精益管理创新的制度（精选10篇）
二、扣件产品属于产品量大，原材料消耗多的产品，原材料和产品周围转量大，所以合理存放，科学规划对改善厂容厂貌，文明生产都有十分重要的作用。
三、原材料的存放要做到各有其位的原则，所用焦炭、废钢、铸铁，回炉铁等，分类堆放，要有标识。
四、物资仓库应干燥通风，有防潮、防火、防水措施，物品尽量上架，通道畅通，要有禁止烟火的标志。
20世纪80年代, 摩托罗拉公司在质量觉醒的过程中创立了精益六西格玛管理, 90年代, 通用电气、福特、陶氏、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、花旗银行等公司将六西格玛管理演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。其所创造的高品质, 已经奇迹般地降低了通用电气等公司在过去复杂管理流程中的浪费, 简化了管理流程和降低了材料成本。时至今日, 精益六西格玛管理的热潮依然不减, 越来越多的企业家、管理学者在关注她、研究她。精益六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
精益六西格玛管理到底是什么神丹妙药?实际上, 她是一种通过密切理解顾客需要, 严格地使用事实、数据和统计分析, 以及勤奋地关注业务过程管理, 改进和再创造, 以获取、维持和最大化业务成功的综合、灵活管理系统。她不是“流行”的时尚, 不是凭经验和感觉来行事, 而是以实现以顾客需要为核心的卓越绩效目标的科学管理方法, 是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果, 以“零缺陷”的完美商业追求, 带动质量成本的大幅度降低, 最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
之前看到过一篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。
精益化与创新是难以兼容的矛盾体
仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。
有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。
以协同低效为代价的准时化生产JIT
虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。
在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。
事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。
这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。
举了这么多悲催的精益化管理范例，我并非想告诉您，直接放弃精益化管理。如果你是在生产为主的制造业，那精益化管理肯定能为你提升效益，可以为你在今后的价格战中留出一线生机，虽然现实很骨感，但应该能够在你玩的这场游戏中提升商业竞争力。只是千万不要吃着碗里还想着锅里的，创新这种事就安心地留给别人去吧，或许别人首创了，你还可以靠自己精益化的轻盈去追赶对手。精益化管理造就的是骨感美，它不会创造出创新所具有的“丰满”与性感。
编辑：思旋jiangbao2006@163.com
1概述
近年来，随着电力建设的飞速发展，ERP、SDA、SGA、kaizen等为代表的管理创新 项目的应用，使企业管理水平得到了全面提升。华润电力在全面推行精益管理中，也经历了 认知、实践、深化、提升的螺旋上升过程，从管理层到执行层对于精益管理的认识也走过了 重视不足、积极性不高的弯路。如何突破管理瓶颈，实现持续创新，依然是摆在我们面前的 重要课题。
2精益管理的特点及电力企业适用性分析
精益管理又称精良生产方式，是一套与企业管理、文化、环境高度融合的管理体系，可 有效解决生产管理中臃肿的企业弊病。精益管理诞生初期，仅仅应用在制造业，未跳出丰田 汽车制造的行业局限性。随着精益管理理论和实践的发展，而其综合对各生产方式的提炼、裁减、拓展，更加符合服务业特质。电力企业之所以可采用精益管理模式，与电力企业自身 特点密不可分。
2.1精益管理具有优化范围大的特点。
精益管理以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交 易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。而电力行业既 是资金密集型行业，也是技术密集型行业，具有公用事业属性，在建设、运营和服务等方面 都受到较多的外部环境的制约。这就导致该行业与其它行业相比，供给的不确定性更强、可 控性更差，在电力企业实施实施精益管理的契合度极佳。
2.2精益管理具有业务控制精的特点。
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人 工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对 企业产生的负效应。精益生产在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简消灭业务中的 “浪费”。而精益管理恰恰提供了一整套运营管理的思路和原则，能够通过消除经营管理中 所存在的各种价值损失，引入科学的管理体系，改变员工的理念和行为，达到提高客户满意
度，提升企业管理水平和经营业绩。可以帮助电力企业找到最佳的方法体现顾客的价值，明 确电力产品供应和服务的价值流，保持电力价值链的各环节流动顺畅，体现市场成为价值流 程的拉动者，追求管理过程中的精益求精、尽善尽美。
2.3精益管理具有质量要求细的特点。
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人 的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质 量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。从客户角度出发的价值 导向符合电力企业需求波动性大、服务要求高的特点。精益管理强调以客户的价值驱动为源 头。这对于注重客户服务质量，努力提升可靠性的电力企业来说至关重要。电力企业只有对 客户需求进行细致分析，才能真正做到从客户角度出发定义企业的价值。
2.4精益管理具有人本意识强的特点。
精益管理强调以人为本，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是 基于长期的表现，充分发挥基层的主观能动性。可见精益生产能够为电力企业带来明显而持 久的改善。这将体现在运营流程更加顺畅、运营效率明显提高、资源配置更趋优化等方面。可以理解的是，精益生产的推行也会在很大程度上改变管理者和员工的观念和行为习惯，随 着精益理念逐步深入人心，整个企业的经营管理水平将得到很大的提升。
3精益管理的推行方法及成效
为确保精益管理工作顺利实施，华润电力企业制定并实施了完善的精益管理三年规划，以深化精益、持续超越、共同成长为管理思路，以SDA活动为核心，以绩效达成为目的的 方针管理展开，形成绩效达成的管理体系，有效将精益管理与生产实践相结合，实现KPI的 达成。
3.1领导重视，全员参与。
从方案制定到具体实施，一把手都亲自挂帅，具体抓、抓具体，各级领导干部不仅做推 进精益管理的策划者，更是执行者和实施。营造了全员都是精益管理的对象，有都是精益管 理的载体、参与者、实施者的良好氛围。
3.2目标推进，层次落实。
精益管理与公司战略、组织、业务流程、岗位操作相关联，通过全面目标管控的方式，将公司级KPI依照组织架构的分布，逐层分解。通过SGA、SDA运用精益管理的方法和 工具抓住可能存在的每一个改善机会，从而实现整体业绩目标。通过方针管理梳理的KPI 指标体系纳入组织和个人绩效考评体系中以保证指标的达成，同时基于方针管理的绩效考评 体系也更加科学合理。
3.3培养人才，以人为本。
通过“比、学、传、帮、带”，培养精益管理人才，随着精益管理人才队伍的不断壮大，成为精益管理工作推进的坚实动力，推动各改善项目的实施。
精益管理专家纳入公司整体专家体系和双通道上升通道，为员工自身的发展创造了宽扩 的前景，更有利于激励员工为之而努力奋斗。
通过精益管理的全面实施，公司经营业绩、管理质量、员工活力均得到了全面提升。一 是提升了生产经营业绩。
4精益管理推行重点
精益管理的推行应是全面的、战略导向下的系统管理思想，全面实施方针管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、标准化为重点，保证各项指标顺利完成，使公司在业绩、人才和组织、标准化方面达到提升。
4.1要继续深入展开Kaizen活动，形成改善文化，持续提高日常改善意识。实施全员
参与的整体战略，将Kaizen与管理包的落实、SGA的实施相结合，改善更深入。在公司、部门内大力开展优秀Kaizen水平推广，并对推广的优秀kaizen实施标准化。
4.2全面推行方针管理完善化，以方针为导向、以SDA支撑、以SGA与Kaizen为细
胞的活性化方针管理形成对部门级以上的KPI进行梳理。按照商业计划，确定红线，成立
SDA。每月校对KPI指标的变化，依据各KPI指标的红线，触及红线后检讨是否产生SDA 项目予以控制。深入强化核心人员的SDA参与度。全面推进以工程师、专业人员为核心的
SGA改善活动，建立改善技能评价体系，对日常工作中的流程或细项KPI进行改善。
4.3加速SDA、SGA与kaizen成果标准化推进，用实实在在的工作成效，检验精益
管理的实施效果。
四是加大注重精益管理人才培养力度，通过系统培训工作发展内部专家和内训师。
企业实施精益生产在产品设计开发、生产制造信息管理及服务顾客方面的巨大优势已为世界企业界所公认。很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。
实施精益生产就是企业在设备、生产：和质量管理中按照5个基本原则进行不断的改进，使企业能够对顾客不断变化的要求做出敏捷的反应，提供满足顾客要求的产品。从生产角度考虑企业实施精益生产对企业带来的效益，直接体现在生产效率的提高，成本的降低，人员的减少。任何问题都有两面性，精益生产带来的负面效应为少人化改善和我国劳力成本低及失业率高的现实之间的矛盾。我们应用基础工业工程进行效率改善一般意味着减少工人，那么：中国的人力成本如此之低。这样的改善有没有意义?
价值流动包括增值和非增值活动，它也是企业实现精益管理判别“消灭浪费”的标准。
统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约占60%，其余35%为浪费。
精益运营的核心是以价值流程为导向的管理原则。
如何在企业行政管理中推行好精益管理，重点是制定和梳理好相应的价值流程，然后利用精益管理的思想和方法论进行工作。
流程界定了价值创造活动的职责，表面是保障流程运行的指导规范、方法、措施即制度，实质是企业层级制管理结构下的授权关系。
因此，精益行政管理必须从优化流程，提高效率着手，最终的主要目的是制定保证这一系列的措施能够实施的制度。
其中流程优化决定效率，制度规范决定执行力，执行力建设决定效果。
推进企业精益行政管理：一是要建立工作标准。
引入现代标准化管理思想，按工作性质设置岗位、按岗位制定工作标准、确定岗位任职资格和条件、明确岗位职责、工作内容和要求及考核办法。
二是从“事小、事多、事杂”的工作特点入手。
避免把精益管理工作过于高度化、提升化，而应注重梳理、细化、发现具体问题、整改具体问题。
同时，从小事做起，梳理细节，消除浪费。
三是要求全员参与。
充分发动，让大家从思想上重视，并从每个人、每个岗位、每个部门抓起。
四是持续改进。
建立持续改进的工作机制，养成持续改进的工作素养，精益管理的推广才能取得实质上的成效。
五是精益思想要植入本企业文化 。
企业管理的竞争归根到底是企业理念的竞争，只有将精益思想融入到企业的生产活动中，作为一种企业理念去指导企业管理，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。
通过对系统整合和流程再造，使生产力得以优化，各个环节的能力得到最大程度的激发，从而提高运作效率和执行力，使企业经营效益能够持续健康增长。
4 企业推行精益行政管理的必备条件
(1)建立健全行政制度是企业推行精益行政管理的基础。
企业行政管理部门必须认真执行各项管理制度、岗位责任(下转第348页)(上接第277页)制度、工作程序等，实现制度效能的最大化，建立起企业行政管理部门的法治秩序。
但是企业必须时刻牢记，企业行政管理的目的和实质在于为企业的根本目的服务，为企业领导和各个部门、基层员工服务，决不可本末倒置。
(2)建立“学习型企业”，提高企业行政管理人员的综合素质是企业推行精益行政管理的保障。
行政管理工作牵头万绪、纷繁琐碎。
所以企业行政管理人员，应该是知识水平全面，各方面素质优良的公共管理者。
企业行政管理人员素质的提高可以提高组织管理的有效性，实现科学而又艺术的管理，加强团队的凝聚力和向心力。
(3)科学的方法、与时俱进的理念是企业推行精益行政管理模式的核心。
要不断学习，引入科学的企业行政管理方法，如目标管理、绩效评估、成本核算等。
现代企业中的精益行政管理必须讲求投入和产出、讲求成本核算，这样可以提高企业行政管理人员的责任感，同时科学地衡量管理人员的工作业绩，有利于提高行政效率。
关键词：精益管理,层次结构,精益管理含义
近年来, 我国企业掀起了一轮精益管理的培训热潮, 许多企业在经过简单培训之后就宣称:自己的企业正在实施精益管理。笔者也曾经走访了一些相关企业, 通过观察和访谈了解到有不少企业对精益管理的认识相当肤浅, 在精益管理的运作上也是漏洞百出。造成这些对企业精益管理认识上与实践上误区的根本原因, 就是大家对企业精益管理整体的层次结构把握不准。
所以非常有必要使大家明确精益管理的含义, 以及精益管理涉及的内部结构, 而目前在这两个方面, 学界的认识也比较模糊。本文将辨析精益管理的含义, 并提出企业精益管理整体的层次结构, 为企业实施精益管理的实践提供思考框架, 使企业在实施精益管理的过程中明确自己努力的方向。
一、精益管理含义
1.精益管理的起源与发展
“精益管理”一词来源于外界对日本丰田汽车公司上世纪六十以来优秀管理模式的描述。最先人们用“准时化的JIT生产”来总结该公司在生产管理方面的特殊优点, 后来欧美的企业管理研究人员又将这种生产管理模式称为“Lean Production”, 译成中文就称为“精益生产”。
随着各国学者在此方面的研究深入和企业实践的发展, 人们将精益思想从“Lean Production”精益生产中提炼出来, 并将其突破原来仅仅涉及的生产领域, 逐步扩大到企业其他职能管理当中去, 形成了不少以精益思想为基础的通用“精益管理”理论要点。
2.精益管理的含义
目前, 学界对精益管理的定义不少, 但几乎都是从某个或某几个侧面来阐述对精益管理的认识, 缺乏对其本质与整体的高度把握。本人认为:
首先, 精益管理是一系列有效的综合管理活动。它包括受精益思想、精益意识支配的人事组织管理、现场管理、流程管理与结果控制管理等活动。
其次, 精益管理的本质特点是精益思想贯穿始终。精益思想是与企业价值流密切相关的思维体系。
其三, 精益管理的起点并不是总像目前流行的认识那样——为了改善企业管理, 而应该是从企业管理实践未开始之前, 就应该按照精益思想来设计企业流程和运作, 当然也包括其中在过程中的持续改善。
综上所述, 本人提出精益管理的定义:
精益管理是企业树立持续追求高效、最大价值流的思想与意识而至始至终优化人事组织、运作流程、现场状态、结果控制的一系列管理活动。
二、精益管理的层次结构
从本人对精益管理的定义出发, 我认为精益管理应该包括精益管理基础、精益管理优化职能、精益管理方法、精益管理的目标等四个层次。其层次结构如图1所示。
1.精益基础
精益管理的基础是企业实施精益管理首先必须具备的前提, 包括精益思想和精益意识两个方面, 没有正确的精益思想为指导、没有良好的精益意识为支撑, 企业精益管理就会偏离优化的方向, 丧失前进的动力。
(1) 精益思想
精益思想体现为企业反对一切形式的浪费、波动与僵化, 持续追求高效、最大化的价值流的思维体系。
浪费是指会增加成本, 却无法增加价值的一切活动, 它包括七种类型:过度生产、等候、运送、过度加工、库存、动作、返工。波动是指任何偏离标准状态的情况, 会对交货时间和质量造成损害。例如由于员工技能差、流程中有难以控制的因素等造成。僵化是指导致企业无法满足顾客变化的需求, 而且不需要发生额外成本就能克服的一切障碍。例如由于换模转产时间长、顾客第一的意识差等引起。
价值流是企业产品从原材料到成品的清晰加工线路, 以及产品从企业送达客户手中的传输过程, 它是企业为客户创造和实现产品的价值增值的流动过程。
想像有条山泉从山丘上流下来, 而山谷底下有一群口渴的人。这条山泉和企业流向顾客的价值流很相似。山泉流动的沿途可能有障碍、渗漏以及污染。我们必须保证像山泉一样的企业价值流通畅、高效、洁净, 这样流到顾客手上的价值才会保持最佳, 达到效率高、成本低、质量高的理想状态。
精益管理就是不断改善企业的价值流过程。除了接单部门、生产运作部门、销售服务部门要加强运作的精益管理之外, 其他各部门要为企业的运营流程 (价值流) 的改善服务, 他们要面向流程、面向基层、面向前台、面向顾客提供优质服务, 因为为流程服务是他们存在的唯一理由!
(2) 精益意识
所谓精益意识, 就是企业人员主动运用精益思想思考、观察企业的各项管理, 将企业各项管理的实际结果或可能结果与精益目标反复对照, 从而优化或改善管理的思维过程或思维状态。
精益意识也是精益管理的重要基础, 没有精益意识的企业, 在精益管理的实践中往往缺乏长久坚持的动力。
2.精益职能
精益管理主要包括对人事组织、运作现场、运作流程与结果控制等四大职能领域的持续优化。明确精益管理必须优化这些的职能以及这些职能的关系对企业管理人员来说非常重要。
(1) 人事组织
精益的人事组织管理, 可以为企业提供适应企业现状和未来发展的组织结构和员工队伍。因为人是企业中最活跃的因素, 也是决定性的因素, 所以, 精益的人事组织管理是企业精益管理是否能够得以顺利开展的关键之一, 此职能的优化本身对其他职能的精益优化将产生重大影响, 是其他职能优化的保证。
(2) 运作现场
精益的现场管理是目前我国企业最热门的优化职能, 它主要由5S、6S现场管理方法来进行实践优化。现场管理的优化是企业实施精益管理的先导, 现场管理的优化表现出的人人参与、时时检点、持续改善等特点将企业的精益管理实践逐步引向深入。但目前我国不少企业由于认识存在问题, 在现场管理优化实践中流于形式, 缺乏引领企业精益管理不断深入的后劲。
(3) 运作流程
精益的流程管理, 是企业精益管理最重要的内容。如果不对流程持续优化, 那么要想让企业的价值流变得更高效、更洁净、更大流量, 那只能是一厢情愿。流程再造理论以前被过多地理解为是在生死存亡关头挽救企业的妙方, 但我认为, 企业流程再造应该贯彻到企业平常的管理当中, 企业人员应当在流程管理方面持续追求精益。
(4) 结果控制
精益管理要达到精益目标, 必须对企业管理的结果控制职能加强精益优化。这些结果包括阶段性成果和最终结果。TQC管理就是一种比较成熟的结果控制精益方法。
3.精益方法
精益方法是指为使精益职能达到精益目标的实践途径。精益方法层出不穷, 对它们的理解必须把握以下几点:
第一, 按照他们解决的职能内容不同, 5S、TPM、SMED是解决运作现场优化的方法, TQC主要是解决结果控制优化的方法, 战略分析、价值链分析、提案活动主要是解决流程优化的方法, 人力资源管理的系列方法是解决人事组织优化的方法。
第二, 企业在选择精益方法时, 必须结合职能领域的目标来综合考虑, 进行系统组合。
第三, 精益的信息化方法, 是现代社会中每个企业必须要掌握和运用的精益方法。每个企业应结合自身实际, 或选择或开发适合企业高效运作的精益信息化方法, 该类方法对企业精益优化的各个职能领域都有很大的促进作用。
4.精益目标
精益目标处在精益管理层次结构的顶端。
精益的目标包括持续降低企业运作成本 (C) 、缩短产品或服务的交付周期 (D) 和提升产品或服务的质量 (Q) 等三大基本指标, 达到优化企业运营状况、提升企业竞争力的目的。
除了三大基本指标之外, 企业也希望通过精益管理, 达到培养强化员工主动改进工作的自主意识、提升企业形象等文化目标。
三、对精益管理结构的四层次相互关系的进一步说明
如图1所示的精益管理层次结构, 分为精益基础、精益职能、精益方法、精益目标四个层次, 该四个层次有如下密切关系:
1.以精益思想、精益意识构成企业精益管理的基础, 是开展精益职能优化的前提, 是深刻理解、系统有效选择精益方法的基础, 是确立、取得精益目标的思想先导。
2.精益职能确定了精益管理涉及的、系统的优化领域, 它是精益思想贯彻领域, 是精益方法实施领域, 精益总目标在这些领域得到分解和落实。
3.精益方法是精益思想的现实体现, 是连接精益职能优化实践与精益目标之间的途径与桥梁。
4.精益目标是精益管理直接、具体的导向。
综上所述, 企业开展精益管理应该系统把握精益管理的四个层次, 才能在实践上不会偏离精益的轨道和方向, 才能使精益管理在企业扎稳根基, 为企业持续提升市场竞争力提供强力支撑。
参考文献
[1]文怀放.精益生产入门.广州:广东经济出版社, 2006.
[2]肖智军, 苏迎斌.无障碍推行5S.北京:北京大学出版社, 2008.
[3][美]约翰.德鲁等.吕奕欣等译.精益之道.北京:机械工业出版社, 2007.
精益管理是一种以最大限度减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“精”即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；“益”即所有经营活动都要具有经济效益。在此，笔者将从宏观战略层面和微观操作层面，就印刷企业如何实施精益管理，谈谈自己的见解。
宏观战略层面
在宏观战略层面，印刷企业实施精细化管理，就是要建立一个基于价值利润链下的标准化、规范化、精细化、数据化的运营管控机制。
1.塑造价值利润链
在世界顶级经济学家郎咸平教授提出的“6+1”体系中，纯粹的制造业“1”是价值链中利润最低的一个环节，而作为产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售的“6”是价值链中利润相对较高的环节。传统印刷业作为典型的制造业，恶性低价竞争、产品同质化、人工成本与材料成本日益上涨等都越来越制约着行业的生存与发展，因此印刷企业必须重新塑造价值利润链，以创造更高的利润、提高企业竞争力。
今天的印刷企业，从价值思维到价值管理，到生产现场的价值实现，再到最后的价值利润链的形成，还有很长的一段路要走。值得欣慰的是，很多印刷企业已经在进行积极的尝试与探索，如深圳九星印刷、虎彩集团、鹤山雅图仕、上海小林印务等。
上海有一家印刷企业，其总经理的企业经营理念是要将企业打造成印刷界的“苹果”。其集团旗下有白酒销售公司，了解市场与消费者的需求；酒盒包装设计研发公司，专注于满足客户的个性化、定制化要求；印刷包装厂，专注于为客户提供包装生产解决方案；陶瓷酒瓶厂，专注于为客户提供定制化的酒瓶解决方案。从消费者需求了解到市场开拓、包装设计、酒瓶生产、酒瓶定制，该企业为客户提供了一体化解决方案，形成了自己独特的核心竞争优势，获得了很可观的利润。雅昌集团则以“印刷+IT + 艺术”的商业模式，在印刷基础上，不断延伸价值利润链，成就了雅昌集团今日的辉煌。
2.构建精益文化
处于微利时代的印刷企业，如果没有良好的文化氛围，精益管理的效果也得不到巩固。因此，如何将精益管理理念真正导入企业，构建让员工深度认同、身体力行的精益文化，是印刷企业实施精益管理需要解决的关键问题之一。一方面，要借助内部刊物、LED屏、宣传栏、内部网站等渠道，对精益管理理念进行广泛宣传，通过开展全员培训，全方位导入精益管理理念。另一方面，印刷企业应时常开展精益管理活动，确保全员参与。例如，开展“查找浪费点、消除浪费源”主题活动，进一步提高员工的节能降耗意识等。此外，要使精益管理理念成为公司文化结构的一部分，必须将其作为一个重要事项在公司所有重要会议上提出并进行讲解，以让员工意识到企业高层领导对实施精益管理高度重视的态度。
3.打造高效执行的精益管理团队
北京华联印刷在2006年实施精益管理时，就意识到：不称职的精益管理负责人注定了精益管理实施的失败。因此，为了确保精益管理得到有效落实，取得更好的成效，必须对实施精益管理相关部门的经理、主管进行考核，以便确认精益管理团队的成员具备了精益管理的能力。考核内容包括：基本管理知识，预测事情进展的经验和能力；反复检查和复核下属工作的习惯；不断学习专业知识和管理技能的热情；沟通和协调能力；控制自己行为和时间的能力等。
4.操作规范化
如果连基本的设备操作都不按照制度、章法进行，就更谈不上精益管理了。对于印刷生产系统来说，必须进行规范操作，否则会对生产效率、产品质量、机器寿命等带来严重影响。只有保证设备在标准工作状态下，设备才能最大限度地发挥潜能，产品达到最优质量。
5.印刷标准化
印刷标准化有助于规范原辅材料和印刷品的标准、检测设备标准以及质量检测方法，保障印刷品质，规范市场秩序，减少交易双方因印刷品质产生纠纷的可能性，保证企业的合理利润。印刷企业应根据印刷标准化的要求，严格控制整个印刷流程，生产出客户满意的产品。而且只有切实按照印刷生产流程、制度和标准进行生产，精益管理才能得到进一步推广，精益管理的效能与成果才能得到巩固。
6.结果数据化
大多数情况下，印刷企业的生产效率、产品质量、物料损耗等都没有清晰、准确的数据分析报告，管理人员根本就找不到管理改善的方向及重点，从而导致盲目管理、无效管理。虎彩集团堪称印刷企业数据化管理的标杆，其每个工序、每个环节的相关数据都清清楚楚，在改善管理方式时，很容易找到改善重点，然后制定相应措施进行有效的改善与防范，并形成一个PDCA持续改善的长效机制，通过真实的数据分析与总结，为企业精益管理打下坚实的基础。
7.制度程序化
在目前的印刷企业管理中，管理人员由于天天忙于“救火”，既不能对产品质量风险进行有效的识别与预防，也不能在事情得到解决后建立一个行之有效的长效机制，使得今天发生的质量问题，明天或者后天还会发生，品质部门的8D报告也只是流于形式。因此，使制度程序化，建立产品质量预防机制，从根源上查找问题，可防止在周而复始的印刷过程中一错再错，从而保证印刷企业的利润。
微观操作层面
从微观操作层面来看，印刷企业实施精益管理具体可从企业的4个管理目标（财务、成本、质量、效率）、2个管理工具（5S、可视化）等6个维度谈起。
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1.财务意识与经营
印刷企业的部门经理一般都不具备相关的财务知识，在印刷生产管理过程中，不能从财务的角度对生产系统或部门进行经营和管理，从而容易造成一些浪费。另外，很多印刷企业的管理非常粗放，对每个工序、每个环节的审核与报价把关不严，没有建立相应的数据系统，对于物料损耗、质量损失没有进行财务核算，一个订单做完，到底是亏是赚也没人清楚，在生产会议或者产销管理会议上也不会有人从财务角度进行检讨、总结，中高层管理人员都不清楚相应的财务收益。相反，如果企业能够在财务方面适当开放，使中高层管理人员能够把握年度经营规划中财务控制的重点方向，掌握财务知识，将对企业的利润保障大有裨益。
2.物料成本控制
现在很多大中型印刷企业都制定了物料损耗标准，但仅仅制定物料损耗标准是不够的，还需建立BOM物料清单并进行相应的审核与控制。例如，虎彩集团针对每一个订单，在生产前都会填写BOM物料清单，并在打样阶段进行工艺评审。笔者知道的一家港资印刷企业，对成本控制非常严格，印刷中无论补料数量多少，都必须经过公司老板签字核准，并查清楚补料的原因，之后仓库才能发放物料。通过这样的手段，该公司在企业内部营造了一个良好的成本控制氛围，车间机台人员在操作过程中时刻留意物料的损耗，有效降低了物料的损耗，提高了公司的利润。
3.质量风险识别与预防
印品质量管理牵涉到方方面面，但要真正做好，还需把重点放在质量风险识别与预防上。例如，在进行工艺评审时，质量经理要充分评估复杂工序或者客户特殊要求可能会给产品质量带来的风险。浙江上峰包装集团有限公司在生产工程单上设有一个栏目，对可能出现的质量风险进行提醒与预防。虎彩集团在质量事故数据化管控方面也很有成效，其每一个订单从印前设计到最后出货的每个环节出现的质量问题、损耗都有清楚、准确的记录，这样做的好处非常明显：①为企业的精益管理打下了坚实的基础；②为生产车间持续改善质量提供了依据与方向，使质量总结不至于流于形式；③建立了非常好的质量管理氛围，印前预防、印中控制、印后总结得到很好的实现；④通过质量分析报告，明确了质量损失金额，强化了车间人员的质量意识，并通过质量的持续改善增加了企业的利润。
4.生产效率提升
精益管理的主要目的之一就是提高生产效率。因此，如何提高生产效率是印刷企业实施精益管理必须解决的重要问题之一。笔者认为，生产效率的检讨与改善，首先要建立在数据收集与分析系统的基础上，比如，是什么原因导致停机、效率下降？哪些环节出现了问题？哪些人的责任？今后该如何避免？整个生产流程的瓶颈在哪，如何克服？是否可以提前做好相应的准备工作？
虎彩集团在提升生产效率方面有诸多经验：①建立生产效率分析数据报告；②实施快速换模（SMED）项目，将每个操作步骤细化、标准化，并对相关人员进行培训；③建立详细的作业指引；④生产计划排期在下达生产车间时，车间主任与PMC计划员进行交接，并承诺生产进度按期完成，如完不成要说明理由，并进行检讨与总结；⑤车间主任拿到订单后，要根据产品工艺复杂程度、质量要求高低以及生产现场产能，找出瓶颈工序，并提前安排，做好相应准备，确保生产线的顺畅运行。
5.现场5S的宣导与执行
5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向，促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质、降低成本的法宝。如果一个车间连基本的5S都做不好，那么产品质量、生产效率等都难以得到保障。因此，要想实现精益管理，5S管理必不可少，可以说，5S管理是精益管理中最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。5S管理真正做到位的话，可以及时看出生产现场哪个地方有问题，然后迅速找到原因、马上处理，并督促机台人员进行改善。
6.可视化管理
精益管理的一个关键前提是尽早抓住问题并消除它们产生的根源，可视化管理则有助于这一进程。可视化管理是指利用IT系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节，使重要的业绩数据以及生产过程中的任何指标都能够随时被看到，使问题发生时能够立即采取行动，防止问题被掩盖。
例如，中华商务在印刷车间安装了LED电子显示屏，并与印刷机控制系统相连接，当印刷机运转的时候，LED电子显示屏上就会显示印刷机的运转速度，车间管理人员能够时刻看到印刷机是否正常运转。安兴纸业在会议室悬挂了企业的经营管理目标，企业管理人员能够十分清楚每个月的目标是否完成。东莞永发将作业指引、注意事项、流程标准等都贴在印刷车间墙壁上，生产订单悬挂在车间看板上，订单进度标明在小黑板上等。
规范化、标准化、数据化是印刷产业发展的必要手段，而精益管理是微利时代的印刷企业实现有质量、有效益、有利润、有价值、可持续发展的必然选择。持续推进精益管理是一项长期的系统工程，需要企业高层领导、中层经理、基层员工都能深刻理解精益管理的理念并卓有成效地实施，且将这种精益管理的文化、思维与行为习惯深入骨髓。只有这样，印刷企业才能打造一条制造环节的精益价值链，建立全新的商业生态环境，从而保障企业的利润。
一、精益会计企业成本管理研究
1.JIT存货成本及产品特征成本决策。JIT生产系统认为：订货成本并不是一定会存在的，是可以减少的；如果为了防止发生缺货成本而保持存货，可能掩盖生产质量问题，掩盖生产的低效率，增加企业信息系统的复杂性；企业完全可以通过其他方法防止缺货成本的发生，避免未来价格上涨带来的不利影响，以及获得折扣优惠；企业持有存货必然占压资金。价值流平均成本=总价值流成本/该价值流销量。如果单位成本在很大程度上取决于价值流的生产能力，那么，生产能力的限制决定了价值流的最大产量以及所生产产品的最低成本。因此，对于某条价值流或某单元而言，它的销量完全取决于“瓶颈”单元的流量。而“瓶颈”单元指可利用资源能力最少的单元。该单元决定了整条价值流的生产节奏，因此必须安排好它的工作时间并加以优化。知道每件产品如何使用这个单元的资源后，就可以改变产品的成本。
2.精益价值流成本核算。产品成本计算的重点就在转换成本方面。转换成本的计算比较简单，以活动为基础的概算系统，由此创建一个管理工作单元或制造部门的小时费利用，这种简单的价值流成本核算所得到的结果，可以编制价值流损益表及价值流业绩指标分类统计表，其利润计算公式为：价值流利润=期间内价值流的销售收入-同期间内消耗的原料和转换成本。公司会将损益表提供给价值流经理，价值流经理负责提高由价值流创造的价值，消除浪费并增加价值流的利润。通常情况下，公司从价值流成本核算中获得每周损益表需要的信息。
3.精益价值流业绩指标考核。生产单元业绩指标包括小时报告、首次合格率、在产品/标准在产品比率报告和总体设备效率。价值流业绩指标包括人均销售额、按时发货率、进料到出货时间、首次合格率、平均单位成本和应收账款天数。精益企业通过以上业绩指标实施成本考核，以检验价值流是否正常运行。
4.价值流成本分析。在分类统计表中填写当前状况和未来状况的运营数据和财务数据，除了这些，还应收集与价值流相关的基本信息，并确定计算这些资源信息的分析框架。利用价值流图分析当前状况和未来状况下的资源能力：首先要获得企业的价值流当前状况图，对价值流主要流程的资源能力使用信息进行统计。当前状况是指各计量指标在任何改进计划完成前的状况，其分析包括收集信息和将信息框填入分析框架中。未来状况是指改进计划完成后各计量指标的状况，体现出改进计划的预期利益。
二、津酒集团精益会计成本管理研究
（一）白酒生产价值流当前状况
实施精益会计成本管理前，集团白酒生产价值流总成本为702044元，价值流产品销售总收入为1337190元。集团每月生产白酒为2370瓶，其中有355瓶白酒因不合格需要重新加工，实际发货数量为2134瓶。集团当前生产性资源占总资源的25%，非生产性资源占总资源的38%，可利用资源占37%，可以明显看出当前集团可利用的资源非常有限。如图1所示。
（二）白酒生产价值流精益改进后状况
集团占地面积由之前的10万平方米缩减至5万平方米。集团安装了看板系统，以通过价值流拉动客户需求，而不是为每个工作中心安排工作进度以推动客户需求。重新设计手工机器灌装单元，使得该单元的工作流程更加通畅。对设备贴装和手工机器灌装单元实施自检和持续改进，提高产品质量。员工人数由8人减少至4人，释放出来的`员工被分配至其他价值流。表示的是津酒集团白酒生产价值流精益改进后的状况。
（三）白酒生产精益价值流成本核算
根据价值流平均成本公式可得：销售产品的平均成本=白酒生产价值流的总成本/发货量=702044/2134=328.98（元）。虽然在公认会计原则下，有多种不同的计算销货成本的方法，但是很多公司采用的是下列公式：销货成本=期初存货成本+原材料采购成本+转换成本-期末存货成本。白酒期末存货由于精益改进降低了44505元，并使现金流增加。
（四）白酒生产精益价值流业绩指标考核
1.计算白酒生产价值流业绩指标。根据津酒集团白酒生产价值流基本情况，可以计算出价值流主要业绩指标。
2.价值流利润增加。根据计算销货成本公式可得，集团灌装最后期末销货成本增加了1055元，从理论上会使集团利润下降1055元。由存货降低（44505元）导致的原材料采购的降低直接对价值流利润产生了影响。而且，转换成本降低8450元（189866-181416）也得到了反映。营运成本的降低同时反映在精益改进对现金流的影响中。最终我们可以发现，利润增加了43450元。
（五）白酒生产精益价值流成本分析
1.价值流当前资源能力分析。主要从员工资源的使用情况和机器资源的利用情况考虑。表2以“手工机器灌装”流程为例进行说明。其中11名员工全部使用这台机器按客户需求进行生产，每灌装一瓶白酒需要1.5分钟，一共有3735瓶白酒。另外，从机器使用记录中可以看出，预防性维护分为4个步骤，每个步骤需要1个小时。除了以上两种活动外，机器再没有其他用途，产品返工的工作由手工完成。
2.价值流精益改进后资源能力分析。精益改革实施完成后，转换时间缩减为零。此外，通过流程改进，每瓶白酒也不再需要准备时间，最终使产品的返工率由5%降至1%。除了以上提到的这些变化外，单元间原料的搬运被消除，行政时间也减少了一半。精益改革会使未来状况下的非生产性工作减少543.9小时（1693.8-1149.9），因此，可利用的员工的资源会有同等程度的增加。由于机器在未来状况下没有发生任何改进，所以不用针对机器编制完整的价值流成本分析表。
3.价值流精益改进后释放的资源汇总。根据白酒生产当前价值流状况图和未来精益改进后价值流状况图，结合价值流中“手工机器灌装”单元精益会计成本管理资源能力分析，可以得出价值流中其他单元的资源能力分析，表3反映了白酒生产价值流精益改进后的资源能力汇总情况。总体来看，价值流经过精益改进，有相当于19.5人（2.5+4+4+2.5+0.3+3.2+2.6+0.4）的资源以及一台设备贴装机器成为可用资源，结合白酒生产价值流各单元单位成本情况，可以计算出各单元节省的人工成本。
4.精益改进后的白酒生产价值流成本。津酒集团白酒生产价值流精益改进后，各单元能够释放出较多的人工成本，为价值流总成本的减少提供了坚实的基础，津酒集团实施精益会计成本管理后，白酒生产价值流总成本降低了81783元（702044-620261），达到了降低成本的目标。随着企业不断地实施精益会计成本管理，更多的生产性资源会被转化为可利用资源，使企业持续不断地降低成本，促进经济长久稳定发展。
三、结论
本学期以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深入贯彻科学发展观，认真贯彻落实党的十七大会议精神，按照宁阳县教育局、堽城镇教办的要求，学校实施精细化管理，精细化管理是学校管理的一种较新的理念，它是建立在常规管理的基础之上，将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，人人都管理，处处有管理，事事见管理。我们在实施学校精细化管理的过程中做了以下工作：
一、学校管理工作
（一）初步建立高效、有序、科学的管理队伍。
本学期学校进一步明确领导干部的工作职责，强调责任与权利对等，学校巩固实施教育、教学、后勤三线管理模式，充分发挥每一个领导干部的管理特长，形成既协调又竞争的良好氛围。领导干部严格按照县教育局《学校干部管理办法》的要求，廉洁清正，严格执行国家政策法律和上级有关文件，干净办事，认真办事，勤奋办事，齐心协力办好人民满意的教育。
（二）建立周一上午教师例会制度。
周一全体领导干部集中讨论学校相关重要事宜，教导处领导讨论相关教育教学事宜，汇报上周工作完成情况和下周工作要点，确保集体议事、民主决策，坚持完善目标管理、层级管理，加强过程管理，本学期在教师例会上商量的重要事宜：教学上有绩效考核、常规管理、质量检测、教师培养等； 德育上有学生活动、学生行为规范的落实等；学校硬件添置上有多媒体的配置、校园网络的装备、办公室电脑的更换和添置，校园的维修等；后勤有疫病防范，经费落实，活动服务安排等等，使每项工作落到实处。本学期领导干部立足本职岗位，以高尚的师德、主动的服务，为学校的发展做出了贡献。
（三）加强学校的目标管理和制度建设。
进一步修订完善学校管理制度10项，岗位职责9项，加强了堽城镇中心小学管理制度，建立了管理档案、安全管理制度等，以此强化了学校的制度建设，取得良好的落实效果。本学期依据县教育局、镇教办的要求，结合学校实际认真制订了《2010年目标管理工作考核办法》，层层签订目标责任书。
（四）认真抓好党的建设工作。
重视党支部对全校教师思想意识的领导，认真组织党员教师开展深入学习实践科学发展观活动，用科学发展的理论武装人、教育人、激发人，党员撰写了学习心得，使得事业心、责任心更强；组织全体党员同志开展了一日慈善捐活动；党支部充分发挥组织激励作用，经常与教师进行交流谈话，重视青年教师的发展工作，2009高衍河、张先强两位同志为预备党员。多位同志吸收为入党积极分子考察对象。学校积极实施校务公开的民主管理工作，2010年春节对离退休教师进行逐一走访慰问，学校少先队紧紧围绕学校的中心工作发挥作用。
（五）努力开创踏实的工作作风。
学校领导干部都亲临教学第一线，坚持上课，坚持听课指导。学校政领导加强自身修养，加强工作计划性，坚持“一看、二听、三谈、四干”的工作作风。事事以身作则，处处带头苦干，真正起到领导作用、示范作用、激励作用、凝聚作用、辐射作用。
（六）加强两支队伍建设 促进学校可持续发展
加强领导班子建设始终是我校一项重要任务。要求老师做到的领导干部要先做到，要求领导干部做到的校长要首先做到，领导干部在各项工作中始终起带头模范作用。树立了“育人为本”、“让教师学生品尝到成功的快乐”的理念，本20多位教师进行外出培训，学习了先进教育理论和新课改精神；本高校长参加了县教育局组织的校长培训班赴东北地区进行考察学习，刘校长参加了县局组织的校长培训班，通过这些学习活动促进了学校管理水平、师德建设和教学水平的提高；使领导班子成为“团结、协调、民主、创新”型集体，实现学校管理讲规范目标，教师的业务水平不断提高，为我校教育的持续发展提供了可靠的保障。
二、学校师德教育工作(一）加强师德师风建设
重视师德学习，树立教师新形象，办好社会满意的教育，争做人民放心的教师为主题的师德培训。落实教办提出的“学校管理高层次，育人环境高品位，设施建设高标准，教学质量争一流，学生发展高质量”目标。2010年3月8日，我校举行了“
三、八红旗手”的评选工作，女职工踊跃报名、积极参与，最后经层层选拔，评选出十名校
级“
三、八红旗手”，孙丽锋老师获得县级“
三、八红旗手”称号。通过此项评选活动，极大促进和提高了全体女职工的工作积极性和工作热情。2009年12月份，我校举行了教师“敬业爱岗、无私奉献”评选活动，学校评出了5名校级“先进个人”。2010年3月黄凤杰老师代表学校参加镇级评选，荣获“敬业爱岗、无私奉献”先进个人，为全校教师树立了一个师德楷模，我校的师德建设工作取得可喜成绩。2009年10月，我校潘华教师获得镇级优秀少先队辅导员称号，为今后的学生管理工作在全校树立了榜样，增强了全体教师参与学生管理的积极性。
三、学校教学工作
（一）实施精细化管理，提升教学管理水平。
教学质量是学校的生命线，教育质量的优劣直接影响到学校与教师在社会上的声誉和形象。我们以开展双高工程活动为契机，切实把提高教育质量作为中心工作来抓。
1、学校向全体教师提出了新学年的工作目标，层层签订目标责任书，促使全体教师的质量意识不断增强。
2、严抓各科教学计划的落实。学期开学后，我们便严抓各类计划的制订，保证教学工作具有科学性、计划性、可行性，确保了本学期教学工作有条不紊地进行。
3、学校认真落实县镇教学三环节指导意见，深入课堂抓过程，研讨活动抓改进，落实考评抓评价，在全校形成了抓好教学三环节，全面提高教学质量的良好氛围。
（1）通过网络平台认真学习镇县三环节指导意见，人人摘要并写出心得体会。
（2）学校把印制的预习提纲、课堂效果检测题分发到每一位学生、每一位老师，做到人手一份，增强预习和检测效果；印制预习情况和课堂效果检测表，按课时足额发放到每一位老师，方便了老师们的信息收集。学校定时检查备课及信息收集表，将结果纳入业务考核，学校领导不定时推门听课，监测三环节落实情况。
4、加强教学质量过程.平时教师及时进行单元测试和考查，搞好等级统计，及时进行质量分析，上好矫正课，通过了解教师教情况和学生学的情况，发现问题，及时补救。期中对学生进行综合素质评价，期末搞好质量检测。
5、实行教学常规月查月报制度，并以教学信息交流的形式及时反馈给每一位教师，同时提出整改意见。
（二）以教科研为先导，促进教师专业成长，提高育人质量
1、我校继续以科研先导，争创现代名校为目标，努力使我校的教育科研工作取得更大的发展和突破，为提高教育教学质量提供科学指导。注重发挥“课题带队伍，科研促教改，研究促质量”的整体效能，不断浓郁我校的科研气氛，使每一位教师都成为科研的参与者，教改的实验者。目前我校共有省级课题一项，市级课题一项，县级课题一项，镇级课题三项，学校定期召开了实验教师座谈会、开展了课题教师观摩课活动，及时了解了课题进展，验证实验成果。篇二：精益管理推进汇报材料
精益管理推进汇报材料
首先我要感谢领导、感谢企管科给我们提供了这次学习、探讨精益管理工作的宝贵机会。专卖科在精益管理方面相对是比较滞后的，今天我要在检讨、分享之余和大家一起学习精益管理知识，帮助我们更好的推进精益管理工作，水平有限，不到之处请大家批评指正。精益管理源于精益生产，美国麻省理工学院的“国际汽车计划组织”研究人员经过多年的全球调研后分别在1991年和1996年撰写《改变世界的机器》和《精益思想》两本重要著作，总结了丰田模式并提出“精益思想”的概念和精益生产系统，从此精益思想在全球范围传播和实践。跨越21世纪后，精益思想逐步延伸至企业经营活动的全过程，发展成为“精益管理”，其核心是最大限度地降低和消除各种形式的浪费.美国企业从上世纪九十年代以来，在全社会大力推进精益管理，极大的提升美国企业在全球市场的竞争力。
精益管理是一种管理思想，也是一种管理方法。“精”就是少投入、少消耗资源、少浪费时间；“益”就是多产出，多创造价值，一言以蔽之，就是“用最小的成本，创造最大的价值”。所以精益管理不只是简单工具的运用，它的关键在于能够真正树立精益思想，不断持续改进。目前，烟草行业面临的新领域不断扩展，新情况层出不穷，新问题不断涌现，这给工作提出了更高要求。然而推行精益管理对于烟草行业而言，能够大幅提升企业内部流程效率，对客户需求的快速反应，提高客户的满意度。因此我们要整合现有资源，扎实推进精益管理，以低消耗达到高产出。下面我要和大家分享我眼中的“精益管理”。
首先我想说精益管理它很大，大到无所不能，大到应用于方方面面。在波音西雅图伦敦工厂737车间里，有一个小小的橱窗，里面用卡车、飞机等造型展示了实施精益管理前后生产车间生产、运输和管理的变化。精益制造随处可见。除了精益制造外，波音材料管理、零部件配送、运营中心也实施了精细化管理。精益管理可以用于各行各业，是缩短时间，提高效能的工具和手段。国家烟草专卖局副局长李克明在2014年全国烟草行业企业管理现场会上提出“三个需要，五个精益”，即推进精益管理是“提升企业管理水平的需要，是行业转变发展方式的需要，是挖掘发展潜力的需要”，要导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标“五个精益”。对于我们而言，精益管理可以与体系建设相结合，与对标管理相结合，与创优工作相结合，与业务流程相结合，与创新考核机制相结合，与企业文化建设相结合。真正把精益思想，精益方法，精益组织，精益流程，精益目标融入到企业管理的全过程。精益管理也很小，小到每一项工作都需要它的介入，小到一点一滴都要从“细微”处入手。管理专家刘承元先生曾说，精益管理是一种信仰，将这种信仰传递给每一个员工，你就成功了。美的公司效率精细化管理，从对每一个员工的培训，每一个数据的分析，每一个作业动作的展示，每一个时间的设定从“秒”入手，不放过任何一个关节点，才能将更好的产品呈现在大众面前。厦门烟草工业公司发起了精益课程体系、精益物流、精益卷包、精益动力4个精益试点子项目。通过项目带动，促进员工产生内在激励而 实现自我管理、自我驱动，使其在思想和行动上实现了“要我做”向“我要做”的转变。今年，宝鸡烟草也形成了“人人讲精益、事事求精益”的良好工作氛围，摸索总结出具有自身特色的精益管理模式。物流中心的开箱小刀，皮带机整形毛刷，烟叶分公司的烟叶整托盘运输装置，以及办公室的6s管理。每一个小细节都透露着精益所带来的变化。其次我想说精益管理它很难，难到刚开始面对精益管理时一头雾水，茫然不知所措。在最初推进时真不知该如何下手、如何推动、效果怎样。我们也曾一度有过畏难情绪。遇到问题不知用什么工具和方法去解决。再加之专卖战线同志，长期与法律法规打交道，普遍存在“丁是丁，卯是卯”的固化思维方式，一时间不能适应较为灵活的管理思想和管理模式，形成了精益管理接触难，理解难，运行难，推进难。可是经过与企管部门以及专业咨询公司老师的多次交流探讨以及不断学习摸索，我们逐步确立了方向，增加了信心。发现精益管理其实很简单，可以解决问题，改进现状。例如：以前文件杂乱，分类不细；9000手册业务流程经常与实际操作不符；在市场检查时，没有统一的市场检查标准，未能提升市场检查效率；培训效果不明显等等。运用精益管理后，资料分层分类整齐有序，方便查阅；9000业务手册业务流程更新及时，可以正确指导实际工作；各区县局市场监管标准得到统一；在培训时间不变的前提下，参训人员能够全面掌握培训内容，效果大增。我们也努力让“提升案件结案率”以及“涉案物品6s管理” 两个qc选题，成为提高专卖管理工作的有效方法和重要途径。工作由繁化简，处处件件都有了改变。最后我想说精益管理很烦，总感觉每天的工作已经多到让人透不过气，再加上一项让人头疼的“精益”，更是“压力山大”，因为我们把它当作为一项单独工作去完成，没有与自身业务紧密联系在一起，在推进时也是流于形式，生拉硬拽的把精益管理的思想，统统套进专卖各项工作中，所以对于 “精益管理”，谈的多，做的少，只知道它是企业管理中较为常用的一种手段，其他的却是知之甚少。正是因为我们没有正确的理解它，运用它，才使得工作重，协调差，耗时长，效率低。但是在进一步学习认识到精益管理思想和方法的核心实质所在时，发现精益管理其实很快乐，它可以减少浪费、降低成本、提高效率。南阳卷烟厂倡导打破旧观念，创新管理模式，建立了金叶制造“微单元”，进行“联动机组”管理，生产车间由过去的分班组单机管理，转变为各班同机组为一个“生产单元”，减少了交接班带来的各种物料浪费。在这里谈几个我们专卖管理工作中变化：原来漫无目的的案件查处形式，费人费力，让大家很苦恼不堪。在全面推进apcd工作法后，通过对经营数据分析以及各类案件查处数量的分析，实现网络案件精准打击；还为全市专卖执法人员配发了执法记录仪，保存相关证据材料，避免很多不必要的执法纠纷；还有今年我们制作的qc课题“提升案件结案率”，大大改善了过去查办案件拖沓冗长的现象。充分做到查处分离，有章可循，并以法律法规规范执法行为，防止违法违纪问题发生；我们为符合条件的老弱病残客户提供卷烟零售许可证件上门办理服务，让零售客户和消费者真切感受到、看到烟草专卖服务的质量；今年，制定发布了《宝鸡市2015—2019烟草制品零售点合理布局规划指导意见》，坚决取消不合法、不合理的限制性办证条件，为想合法经营卷烟人员畅通渠道；建立从部门到个人的工作标准体系，明确各自的精益工作目标、要求、标准，运用精益思想解决问题形成责任意识和自主管理意识，使团队中人力资源结构配置趋于最优化。当前行业面临着这样那样的新形势、新情况、新任务，我们的工作也必须积极应对出现的新矛盾、新问题。遇到问题并不可怕，可怕的是不敢直面问题，不与时俱进，穷则变，变则通，通则久。相信，树立持续改进的精益理念，一定助力全市烟草各项工作再上新水平！最后，祝大家快乐精益，快乐工作，快乐生活。篇三：精益管理工作报告 经营管理部精益管理工作报告 为进一步明确精益管理在公司经营管理活动中的基本地位、重点内容、实现目标，按照集团公司“1261”工程的发展路线，我将对2013年经营管理部精益管理工作进行汇报总结：
一、精益管工作总结：
1、精打细算：“精打”就是精心策划和周密计划各项经营管理工作，提前谋划、运筹帷幄，从战略目标实现，经营目标完成中，探寻经营管理难点，提前谋划对策，制定解决措施，保障经营结果。市场营销是经营规模效益的基础，攻难关、破窄口是保证按时交付的前提，预算控制、降本增效是保证经营质量的根本。“细算”就是要长算计，用核算的方式及时反应运营管理过程中的真实情况，为控制提供决策依据。2013年，我部按月开展经营活动分析，面对当前的困难形势，在分析宏观行业的发展趋势的同时，降低各项成本费用支出，要降低成本，必须抓住管理这个纲。公司要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、水电费、低值易耗品、修理费用、运输费用、外委费用、废品损失等项目中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，严格按定额控制消耗，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。
2、精心管理：要用管理制度标准化、工作程序流程化、管理平台信息化、员工行为规范化、牵引各项管理工作有序展开。对企业来说，精心管理是一种管理理念和管理技术，通过系统化的规则和细化的规则，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。四月份，北实公司举办的经营目标责任书签订大会上，与各部室、各经营单位分别签订管理目标责任书及经营目标责任书，明确了各部室及经营单位的工作职责及目标。近阶段，我部室对北实公司资产进行校对，加大生产经营管理力度，参与固定资产、生产厂房改造等修理计划编制，审核技术改造计划内容、合同金额、付款方式等要素，符合固定资产条件的计入固定资产成本，不符合固定资产条件的则计入当期支出。
3、精干高效：为推进经益1261工程六项重点工作及管理提升，有效的制定精干高效的管理工作计划，经营管理部2013年经益管理工作中实现的目标是：以优秀的企业文化，精益的思想，优化组织结构，管理流程，提高员工素质和技能，打造一支管理简约、技术精湛、队伍精干、士气高昂、集技术、技能、管理、营销队伍为一体的高效员工团队，实现公司人员总量、四只队伍结构比例合理优化。精益化管理工作的推进与实施将是2013年所有经营活动中的重中之重，所以做好精益管理培训工作是关键，为动员北实公司全体员工积极投入到精益管理的工作中去，经营管理部第一季度开展并完成两期精益课程培训。第一期是兵器精益生产评价标准解读培训班，主要内容是对精益体系建设、基础管理、现场改善等维度进行解读。第二期开展了 精益生产工具培训，主要针对经益生产工具之标准作业，精益生产工具之doe实验设计，精益生产工具之smed快速换产。第二季度开展了领导干部精益概论知识的加强培训，将精益思想由领导干部逐步向下深入，通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益、把精益管理思想和理念融入到我们的日常生产经营中。
四月底，北实公司现有经营管理人员92人，营销人员18人，专业技术人员122人，技能人员789人，其中基本生产人员573人，辅助生产人员216人、管理人员与生产人员比例为37.3%，辅助人员与生产人员比例为37.7%。为进一步完善公司人员总量、四支队伍结构比例合理优化，考虑近五年退休职工的工作状态及公司现状，鼓励并开展管理辅助人员“转岗”政策及“待岗”政策。
4、降本增效：截止4月底北实公司累计减人26人，其中正常退休13人，有害工种退休12人，b类临时工退工9人，调出1人。4月底，累计减少用功成本10.8万元，提前办理退休减少人工成本19.2万元、共计30.1万元。
二、工作中存在的问题：
近几个月的精益推进工作虽取得了一定的成绩，但存在的问题也较为突出：
1、内部员工的精益理念急待提升，如何在操作技能、业务水平，甚至敬业精神、职业追求上有较大进步成为我们推进精益工作的主要问题，为此我们将在观念转变、工作引导、精益宣贯、培训学习等方面做加强工作，通过公司班组管理建设和合理化建议活动的开展，制
定务实措施、认真落实执行，激发职工工作积极性、主动性，自发参与、自觉行动，使精益生产具备扎实的群众基础；
2、如何使用信息化手段erp提升生产经营过程中的管理效率并取得明显的效果；如何加强供应管理、控制材料成本，让精心管理充分发挥其作用。
3、如何实现人力资源合理配置，四只队伍结构比例合理优化，提高管理人员、辅助人员及基本生产工比例改善度，如何解决关键技能岗位缺人问题。
4、劳动定额管理方面，公司在劳动定额管理方面通过工时考核作为评价基础存在一定的局限性，且军品劳动定额由各经营单位负责按图纸制定并申报集团公司定额科，经营管理部负责组织报批工作，只能起到沟通、协调作用，没有充分的发挥精干高效的作用。三：针对经营管理部在精益管理过程中存在的一些主要问题，对下一步工作制定如下计划：
1、宣传精益思想，完成各阶段性的目标。目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的“孤岛现象”还有的，精益工作不是几个人来实施就能做好的。将精益管理推行到全员参与，全员提高，预期在后两个季度开展两期精益管理专题培训计划，精益人才培训个性化、常态化、培养出北实公司精益骨干人才。
2、推进精益1261工程六项重点工作及管理提升，强化职工薪酬管理工作，对公司各经营单位职工薪酬分配考核办法进行梳理，同时结合未来公司发展要求、职责定位，统一制定职工薪酬分配考核制度，构建与科技人员职业通道相适应的薪酬激励制度及技能人员职业发展通道，完善公司技能人员“一专多能”工作管理办法，开展多能工培养、培训工作。完善精益骨干人才考核评价、选拔、聘用制度、充实精益管理专家团队。建立组织精、流程精、人员精的精干高效队伍。
3、进一步对人员总量进行梳理，适时开展职能及辅助人员定岗定编摸底工作，指定相应政策有效的减少职辅人员；统计公司因病退、工伤等历史遗留问题的人员，制定相应政策，加大清理“两不找”人员的力度，总体提升公司劳动生产率，使四支队伍比例合理优化。
4、制定北实公司费用工用工管理办法，梳理现行用工方式利弊。重点加强对b类用工、c类用工、外包临时工的清理整顿工作，最大限度的减少费用工人数和费用支出。
5、引用多种评价考核机制，解决工时考核作为评价基础的局限性，在劳动定额管理方面，与生产部、财审部加强沟通合作，及时准确掌握各经营单位当月商品任务完成工作量，为合理制定职工薪酬考核奠定基础。同时督促各单位严格按照设计定型文件制定的材料消耗定额发料，落实限额领料制度；核对生产部门领料，准备部门发料和经营单位用料情况；分析材料消耗定额利用率，分析现行消耗定额的合理性。
6、制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本篇四：精益化管理汇报材料
精益管理 培育一流队伍
打造精品工程 创建五型区队
综掘二队 王志乾
尊敬各位领导好：
我是梅花井煤矿综掘二队队长王志乾，下面就我队精益
化管理的具体做法和情况分四各方面向各位领导做简要汇报：
1、综掘二队简介
2、实施精益化管理的背景
3、实施精益化管理的具体做法
4、我队实施精益化管理取得效果
一、综掘二队简介
综掘二队成立于2008年6月，现有员工164人，承担 着梅花井煤矿各类巷道掘进任务。建队以来，综掘二队全体员工弘扬特别能吃苦、特别能奉献、特别能忍耐、特别顾大局的优良传统和工作精神，践行精准、严细、安全、高效的神华管理理念，先后完成了梅花井煤矿1号煤仓、2号煤仓、11采区水仓、水泵房、2号变电所、3号变电所及3个工作面重点掘进工程任务，在实践中探索出“锚、网、索、喷联合支护，地坪管线紧跟迎头”的梅花井一次成巷快速掘进技术，月单进由建队初期的240米提高到现在的500米。全队在精神文明建设、企业文化建设、安全质量标准化工作、精 品工程创建、班组建设等方面取得了丰硕成果，被神华集团党组授予先进基层党组织荣誉称号，连续4年被评为神宁集团安全生产先进集体、文明集体、班组建设先进区队等各类荣誉超过30多项。综掘二队的成绩离不开各级党组织、领导无微不至的关怀和正确领导，也离不开各方同仁的关注和帮助。在此我代表梅花井煤矿综掘二队全体员工对关心、帮助、支持我队发展的各级党组织、领导、同仁表示衷心的感谢和由衷的敬意！
二、精益化管理实施背景
综掘二队是一支年轻的队伍，自成立以来一直在摸索中
前进。主要肩负回采工作面顺槽、切眼以及重点工程施工，随着矿井的快速发展，单进低生产接续紧张是困扰梅花井人的主要问题。经过诊断分析，我们梳理出制约综掘单进水平提高的因素主要有以下几个方面：
1、生产组织方面存在10个问题：
①生产准备和检修准备不到位，造成开机率低；
②检修不到位，造成设备故障率高；
③检修过程组织不紧凑，未按规定时间完成检修，影响
生产时间；
④生产组织意识差，动作拖延，员工劳动积极性不高；
⑤员工操作不规范，损坏设备造成影响；
⑥工程质量差，造成返工；
⑦现场作业未实现流程化；
⑧劳动组织不到位，窝工；
⑨生产班处理突发故障的技能水平低。
⑩执行力和安全意识差。
2、工具配件方面存2个在问题：
①工具不全或无专用工具；
②配件供应型号不符不能用，配件供应不及时或质量有
问题；
3、现场管理方面存在3个问题：
①配件放臵凌乱使用时不方便；
②设备清扫、清洁不到位影响检修和设备运行；
③设备保护不齐全，完好，带病运行；
为解决以上突出问题，提高综掘单进水平，我们在矿党政的战略引领下开始探索、实践精益化管理。
三、精益化管理具体做法
通过一段时间的探索、实践，我们从精益化管理的基
础环节入手，在全员中贯彻传导精益理念，树立精益化思想，深刻领会精益化实质，打造精益化班组，实现精益化管理。
1、精益化生产班
一是动态交接班。中、夜班接班人员到达工作面后，由带班队长根据当前生产及设备运行状况决定是否有必要停机交接班，尽量实现动态交接班。早、中班交接班，设备处于停机状况，要求早班将综掘机停放在皮带机尾后，并完成生产前的准备工作（敲帮问顶、中线校对、巷道尺寸的测量、综掘机、液压锚杆机，前探梁，皮带机检修完好及支护材料准备等工作）。各岗位在交接班过程中，把设备和需要
交待的全面交接，跟班队长升井后，如实填写小班验收记录并完成当班工作打分。
二是优化劳动组织。在生产作业过程中，对各作业工序尽可能的安排平行交叉作业，缩短非生产影响时间，增加有效生产作业时间。如综掘机割煤作业时，三名支护工准备支护材料，三名支护工对巷道文明生产，支护质量进行检查处理，杜绝综掘机割煤时，坐等浪费时间，跟班电工兼职看护二运，钳工兼职锚索支护工，发挥一岗多能的作用。
三是合理确定截割工序。煤层倾角小于15度时，截切割头先在煤岩交接处的煤层一侧开始掘进，沿煤岩交接处煤线横向切割，先破煤，增加破岩的自由面，后破岩。煤层倾角大于15度时，截割头在首次横向切割（水平摆动）之前，先在断面内挖掘一个窝槽，控制好截割截深。在窝槽开掘过程中，依靠掘进机行走履带向前移动，同时继续地左右摆动，完成掏槽工作，窝槽完成后，水平摆动转动截割头沿巷道断面的宽度方向水平切割，开掘横槽，接着往回摆动切割头，继续进行水平切割，重复以上动作，完成整个断面的切割工作。在临时故障处理上，我们将常用备件、工具，如截齿、卡簧钳、各型号液管、u型卡、销子、各型号密封、大锤、手锤等在货架上备足，采用拉动式管理，货架上存放的备件、工具不足时，跟班队长就在小班验收记录本上填写，队长检查小班验收、安排当班工作时，要求材料员立即去物资供应站领取并放臵到工房，随后安排检修电钳工到工房领取并放
臵到工作面货架上备用，并对丢失的工具，备件追查处理。
生产中如出现设备故障需停机处理时，工作面所有人员必须听从带班队长统一安排，设备故障处理和其它有必要的工作平行作业，故障处理完毕后，所有人员迅速就位，带班队长清点人数并发出开机命令后，立即开机生产，严禁拖延。
五是生产流程化。制定生产流程，规范员工操作行为，减少不安全行为的发生，让员工按流程作业，准备工作充足，减少浪费，为生产组织精益化提供时间保障。
2、精益化检修班
一是合理安排检修时间，细化检修内容和时间。综掘工作面采用“三八制”作业形式，合理安排检修时间，增加生产作业时间，提高单进水平，我们采取3+x检修，即每天按照3小时（12：30～15：30）检修安排，以3天为一个小周期，每个小周期内安排一次4小时检修；每15天为一个大周期，每个大周期内安排一次6小时检修，根据设备运行情况，月末安排一(转载于:精益管理汇报材料)次10～16小时检修。
二是按时完成检修任务，检修流程化，确保检修质量。设备管理实行包机制，包机人根据检修流程，按照3+x检修考核表，进行设备检修，检修班长根据检修状况给包机人打分，所打分数为员工绩效考核分，并在第二天班由员工签字确认，奖罚分明，提高员工劳动积极性，确保了检修质量。三是严格执行三人连锁“合”字点检、监督检查制度，降低了设备故障率。严格执行设备检修制度，所有的检修工篇五：精细化管理汇报材料
精细化管理工作总结 2012我院依据凤翔县卫生局的统一部署和安排，按照“精确、细致、扎实、高效”的要求，通过量化管理目标，细化管理标准，强化措施落实，基本建立了一套科学、规范、系统的精细化管理模式，推进全院工作迈上了新台阶。现将我院精细化管理工作开展情况汇报如下：
一、强化领导，制定方案。
为确保精细化管理工作扎实有序开展，院委会召开专题会，进行研究部署，成立了以院长张海利为组长、各科室负责人为成员的精细化管理工作领导小组，具体负责指导和督促医院和辖区各村卫生室精细化管理工作。参照《凤翔县卫生局精细化管理实施方案》制订了《尹家务卫生院精细化管理实施方案》，并就开展精细化管理活动意义作了专题培训，提升干部职工精细化管理理念，形成开展精细化管理工作的良好舆论氛围，为精细化管理工作开展奠定思想理论基础。
二、细化职责、健全制度。按照精细化管理要求，结合工作实际，主要从以下三个方面分步骤组织实施精细管理工作：一是认真调研分析。按照县卫生局要求，结合工作实际，深入调查研究，认真剖析以往工作中的不足，客观地分析工作现状，认真查找内部管理中存在的问题与不足，每人都写了一篇调研文章。找准工作中的切入点，是工作环节上存在的问题，就从优化工作环节入手，是管理制度方面的问题，就从完善管理制度入手，是干部职工操作过程中的问题，就从提高干部职工素质入手。使每项工作任务均达到明确、运行规范和操作方式清晰。同时，结合职责分工，明确岗位责任人岗位要求和目标，通过细化制度，建立了行之有效的管理机制，使内部管理趋于科学化、制度化、规范化，为高标准、高质量地完成各项工作目标任务奠定坚实的基础。二是逐步实施整改。结合各阶段工作，针对查找出的问题进行认真整改。同时，在整改过程中，结合目标考核具体标准，进一步合理划分各岗位工作职能，清晰界定各项工作的职责权限，杜绝岗位职责权限的交叉、重叠，杜绝工作中推诿、扯皮现象；在合理划分工作职能的基础上，根据各项工作的职责权限，进一步 优化岗位管理程序，不断提高工作的精细化程度，提高干部职工的工作效能和办事效率，实现干部职工工作快节奏，高效率。同时，根据内部管理考核中针对不同岗位的具体要求，分别制定完善具体的工作标准，进一步完善操作规程，把责任落实到岗位，并建立科学合理、切实可行的精细化考核机制。三是不断整合提练。在整改过程中，认真总结评估实施精细化管理目标考核的效果，客观评价实施精细化管理取得的成绩，对在开展精细化管理工作中行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，并结合工作实际进行推广，对在执行过程中存在的各种问题，及时进行分析、纠编，最终形成一套完整的精细化管理制度，实现管理水平的有效提升。
三、狠抓落实，效果明显。开展精细化管理工作的最终目的把工作做得更精、更细，确保目标任务落实，见实效。一年来，通过责任明确化、管理流程化、制度标准化、运行经济化，较好地完成了年初确定的各项目标任务，主要体现在以下六个方面：
1、公共卫生服务得到进一步提高。
在疾病预防控制方面。完善疫苗采购、供应、使用、管理，建立健全各项管理制度，提高疫苗接种率和接种质量；全面落实艾滋病、结核病、手足口病和甲型h1n1流感等防控措施，辖区未发生重大传染病疫情；在妇女儿童保健方面。开展妇科疾病普查普治，实施农村产妇住院分娩补助政策；规范孕产妇特别是高危孕产妇跟踪管理，努力降低孕产妇和五岁以下儿童死亡率。在公卫服务工作方面。强力推进公共卫生服务均等化工作，健全完善公共卫生考核工作机制，组织实施预防接种、慢性病患者管理、重性精神疾病患者管理、重大传染病疫情、0—36月儿童健康管理、孕产妇健康管理、健康教育七个基本公共卫生服务项目，推动公共卫生工作上水平。落实65岁以上老人体检和居民健康档案建立工作。在卫生监督协管方面。以学校卫生、饮用水卫生为重点，全面开展卫生监督协管工作。
2、医疗管理得到进一步提升。
一是加强内部管理。积极围绕“规范管理、优化服务”的主题，以改善乡镇卫生院公共卫生服务、基本医疗服务、人事财务管理、院容院貌管理为重点，继续开展乡镇卫生院管理年活动，进一步健全以县级医院为龙头、乡
镇卫生院和村卫生室为基础的农村医疗卫生服务网络。通过强化县、乡、村医疗卫生工作协作交流，积极推行乡村一体化管理，提高了内部管理能力。二是优化执业环境。加大医疗质量安全监管，通过每季度定期召开“医疗质量安全调度会”，认真剖析医疗事故原因，完善医疗纠纷调处协调机制，加大医患关系沟通力度，全年医疗纠纷明显减少，尤其是大的医闹和群体性纠纷没有发生，执业环境明显好转。三是夯实队伍建设。加强医德医风教育，大力开展“创优争先”活动。积极参与全县护理及临床医师“三基”大比武活动，增强了干部职工的凝聚力，营造了创优争先的浓厚氛围。
3、农合医疗制度得到进一步完善。一是扩大受益程度。本着“巩固、提高、完善”的原则，确保合作医疗制度在我辖区平稳推进。县政府、县卫生局调整门诊统筹政策，扩大新农合门诊定点医疗机构覆盖面，通过一系列措施，有效地提高了参合农民的受益面和收益度。二是从严控制费用。以合理检查、合理用药、合理治疗、合理收费为重点，严格执行新农合相关政策。
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