细化管理精益求精

细化管理精益求精（精选9篇）

细化管理精益求精 篇1

----精准核算、精益求精 提升企业精细化管理水平

在现代企业竞争中,越来越多的组织和个人都意识到细节的重要,认识到把管理或工作做精做细的重要,＂精细＂已经成为企业竞争最重要的表现形式,精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键;精细化管理是企业追求卓越、实现完美的必然选择，精细化管理是提升企业整体执行力的一个重要途径。

在讲究细节的时代，细节往往能够反映出企业的专业水平、以及内在竞争力，作为公司基层财务人员，我认为企业财务精细化管理工作首先应做好精准核算，因为我们要了解生产状况、盈亏水平、资金流向、资产的增值保值情况，我们就离不开财务核算及财务监督、分析，财务结果是为管理者提供决策依据的，财务数据的准确与否，直接影响到我们查找原因、分析问题、解决问题的方向，也会影响到组织决策的正确性，因此做到精准核算，是财务工作精细化管理的前提，是基础，它同样需要多方面的协调运作。

一、精准核算是财务精细化管理工作的基础。

财务核算在在企业整个经营活动过程中扮演着一个非常重要的角色，核算所整理、汇总、反映的财务数据准确与否，财务分析是否恰当，财务管理是否到位，在很多时候对于企业的管理起着相当大的作用。会计核算是经济管理的一个重要组成部分。

它以货币作为统一的计量尺度，对企业的资金运动进行连续、系统、全面的反映和监督。那么精准核算不单单是某一个部门仅仅把账算对这样一件简单的事情，它需要多方面的配合与协调，这里我要讲一讲产品成本核算，一件产品A 购成要素是 钢材、标准件、其它材料、人工、制造费用，在按项目计算上，钢材成本的归集要涉及到 钢材的采购价格，下料后的半成品互转价格，外委的暂估价格、按项目分配时，是否正确归集；制造费用是否分配正确；标准件成本的计价，油漆及密封材料的按项目计入，成本是否可靠，中间控制是否到位；当期成本是否全部转入，都会影响到成本最终结果的准确性。

我认为要做到精准核算 首先要健全财务控制制度，形成各

环节制约机制，使各项产品成本不偏离、不虚高，无差异，符合实际、正确反映财务结果，并且不断的改善各项费用控制制度，减少管理费用的流失；其次财务核算人员，应及时做到数字对比，分析经营活动中出现的问题，以供企业决策者参考。2013年公司内各单位内部核算报表核算项目已经进行了全面调整，由原来2012年以前核算 31 项，增加到现在的83项，增加了低值易耗品、劳保、差旅费、公车消耗费用的专项核算，在内部财务分析上，在原有利润、产量、产值、工资分析的基础上，增加了水电消耗分析、产品边利毛利分析、质量指标分析，这些分析 涵盖了生产单位内部管理及生产费用发生的全貌，使数字统计更加细化，管理项目更加全面，这些数字的反映，使内部管理者及责任

人，更加有意愿、有目的的改善生产作业状况，控制跑冒滴漏，完善内部管理，及时跟踪费用发生趋势，使单位内部费用得到了很好预见和控制。如在公车费用统计上，我们清楚的看到那些车辆修理费用偏高，危险程度大，不适合长期使用，我们就要进行报废处理。如：中厚板的冀Q395，车门损坏、仪表损坏、底盘支架变型，发动机无经济修复价值，而且年修理费用很高，那我们就需要向公司反映情况，及时调整调配。

二、做好预算控制是精准核算的依托。

做好事前预算、事中控制、事后分析。预算不能与实际严

重脱节，要根据企业的发展需要、发展方向、发展策略，客观的编制各项财务预算指标，要有可操作性。说到预算，我想说的是从去年10月份，我们就开始做预算，到12月份我们一共做了3-4个版本的预算，这个时候，我认为预算的编制时间上，应选择在每年12月末或1月初进行，我们对整个年度生产经营水平，费用水平进行总的评价、评估之后，专业部门要对制定预算的控制要求做出指导，比如说：成本项目，成本下降比率、成本控制点。然后把这些数字进行整理归集，那么我们编制的预算就会一次合格，我们以此进行对比分析，那么才是有意义的。在没有预算的项目上，我们要通过季度及半年度的预算调节，建立控制条件，跟踪控制结果。然后我们将财务成果反映企业决策人员及管理层那里，通过分析来辨别 先进与落后，节约与浪费、成绩与缺点，从而评价业绩，发现问题，找出差异，明确责任。我们

才知道，我们企业更加适合生产哪一类产品，哪一类产品给我们带来的可观的效益。我们的费用控制得怎么样，降本增效工作是否达到了预定目标，我们在同行业之间的竞争差距，我们怎样将这样的产品做精，做强，这样才能体现精准核算在精细化管理中的作用。

三、精细化管理的要求我们工作精益求精、化繁为简，提高效率。

精细化管理，让我们减少失误，避免错误、少走弯路，但不是要求我们事无巨细，一律全做，而是要求我们注重工作的质量及要点，精益求精，不断追求进步，追求创新；精细化管理的方法就是将复杂的事情—简单化 ； 简单的事情—流程化；流程化的事情—定量化；定量的事情-信息化。化繁为简，化简为易。这样才利于提高工作效率，工作效率提高的目的，使我们质量提高、计划完成率提高，合同兑现率提高，从而保证各项生产任务指标得以实现。举例：原来的报销管理流程出差票据-单位核算-单位领导签-主管领导签-人力资源 里程-综合办领导签-出纳有时这一个流程上的人都找到，有可能半天就过去了，人都在的时候，可能这个流程就比较顺利，如果其中一个环节的领导出差了，或不在的时候 那么就要等。无形中产生时间的浪费和流程等待。这个流程完全可以简化，0A办公系统运行及应用，给我们指出了方向，通过网络办公系统，实现流程。可以大大的提高效率。另外我也在思考，为什么我们不可以把将经常出现的报销项目，进行量化控制呢。一次多少钱，量化到具体定额，直接根据票据天数报销呢。我想这就是流程简单化、责任直接化的管理方向吧。

细化管理精益求精 篇2

一、精益化管理的内涵和理论框架

精益化管理就是企业紧紧围绕市场需求来组织生产，以市场需求的品种、数量、时间和质量来拉动企业生产的品种、数量、时间和质量。也就是企业以市场需求为依据，准时地组织各环节生产，一环拉动一环。精益化管理的理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产，最大限度地使顾客满意;“两大支柱”是实施准时化生产和人员的自觉化;“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的，旨在消除一切浪费的改善。

二、精益化管理的内容

1. 以顾客为中心，这是精益化管理立足的基础

市场经济的发展，企业的一切生产经营活动都要以市场为出发点，让顾客满意成为企业制胜的武器，企业产品只有满足顾客多样化、个性化、审美化、舒适化的要求，才能在市场占有一席之地。精益化生产以顾客为中心，不仅向顾客提供服务，而且把顾客看做生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。精益化管理能适应市场多元化的要求，用户需要什么就生产什么、需要多少就生产多少;在市场营销管理中提倡市场调查深入到用户，全面了解需求并将有关的内容反馈到设计过程，主动销售，用户第一。销售部门的市场调查与研究是企业生产过程的起点;而且通过完善的售后服务力求用户满意，形成用户信赖的企业形象，为企业赢得无数的回头客和大量的新用户。

2. 生产过程实行准时化生产

传统生产管理采用的是一种推式系统，要通过每一个生产节点动态地收集信息并下达生产指令来调度生产活动，它需要大量的信息，并极大地依赖于生产管理信息系统所提供的准确程度，因此“推式”系统对生产管理信息系统的能力提出了很高的要求，增加了系统的复杂性。而信息系统的复杂性的增加往往伴随着信息准确程度的下降。精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制。准时生产制指的是“只在需要的时候，按照所需要的量生产所需要的零件和产品”，而这种准时化的生产与运输是靠“拉式”计划管理模式和“看板”发出指令而实现的。精益生产除最后一道工序以外的所有工序都是以下道工序所示的“看板”的内容为其生产指令来组织生产，并向上道工序通过“看板”的形式发出生产指令的，“看板”所示的内容主要有：本工序名称、所需产品或零部件名称、规格及编号、所需时间及其数量。这种管理模式被称之为“拉式”计划管理模式，它与“推式”计划管理模式刚好相反，“推式”的计划管理模式是以一定的库存量为前提而实现的连续生产方式;“拉式”计划管理模式没有库存，只存在单个的零件在流动，因此又被称为“一个流”生产。精益化管理将目标定在尽善尽美，追求零库存、无废品、低成本、高效率及良好的人际氛围。而将这一目标实施的最根本保障，来源于企业内部物流的控制和生产计划的精确性。

三、引入精益物流

精益物流的内涵和特质。物流概念从1915年提出,经过90多年的时间已从原先的“实体分配”演变成贯穿企业整个生产和经营过程的所有实物、信息的流动,包含生产领域的原材料采购(原料资材物流)、生产过程中的物料搬运与厂内物流(生产物流)和流通过程中的物流(销售物流)等。精益物流理论从精益生产和精益思想理论演变而来,物流学家将其运用到物流管理中,并与供应链管理融合,从而提出了精益物流的概念,其核心是通过消灭包括库存在内的生产和供应过程中的非增值浪费,提高客户满意度。按照精益物流一般理论,精益物流系统具备如下三方面的特质:

1. 顾客需求拉动

在精益物流系统中,顾客需求是企业价值流的源头,是驱动企业生产的源动力。价值流的流动依靠下游顾客来拉动,当顾客没有发出需求指令时,上游的任何部分不提供服务,而当顾客需求指令发出后,则快速提供服务。实现拉动的方法是实行及时存货制度(JIT)生产和单件流，而JIT和单件流的实现必须彻底改造原有的制造流程。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50%～90%。

2. 价值流

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到产品的转换过程;全生命周期的支持和服务过程。

3. 高质量与低成本兼备

在精益物流系统中,企业通过合理配置基本资源,进行快速反应、准时化生产,电子化的信息流保证了信息流动的迅速和准确,大大消除诸如设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费,从而保证其物流服务的高质量和低成本。

4. 持续改进

精益物流是一种动态管理理论,对物流活动的改进和完善是一个不断循环的过程,改进——消除浪费——形成新的价值流——消除新的浪费,同时领导者通过制定能够使系统实现“精益”效益的决策,让全员理解并接受精益思想的精髓,从而保证整个系统持续改进,不断完善。

四、精益物流对企业采购的要求

精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有三个含义，即用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。精益物流的实施改变了企业采购原有的传统模式，给企业提出了新要求：

(1)采取小批量采购策略。企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而精益物流就是要消除原材料和外购件库存，因此，要采取小批量采购。

(2)确定供应商的选择标准。对供应商的选择不能再按原比价原则确定，而是要和供应商建立相互信任、相互支持、共同获益的战略伙伴关系。供应商不仅要准时、按质、按量供应原材料和外购件，而且要积极参与制造商的产品开发设计过程;同时，制造商也要帮助供应商提高产品质量和劳动生产率，降低供货成本。

(3)要求交货的准时性。精益物流一个重要特点是要求交货准时，这是精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产和运输条件，因此，供应商要提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点情况的发生，还要重视运输过程，确保运输安全、准确、及时。

(4)从供应商源头保证采购质量。实施精益物流后，企业的原材料库存减少甚至为零。为保证企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从供应商源头抓起，确保原材料和外购件的质量。

(5)采购信息交流及时、准确。供需双方建立战略合作关系，企业的生产计划、库存、质量等各方面的信息都必须传递及时，以便出现问题能够及时处理。只有双方快速的双向信息交流，才能保证准时、按量供应所需的原材料和外购件，而且充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。

(6)需要精益第三方物流及其联盟(外部流通环节,含采购及销售)。目前,专业性的第三方物流服务市场已逐步形成。生产专业化制造企业是采购、销售物流实行外包的直接原因,它可以大大优化企业的资源配置、降低生产成本、增强市场竞争力,从这个角度讲,发展第三方物流及其联盟是促进精益化生产的必然要求。

精益物流的引入夯实了精益管理化的基石，大力推行了精益化生产，为我国制造业提供了一种新的发展思路并作为一种发展的驱动力。它使得传统加工制造企业的经营理念转变为以市场需求为中心,通过准时化生产，不断谋求成本节约和价值增值，它的出现有助于我国制造企业摆脱粗放管理模式,有效避免社会生产过剩和企业过度竞争,保持我国制造业的持续竞争力。

摘要：精益化管理将目标定在追求零库存、无废品、低成本、高效率及良好的人际氛围。而实施这一目标的根本保障来源于企业内部物流的控制和生产计划的精确性。引入精益物流夯实精益化管理基石。

关键词：精益物流,精益化管理,基石

参考文献

[1]大野耐一.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社,2003:58-87.

精益管理 创新模式 篇3

中国纺织工业联合会副会长兼秘书长高勇、顾问杨东辉，工业和信息化部科技司副处长安平，中国财贸轻纺烟草工会纺织工作部部长王晓旌，中国设备管理协会秘书长助理王娟娟，山东省纤维检验局局长张善军等出席会议。中国纺织工业联合会副秘书长、产业部主任孙淮滨与中国纺织工业联合会产业部副主任张军胜分别主持上午及下午的会议。

高勇在会上分析了纺织行业运行情况并介绍了行业质量和设备管理工作开展情况。他表示，纺织行业发展主要呈现出经济运行情况基本正常、转型升级取得积极进展、发展压力仍然突出三个特点， 未来仍呈现平稳发展并中低速增长的态势。高勇介绍，2015年纺织行业将重点围绕加快推进产业转型升级、有效兼顾行业结构调整与平稳运行、加快先进管理方法的推广等方面开展工作，这对全国纺织行业的发展发挥了引领、指导作用。

高勇强调：“质量已上升为国家战略高度，习近平主席在质量方面特别指出要推动‘三个转变’，这是对党的十八大关于‘将推动经济发展的立足点转到提高质量和效益上来’的深入阐释，是对提高经济增长质量的具体要求，对企业管理工作具有重大的指导意义。”高勇表示，我们要认真贯彻落实习近平总书记关于“三个转变”重要讲话精神，使行业质量和设备管理工作更加全面、深入开展，为推动行业持续健康发展和实现纺织强国目标做出新的更大的贡献。

安平强调，创新、质量、品牌是工业新的发展源泉，质量是创新与发展的关键问题，并介绍了观念创新、内容创新、方法创新、合力创新等几大创新关键点。王娟娟介绍了中国设备管理协会的基本状况及表彰等主要工作，希望大家能积极参与到设备与质量管理工作中，共同进步。

质量和标准化专家、GB/T19580标准第一起草人韩福荣，天祥集团（intertek）中国市场服务总经理王建平等5位行业专家、企业领导围绕会议主题做了专题报告，对行业质量问题进行了探讨、交流。鲁泰纺织股份有限公司等6家企业代表则分享了推动卓越绩效模式、QC小组工作、质量管理与设备管理创新等实践与体会。

会议还对获得第三届全国纺织行业质量奖、全国纺织行业实施卓越绩效模式先进企业等六大奖项的单位进行了颁奖。

细化管理精益求精 篇4

办公室工作制度

一、学习制度。时间安排：以各领导小组为基本学习单元，在每周例会上集中学习。学习方式：采取集中学与自学相结合进行。学习内容：上级文件和领导讲话，精益生产和精细化管理有关书籍和网载有关材料。

二、调研制度。根据公司领导指示精神和精益生产和精细化管理办公室的要求，选派人员临时组成调研组，制定调研提纲，确定调研步骤和方法，明确调研要求。深入基层一线，通过听汇报、开座谈会、查资料、实地走访等方式，认真做好记录，全面了解情况，形成调研报告。

三、报告制度。报告事项：上级的重要文件、会议、决定等重大事项，合理化建议活动的重要建议、精益生产和精细化管理推进情况、工作方案、上报材料、工作总结、重大表彰等，基层推荐的先进典型和成功经验做法等。报告程序：按照公司精益生产和精细化管理组织分工，由各专业领导小组拟定工作报告或建议，经组长把关后，先后报办公室、领导小组阅知。报告用途：让领导小组及其办公室领导了解情况，为领导决策提供科学依据。

四、例会制度。时间安排：一般情况下，每周安排一次例会，遇有特殊情况和重大事情时，可随时召开例会。会议内容：简要总结前一阶段工作，安排下步工作，并讨论有关事项。会议议程：精益生产和精细化管理办公室主任或专业领导小组组长主持，并对有关单位工作中遇到的问题进行研讨。

五、会务制度。当召开精益生产和精细化管理推进动员会、经验交流会、专题报告会、总结会议等会议时，要做好以下准备工作：一是合理分工。综合组把所需要做的工作进行详细分工，并责任到专业组，各组再分解到人。二是沟通协调。与综合管理部、有关领导主动沟通，确定领导参会、讲话、主持等事宜。三是准备材料。根据会议的内容，相关组要认真准备会议有关材料，涉及公司主要领导的，要由综合管理部把关。

六、文件管理制度。每月初，精益生产办公室下发精益生产和精细化管理月度推进工作计划，并对上月工作完成情况进行小结。涉及精益生产和精细化管理各类文件资料都要在精益生产办公室分类存档。文件资料起草：专业领导小组文件报送办公室主任审签，内部下发的由公司精益生产和精细化管理领导组常务副组长审批，对外或上级报送的由领导组组长审签。文件印发：精益生产和精细化管理有关文件由综合管理部进行发文登记并统一印发。文件处理：上级来文由精益生产办公室送分管专业小组批阅后按批阅意见及时落实并做好存档，下发的各种文件要分类存档。

6S精益管理 篇5

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代营业场所行之有效的现场管理理念和方法，被各大知名企业采用。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

1．整理（SEIRI）：将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除

了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2．整顿（SEITON）：把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

3．清扫（SEISO）：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：保障品质，提升舒适感。

4．清洁（SEIKETSU）：维持上面3S成果。

5．素养（SHITSUKE）：每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团队积极向上的工作氛围。

6．安全（SECURITY）：重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：建立起安全服务的环境，所有的工作应建立在安全有序的前提下。

管理阶段：精细管理----精确管理----精益管理。

管理步骤：制度是创造优秀员工的基石，标准是造就伟大企业的砖瓦，6S是落实制度的标准的工具

一、6S是一流企业的标志

6S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志；

二、剖析我们企业员工最大的缺点

·做事随意，没有规矩！

·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！

·遵守规矩，却总是做不到位！

一旦我们克服了这些缺点，五星级企业指日可待！

三、学习6S精益管理中在于学神，不在于形

6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。

通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的 管理水准。

四、6S精益管理的对象

·人--规范化

·事--流程化

·物--规格化

五、6S精益管理给我们带来什么

·减少失误，促进品质

·减少浪费，节约成本

·建立安全，确保健康

·提高士气，促进效率

·树立形象，获取信赖

·孕育文化，培养素质

六、企业如何自我照镜子

企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥 补不足，是企业自我提升不二的法则。

七、6S精益管理推行的三部曲

·外行看热闹，建立正确的意识：地、物明朗有序，管理状态清清楚楚；

·内行看门道，明确岗位规范：运作流程明确，监控点得以控制；

·企业看文化，凡事执行彻底：企业形成良好氛围，人人用心做事；

八、建立明确的责任链

创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明 确人、事、物的责任。分工明确是为了更好的合作

九、6s美容销售服务

微笑（smiling），清洁（seiketsu）,整理（seiri）,高效（speedy）,专业（special）,安全（safely）六个项目,因均以“S”开头,简称6S。用它来始终贯穿美容销售的全过程，包括微笑接待，导客入位，服务规范，专业训练，客情回访,信息反馈等。

1、微笑

微笑是一门艺术，给人亲切友好，是对客户尊重的表现。日本人把微笑服务称作“精神卫生”，它可以使自己和客户都获得快乐，从而提高服务质量。蝶依斓家居布艺公司要求，所有员工任何时间，任何地点，任何情况下面对客户都要致以真诚的微笑。

2、清洁

无论是窗帘安装还是维护维修，工作人员都自备手套、鞋套，工具、用具、物品要求整洁，施工完毕必须清扫、清洁现场。为做到“无尘安装”，蝶依斓家居布艺自2003年就自主设计使用“无尘安装器”。

3、整理

蝶依斓公司要求，窗帘安装、维护维修完毕，必须整理好现场，物品、家具按客户要求归位。把窗帘整理出最美的效果，并调试到最好的使用效果。

4、高效

及时到达安装或维修地点，保质保量，高效工作，决不拖延客户一分钟。不准接受客户的任何礼物和馈赠，包括喝水，抽烟。

5、专业

蝶依斓家居布艺要求，不经专业培训不上岗。除了自己专业操作，还要求对客户专业培训,教会客户使用维护,填写客户反馈信息。售后服务部定期对客户电话回访、上门回访，让客户享受最优质的专业服务。

6、安全

服务的文明安全,包括保护客户和自己的财物安全,人身安全。规范过程,消除隐患。销售只能分天下，服务才能定江山。服务就是要感动客户，“服”是让客户心服口服，“务”是要务实。关注随时随地，感动无处不在，这是蝶依斓家居布艺售后服务追求的目标。

十、计划的制定和实施

一、目视管理和看板管理

将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然

现场、工装、库房目视管理实例的说明

目视管理和看板管理的实施要领

二、6S各活动项目水准的评估

设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下

三、6S活动常犯的误区

对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显

一、营造良好的6S精益管理氛围

6S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当6S精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果二、三位一体的素养提升

素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在团队的利益考虑问题，解决问题

三、良好习惯的养成

员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一

个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成四、全员参与

每一个人都要有明确的6S职责，全员参与实施，共同创造变化

五、6S精益管理活动成功和失败的要点

剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益

8s管理

7、节约（SAVING）：能够尽量减少时间、财力、人力、物力、空间等，所有资源的浪费，使其发挥最大的效益。

精益管理总结 篇6

一、部室“3+1”课题（主要部室3项以上，其他部室1项以上）申报、实施情况。（各部门负责）

课题一：提高纸质档案数字化转换质量，制定数字化加工计划，并落实到人，严格按照《纸质档案数字化技术规范》中的规定选择扫描色彩、分辨率，并按要求进行图像纠偏、去污、拼接等图像处理工作。

课题二：单元成本电子看板信息系统升级改造，完成TDI分厂单元成本电子看板信息系统数据分离、PVC分厂氯乙烯、聚合装车间电子看板增加产品周单耗完成情况模块、能源动力厂单子看板信息系统增加安全设备运行模块、成本模块、工艺质量模块。

课题三：提高公司视频监控清晰度，提高网络管理人员业务素质，完善专业技术知识。学习网络高清监控技术，制定公司网络高清监控更换计划，做到更换一处，清晰一处。目前已完成TDI装桶站监控升级改造项目。

二、信息化建设（信息档案管理中心负责）

1.采取的主要措施

（1）完善制度建设，强化基础管理。1-7月份完成了《信息化建设制度》、《档案管理制度》和《网络中心机房及设备间管理制度》等13个管理制度的修订与下发工作，同时为了规范公司内部审计档案管理工作，保证内部审计档案的完整，根据《中国兵器工业集团公司内部审计档案管理办法》并结合我公司实际情况，制订了《内部审计档案管理办法》。

（2）启动两化融合体系贯标，助力公司提质增效。公司于2016年1月正式启动两化融合贯标工作，按计划先后完成了现状调研及诊断、体系分析策划、文件编写及发布、体系试运行、内部审核和管理评审等阶段性工作，识别打造了信息化环境下公司“精益、稳定生产管控能力”，强化公司可持续竞争优势，提升信息化环境下的公司核心竞争力，并于6月份通过评定机构对公司两化融合体系运行情况的现场评估审核

（3）能源监测模式优化，在公司MES系统中自主开发能源仪表监控流程画面，根据全厂能源管理网络图，将各分厂的能源仪表数据集中在MES系统中进行整合、展现，实时监控。一阶段新增氮气、脱盐水、循环水、蒸汽、压空等能源仪表点位链接142个，绘制工艺图7张，实现了能源数据共享，降低了系统维护运行费用。

（4）视频监控方面的工作，制定公司网络高清监控更换计划，并落实到人，无故拖延更换期限，将严格按照计划对其进行考核实现对网络高清监控实施过程中的监管，累计修理修缮视频监控前端116次，更换摄像机5个，视频光端机4对，光电转换器4对，光纤熔接28次，保障公司视频监控完好率达到98%以上。

（6）扎实推进电子看板应用工作，提升系统应用效能。一是优化TDI厂电子看板数据库及存储过程，将三个班组的数据进行分离，数据分离后，三班数据不再相互牵制，一个班组数据有误，只体现在本班数据中，不会影响到其他班组，提高了程序运行稳定性；二是根据PVC厂新增需求，开发了PVC厂各车间单耗周报模块，实现了各勤及整个工组累计产量和平均单耗的自动核算功能，目前PVC看板已停止人工抄写，实现电子看板自动核算的目的；三是每日巡检跟踪看板运行情况，将运行结果及时反馈至企业管理部门进行“五好一准确班组”考核。

2.取得成效(改善前后对比)

1、聚银公司两化融合管理体系自运行以来，新增相关管理制度7项，建立程序文件10个，相关记录32项，通过两化融合管理体系的引进，为聚银公司信息化建设提供了一个新的发展模式，公司信息化项目建设效率更高，应用更便捷。

2、电子看板系统升级后，首先系统稳定性大大提高，每班数据刷新的频率较老版上有所提高。

改善前：每班看板数据经常丢失，数据刷新不及时，往往一个班数据没有录入，其他三班数据就无法录入。

改善后：经过数据和业务分离，上述情况已经解决

3、聚银公司能源仪表数据在公司能源动力厂DCS系统中显示，没有和公司MES系统进行集成，调度对能源数据的掌握不够及时，信息档案管理中心通过打通MES与DCS的数据接口，将能源数据进行整合，通过MES流程图进行二次组态，绘制工艺流程图，实现能源数据共享，降低了生产运行成本

4、视频监控系统自2007年开始建设，公司监控90%以上为模拟信号，清晰度为100万像素，随着生产现场的要求提高，无法看清细节性的设施，信息档案管理中心从2016年开始对全公司视频监控进行全面改造，针对重点部位进行模拟信号向数字型号转换，自1月至7月公司更换数字摄像头4个，像素提高将近10倍，大大提高现场生产的监控程度与安全程度

3.存在问题改进对策

（1）部分系统功能需根据组织结构的调整及业务流程的变更尽快升级，满足业务部门的多元化需求。下一步将完成合理化建议信息系统升级、党群KPI量化考核信息系统升级和设备管理信息系统的优化升级工作。

浅析精益成本管理 篇7

成本管理是企业财务管理工作的重要组成部分。传统的成本管理工作与企业相关业务结合较少, 多数企业的成本管理相对比较粗放。精益生产思想、精益管理理念为成本管理工作者提供了新的思想空间, 精益化成本管理的核心是以最小的资金投入获得最大效益, 而实现精益管理就是要消除每一个环节、程序和流程的误差和缺陷, 不断改善企业流程, 用更少的投资、更少的人力、更少的库存资金占用完成预期的生产经营、公司运营任务, 这就有赖于在成本管理各方面进行“精益化”改造。精益管理和成本管理目的性一致, 使两者的结合有了共同的基础, 精益成本管理理念也应运而生。

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和收入有所作为, 低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本, 在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位, 它从根本上决定着企业竞争力的强弱。成本控制的基础在于从企业内部管理入手, 采用各种科学管理方法, 提高内部劳动生产率, 通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。当然这些方法是有限度的, 就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时, 就达到了一个临界点, 过了这个临界点就会得不偿失。

二、精益成本管理的现状与分析

一是精益生产管理已经形成较完备的运行体系, 只要借鉴该体系并借助相关的工具平台, 即可具备推广的条件;而精益成本管理体系, 目前没有成形的管理工具、方法, 不具备大面积推广的条件, 只是有的企业在探索应用, 有的专家也在调查研究, 精益成本管理不系统、不突出成为一种表象, 影响了成本管理“精益化”的改造。

二是推行精益成本管理, 实现成本与精益的有效结合, 需要很长一段时间。当然, 作为企业来讲, 推行精益管理模式, 确实是企业脱胎换骨的一种转变, 是对企业传统运营模式下的一种革命, 所以会存在很多困难。而精益成本管理同样也会存在这个问题, 需要去培养理念、去提升认识、进而去展开行动, 是一个循序渐进的过程。

三是推行这项工作, 同样离不开人才的支持。要推行精益成本管理, 需要既懂成本又懂精益的综合素质人员去开展工作。所以, 我们既要培养成本人员学习精益知识, 又要培养精益人员学习成本管理知识, 让精益思想在成本人员队伍中扎根落地, 是非常有必要的。

三、精益成本管理的业务内容

精益成本管理是以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理与成本管理相结合, 形成了全新的成本管理理念—精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本, 以达到企业供应链成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理的思想在于追求最小供应链成本, 在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费从而达到降低供应链成本, 提高供应链效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。精益成本管理思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益成本管理系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标---质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理应该包括以下内容:

(一) 精益采购成本管理

国内外学者研究认为, 大部分企业的采购成本约占营业成本的50%-70%, 采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重, 降低采购成本, 成为降低供应链成本的关键点之一。精益采购成本管理正是以采购为切入点, 通过规范企业的采购行动, 实施科学决策和有效控制, 以质量、价格、技术和服务为依据, 在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资, 杜绝采购中的高价格和一切浪费来有效控制采购成本。

(二) 精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段, 并将其看成是企业竞争成败的关键。众多资料表明, 在成本动因上, 产品成本的大约80%是在产品设计阶段形成的, 因此, 产品成本规划工作要贯穿产品开发的全过程。在确定新产品开发任务的同时, 要先确定新产品开发成本。基本的程序如下:目标成本是按照市场预测的销售价格减去企业中长期计划目标利润来确定的;同时将目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成和零件上;产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;根据分析对比中发现的问题, 通过价值工程分析方法, 研究和采用降低成本措施, 保证不突破目标成本。

(三) 精益生产成本管理

生产制造领域进行的降低成本活动主要是生产改善, 有以下几种方法:改善管理技术降低成本;依赖精益生产, 消除一切生产过程中的无效劳动和浪费;采用作业成本管理, 从而消除无效或不增值的作业, 使成本控制从产品级追踪到作业级, 真正体现了精益生产控制成本管理的思想。

(四) 精益物流成本管理

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心, 从客户的立场来确定什么创造价值, 什么不创造价值;对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析, 找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。精益物流成本管理融合在精益物流之中, 实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗, 同时达到了物流成本管理的精益化。

(五) 精益服务成本管理

精益服务成本管理是在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出, 旨在通过服务增加客户价值, 在价格相同的情况下, 吸引更多的客户。为了增强竞争力, 现代企业越来越重视对客户的服务, 服务成本已经成为企业供应链成本的重要组成部分。虽然服务成本的增加, 可以增加客户价值, 提高客户满意度, 促进产品的销量, 但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加, 过高的服务, 超出了客户预期的满意水平, 造成了资源的浪费, 不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上, 保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求, 又不造成任何服务成本的浪费。

四、实施精益成本管理的建议

一是精益成本管理体系, 还处在研究探索阶段。有条件的公司, 可以组织相关人员去研究探索如何开展精益成本管理工作, 本着先易后难、稳步实施推进的原则, 不要受过于条条框框的限制, 分析整理出相关的规则、标准, 建立相关的方法、体系和工具。要密切结合企业自身的实际情况, 结合企业成本管理的具体工作逐步展开。成本工作涉及到企业的方方面面, 在推进精益成本管理的过程中, 一方面要密切配合公司的业务部门推行精益管理, 业务与成本是否有效结合, 也是验证业务层面实现精益管理是否成功的重要保证, 许多业务指标的体现, 均是通过成本指标来体现的。另一方面, 作为成本管理本身, 原本有国家的诸多法律法规限制和规范, 在不违背相关准则要求的前提下, 通过实施“精益化”成本管理改造, 来提高会计核算和成本管理的效率, 降低管理成本, 提高成本运营效益。

二是建议企业明确推行精益成本管理的要求, 加快进度落实, 配合公司业务层面的精益管理推广同步推进, 应该聘请相关专业机构, 辅助公司推行精益成本管理。当然, 要以企业的人员为主, 毕竟精益成本管理是一个相对新生事物, 只要本着高效、降本的目的, 积极消除企业运营、成本管理中的浪费现象, 提高企业的效益和运营水平, 就是成功。

三是精益思想与成本管理相结合, 建立精益成本管理体系, 共同推动企业精益管理工作。推动精益成本管理工作落地、初步建立精益成本管理体系。建议从对成本预算、成本管理、成本流程、日常成本管理工作等方面开展实施“精益化”改造。

精益思想：从生产到管理 篇8

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones），在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。

除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式（包括其实施手段、手法），或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁四条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费（不管是人力资源，还是生产成本）为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。

而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点—持续改善，即Kaizen。

精益管理心得 篇9

1.精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，建立精益生产的DNA。

2.“冰冻三尺非一日之寒”，多年来不断持续改善和沉淀，精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。

3.“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。

4.精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。

5.从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

6.读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。

7.要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色。

8.企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。

9.制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！

10.不要怕尝试，摸着石头过河，永远记住，推行精益生产不是“实际”行动，而是“立即”行动！