tps精益生产方式培训

tps精益生产方式培训（精选6篇）

tps精益生产方式培训篇1

培训时间： 2011年07月22-23日/09月17-18日深圳

2011年07月16-17日/09月24-25日上海

2011年11月03-04日苏州

培训费： 3200元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９敖老师

在线 Q Q：４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

课程对象：总经理、生产制造经理、工程经理、品质经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师,及有志于提升精益技能的主管和管理人员。资格认证：认证费用：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)

备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<生产管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

课程提纲：

1.精益起源与TPS介绍

2.精益的五项基本原则

价值流与价值流图、浪费、常见的7种浪费、识别客户增值与非增值（CVA & NVA）、看不见的浪费、利用价值流图来寻找20%的浪费、流动制造、拉动生产系统、持续改善(Kaizen).3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表、Top Down流程图、画过程流、材料流、信息流、数据收集与前置时间（LT）计算、现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序

改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益改善目标确定没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

5S及目视管理介绍、实施5S的意义、计划、方法和步骤、目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

前置工作与快速换模的价值分析、快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban

拉动式生产的支持系统介绍、拉动系统设计案例、KANBAN卡的使用方法、库存策略和解析批量

标准化作业

为什么需要标准化作业、标准化作业实施方法

Poka-YokePoka-Yoke概念、Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计柔性制造单元、精益设备的选择、员工多技能、单件及小批量物流、5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

讲师介绍：

汤纪国 Tim TangMBA，精益 Lean Master、IE 专家，精益项目负责人之一。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力

下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，5S、KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。

曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生.柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。

报名详情：

培训费3200元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９敖老师在线 Q Q：４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

tps精益生产方式培训篇2

为此企业必须提高班组长对精益管理思想的认识, 学习和掌握精益管理思想的精髓。

一、企业实施精益管理思想可以全面提升企业的生产效率

精益生产可以极大地缩短企业的生产时间和全面提升企业的效率。据统计50多年以来, 实施精益生产的企业:它们可以使生产时间减少了90%、库存减少了90%、市场缺陷减少了50%, 废品率降低了50%, 同时也使生产效率提高了60%, 安全指数提升了50%。表1是精益生产在世界范围推广效果的一个统计。

世界头号大国美国, 在坦克和装甲车辆的生产检修线上, 成功地应用了精益生产方式。美国安妮斯顿陆军基地的M1艾布拉姆斯主战坦克, 在AGT—1500M1涡轮发动机安装以后的其他模块装配线, 在实施精益生产方式作业之前是采取分步式方法进行的, 即作业人员每人要负责一个完整的模块, 从开始到完成的一个全过程。经过均衡式单件生产的“一个流”作业改善, 使得模块的装配工作分解为若干个对称的部分, 他们组织建立了生产线工作区域, 并消除了不必要的工作步骤, 经过三次反复改善和试验验证, 证明了这种改变使每个模块的装配时间缩短了2.2个工时, 需要的工人数量从5个减少到4个;使产品交付时间从原来的4.5天减少到了2天, 时间缩短了56%。

除此之外, 它们采取精益生产方式以后, 产品出现了质量问题, 机械装配师在进行维护和检修装配时需要通过思考进行选择的步骤比以前减少了, 使得他们能够更加方便、快速地确定问题和解决问题。机械装配师配备了仅包含一些必备工具的工具箱, 减少了每个工具箱的工具成本约3000美元, 同时还减少了65个工具箱, 实现直接成本节约19.5万美元。

安妮斯顿陆军基地的另一个精益生产成功实施案例是M2勃朗宁机枪装配线。这个项目实施精益生产以后消除了浪费, 使工作单元从批量处理向持续的单件流水作业系统转变。机枪的装配时间由2.5个工时缩短到了1个工时, 所需的人工也从原来的18个减少到了15个, 产量则从原来的每月生产50架增加到了每月生产100架。在2006年节省了费用110万美元, 并且这种费用节省在未来的时间里仍将继续。该基地M16突击步枪项目中也成功实施了精益生产方式, 并取得了良好的效果, 产量在原来的基础上增加了1200架, 提高了25%的。

为了提高工作效率, 基地在装配区域采用了信号通知的方法。如果机械师遇到了问题, 例如遗漏零件或零件有缺陷, 就可以逐字地发出一个红色标记的示警信号, 并很快能够获得有关人员的帮助和支援。例如表1精益生产在世界范围推广的效果。

二、实施精益管理企业可以获取最大的利润

大野耐一是精益生产方式的创始人之一, 他在精益生产方式推进的前期就很有预见性地说道:“只要消除浪费, 生产效率就有可能提高10倍。”

企业如果要降低成本, 只有通过变革生产制造的方式来大幅度地降低产品的生产费用成本, 努力降低产品的附加价值成本, 从而最终达到大幅度地降低产品成本的目标, 在售价降低或者不变的情况下来提高产品的销售利润。经过丰田公司几代人的努力实践, 丰田汽车公司不断地减少浪费、持续地降低成本, 最终成为了世界汽车行业的领军者, 也成为了日本、韩国、中国等大企业集团学习和效仿的标杆。

2004年7月20日据中国汽车报报道:韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润等科目列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按照2003年所获利润额排序, 日本丰田公司排名第一。表2是全球五大汽车公司2003年经营实绩结果的一个统计。

三、实施精益管理可以极大限度提高工人的积极性

大批量生产方式强调管理人员中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务, 人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 同时强调协调, 对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法是更多地将员工视为企业团体的成员, 而非机器。能够充分发挥基层员工的主观能动性。例如, 头脑风暴法、创意功夫等等。稳定员工, 增强员工的企业归属感和优越感, 构建稳固的企业经济基础和社会基础。

四、实施精益管理可以全面提升企业的竞争力

市场竞争的生存法则必然是优胜劣汰。企业在激烈的市场竞争中能够生存下去, 表面来看是由产品的性能、价格和服务优势决定的, 然而达到这种优势根本离不开企业练就的强大的成本内功, 而成本内功的持久性和坚韧性则离不开精益管理。

研究精益思想的人认为“丰田是一个危机中崛起的企业”, 每一次大的社会危机, 没有让丰田汽车公司倒下, 反而是丰田汽车公司成长的契机。其原因就是精益管理的倡导者丰田英二和大野耐一, 从日本国情出发, 经过30多年的努力, 对丰田公司固有的生产方式进行了一系列探索和实验, 逐渐形成了完整的丰田生产方式:即通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入而实现最大产出的目的。

丰田公司由于采取了精益管理, 在日本国内经济危机时刻, 丰田不仅无债经营, 而且依靠积累的丰厚资金避免了被欧美企业吞并, 甚至并购控股了日野和大发两个企业。如丰田雷克萨斯这一品牌正是由于采取了精益管理, 在全球石油危机中, 凭借其低廉的商品价格和高品质的产品占领了美国高端汽车市场20年。进攻型的低价策略加上丰田的优秀品质, 如同产生的一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 丰田公司的市场份额之大经济效益之高也就使人不足为奇了。

总之, 企业在现有生产水平和技术条件下, 如果要想达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地, 学习精益生产, 做好班组长的精益培训无疑是一条成功之路, 上述内容足以证明这一观点。

摘要：班组长既是企业生产一线的管理人员, 又是实现企业生产目标的具体执行人, 加快培养一批掌握精益管理实操能力的特色班组长, 是企业实现产品升级换代、转变生产方式和企业跨越式发展的一条必由之路, 对企业的发展具有重大的意义。它可以全面提升企业的生产效率;可以获取最大的利润;可以极大限度地提高工人的积极性;可以全面提升企业的竞争力。

关键词：班组长,精益思想,培训,竞争力

参考文献

[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.

[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.

精益生产培训课题篇3

培训对象：

厂长、各制造相关部门经理、精益生产项目实施经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员等

学习费用：5900元/人（含授课费、资料费、茶点、会务费、午餐费等）课程大纲：

第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入

一、工业工程(IE)基础理论

①工业工程(IE)的基础概念及工作职责

②工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门 ③工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则 ④改善团队成员的组成及活动形式

⑤如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持 ⑥现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施 ⑦工业工程与精益生产的关系第二部分：现场改善手法（工具）

一、宏观改善手法

1.流程分析：工艺流程分析—开展改善活动的基础 2.仓库改善方法 3.生产现场改善方法

1）产品价值流分析－识别增值与浪费

2）混流生产与Cell生产--解决多批少量最有效的方法

二、中观分析手法 1.工序作业分析

1.1人机联合作业分析（1人1机，1人多机，2人1机，多人多机）1.2人人联合作业分析 1.3 快速换模（SMED）

三、微观分析手法

1.动作分析及防呆、防错

假流程，接力棒区，非标作业，5S，工装治具设计，防呆，防错，18个动作分析第三部分：作业测定

一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）1.时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）2.标准工时的制定

3.缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）

生产一线主管的管理技能提升

培训对象：

生产经理、生产主任、车间负责人；生产线负责人、班组长和生产活动相关的管理人员学习费用：3880元/人课程背景：

一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员，主要对非管理人员负责，是企业大部分战术层面的执行终端。他们在实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中起着至关重要的作用。

本课程旨在帮助一线管理者系统理解生产一线管理者的角色定位及主要职责；全面了解自己成功管理团队的主要因素；掌握如何实施一线团队管理每天的工作，以推动团队成员致力于达成团队绩效目标；提升有效的沟通技能，应对生产一线团队会议中遇到的窘境；提升处理团队内部困难事宜的能力等。课程大纲：

1.理解生产一线管理者的角色定位影响生产一线团队绩效的主要因素生产一线成功团队的条件生产一线管理者的价值

公司对生产/运营各级管理者的预期

2.在每天工作中激励团队成员行动，致力达成团队绩效目标有效编写交接班记录成功召开班前会/晨会

利用绩效控制板等每天对生产一线班组绩效进行分析和改进

3.在每天工作中发展有效沟通技能理解沟通的基本原理成功召开团队会议典型会议议程

应对生产一线团队会议中的窘境

生产计划、采购计划与物料控制

培训对象：

高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员学习费用：3900元/人(含培训资料、午餐及上下午茶点等）

培训对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员课程背景：生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。课程收益：

1.生产、采购计划管理的挑战有哪些

2.如何防范生产订单的过急或易变

3.如何制订一次性产品的采购与生产计划

4.如何制订重复性产品的采购与生产计划

5.如何准确预估各车间的产能缺口 6.如何合理制订车间作业计划

7.库存管理的挑战是什么 8.如何做好原材料的库存管理 9.如何做好重复性物品的补货管理 10.如何预测需求量

11.如何合理设置安全库存量课程大纲：

上篇：生产计划及采购计划篇

第一讲：生产、采购计划管理的挑战有哪些第二讲：如何防范生产订单的过急或易变

第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口第六讲：如何合理制订车间作业计划第七讲：库存管理的挑战是什么第八讲：如何做好原材料的库存管理第九讲：如何做好重复性物品的补货管理第十讲：如何预测需求量

第十一讲：如何合理设置安全库存量

工业4.0背景下中国制造业的明天——从传统到精益化到智能化的卓越生产系统构建

培训对象：

企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员等

学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）课程收益：

课程系统讲授了精益生产模式主要内容、模式实现基本方法、制造企业推行方式等技能，并结合工业4.0及智能化制造未来的前景，针对国内企业生产实践中的重点、难点问题，提出了有针对性的解决方案，旨在为国内制造企业提供一套先进的生产制造模式，全面提升企业的制造竞争力，最终实现制造业价值和利润。课程大纲：

第一章：精益生产介绍

1.精益生产到底是什么？(是理念？是哲学？是模式？是方式？是JIT？)2.精益生产的优势在哪里？

3.丰田生产系统模式的精髓是什么？ 4.精益在中国的挑战

第二章：精益战略与目标

1.精益战略与文化——跨越危机七大精益战略思考 2.精益目标—“七个零”浪费目标

3.价值流革新——压缩80％生产周期L/T的精益方法 4.价值流改善案例（著名外企生产周期改善案例总结）第三章：精益的五项基本原则 1.根据客户的需求定义价值

2.识别价值流并据此安排经营活动 3.让产品在增值过程中流动 4.让用户拉动价值流 5.永远追求尽善尽美

第四章：精益生产的两大支柱

一、准时化生产（JIT）1.同步生产/连续流

工厂布局与流动单元设计，布局对效率和物流的影响，生产节拍时间（Takt）2.均衡生产计划和排程

生产数量的均衡，产品品种的均衡，生产排程的均衡，生产线平衡，实施均衡化步骤 3.拉动生产

价值流（VSM）设计，推动系统与拉动系统比较，拉动系统的含义及其重要作用，拉动式生产的原则、方法、生产计划和物流控制，看板系统设计与看板数量，实施拉动系统的制约因素

二、自动化 1.自动停机

2.Poka-yoke 及其基本原则 3.异常的处理、问题的发现和解决流程 4.质量控制的基本工具

第五章：从精益化生产走向智能化制造——工业4.0的智能化制造

一、盘点过去才能定义明天

1.前言：中国还能是“世界制造工厂”吗？ 2.争议：专家之言带给我们什么思考

3.观点：中国步入工业化后期“新常态”工业4.0渐行渐近4.形势：德国提出工业4.0，中国怎么办？ 5.失误：跟上了形式，却迈错了步子 6.失策：转移越走越窄，创牌谈何容易

二、认知现在才能规划明天

1.战略：固本量变发展推进质变保位 2.案例：稳步三级跳高再行工业革新 3.政策：促先进制造业内容措施具体 4.理论：彼得﹒马什本的新工业革命说 5.结论：压力产生动力危机呈现机遇

三、相信明天才能收获效益 1.突破：“制造大国”变身“制造强国” 2.信心：快速确定成为世界知名的决策 3.用心：了解对手扬长避短才有竞争力 4.留心：善于借鉴学会壁垒才有核心技术 5.同心：与时俱进不断完善才有实质效益 6.恒心：不骄不躁全面发展才有长期潜力

四、现场讨论与问题解答 1.行业发展案例及问题研讨 2.讨论一：机器人？机器+人？讨论二：迷雾中的格力手机

第六章：工业4.0时代的中国制造——从模式变革去认识第四次工业革命 1.在工业4.0时代，未来的制造体系将进行重构，其核心是CPS的基本应用

2.工业4.0研究院认为，工业4.0具有三大技术特征：高度自动化、高度信息化和高度网络化

3.经过150年，中国再次成为制造大国，但面临大而不强的状况

4.《中国制造2025》计划用10年时间进入全球制造业的第二方阵 5.放弃“互联网思维”，以“工业4.0思维”去认识新的竞争优势来源

6.三大集成体现了新工业价值生态的演进路径，并指出了制造业演进的方向

案例：徐工利用数字化工厂改造，实现了基本的智能制造转型，达到了行业较高水平7.在工业4.0时代，制造企业面临更缺乏“市场定价权”的困境

8.传统制造企业面对挑战，可以从ICT-inside去思考价值创造体系的改变点

9.从制造现场的创新来看，其解决的问题仍然是效率问题，这是模式创新的基础

案例：海尔基于“互联工厂”改造，推动端到端的深度集成，为新的商业模式奠定了基础 10.工业4.0制造中涉及的“四大环节”

《精益运营管理模式》推行方案与实施班--破解工厂管理六大难题

培训对象：

企业董事长、总（副总）经理、厂长、总监、部门经理/主管学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

课程背景：

对于“精益运营管理模式”，是否存在以下疑惑：

1.知道“精益运营管理模式”能给企业带来巨大的效益与帮助，但无从下手； 2.“精益运营管理模式”在企业已经导入，但收效甚微，有的甚至半途而废； 3.掌握了理论，套用了别人的经验，用在自己的企业，却不管用；

4.老板和管理团队，花了大量的时间与精力，去推行实施，却处处碰壁，许多问题难以突破； 5.点效率有提高，但系统效率没有得到明显的改善；......假如你的企业存在以下问题，该是亮剑解决问题的时候了

1.工厂生产效率低下，虽强调改善，但无从下手或改善效果不明显； 2.客户投诉、抱怨，产品质量难以满足客户的要求；

3.人工、材料成本不断上涨，企业利润率越来越低，成本管控难上加难；

4.客户要货急，生产疲于应付，导致业务接单、计划、采购、生产、成本之间矛盾激化，交期延误问题频繁发生；

5.员工归属感不强，流动性大，积极性与动力明显不足，思想意识与能力水平无法满足企业发展的需求；

6.管理松散，流程机制不健全，推诿扯皮、执行不力、本位主义等不良现象，给企业带来一系列的问题与困扰；......课程目标：

1.深层次理解与领会“精益运营管理模式”的精髓；

2.了解与掌握在推行精益运营管理中所遇到的问题与棘手之处； 3.结合自己企业的实际情况拟定精益运营管理实施方案； 4.破解在推行过程中所面临的种种问题与困惑；

5.掌握与获得更多降本增效、精益改善的机制、方法与工具。课程大纲：

第一章：见证中国式精益运营管理模式第一节、当前制造业面临的挑战

1.产能过剩，产品高度同质化，如何做到与众不同的供给 2.人工、材料、各种运营成本急剧上升 3.“低质低价”如何走向“高质高价” 第二节、中国式精益运营管理模式

第二章：制造企业品质、效率、成本与利润困惑第一节：擦亮企业的“金字招牌”---“高品质” 第二节：降本增效，企业效益如何最大化

第三章：中国式精益运营管理模式“3P十二项原则” 第一节、1P着眼长远发展理念与合作共赢第二节、2P优化运作管理流程，杜绝浪费、提升效益第三节、3P持续改进与学习

第四章：精益运营管理主要内涵与构成 1.精益产品开发与设计

2.精益计划与精益物流运作 3.精益品质管理 4.精益生产效率管理 5.精益成本管控 6.精益现场改善

7.精益运营机制与流程

8.精益人才和团队打造与激励

第五章：精益运营管理模式如何导入与营造第六章：精益运营管理推行组织的建立与职能

第七章：推行与实施精益运营管理的思路、步骤、方法与工具 1.不同行业、不同发展阶段，企业精益运营管理模式介绍 2.谨慎参考与选择标杆企业精益运营管理模式 3.由初始到高级，逐步推进

4.精益 “6S与目视化” 运营管理 5.精益 “制度与流程优化” 运营管理 6.精益 “敏捷计划与高效生产” 运营管理 7.精益“物流与供应链”运营管理

8.精益 “TQM全面质量管控”运营管理 9.精益 “TPM全员设备维护” 运营管理 10.精益“成本管控”运营管理

11.精益“防呆、防错和设备自动化”运营管理 12.精益“IE现场改善”运营管理 13.精益“执行力提升”运营管理 14.精益“人才培养与激励”运营管理 15.精益“企业文化塑造”运营管理

第八章：如何制定3-5年精益运营管理实施与推行方案第九章：实施精益运营管理阶段性目标如何达成第十章：精益运营管理人才激励机制

第十一章：推行与实施精益运营管理面临的障碍与破解方法 1.思想观念、意识有待改变与提升

2.高层管理人员重视程度不够

3.制度和流程未能建立、完善与优化 4.欠缺有效的推行方法与手段 5.未能建立项目绩效考核机制 6.执行不力，贯彻不到位 7.欠缺良好的团队与配合协作 8.欠缺有效的激励机制

9.客观问题未能得到有效突破与解决

现代化高效率精益生产管理实战班

培训对象：

营运总经理、生产总监、生产经理、车间主任、班组长及生产运作相关的管理及技术人员学习费用：4880元/人(包括培训、教材、午餐、上下午茶点等)课程背景：

精益生产与传统的生产方式相比，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。它能够大幅度减少闲置时间、产品换型时间、库存、低劣品质、产品开发设计周期以及不良的绩效，越来越多的优秀中国企业正在追求以消灭浪费，提高效率的低成本方式提升企业竞争力，实现企业升级转型，成为精益企业。

本课程主要介绍何为精益生产方式以及实战技巧，为广大企业管理者推行精益生产方式提供民强有力的帮助。课程目标：

1.让学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具； 2.汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效地开展精益生产的规划与实施工作；

3.认识价值流和浪费，并持续改善的方法，有效控制库存，提升生产节拍，降低生产成本，实现企业利润高效增长，培养企业精益企业文化与持续改进的良性氛围。课程大纲：

第1章：何为精益生产----精益是内核 1.精益生产的起源 2.精益生产的发展 3.精益生产的原则 4.精益生产在中国

第2章：企业升级转型应走精益之路-----精益是变革 1.新形势下企业面临的挑战和机遇 2.企业中常见的浪费

3.精益生产的核心：消除浪费 4.成本减半战略

5.精益生产为企业增强竞争力 6.精益生产的实施的7个步骤

第3章：精益生产实施的3大基础-----绘制精益蓝图 1.彻底6S 2.目视管理 3.价值流分析

4.价值流图VSM绘制

第4章：精益生产实施的12大工具-----精益是技法

1.设备零故障—TPM，2.“一个”流生产，3.“少人化”生产，4.拉动式生产系统 5.生产均衡化，6.“柔性化”生产，7.看板管理，8.“人”字旁自働化，9.质量精益化 10.研发设新法则，11.供应链精益化，12.效率改进

如何运用精益生产方式提高生产效率

培训对象：

企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员等

学习费用：6980元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）你还在为劳动力成本上升烦恼吗？你还在为现金流逐渐枯竭忧虑吗？你还在费尽心思控制生产进度吗？单位成本迅速增加！怎么办？库存风险迅速扩大！怎么办？紧急订单不得不接！怎么办？培训效果：

1：提高生产效率

培养生产效率提升的专家——ＩＥ工程师学会对企业进行效率损失分析学会有针对性地实施效率改善方案 2：压缩生产周期、压缩库存

学会建立短交期、低库存的生产计划体系

学会拉动看板、瓶颈驱动式计划等具体计划手法 3：全面实施精益生产学习如何推行精益生产掌握精益生产实施工具课程大纲：

第一部分精益生产概述（1天）第一章精益生产体系及实施步骤 1：精益生产体系 2：精益生产实施步骤 3：主要精益工具简介

第二章精益生产的绩效原则第1节常规绩效的缺陷

第2节精益生产绩效的设定原则 1：提高有效产出 2：降低库存 3：减少经营费用第3节：7种浪费

第三章精益生产核心原理: 利特尔法则（快速交货案例）第1节利特尔法则第2节一个流

第二部分生产效率改善工具培训（2天）第一章: IE工作概论

第1节 IE历史：泰勒与基尔布雷斯夫妇第2节传统IE对员工效率的影响第3节现代IE对公司运营的影响第二章: IE改善目标设定

第1节人均效率、设备利用率的缺陷第2节 IE改善必须为公司真正带来利润第3节七种浪费

第三章时间研究（IE七种工具之一）第1节马表测时法

第2节观测结果分析处理

第四章生产线平衡与改善（IE七种工具之二）第1节生产线平衡

第2节乌云图设定（返工、报废情况下的生产线平衡）第3节标准操作

第五章生产线布局与搬运分析（IE七种工具之三）第1节搬运分析第2节布局三种类型产品线布局产品族布局机群布局

第3节系统布局法SLP 从到表综合相关图区块关系图

第六章动作效率改善（IE七种工具之四）第1节作业动作分析（MOD法）第2节动作经济原则（1）人体的使用原则（2）工作场所的布置原则（3）工具和设备的设计原则

第七章程序分析（IE七种工具之五）第1节程序分析符号第2节程序分析的种类第3节程序分析案例

第八章工作抽样（IE七种工具之六）第1节工作抽样的程序第2节确定抽样次数

第九章快速切换（IE七种工具之七）第1节快速切换原理第2节快速切换流程

第三部分生产模式选择与实施（1天）第一章生产模式选择第1节流水线的应用范围第2节单元线的应用范围第3节产能调节法的应用范围第二章单元生产原理

第1节单元生产的三大特点

1、一个流

2、出入口一致

3、多能工

第2节单元生产的三种类型

1、屋台式

2、逐兔式

3、分割式

第3节单元生产的优点第三章单元生产线排程第1节计算节拍,确定产能

1、P/Q分析

2、产品分族矩阵

3、生产节拍的市场算法与瓶颈算法第2节设定标准WIP 第3节单元生产线排程

1、组装生产线排程

2、机加工生产线排程第4节生产线布局第四章单元生产线实施第1节设备改造与选购

第2节废除传送带，制作单元作业台

1、作业台的结构、规格、材料

2、作业台的人机工学设计精益生产培训课程：精益生产实战技法训练营第3节运用目视管理，控制生产进度

1、控制生产节拍

2、建立异常应答机制

第4节亲自动手，实施布局

1、生产现场定位

2、移动设备、生产线

3、操作台面布局第五章产能调节法第1节产能调节法原理第2节产能调节法的应用第3节多能工培训第六章损失分析第1节产能利用率第2节生产线平衡

第3节返工、报废情况下的生产线平衡第4节损失分析

第七章效率提升项目推行要点作业员绩效指标

效率提升思路分析与改善工具选择效率提升活动推行组织架构精益生产活动办法柔性生产计划与排程管理实务

培训对象：

工厂领导、生产计划部门经理、制造部门经理、生产计划人员、物料控制人员学习费用：4900元/人(含培训资料、午餐及上下午茶点等）

培训对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员课程目标

本课程旨在介绍世界级优秀企业的创新思路、方法，帮助企业提高生产计划的柔性，以应对小批量多品种的市场环境。

●你还在为无法及时交货烦恼吗？ ●现场还在向你抱怨物料不齐套吗？ ●紧急订单频繁发生，怎么办？ ●需求波动日益严重，怎么办？

●大批量生产正在走入历史，小批多种正在到来； ●老方法解决不了新问题；

●那么，是时候改变你的计划方法了【课程大纲】原理篇

一、PMC的绩效指标与组织架构

• PMC的工作目标—东莞某印刷公司效率越高经营反而越差原因分析

提高有效产出—有没有多卖出产品？降低库存—有没有减少库存？

减少营运费用—有没有因此裁减人员？

PMC的组织架构—北京某国营电子厂库存失控原因分析和生产部的关系和采购部的关系和市场部的关系 PMC的基本职责生产计划进度控制生产能力计划紧急订单问题分析紧急订单的本质

紧急调整生产顺序治标不治本

压缩生产、采购周期是首选的改善方向

必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？

二、影响交货期的因素分析生产能力订单量

周转库存数量、原材料库存数量采购周期

生产方式选择——著名日资企业单元生产（Work Cwll）方式录像生产周期最短的生产方式周转库存最小的生产方式三齐套问题分析

齐套问题分析，物料为何不齐套？，错不在人在方法，理想的物流模型，齐套问题改善方法

“一个流”改善，生产计划改善，进度控制改善，接单流程改善第二篇小批多种生产计划方法

四、模型实现方法：顾客拉动式生产计划法—500强资企业拉动方式的案例分析什么是拉动生产

拉动生产是如何运作的拉动看板的设定

拉动式计划法的适用范围

五、模型实现方法：瓶颈驱动式生产计划法排产同序化

案例1：株洲某工厂总装车间改善及时交货率排产同期化

案例2：杭州某服装厂改善齐套问题对现场的困扰产能最大化

案例3：大连某企业通过匈牙利排程法提高机器设备产能

瓶颈驱动式生产计划法的排产步骤——深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例确认瓶颈的位置

针对瓶颈制定生产计划、投料计划物料投放控制过程中控制

针对异常纪录采取对策，逐步实现事前控制

六、瓶颈产能优化方法

计划优化的一般模型，优化模型在Excel中的实现，计划优化的其他模型

七、物料配送方法配送方法仓储管理

八、计划模式选择流程价值流分析

计划模式选择流程——深圳美资企业案例第三篇产销链管理

九、供应链建设

供应链建设步骤——沈阳某日资企业入厂调查供应商的方法原料库存管理方法劣势情况下供应商管理

十、需求预测与分销管理突破市场瓶颈（案例）预测模型

需求预测体系建立步骤备库分析生产制造型企业金牌班组长实战训练

培训受众：

各制造型企业生产现场管理人员、一线主管、班组长、拉长

学习费用：3980元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费、会务费）课程背景：

中国经济发展进入新常态，国务院提出“工匠精神”，这些都是国家层面对企业提出的发展基础目标。在今天“中国制造”到“中国智造”转变期间，中国大部分制造型企业管理水平还跟不上世界发达国家企业的管理水平，特别是在目前全球金融危机的冲击下，中国大部份企业面临更加严酷的向管理要效益的挑战。效率提升，成本降低，杜绝安全事故直至精益生产都面临必须提升的要求，特别是生产一线管理人员的能力需要在新的经济形势下扎实有效有的提升，我司设计部针对制造型企业现状专门研发适合中国企业的《生产制造型企业金牌班组长实战训练》课程：为企业一线管理人员管理能力提升做出培训落地的实施。

课程目标：

1.认识到自己在企业中重要的作用和地位； 2.熟知工作职责，清楚自己的角色； 3.掌握班组的日清管理事项； 4.掌握如何组织高效早晚会；

5.掌握如何做好现场人、机、料、发、环的管理方法； 6.了解班组安全管理的方法与管理落地工具； 7.掌握员工管理技巧和激励方式等。

课程大纲：

第一节：班组长在制造型企业中的作用

1、作为一线管理者如何认知自己的角色

2、作为承上启下的关键岗位，班组长如何上传下达

3、如何接受上级批评和自我改善

4、如何处理好同事关系

5、理解一线管理者在企业现场的重要性

6、班组长如何预防员工间冲突与上下级之间的矛盾

7、班组长如何安排任务，8、班组长如何发现问题能力

9、任务计划表的设计与使用

10、互动练习

第二节：班组长日清管理

1、为什么班组第一件事要做好班前、班后会

2、如何组织实施高效班前、班后会

3、生产计划的实施与QCDSMP目标达成

4、如何管理员工在生产过程中对标准作业的遵守

5、班组日常生产设备管理与维护

6、人、机、料、法、环管理手法

7、班组作业安全怎样实施管理与预防

8、每日日清管理的检查与纠正

9、互动练习

第三节：生产现场的浪费源识别与管理

1、什么是八大浪费

2、班组八大浪费的识别与控制

第四节：班组如何做好6S与可视化管理

1、什么是6S

2、破窗效应的运用

3、环境改变人，人创造环境

4、做好6S能给我们班组带来什么好处

5、班组如何推进6S管理

6、理解和掌握整理、整顿两个S的概念与实施步骤、方法

7、理解和掌握清扫、清洁两个S的概念与实施步骤、方法

8、理解和掌握素养、安全两个S的概念与实施步骤、方法

9、理解可视化与班组生产管理的关系与重要性

10、班组如何实施可视化管理提升班组生产管理业绩

11、互动练习

第五节：班组质量管理

1、如何借鉴中国企业“质量门”案例事件

2、精心做好员工训练与教育

3、工序、班组质量控制计划的制订、确认

4、标准作业实施

5、生产过程的质量重点岗位管控与检查

6、现场异常及不合格品的管理

7、现场质量管理方法与工具的有效运用

8、互动练习

第六节：班组员工管理

1、执行力的概念与实施

2、如何推进员工高效执行力（现场训练实践）

3、班组长如何管人

4、用好班组核心岗位人才的重要性（二八原则的引用）

5、班组长用人技巧讨论

讨论：班组内人缘不错,业绩却平平的员工如何管理？

6、一线员工流失率与班组长的关系

7、班组长如何激励员工

8、班组长如何育人

9、班组长善用公司政策留人

10、正激励的原则与技巧

11、负激励的原则与技巧

12、互动练习

第七讲：行动计划书

参训人员结合培训内容制定在回企业工作期间的落地实施计划书

IE技术与现场效率改善高级研修班开课时间：2017年09月14日结束时间：2017年09月15日

课程时长：小时课程价格：￥ 4280开课地点：北京市授课讲师：孙亚彬课程分类：生产管理

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课程介绍

本课程的其它开课计划: 培训讲师城市上课时间结束时间课程时长价格

培训受众：

从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师，工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员课程大纲:时间地点：2017年09月14-15日北京

学习费用：4280元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）

培训对象：从事生产管理相关工作的经理、主管、工程师，工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员

课程背景：

中国再度出现用工荒，最低工资标准仍然在持续上调，制造型企业生产成本大幅上升，中国制造业的生存，已经被压缩到危机的边缘！发达国家如何面对劳动力不足的局面？

世界制造业强国如何走过工人工资暴涨的阶段？中国企业如何在员工工资持续增长，原材料价格不断上涨的未来，仍然能够争得宽松的生存空间？？？

中国企业如何在不加人、不加设备、不加投资的前提下，超负荷接单？一节课，一次理念的升级。一次课，一次方向的辨识。

两天时间，让你知道人员减少25%，生产效率提升25%，成本降低10%，利润提高30%！奥妙何在？！

老板从来不怕给工人涨工资，怕得是工资上涨了，活儿没多干！如果工资涨25%，产能却提升了100%，涨工资又有什么可怕的？

课程收益：

1.从系统的角度了解现代IE（工业工程）的真正含义及发展历史； 2.学习衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确IE工作的方向；

3.学习如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率； 4.系统学习传统及现代的IE改善手法，从大量实例中感受IE改善带来的成果； 5.多品种少批量情况下的IE解决方案：单元化生产线设计方法与运用； 6.全面学习工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本。

课程大纲：

第一篇：效率提升原理第一章：IE工作概论

IE历史：泰勒与基尔布雷斯夫妇传统IE对员工效率的影响现代IE对公司运营的影响

第二章：瓶颈原理

人均效率、设备利用率的缺陷 IE改善必须为公司真正带来利润瓶颈原理五步骤

第三章：价值原理识别价值与浪费七种浪费

第二篇：实战工具第四章：损失分析

工作抽样（IE七种工具之一）马表测时法（IE七种工具之二）

第五章：生产线平衡与改善（IE七种工具之三）生产线平衡

乌云图设定（返工、报废情况下的生产线平衡）标准操作

第六章：动作效率改善（IE七种工具之四）1.作业动作分析（MOD法）2.动作经济原则人体的使用原则工作场所的布置原则工具和设备的设计原则

第七章：生产线布局与搬运分析（IE七种工具之五）1.搬运分析 2.布局三种类型产品线布局产品族布局机群布局

3.系统布局法SLP 从到表综合相关图区块关系图

第八章：程序分析（IE七种工具之六）程序分析符号程序分析的种类程序分析案例

第九章：快速切换（IE七种工具之七）快速切换原理快速切换流程

第三篇：改善步骤第十章：推进模型量化改善目标建立推进机构协商激励机制制定改善方案

第十一章：实施步骤损失分析改善试点全面推广

精益生产培训总结篇4

3月24日至3月26日，我们现场管理办公室7名同志参加了济南海纳管理咨询公司在青岛举办的“精益生产管理实战”培训，并参观感受了青岛海尔集团的空调生产流水线和海尔的企业文化。青岛，一个年轻的城市，一如一个有几十年历史的中国优秀企业，依然将创新提到显著位置：优秀高端期刊山东画报提出“创新的品质优质的人生”，创新的标牌高悬于城市上空。而对于中国白色家电老大—海尔，她立足于自己的经营实际，不断超越自我，创造出了海尔特色管理之道和企业文化—“海尔是海”，在其空调生产车间，“订单是天质量是先”、“今天的质量是明天的订单”这样的宣传标语和其严密的质量管理程序控制过程、质量目视墙在现场相互辉映。而在接受培训的课堂上，培训师孙亚彬老师深入浅出、提纲挈领、突出重点的精益生产理论与实战工具的讲解，也让我们深刻体会到创新与传承的深重意义：接受当前基本现状，运用更适合当前的精益相关理念，利用当前已有的比较恰当的工具，创造性的解决当前面对的主要矛盾。

随着社会物资的不断丰富多元化，面对激烈竞争、少量多样及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足市场需要。如何适时适量生产，以削减库存，消除不必要的人力、时间及物料，已成为企业急需解决的问题。诞生于丰田汽车的精益生产方式就是这样一种柔性敏捷化生产方式。我们也正在运用各种精益生产的工具做改善：比如5S、TPM、看板、单元生产，但不知道如何能更好地把这些工具结合在一起，达到更高的精益目标；同时我们也在推动精益生产的各种项目，但很多现场人员，甚至管理者不能真正理解精益生产，执行力不够！在项目改善过程中，发现头痛医头，脚痛医脚，总是不能系统化，不能持续改进。通过本次培训学习，我们更加准确有效的传承了精益生产八大工具，我们也将在今后的改善项目中，结合企业实际，传承企业的优秀文化底蕴，创造性的运用这些工具解决项目中的主要问题。现将此次培训的重点内容作总结：

一、精益生产的基本原理

1、从企业财务指标的角度可以将生产管理的指标设定为销售额、库存、人员精益生产的实施不仅要根据现场情况而定，更要考虑到企业的经营利益目标，好的生产绩效指标应与公司财务指标相一致，但是生产当中，人均效率、设备利用率、所表达的生产指标不能等同于财务指标。而从企业财务指标出发设定的销售额、库存、人员三大指标可以更好的反应企业的生产绩效。

库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来，如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。库存出了原材料及制成品之外，当然还包括正在加工、制造以及装配中的所谓在制品的库存。

我们对于库存降低效益的观念，大多数的人都能接受，而且也曾经努力尝试过降低库存，但是一般而言，大都着重在原材料及成品库存品的减少，而忽略了对于真正造成生产隐患的在制品库存的降低，所以消除库存的效果很有限。

2、生产周期与生产节拍的概念

生产周期也叫前置期、提前期（Lead Time），是影响交货期的一个重要因素，而实际上太多的管理者认为只有通过提升产能才可以压缩生产周期，保证交货期。而实际上从生产周期的公式为：

生产周期=库存数量/生产能力

从公式可以看到，压缩生产周期完全可以从库存数量的减少和生产能力的提升两方面进行。也就是说完全可以通过削减库存缩短交货期。为什么说 “库存是万恶之源”，追求零库存原因就在此。

生产节拍是以市场需求量为基本考虑出发点确定的，即为TT。

二、精益生产现场管理四大工具

1、流水线生产方式改善

为了消除在制品库存，我们也采用了流线化生产方式,实现一件流生产,这为企业排除其他不利于生产的因素提供了有效途径，例如不良品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。

流线生产是一种灵活的生产方式，更适合市场需要的变更。同时，因为制程时间短，所以在制品也就跟着大幅减少了。流线生产方式可说是多重效果的生产方式。

2、单元化生产

按照培训老师的讲解，在目前日本、美国等制造业领先的企业，已不再追求流水线“一个流”的生产。为了解决生产顺序不一致、设备比较庞大不能换模等问题，可以运用单元生产方式，其实质在于“U”型流水化布局，将大流水线变成小流水线，同时一条流水线变成多条流水线。一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站着做也是理所当然的作业方式。一面走动，一面进行加工动作的所谓“逐兔式”作业方式，而不只是站在原地不动。为了减少流水线在制品数量，可以一个人加工一件产品，运用设备少的条件，多人用同一流水线进行工作。

3、生产同步化、同期化的产能调节法

产品经过不同制程的设备而流动下去，直至作出成品为止，如果各个制程的生产速度不一致，就会在各个制程中，形成在制品的堆积，而破坏了单件流动的顺畅性。好像河流，在流速不一样的交接点会产生积水浑浊的现象一样，出现被称之为浊流的生产现象。我们应该改善产品流动的顺畅性，消除浊流现象，因此必须是各个制程的生产都保持相同的速度，此即所谓“同步化”，也就是在意识片中所谈到的，要追求“全体效率”而不是“个别效率”。

4、“万能”的动作效率改善MOD法

这是在泰勒提出的时间测量与标准化的基础上提出来的动作分析的方法，按照降低等级、定点放置等原则可以对涉及人的、以人的动作为中心的优化改善和提升效率的方法。

5、快速切换技术

影响日本工业时代的三大人物（新乡重夫、大野耐

一、戴明）之一的新乡重夫所提出的单分换模（SMED），包含了减少切换停机时间和简化切换操作两个目标。培训老师教给我们的切换流程分析图张贴法是一种简易、快捷、可随时操作的方法，我们可以首先在车身厂冲压换模过程中使用此方法。

三、精益生产计划的制定工具

1、看板拉动式计划法

看板拉动式计划方法在陕汽已经使用，但是这种计划方法适用于重复使用的物料，中间有必要的库存。所以对于生命周期比较长的产品和零件可以采用此方法。在陕汽集团，通汇物流公司当前就标准件在采用此方法，而其它零件多因需求变化大等原因未采用。

另外看板的一个重要作用在于它的目视化效果，而在看板回收区摆放的大型看板回收粘贴板就是一种非常简单、有效、快捷的实现目视化的途径。在通汇物流，尚无此类看板收集目视板，其完全是按照回收的看板内容立即安排配送过程的。也就是说看板具有的计划的作用没有完全发挥出来。

2、瓶颈驱动式计划法

此次培训的亮点在于确认产品的生产节拍，找出产品生产的瓶颈，通过抓住瓶颈工序确定生产计划和产能规划的问题，这样的生产方式则大为不同，他根据产品的加工节拍确定整个产品的生产能力，那么生产周期应该是库存数量与生产节拍的乘积。从而达到精益生产主要目的：消除作业间不平衡的人员效率损失以及在制品损失。

市场上的需求有许多种，其一就是计划变更及设计变更。这一需求越来越多，计划变更之后，能在最短时间内将它做完是最好的。

四、利用价值流图析技术的改善方向、方法分析法

在我们以前的改善中，也曾经用到过价值流图析技术，但是对于它的利用率并不高。通过老师的讲解才发现，当把负荷率纳入图中，就会发现瓶颈，结合掌握的基本情况如生产系统的生产计划方式（接单生产、预测生产、准备型生产等）、生产节拍等，就可以设定瓶颈驱动、看板拉动等改善思路和方向，并进一步细化过程。所以在车身厂等相关单位，我们在今后的改善中将进一步使用此工具，提升改善质量，提高改善效果。

精益生产培训心得体会篇5

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。下面是精益生产培训心得体会，希望可以帮到大家。

篇一：精益生产培训心得体会

经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：

一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。

二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。

三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。

五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。

六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节(包括人员行动距离、设备摆放位置等)的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。

就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。

篇二：精益生产培训心得体会

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产方式的企业,通过用户的逆向拉动，把典型的“批量”生产系统转化为连续流动，可使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间缩短一半;用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品系列范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半”。

现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，就是生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。

一、“八个零”是企业现场管理的终极目标

按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置“跑、冒、滴、漏”现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。

二、全员努力,精心组织生产是关键

精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如“脏、乱、差”和“跑、冒、滴、漏”现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。

三、精益求精是工艺管理的基本

随着市场经济的不断发展和卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。“一切为了用户，一切满足用户”，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。比如根据ISO9000质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进行系统分析，并把着重点放在对工艺方法的改进上。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，提倡“拧干的毛巾再拧一把”，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点，明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责。严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象。

四、成本上必须精打细算

生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效，企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时向现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。现场成本核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、安全生产等。目前，企业现场生产成本核算大多数是采取“三比、两找、一落实”的方法。所谓“三比”，就是本班组本期实际同计划指标(或承包指标)、定额相比，本期实际同上期完成情况比，本期实际情况同兄弟班组相比。所谓“两找”，就是找原因，找经验教训。所谓“一落实”，就是把改进的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。

五、操作上精耕细作

为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误，企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程(比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等)。这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。

篇三：精益生产培训心得体会

7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下：

一、对七大浪费的再认识。

在未听课前，我已知道七大浪费是：

1、制造过多/过早的浪费。

2、等待的浪费。

3、搬运的浪费。

4、库存的浪费。

5、制造不良品的浪费。

6、多余加工作业的浪费。

7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。

(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。

(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。

(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应，其成本耗费的比率为1：30：600：9000。

(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的，例如：零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级，级别越高，消耗时间越多，因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低，以节约时间。

二、对精益生产的理解。

精益生产是由日本丰田公司提出的，其原意就好比是一个人穿的一件衣服，无论大小、材料、样式都很好，没有一处是不合适的。传到中国后，也有人将其译为精细生产方式，这是不准确的。最后有人用一句话来概括：“在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代，这个时代也很快就会过去，将进入成本的时代，也就是微利的时代，当这个时代来临时，如果不能降低企业的成本，那么企业必然会亏损，最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿，因为在目前来说，精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式，希望能改变企业的面貌，获取更大的利润。

三、对如何整顿浪费方法的认识。

对如何消除浪费，丰田公司对此有个形象的比喻，比如家里的水龙头开了，流了一地的水，采取的措施肯定是先关水龙头，再拖地。但是在企业中，出现问题，大多数是去想怎么办，采取什么措施来解决问题，而从来不去想为什么，这就与不去关水龙头，而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么，然后再针对为什么而采取必要的措施，才能将问题彻底解决，换句通俗的话来说，就是要先关“水龙头”，只有先关闭乱源，才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费，提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程，对于制程由于设备、场地等因素无法集结的，采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展，对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后，丰田公司又提出了第八大浪费，那就是忽视员工智慧潜能的浪费，他们认为很多的问题，工人都有很好的办法来解决。针对此点，丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性，比如，他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时，工人只需将管理人员叫到现场，说明自己的改进方法就可以了，剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行，工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进，并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足，以此来降低成本，增加利润。

四、对分公司的浪费现状分析。

在分公司现在的生产现场，浪费可以说比比皆是，我对现场进行分析后，认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面：制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。

其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划，由于计划的不合理，导致很多零部件制造过多或过早，现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆，从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥，或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存，以及因计划的变更或设计的改变，而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费，以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

五、对分公司的一点建议。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，并简化申请过程，工人只需将改进的方法提到审理组，其余填表、申报等工作就由审理组完成，每个工人提的改进方法都进行汇总，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

浅议精益生产方式及其应用篇6

精益生产方式的核心有两点:第一, 零库存。精益生产是一种追求无库存生产, 或使库存达到极小的生产系统, 为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法, 并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。第二, 快速应对市场的变化。为了快速应对市场的变化, 精益生产者开发了细胞生产、固定变动生产等生产布局及生产编程方法。在追求精益生产的过程中, 精益生产者不断地建立更好的生产体系, 允许员工迎接更富有挑战性的工作, 允许他们更加迅速地对市场作出反应。

精益生产方式从其诞生以来, 经过多年的发展、演变, 到今天可以说已形成了一个较完整的、庞大的体系。这个体系包括企业的经营目的、经营理念以及管理的基本原则, 也包括产品开发、生产过程、零部件供应以至流通销售等一系列基本活动。在这些反映企业功能和构成企业基本活动的各个不同方面, 精益生产方式都有其独特的思想和实施手法。但是, 精益生产方式的本质, 说到底是一种生产管理技术, 是各种手段和方法的集合, 并且这些手段和方法都是从各个方面来实现其基本目标的。因此, 精益生产方式具有一种反映其目标、方法关系的体系。

一、精益生产的根本目的———消除浪费

如果一个企业每天都在大量“烧钱”, 你能指望企业获得最大的利润吗?可能有人会说, 我赚钱这么辛苦, 还能“烧”钱?可事实是我们大多数企业都在“烧”钱, 只不过不是用火烧, 而是企业中存在大量的浪费, 白白地花掉了许多十分辛苦才挣来的钱。

精益生产所指的浪费, 比我们通常所说的浪费的概念要广泛得多、深刻得多。按照丰田汽车公司的定义, “凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分, 都是浪费”。这里有两层含义:一是不增加价值的活动, 是浪费;二是尽管是增加价值的活动, 所用的资源超过了“绝对最少”的界限, 也是浪费。

在生产过程中, 只有实体上改变了物料的活动才能增加价值。加工零件, 增加价值;组装产品, 增加价值;油漆、包装, 也增加价值。然而, 工厂中很多常见的活动并不增加价值。例如:点数不增加价值, 库存不增加价值, 品质检验也不增加价值。许多人认为搬运会增加价值, 其实恰恰相反, 搬运不仅不增加价值, 反而可能会减少价值 (常常引起损伤、报废) 。这些活动不增加价值, 但增加了成本, 因而都是浪费。以下是工厂中常见的八大浪费:

1、不良品修理的浪费。

是指工厂内发生不良品, 需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费, 以及由此造成的相关浪费。如额外的修复、选择、追加检查。

2、加工的浪费。

也称“过分加工的浪费”。一是指多余的加工;另一方面是指过分精细的加工, 如实际加工精度比加工要求要高, 造成资源的浪费。

3、动作的浪费。生产现场作业动作的不合理导致的时间浪费。

4、搬运的浪费。

搬运是一种不产生附加价值的动作。这里包括物品移动所需要的空间浪费, 时间的耗费, 人力、工具的占用。

5、库存的浪费 (含中间在制品) 。

库存越大, 资金积压越大。库存的浪费主要表现在:产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动作;占用资金及额外的管理费用;物品的价值衰减;占用空间, 且造成多余的仓库建设投资的浪费。

6、制造过多 (早) 的浪费。

精益生产强调“适时生产”。必要的东西在必要的时候, 做出必要的数量, 此外都是浪费。而所谓必要的东西和必要的时间, 就是指顾客 (或下道工序) 已决定要的数量与时间。

7、等待的浪费。

因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待, 也称为停滞的浪费。此外在许多企业, 你可以发现有不少人站在机器设备旁, 只是看着机器, 两手抱袖, 大部分时间无所事事。

8、管理浪费。

所谓管理浪费是指问题发生后, 管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划, 在事情推进过程中有管理控制。

如何才能有效地消除企业的各种浪费呢?先进发达的企业如日本的丰田公司、美国的线模公司、普拉特公司的实践证明, 实施精益生产是消除浪费、创造效益的一种很有效的办法。线模公司通过推行精益生产管理5年, 其产品开发时间从1990年的3年缩短至1995年的3~6个月, 一般产品生产通过时间由1990年的4~6周缩短1995年的1~2天, 1995年的销售额是1990年的215倍, 1995年的营业利润是1990年的6倍。精益生产方式通过加强企业员工关系、供应商关系、技术水平、质量以及原辅材料和产成品库存等管理, 实现企业在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产, 根本目的就是消除企业在生产活动过程中的各种浪费。

二、精益生产方式的基本手段

力图通过“彻底排除浪费”来达到降低成本, 建立企业竞争优势, 是贯穿准时生产方式的主线。为了达到降低成本这一基本目标, 准时生产方式的基本手段有三:

1、适量生产。

即“Just In Time”一词本来所要表达的含义———“在需要的时候, 按需要的量, 生产所需的产品”。当今的时代已经从“只要生产得出来就卖得出去”的卖方市场, 进入了“只能生产能够卖得出去的产品”的买方市场。对于企业来说, 各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则, 由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段, 就是实施适时适量生产, 只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

2、建立柔性生产机制。

在劳动费用越来越高的今天, 降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化, 是指根据生产量的变动, 弹性地增减各生产线的作业人数, 以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人数减下来。这种“少人化”技术一反历来生产系统中的“定员制”, 是一种全新的人员配置方法。

实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置, 以便能够将需求减少时各作业点减少的工时集中起来, 以整数削减人员。但从作业人员的角度来看, 意味着标准作业时间、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此, 为了适应这种变更, 作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

3、品质保证。

历来认为, 质量与成本之间是一种负相关关系, 即要提高质量, 就得花一定人力、物力来加以保证。但在准时生产方式中, 却是通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性, 具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化, 不是一般意义上的设备、监控系统的自动化, 而是指融入生产组织中的这两种机制:第一, 使设备或生产线能够自动检测不良产品, 一旦发现异常或不良产品可以自动停止的设备运行机制。为此, 在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置。第二, 生产第一线的设备操作工人, 发现产品或设备的问题时, 有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制, 不良产品一出现马上就会被发现, 防止了不良产品的重复出现或累积出现, 从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且, 由于一旦发生异常, 生产线或设备就立即停止运行, 比较容易找到发生异常的原因, 从而能够针对性地采取措施, 防止类似异常情况的再发生, 杜绝类似不良产品的再产生。

这里还值得一提的是, 通常的质量管理方法, 是在最后一道工序对产品进行检验, 如有不合格进行返工或作其他处理, 而尽量不让生产线或加工中途停止。但在准时生产方式中, 却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。因为发现问题后如果不立即停止生产的话, 问题得不到即时解决, 以后难免还会出现类似的问题。若一旦发现问题就使其停止, 并立即对其进行分析、改善, 久而久之, 生产中存在的问题就会越来越少, 企业的生产素质就会逐渐增强。

三、实现精益生产的管理工具

在实现精益生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是精益生产方式中最独特的部分。看板的主要机能是传递生产和运送的指令。通常, 看板是一张在透明塑料袋内的卡片经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息, 生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。在精益生产方式中, 生产的月度计划是集中制定的, 同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线, 对其他工序的生产指令均通过看板来实现, 也就是以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程:从生产终点的总装配线开始, 依次由后道工序向前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”, 而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”以补充被后道工序领取走的零部件。这样, 看板就在生产过程中的各工序之间周转着, 从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游, 并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。由于生产是不可能100%的完全按照计划进行的, 日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的“神经系统”而发挥着作用。看板除了以上的生产管理机能以外, 还有一大机能, 即改善机能。通过看板, 可以发现生产中存在的问题, 使其暴露, 从而立即采取改善对策。

四、精益生产方式的推行要点

1、推行5S管理。

5S是指整理 (Settle) 、整顿 (Straighten) 、清扫 (Scavenge) 、清洁 (Sanitary) 和素养 (Schooling) 。对现场来说, 任何一项管理都没有5S管理效果来得快。整理是区分要与不要, 将不要的东西及时清理出现场;整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放;清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等;清洁是维持整理、整顿、清扫的状态;素养是通过前“4S”, 使人们的道德观念和纪律得到加强, 做到严格遵守规章制度, 尊重他人劳动, 养成良好的习惯。

2、找好切入点。

有些人的观念难以改变, 意识僵化保守, 总是抱着传统的观念在工作。因此, 实施精益生产首先要改变人的观念, 然后才能改变人的做法、物的做法、机器的做法等等, 也才能获得成果。究竟从哪里开始推行才能化解阻力呢?对不同行业、不同的企业可能要视情况具体决定。但对许多企业来说从缩短“切换时间”开始进行改善不失为可取之道。这样做面临的意识问题较少, 任何公司都可以, 相对来说比较容易完成。所以, 也是导入精益生产方式较好的切入点。以最容易做、最明显的改善成果, 使组织内的每一位员工都能身历其境感受精益生产方式的好处, 从而改变意识, 建立十足的自信心, 这对全面推行精益生产方式大有帮助。

3、样板区先行。

精益生产方式在实施的时候可能受到员工的抵触, 因而除了对管理者进行教育外, 制定详细的初期试行计划是十分必要的。以样板区先行 (而不是整个工厂范围内全都突然开始实施精益生产) 是可取之道。

4、成立强有力的推行小组。

应该建立一个负责推行的队伍。该队伍可由5-15人组成, 这些人应当来自品质控制、工序制造、运输、采购、营销及其他领域。在实施过程中, 通过小组实施帮助员工抛弃阻碍精益生产推进的活动是十分必要的工作。此外, 精益生产在许多方面是一系列要花费很多时间的小改进。推行小组的工作包括:

(1) 至少每周进行一次集中会议;

(2) 揭示改善事项;

(3) 会议结束, 去现场立刻进行改善;

(4) 改善事项一览表要明确以下内容:改善成员、改善项目名、改善内容、改善部门、改善担当者、应完成日期、结果。

5、评价部门经理的绩效。

为了更好地推行精益生产方式, 需要对各部门实施绩效进行评价, 并与奖金和薪酬挂钩。在精益生产系统中, 评价部门经理绩效往往根据以下六个指标:

(1) 改善。包括进行中的项目改善数, 成本、生产率等管理项目的变化趋势。

(2) 品质。包括不良品率的降低、过程控制以及获得高品质产品能力的提高。