强和完善会计核算和财务管理制度，制定相应的精益财务管理工作流程和企业财务内部控制制度，如企业可以定制财务部分岗位轮换制度，完善财务人员培训制度，通过对应细化财务制度的健全，不断细化财务岗位职责，实现财务工作流程精益化管理，切实提高企业财务管理水平。
(三)加强企业成本费用管理
实行精益财务管理的目标就在于降低企业成本费用，提高经济效益，烟草商业企业实行精益财务管理就要着重加强对成本，尤其是陈本管理和控制，通过培训全员成本意识，建立健全成本费用管理责任制，重点管控成本费用列支的必要性和合理性，实现成本费用管理从以财务部分管理为主方向全员管理和全过程管理的转变，通过加强企业成本费用管理，规范企业经营管理行为，明确可控费用的重点，严格费用支出定额和标准，深挖潜力降本增效，从而实现对企业成本的有效管控和控制，尽可能以最小化成本获取最大化的利益。
(四)健全企业全面预算管理机制
通过建立预算定额标准体系，健全企业全面预算管理机制，能有效控制成本费用支出，保障企业经营目标的实现，烟草商业企业因根据战略目标和经营实际制定一套完整的预算管理机制，包括预算编制，预算跟踪，预算控制，考核分析、监督，实现企业预算管理目标。
四、加强精益财务管理的措施
(一)提升烟草公司精益财务管理团队意识
在烟草公司实施精益财务管库的整个过程中，可将财务管理工作比作一个加工产品车间，产品是财务报表与分析，在整个产品加工期间，上下游属于一个无法分割的整体，只有相互协作方可提供工作效率。例如，原始凭证的审核时基础，制单的正确性是收入成本费用核算的基础，收入成本费用核算是计提各项税金的基础，月末全部账务处理完毕是对账做报表的基础，各个环节紧紧相扣，在不同环节的财务管理中，重点在于处理好自身的定位，思路及等效方面的问题，经仔细分析管理流程，找到精益财务的关键点，规范操作流程，以达到事半功倍的目的，经过培训，轮岗，制定有效的激励机制等形式，积极引导烟草公司全体财务人员自觉的关注财务工作流程，在工作中以大局为重，团结协作，进而保证组织的高效运转。
(二)加强精益财务管理工作事前监管
预算工作现在是各行业财务管理事前监管的重要手段，烟草公司也是如此，在整个预算编制中，要根据目标任务，结合整个市场经济变化形势，科学，合理的预算出烟草公司的收入和成本，建立可操作性强的预算编制程序和标准，用以审核各项费用支出，预算的合理性，在此基础上，创新开展费用事前审批，不断加强财务管理事前监管，及时，高效的控制各项财务收支费用，以便较好的转变长时间以来，烟草公司财务管理处于被动的局面，同时加强对预算资金的有效监管，能够较好的提升资金应用效果。
(三)增强精益财务管理项目核算机制
为客观、公平、公正的分析及评论烟草公司精益财务管理的收，支成果，烟草公司财务管理部门的管理人员应对相关项目实行债权、债务清理及项目的审计、确保财务管理账目的真实性及可靠性。经对各个环节预算的成本、实际管理陈本、成本存在的差异，投资报酬率以及剩余收益等实行科学、合理的核算，仔细的分析财务管理水平，以调动实施人员的工作积极性主动性，即确保财务管理的有效开展及运行良好，争取为烟草公司带来更多的经济收益与社会收益。
(四)实行费用、税利“目标管理”
根据预设年度税利最低增长比例、最低毛利、最低单箱结构等基础数据，建立税利预测模型，紧紧盯住卷烟动销，做好税利计算预测，及时提供数据，提高目标税利的准确率。对费用管控实行“三保两压”，保证必要的成本费用总规模，保证合理的费用率水平，保证规范必须合理的各类支出，压缩重点控制费用，压缩非经营性的不合理，不合规支出。
(五)挖掘货币资金保值增值潜力
牢固树立资金时间价值观和现金流量观，推动资金运动与市场变化相适应，提高货币保值增值水平，进一步健全资金监管制度，充分运用资金监管软件切实加强日常资金监管，保值资金的安全性，进一步深化月度资金预算审批制度，加强资金预算管理，特别加强与大额资金使用部门之间的协调沟通，按需安排资金使用，减少应信息不畅造成的资金效率使用，保证资金的流动性，同时优化存款组合，与银行协商签订协定存款，尽可能提高资金收益。并协同营销中心协调各工业公司均衡供货，提高卷烟周转次数，保持卷烟的合理库存数量，压缩结算时间，防止资金无效占用，实现资金最大收益。
(六)加强资产动态监管
统筹协调好投资与资产的关系，规范投资行为，积极优化和配置资产，根据省局(公司)财务部门工作部署，借助信息化手段，对资产的购入，调拨，维修和报废各个环节加强动态监管，盘活存量资产，优化资产结构，提高可利用资产的再利用率。
五、结束语
本文以烟草公司财务管理发展情况进行分析，烟草行业着眼现在，放眼未来，推进精益财务管理的实施，可进一步优化现有的财务管理工作流程，提高财务基础工作质量，最大限度为加强成本费用管控、实现税利最大化提供保障，为企业健康稳定发展夯实基础。
参考文献
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.中信出版社，2008
作者：王凯 ，临夏烟草公司
(美)沃麦克等著，沈希瑾等译
摘要：精益管理是基于丰田汽车的生产方式，形成的一整套的有别于传统企业的先进的管理理念和方式，其核心是消除浪费和持续改善，以最少的投入创造最大的价值;精益财务管理，就是把精益管理理念、方式、工具运用到财务管理工作中来，以期不断挖掘企业潜力，释放管理红利，降低成本费用，提高企业经营管理管理水平，提升企业经济效益。
关键字：精益管理;精益财务管理;财务工作;现状对策
行业内也早在2013年广州企管会就以 “围绕努力破解三大课题，实现管理创一流，推进精益管理，促进管理升级”为主题，提出了“五个精益”的明确要求，即导入精益思想，推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的具体工作要求。行业从高速增长进入中高速增长的新常态，规模增长逼近拐点，结构提升空间日趋狭小，品牌价值扩张存在难度，这种新形势下，“开源”受限，“节流”变得日益重要，精益财务管理无疑是“节流”的重要着力点，但是如何在财务管理工作中推行精益管理，持续提高企业精益财务水平，仍然是广大财务管理人员面临的一道难题。
一、 烟草商业企业财务管理现状 1. 成本管理模式较为传统
近几十年烟草行业发展迅速，由此带来十分可观的利润，高额的利润掩盖了行业许多成本管理问题。当前高额的利润指标下，企业在综合管理、专卖打假、物流配送等方面总体体现较高的成本，企业一直都以增加卷烟销售产量为核心，追求营业收入增长，往往忽视了企业的成本管理，造成高额的企业管理成本，增加企业负担，削弱了企业竞争优势，市场一旦放开，保护制度一旦消失，国内烟草行业将会受到极大的冲击，失去竞争优势。
2. 财务人员职业技能水平有待提高
人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源的浪费是企业最大的浪费，财务人员是企业精益财务管理的执行者。烟草行业执业的财务工作人员大多并非“科班出身”，后续行业会计教育培训也难以更进，导致目前行业内许多财务人员会计从业资格证书也没有取得，从而导致行业财务人员总体职业技能水平不高，而且行业内没有“传帮带”的传统，一旦财务岗位空缺，就从其他岗位调人顶岗，由前任会计指导个把月，就开始独当一面，很容易造成财务工作的不衔接、不连贯，更致命的是顶岗人员几乎都不能够在短时间内掌握账务处理技巧，适应会计岗位，只能摸着石头过河。
二、 实施精益财务管理的对策
1. 完善预算定额标准体系建设，加强成本费用管理 加快完善全系统预算预算定额体系建设，促使全面预算达到“精”、“细”、“全”标准，减少不必要的支出，同时建立和完善预算预警反馈机制，实现预算执行的及时提示、反馈和沟通，实时监控预算执行，不断提高预算管控水平。要进一步完善成本费用责任制，使全员树立成本意识，重点把控成本费用列支的必要性和合理性，明确可控费用重点，严格支出定额和标准，降本增效，坚决杜绝不合理支出。
2.加强财会队伍建设，提升财务人员水平
组织开展系列培训活动，切实提高财务人员的业务技能和综合素质，做好财务人员知识储备、财务管理人才储备工作。鼓励财务人员用心、用情、用智慧做好本职工作，群策群力、加强公关，提出合理化建议，推进财务工作创新发展、精益发展。
3.加强各项固定资产管控力度
精益资产管理的目的是提高资产运营效率,减少资产的无效或低效占用。对各项资产的的采购、验收、保管、使用和维修等环节要明确责任，进一步划分实物资产管理部门、资产使用部门的职责权限，做到层层分解，层层落实，层层负责，保证资产管理和有效利用。同时还应对资产进行清查，摸清家底，对闲置资产实行归口管理，统一调剂，集中处置，要以规范管理流程和强化制度执行为标准，以精细化管理为目标，加强对资产处置环节的管理，防止国有资产流失。
在行业转变发展方式的关键时刻，烟草行业推进企业精益管理，克服传统财务管理的弊端，发挥精益财务管理的优势，必将为烟草行业健康平稳发展注入新动力。
参考文献：
[1]国家烟草专卖局;关于推进企业精益管理的意见;国运[2013]316号
[2] 卫薇;烟草行业精益财务管理探析;[J]《中国市场》2015年 第10期
[3]史裕波;A市烟草商业企业精益财务管理应用探究;[J]《中国乡镇企业会计》2015年 第2期
[4] 宋昀;浅析烟草行业的企业精益管理在财务工作中的思考及对策;[J] 《企业导报》2014年 第24期
黑龙江省烟草公司哈尔滨烟叶公司
推进企业精益管理工作方案
为扎实推进企业精益管理，努力促进企业管理升级，经公司研究，决定在全区范围内全面推进精益管理工作，特制定本方案。
一、指导思想
以“追求精益、降本增效、提高质量、实用有效”作为精益管理的核心要素。要以管理制度化、标准化、程序化、精细化为着力点，通过优化作业流程，建立和完善生产定额标准，强化成本费用考核，减少烟叶生产、收购、仓储、运输等环节的浪费，最大限度地降低生产成本费用。
二、精益管理的实质和重要意义
精益管理是一种先进的管理理念，其本质是“持续改善，追求卓越”，也就是利用最小的资源投入创造更大的价值，实现效益最大化。“精”就是少投入，少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和消耗;“益”就是多产出经济效益，实现企业管理升级。精益管理概括起来就是在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。精益管理落实到各项具体工作中主要体现在效率、效益和服务水平的持续提升，实现各项生产经营管理工作精益求精。
全区推进精益管理工作，一是企业管理工作持续深化的要求。近几年来，全区管理工作经历了推进质量管理、精细化管理以及精益管理过程，从贯标到精益，从质量管理到精益管理并不是互不关联的管理概念，而是企业从建立标准体系、优化标准体系、创新标准体系的持续改进过程。这些管理要求都是以顾客需求为出发点，在实现管理目标的过程中都要遵循PDCA过程方法，在管理的方法上都强调系统整合、系统识别和优化流程，发挥资源配置的最优化、价值和效益的最大化。二是加快企业转型发展的重要抓手。当前和今后一段时期，将是行业转方式、调结构、提质量、增效益的攻坚期，推进精益管理就是用精益管理的理念去推动企业节约经营、高效运行、转型发展;用精益管理的方法去促进企业持续改进、全面提升、创新发展。三是企业发展提质增效的重要载体。精益管理的核心是消除一切消耗了资源而不创造价值的浪费。深入推进精益管理是行业全面贯彻实施控本增效、控员增效、节支增效、挖潜增效战略，向管理要效益、要方法、要进步，全面提升发展质量和经营效益的重要举措;是促进企业转变发展方式，提升发展水平，实现企业由规范管理向精益管理转变的重要载体。
三、主要目标
(一)全员参与，全面提升企业管理水平，使成本和费用明显下降，效率显著提升，质量明显提高。
(二)公司各职能部门、各分公司要推介一批精益项目，组织成立QC工作小组，进行课题研究，发布成果。
(三)通过精益管理的推进和“精益管理先进单位和先进个人”的创建，使改善案例和QC成果得以在全区推广，从而使企业管理基础得到进一步的改善和发展。
四、组织领导
为加强对精益管理工作的组织领导，公司成立精益管理工作领导小组。
组 长：武常青
副组长：王 钊 陈大明 汪晓华 关崇喜 郑大鹏 王洪彦 姚德贵 顾伟华
成 员：机关各科室负责人、各分公司负责人 领导小组的主要职责是对精益管理工作进行领导和全面指导，协调解决推进中的问题，研究决定工作中的重要事项。
领导小组下设办公室在企业管理科。 办公室主任：傅颖
成员：王承怡、耿寰宇、王晓也、刘琳、叶义、毕珊、迟 鹏、
下设办公室的主要职责是在精益管理工作领导小组的领导下，全面开展精益管理工作，对精益管理活动进行具体策划、组织、协调、指导、监督，完成领导小组交办的各项
工作。负责精益管理的日常工作。及时了解和掌握精益管理工作推进情况，加强检查指导，确保精益管理工作取得实效。
公司各职能部门、各分公司要组织成立QC工作小组，结合工作实际，选择课题。
QC工作小组职责主要是改进质量、降低消耗，提高经济效益。
五、推进精益管理工作的主要内容
(一)打牢精益管理基础。精益管理的实施应建立在扎实的管理基础之上，以质量管理体系建设为基础平台，继续抓好以下基础管理工作。
一是进一步加强制度建设。建立健全系统、完整、规范、有效的制度体系，加强制度执行的督促检查，促使健全的规章制度得到有效执行，形成用制度规范生产、经营、管理行为，按制度办事，靠制度管人的长效机制。
二是进一步优化岗位职责。明晰岗位职责，每个部门、岗位、员工都真正做到分工明确、职责清晰，避免职责重复和职责缺位。全面分析、梳理、整合和优化管理流程和业务接口，做到纵向层级清晰、管理到位;横向职责明晰、衔接顺畅、高效运转，实现职能与流程的统一协调。
三是进一步健全标准体系。把体系建设和标准化建设融为一体，使标准化做到全面、系统、科学、定量。由各单位、各部门对职责范围内的管理标准、工作标准等负责，把目前
行业已经形成的标准成果纳入质量管理体系范畴。同时，结合企业改革发展实际，进一步完善、充实、健全标准体系，真正实现标准化管理。
四是进一步顺畅信息传递。利用信息平台开展信息来源梳理、信息传递流程评审，完善内部各单位、部门、岗位之间建立顺畅有效的沟通协调渠道。形成优化信息传递的长效机制，提高信息传递和沟通协调的效率和效果，提升行业的信息管理水平，确保上情下达，下情上达，政令畅通。同时，积极运用先进信息化的技术和手段，为信息传递和应用提供支持和保障。
五是进一步低成本高效运行。通过加强预算标准定额体系建设，强化预算归口管理部门的管理责任，加强资产管理，加强采购和投资管理,确保费用明显下降。
六是进一步完善绩效管理。按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的要求，建立健全激励和约束机制，创造绩效改善的环境，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。各项基础管理工作要统筹规划，系统推进，为全面推进精益管理打下坚实基础。
(二)实施精益烟叶生产。QC小组围绕“减工、降本、提质、增效”，优化烟叶生产工作流程，加强管理与技术创新，选取关键节点实现重点突破。
1.查缺补漏狠抓整改落实，针对各方反馈的意见和问题，全方位落实整改措施，多层级检验整改效果。
2.各职能部门、各分公司组织成立QC小组，发动新进的大学毕业生、基层一线员工、技术人员、管理人员参与QC小组，通过多样化的组织方式和规范化的管理流程，分析现状，选择课题，综合运用多种管理工具和方法，促进企业效益的改善，达到管理水平提升。
3.搭建QC小组不断创新活动平台，投入研发资金确保活动顺利开展。围绕整地、烟叶测土配方施肥、精准移栽、大田管理、病虫害防治、不适用烟叶处理、机械化作业、烟叶烘烤、采收、精益烟叶生产科技创新以及合作社建设等选择课题，共同参与、攻关，实现烟叶生产标准化，努力实现精益烟叶生产目标。
(三)实现精益烟叶收购。在专业化分级散叶收购、打包、烟叶交售、等级质量水平、仓储、运输等某一方面QC活动小组深入研究，实现技术标准化、作业流程化、服务专业化，降低烟叶生产成本，努力实现精益收购目标。
六、有关工作要求
一是各分公司、部门必须高度重视推进企业精益管理工作的各项工作，切实按照本方案要求扎实开展好各项工作，要把精益管理作为“一把手”工程，分管领导各负其责、各部门齐抓共管，全体员工积极参与，确保取得实效。
二是按照 “精益管理做除法”的要求，扎实推进以“更科学、更精准、上水平”为重点的精益管理;加强重点费用控制，要从点滴做起，从细小做起，逐步形成全员参与、人人有责、节约光荣、浪费可耻的良好风气，不断提升管理水平。
三是在推进精益管理工作的过程中，各部门要抓住推进重点，着重对资源消耗较高、影响工作效率的环节进行优化改进，及时总结经验，完善规章制度，将精益管理理念贯穿于各项经营管理活动中。
四是以精益管理促进烟叶销售工作，围绕精确把握市场需求，突出主打烟叶品牌培育，有效组织货源，拓宽销售市场，实现精益营销，努力完成全年的目标任务。
五是加强宣传引导、通报。通过举办培训班、召开研讨会等各种形式，加大推进企业精益管理工作的宣传教育力度。充分利用内部办公系统等媒介加强舆论宣传，营造浓厚的活动氛围，大力宣传推进企业精益管理工作中的好经验、好做法，充分发挥先进典型的引领示范带头作用。
六是加强考核奖惩。对推进企业精益管理工作开展情况进行考核，本着责任、业绩、成果为主，兼顾过程控制的原则，严格按程序进行考核，拟单独拿出奖励资金进行兑现。通过薪酬分配激励机制调动员工参与精益管理工作的积极性。
七是精心组织实施。推进企业精益管理工作，坚持统筹规划，协调推进，建立健全保障机制，进一步明确职责、明确目标、规范流程、强化考核。认真总结提炼，加强经验交流，把推进企业精益管理工作向纵深开展，实现企业管理升级。
七、推进精益管理工作时间步骤
(一)开展读一本精益管理好书的活动 总体时间：2015年1月1日——10月1日。
(二)修订质量管理体系文件
2015年7月6日至2015年7月31日，各科室修订质量管理体系文件(含质量手册、程序文件、岗位职责等)
2015年8月1日至2015年8月31日，企业管理科全面梳理各部门工作，修改程序文件、公司部门职能与岗位说明书、相关管理制度等。
(三)2015年8月12日前完成宣贯培训工作 为提升精益管理认识，做好精益管理理念的宣贯落地工作，围绕积极开展精益烟叶生产和精益烟叶收购工作，营造全员参与精益管理工作氛围，聘请指导老师或内训师完成精益管理宣贯培训工作。
(四)提出合理化建议。
为充分调动全员改革创新细胞，提高全员企业管理意识，从节约一滴水、一度电、一张纸、开展精益烟叶生产和
收购等环节入手，设定目标管理，激发精益管理潜能，因地制宜、因时制宜地有效使用精益方法和工具，着力课题带动，发挥目标导向作用。
2015年8月14日前，要求各部门、各分公司上报精益项目和QC课题以及合理化建议1-2条，项目、课题、建议要切合实际，针对需要改进的项目和课题及建议提出具体措施。由精益管理办公室梳理后，报精益管理领导小组审核，并选定实施的项目、课题，落实到各单位、各部门具体实施。
(五)开展写一篇精益管理调研报告活动
1.领导班子成员各写一篇精益管理调研报告。报告主要内容包括，调研课题选择、现状调查、目标差距、分析原因、确定主要原因、制定对策和下一步打算。调研报告围绕推介确定的项目、课题开展。
报送时间：2015年8月30日。
2.职能部门各写一篇精益管理调研报告。 报送时间：2015年10月30日。
3.QC小组各写一篇精益管理调研报告。精益管理领导工作小组对优秀的QC小组精益管理调研报告进行指导，整理成QC小组活动成果并组织发布。
报送时间：2015年11月30日。
(六)督促检查，强化考核。各部门、各分公司要严格按照实施方案贯彻落实，要结合自身实际制定切实可行的实
施方案，细化实施进度，要确保阶段性工作目标的实现。为确保全区精益管理工作严格按照要求稳步推进，实现既定的各项工作目标，公司精益管理工作领导小组将有计划地组织对各部门、各分公司的工作情况进行检查，通过专题分析会等形式，加强督导，针对推进企业精益管理工作出现的难点，组织力量，集中攻关。并对工作开展情况进行通报。
(七)创立精益管理先进单位和先进个人评选活动 评选活动将组织各单位开展自评，通过组织互评初步评选出我区的精益管理先进单位和先进个人，做好精益评价工作总结，为参加评选“精益十佳改善案例”和“精益十佳QC成果”奠定基础。
精益管理是企业强基础、稳增长、促转型、创一流的重要途径。企业管理没有终点，我们要大力推进精益管理，让精益管理工作取得新成效，为企业发展注入新动力，坚持向管理要效益、要质量、要增长，夯实稳中向好基础，促进经济提质增效升级，真正走上创新驱动、价值创造的内涵式发展道路，为行业持续健康发展作出积极努力和贡献。
内蒙古自治区烟草行业 精益营销工作实施方案
为贯彻落实区局(公司)党组提出的“改革创新、规范运作、真抓实干、再创辉煌”工作方针和“适应新常态、寻找新亮点、抓住新机遇、做出新业绩、实现新跨越”工作要求，充分发挥营销工作在全区烟草行业经济运行中的重要支撑作用，进一步优化营销资源、落实流程管控、突出服务效益、提升管理水平，特制定全区精益营销实施方案，具体如下：
一、基本导向
全区推行精益营销工作取得实效，要始终坚持“三个基本导向”。一是坚持目标导向。按照国家局精益管理工作要求，系统梳理卷烟营销各环节现有的工作流程，进一步量化、细化、优化精益营销工作目标。二是坚持实用导向。把精益管理的思想和理念渗透到卷烟营销各项实际工作中，着重突出目标明确、流程简洁、操作简单等特点。三是坚持结果导向。始终把结果作为精益营销的出发点和落脚点，把取得实效、获得领导和群众认可作为评价精益营销工作的基本标准。
二、总体目标
精益营销工作总体目标是“围绕一个中心、落实两个方
1 针、狠抓三个着力点、提升六个水平”。即紧紧围绕提升经济效益为中心，落实品牌规模化、效益最大化工作方针，狠抓销量、结构、毛利额三个着力点，提升市场化取向改革、品牌管理、购进管理、销售管理、库存管理、客户服务管理六个水平。利用23个可量化的考核指标，聚焦提升企业经济效益，优化营销资源配置，创新管理模式，健全考核机制，追求企业效益最大化。
三、工作内容
(一)围绕一个中心
提升经济效益是企业发展的核心目标。全区烟草行业要紧紧围绕这个中心，全面导入精益营销管理，实现企业经济效益最大化，以最小的投入产出最大的效益，使全区烟草行业保持良好的发展状态。
(二)落实两个方针
面对全区经济增速放缓的宏观形势，以及“两禁”政策的出台等不利影响，当前全区卷烟市场已经从“稍紧平衡”转变为“供大于求”的市场状态，并逐渐形成常态化。面对新常态，我们要落实“品牌规模化、效益最大化”的工作方针，按照精准营销的工作思路，深入开展卷烟营销市场化取向改革工作，以市场为导向，以品牌为核心，深化市场化运作，充分挖掘市场的潜力，增强企业发展活力和动力。
2
(三)狠抓三个着力点
销量、结构、毛利额是体现我们商业企业经济效益的核心指标。同时在市场化改革工作中，我们与零售客户签订了月度商定量和半年供货协议，落实月度商定量和半年供货协议是我们能否完成年度卷烟营销目标的关键。因此，我们必须通过考核商定量吻合度，抓住销量;通过考核客户订单执行率，抓住结构;通过考核卷烟经营毛利率抓住毛利额。使全区各级营销部门在这三个着力点上发力，推动营销目标的实现，保障公司经济效益的稳步提升。
1.客户订单执行率，是抓住卷烟销售结构的关键指标。 客户订单执行率=订单内实际销售卷烟数量/订单总数量*100%。按客户协议执行平均值或销量进度设置考核标准，从总订单执行率和各规格订单执行率两个维度进行考核。
区局(公司)按半年度考核盟市公司客户订单总体执行情况。盟市公司按月度考核客户经理所管辖区客户订单执行情况。
2.商定量吻合度，是抓住卷烟销量的关键指标。 商定量吻合度=每月销售卷烟量/月商定量*100%。商定量吻合度采取定量考核，应大于等于95%。
区局(公司)按月考度核各盟市公司商定量吻合度，盟市公司按月度考核客户经理商定量吻合度。
3 3.卷烟经营毛利率，是抓住卷烟经营利润的关键指标。 卷烟经营毛利率=(销售收入—销售成本)/销售收入*100%。按区局(公司)与盟市公司商定的半年卷烟经营毛利率作为考核标准。
区局(公司)按月度考核盟市公司卷烟经营毛利率水平。盟市公司要加强对毛利率的把控能力，同时提高对品牌规格投放组合策略的合理运用能力。
(四)提升六个水平
1.提升市场化取向改革工作水平
通过考核客户商定量与年度目标吻合率、签订客户协议与客户需求吻合度、公司销量与市场需求量吻合度和月度需求满足率4个指标，规范进卷烟营销市场化取向改革工作流程，把握关键环节，提升工作水平。
客户商定量与年度目标吻合率，是考核盟市公司是否围绕全年销售目标开展工作的指标。
客户商定量与年度目标吻合率=签订的客户商定量(单条结构)/年度目标销量(结构)*100%。客户商定量与年度目标吻合率采取定量考核，应尽量接近100%。
区局(公司)按年度对盟市公司考核。盟市公司按照半年度对客户经理所管辖区的客户商定量和辖区半年度目标吻合度与进行考核。全客户梳理签订商定量工作每年开展一
4 次，临时的客户商定量调整需重新与客户签订新商定量。
客户签订协议与客户需求吻合度，是考核盟市公司是否依据客户需求组织货源，满足客户需求的指标。
客户签订协议与客户需求吻合度=客户签订协议量/客户需求量*100%。客户签订协议与客户需求吻合度采取定量考核，应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求提供货源的规格除外。
区局(公司)每半年从总量和各规格两个维度对盟市公司进行考核。盟市公司按照半年度对客户经理所管辖区的客户签订协议与客户需求吻合度进行考核。
公司销量与市场需求量吻合度，是考核盟市公司是否按照客户半年供货订单进行供货的指标。
公司销量与市场需求量吻合度=订单内实际销售数量/总销售数量*100%。公司销量与市场需求量吻合度按全区平均值或绝对值设置考核标准。
区局(公司)按半年度对盟市公司考核。
月度需求满足率，是考核盟市公司是否按照月度市场需求供货的指标。
月度需求满足率=订单内卷烟销售量/月度需求量*100%。月度需求满足率采取定量考核，应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求发货的规格除外。
5 区局(公司)按月度对盟市公司考核。盟市公司可按周对客户经理考核。
2.提升品牌管理水平
盟市公司应加强卷烟品牌管理和优化工作，对于新品卷烟的引入要加强前期市场调研和分析工作，确定引入后向区局(公司)提交品牌引入申请;对于在销卷烟品牌，盟市公司应严格按照品牌管理办法要求执行;对于符合退出标准的卷烟品牌，应加强品牌规格清退工作。区局(公司)通过新品牌培育成功率、价位段前三规格销量占比和品牌优化率3个指标对盟市公司进行考核。
新品牌培育成功率，是考核新品牌培育水平的指标。 新品牌培育成功率=培育成功的新品牌规格数/总新品规格数*100%。培育成功率采用定量考核，应达到100%。新品培育是否成功，采用新品重需率指标进行判定。
新品重需率=下个半年客户需求量/新品在半年引入期内销售量*100%。重需率≥50%即为培育成功。
区局(公司)对盟市公司新品培育不成功规格数采取月通报追责制度。
价位段前三规格销量占比，是考核各价位段规格容量是否合理的指标。
价位段前三规格销量占比=该价位段销量前三规格销量
6 /该价位的总销量*100%。价位段前三规格销量占比采取定量考核，应大于等于70%。(不包含批发价600以上及五类卷烟)
区局(公司)按年度对盟市公司考核。。
品牌优化率，是考核品牌优化工作完成效果的指标。 品牌优化率=客户订单内卷烟规格数/在销总规格数*100%。品牌优化率按全区平均值或绝对值设置考核标准。在销总规格数采用时点数。
区局(公司)按半年度对各盟市公司考核。 3.提升购进管理水平
资金周转率，是考核卷烟购进过程中，用定额资金购进卷烟的资金利用率指标。
资金周转率=销售成本/定额资金*100%。资金周转率按全区平均值或同比设置考核标准。
区局(公司)按月对盟市公司考核。盟市公司应对营销中心的月度卷烟周转资金实行定额管理，定额资金由盟市公司根据经济运行情况(月销售收入)自行确定。营销中心应充分利用定额资金，加速资金回笼，提高资金周转率，资金周转率应逐年上升。
4.提升销售管理水平
卷烟断货率，是考核卷烟是否能均衡投放的指标。 卷烟断货率=卷烟断货天数(按各规格累加统计)/总访
7 销天数*100%。卷烟断货率按全区平均值或绝对值设置考核标准。
区局(公司)按月度对盟市公司考核。盟市公司应对紧俏(常规)卷烟实行均衡投放，避免出现断货。
5.提升库存管理水平
月度库存周转率，是考核库存有效利用情况的指标。 月度库存周转率=卷烟月度销量/日均库存*100%。月度库存周转率按全区平均值或同比设置考核标准。
区局(公司)按月对盟市公司考核。盟市公司应尽量减少库存积压卷烟数量，提高库存利用效率。
6.提升服务管理水平
商业企业作为工业企业和零售客户之间沟通的重要桥梁，既应服务好工业企业，也应服务好零售客户。
(1)服务工业企业
盟市公司应做好品牌培育和市场信息反馈工作，搭建产品形象展示和终端销售的优质平台，为工业企业提供优质服务。同时按照区局(公司)工商协同货源调度方案，成立领导小组，按月组织开展工商协同货源调度工作。区局(公司)每半年开展一次品牌会诊工作，盟市公司应每季度开展一次品牌会诊工作，及时发现并解决品牌在销售中出现的问题。区局(公司)通过新品陈列到位率、新品上柜率、到货满足
8 率、工业企业满意度4个指标对盟市公司进行检查或考核。
新品陈列到位率，是考核盟市公司是否为工业企业搭建新品展示平台的指标。
新品陈列到位率=符合陈列标准的零售客户数/上柜客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据各辖区客户分散程度，在新品上市前制定好每个辖区客户经理的新品陈列到位率目标。
区局(公司)不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。
新品上柜率，是考核盟市公司是否为工业企业新品提供销售平台的指标。
新品上柜率=上柜客户数/在投放范围中的客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据品牌上市方案，在新品上市前制定各辖区客户经理的新品上柜率目标。
区局(公司)不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。
到货满足率，是考核盟市公司开展工商协同货源调度工作效果的指标。
到货满足率=月度货源合计量/客户月度需求量*100%。按全区平均值或同比设置考核标准。
9 月度货源合计量=期初库存+月度到货量。 区局(公司)按月度对盟市公司考核。
工业企业满意度，是考核盟市公司对工业企业总体服务水平的指标。
工业企业满意度=工业企业打分情况。全区每年组织两次工业企业对盟市公司服务满意度评价，采取百分制考核。
区局(公司)按年度对盟市公司进行考核。 (2)服务零售客户
客户经理是盟市公司服务零售客户的主要落实者。通过对拜访率、客户盈利水平知晓率，客户服务满意度、现代终端全商品录入客户占有率、现代终端扫码率等6个指标的考核，提高客户经理服务客户效果，从而提升零售客户盈利水平。
拜访率，是考核客户经理所有工作的基础指标。 拜访率=月度签到客户数/月度目标拜访客户数*100%。客户经理拜访率应达到100%。盟市公司应考虑各辖区零售客户分散程度等实际情况，为客户经理设置合理的月度拜访客户数量。
区局(公司)按不定期对盟市公司进行检查。盟市公司按月度对客户经理考核。
客户盈利水平知晓率，是考核客户经理帮助零售客户提
10 高经营意识工作效果的指标。
客户盈利水平知晓率=电话调研客户盈利水平知晓数/电话调研客户总数*100%。采取电话调研方式抽查零售客户盈利水平知晓率，应达到100%。
区局(公司)不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。
电话采集服务满意度，是考核客户经理对零售客户整体服务水平的指标。
电话采集服务满意度=电话采集服务打分情况。采取电话调研方式抽查零售客户对客户经理服务满意度，采用百分制考核。
区局(公司)不定期对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。
现代终端全商品录入客户占有率，是考核客户经理服务现代卷烟零售终端水平的指标。
现代终端全商品录入客户占有率=现代终端全商品录入客户数量/现代终端总户数*100%。盟市公司每年初上报区局销售处年度完成目标，现代终端全商品录入客户占有率应达到报送目标的100%。
区局(公司)按年度对盟市公司考核。盟市公司可按半年度对客户经理考核。
11 现代终端扫码率，是考核客户经理指导现代卷烟零售终端提高经营水平的指标。
现代终端扫码率=扫码率在85%以上的现代终端户数/现代终端总户数*100%。现代终端扫码率采取定量考核。
区局(公司)按半年度对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。
信息采集样本点中现代终端占有率，是考核客户经理信息采集准确性的指标。
信息采集样本点中现代终端占有率=信息采集样本点的现代终端客户数(均要是扫码率在85%以上的现代终端)/信息采集样本点总数*100%。信息采集样本点中现代终端占有率应达到100%。
区局(公司)按年度对盟市公司考核。盟市公司应按半年度对客户经理考核。
12
我心目中的精益化管理
公司推行精益生产，等于就是一场管理上的革命，必然要推翻以前的某些做法和习惯，必然要打破某些固有的规律和模式，必然会遇到这样那样的困难和瓶颈。这时候我们需要的是决心、信心和坚持，先把精益生产理解透彻，然后开动脑筋，立即行动，上下一心，通力合作，革除弊病，克服困难，最后迎来的一定是场地节省、效率提高、质量保证、员工收入提高与管理责任规范。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，面对新鲜事物，关键在人，而不是在事物。
精益化管理每个人的理解都是不同的，在我心中精益化管理就是怎么将一件事快速有效把它做好。可能有点笼统，但这就是我对精益化管理的一个初步认识。就拿我现在工作来说，倘若平时在干一份工作时理清思路，不随随便便就开始工作，先把工作计划列出来，然后根据计划行动，做好准备工作，了解工作中可能带来的困难，排除困难后再开始着手工作。这个过程就是一个精益化管理的体现，倘若事先不准备好，盲目的去工作只会事倍功半，使得工作效率低下。平时开动脑筋想想怎么将工作的某个环节进行优化或者用什么办法可以让自己更好的完成这项工作，都能提高我们的工作效率，这也是精益化管理的体现。
也许有人觉得精益化管理不是那么的重要，其实不然，精益化管理不管是在我们日常生活中还是在工作当中都起有无可替代的位置。不说没有精益化管理我们不能生活下去，那么至少我们的生活会是一滩死水，没有一点生机。倘若一个人整天将东西随处乱扔，对自己的东西没有一个好的整理，东西要用的时候再去随处寻找，你觉得这样的生活不累吗?那么你还认为一个都不能给自己一个好的生活状态的人，还能有好的工作态度来快速有效的完成工作吗?工作中，将精益化管理融会贯通，常常会使的你事半功倍;生活上，适时的精益化管理会使得你的生活有滋有味。
其实，精益化管理对我们要求的并不多。重要的是需要你拿着一颗认真对待它的心，平时多动动脑筋，事事留意，精益化管理其实离我们并不遥远。
马卫宁
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精益管理创新的制度07-08
精益生产管理方式实践07-17
精益生产管理运营实践07-24
丰田公司精益生产管理06-10
精益管理工作自评报告06-23
烟草流程管理09-07
