管理中精益求精（推荐8篇）
近年来，振华煤矿在生产和安全压力都比较大的情况下，在精益化管理道路上探索前进，提升了管理水平，提高了生产效率。精益化管理项目在我矿矿启动以来，经过一年多的运行，已见成效，采煤工作面生产过程中非生产性影响生产时间的情况得到有效控制；运输设备故障率逐渐下降；班中影响时间减少。采掘进综合能力提高；吨煤电耗得到有效控制。
振华矿成立了精益化管理实施办公室，制定相应的实施方案。在以提高设备综合运行效率为核心，全力解决制约矿井生产系统及设备运行效率瓶颈的基础上，多次组织召开精益化管理例会及各项专题会议，力求全面实施“精细管理、精益生产”。制定一套精益化管理方案，提高检修效率，以延长生产时间；优化生产组织结构，控制非生产性影响；降低设备故障率，最大限度延长生产时间；合理控制采煤机速度，提高生产能力。此外，精益化管理措施、精益化生产组织协调方式、精益化机电运行保障措施等相继出炉，推进了振华煤矿精益化管理的实施。
伴随着精益化管理方案的形成与实施，对应作业流程的编制及梳理工作也相继展开。参照公司下发的标准化作业流程，结合本矿实际生产及设备条件，我矿重新梳理、完善了生产工艺及检修流程，为精益化管理奠定了基础。精益化管理工作是一项精细、精研的系统工程，是一项需长期坚持，在探索中不断总结、积累经验的工作。上湾煤矿不仅要在巩固管理基础、完善现场作业规程上下工夫，而且要给各项标准，流程都赋予新的形式，使之深化、细化、具体化。
精益化管理的最终目标是控制成本、追求低消耗、高效益；追求人员高效率、多技能。在实施范围内既包括决策层面，也涉及操作层面，系统极其庞杂。因此，必须抓住重点，找准突破口，由浅入深，循序渐进，才能推进整个精益化管理工作。精益无止境，创新无止境。深入推进精益化管理，夯实安全基础管理工作，必须打好持久战。在未来的日子中，振华煤矿要在现有信息化平台基础上，继续向构建高产高效矿井，实现安全管理、运营效率、队伍建设、质量标准化、成本管控、企业文化建设等方面持续改善和提升。
安全科：蔡建中
用现场诊断发现问题
现场管理要走精益之路。所谓“精”, 就是指不投入多余的生产要素, 只在适当的时间生产必要数量的下道工序急需的产品;所谓“益”, 就是指企业所有经营活动都要有益有效, 具有经济性。考察丰田生产方式, 其基本思想就是彻底杜绝一切浪费, 不断寻求最合理的生产方法, 目的在于真正提高效率、降低成本。在长期的管理实践中, 日本企业总结出工厂中的七种浪费现象:
生产过量的浪费。过量生产是最主要的浪费, 不按下道工序和用户的需要而过量生产, 其结果是零件、半成品、成品堆满了生产现场和仓库。从而过多、过早地消耗材料和动力。
库存浪费。库存一方面造成资金积压, 另一方面造成零部件老化、搬运损伤。这样, 在装配时还得投入人力进行整修、清理, 从而形成新的浪费。
搬运浪费。是指超过必要的搬运距离, 或者是为了临时而挪动或倒动堆放物而产生的浪费。搬运是一种不创造产品附加值的工作, 工厂管理的目标之一应当是减少搬运。
窝工浪费。是指机器自动加工时工人只是呆在机器旁看守, 或者想干点儿什么, 但由于机器在运转而无法插手。当前道工序的零件还没有送来, 不能继续进行作业时, 也会产生窝工的浪费。
动作的浪费。生产中工人的动作可分为三类:产生产品附加值的动作;不产生产品附加值但必须做的动作;完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动, 是造成工人体力浪费的主要原因。
加工过程的浪费。比如机床对不同大小、硬度的加工工件不能及时进行转速、往返距离、刀具等的调整带来的浪费。
制造次品的浪费。事实上这种浪费是生产企业中最大的一种浪费。
在具体实践中, 企业应根据自身的特点, 进行现场管理和改善的诊断。 (1) 流程分析:分析哪些工艺流程不合理, 哪些地方出现了倒流, 哪些工序可以简化和取消。 (2) 生产改进:分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要, 提出改进意见;有些企业的环境只能满足生产的需要, 却不能满足人的生理需要, 如存在噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等, 所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因素都应该加以改善。 (3) 合理布局:分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理, 有无重复和过长的路线。 (4) 确定合理方法:研究工作者的动作和工作效率, 分析人与物的结合状态, 消除多余的动作, 确定合理的操作或工作方法。 (5) 落实补充办法:分析现场还缺少什么物品和媒介物, 落实补充办法。通过以上对现场状况的分析, 就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方法使生产过程合理化、科学化, 从而提高生产效率。
把5S作为现场改善的基础
针对现场的浪费现象, 5S是为最基础的管理项目。“5S”又称“五常法”, 即常整理、常整顿、常清扫、常清洁和常修养。常整理, 就是经常清理有用、无用的东西, 并将无用的东西处理掉;常整顿, 就是将有用的东西有秩序地放在应该放置的地方, 以便随时取用, 用完后立即放回原处;常清扫, 就是经常清扫自己的工作场所;常清洁, 就是永远保持自己工作场所的整洁及有序;常修养, 就是培养操作人员自觉维持现场整洁的习惯。这里的清洁不仅是打扫卫生。清洁需要操作人员养成良好的习惯, 它是一种预防性工作, 首先, 工作地面、台面、天花墙面等要干净, 设备、设施、工具、量具、工位器具要内外整洁并处良好的状态。此外, 清洁还要求整个生产现场有足够的措施按ISO14001的要求及时应急处理突发事故, 在事故发生时不会对环境造成污染、对资源造成浪费。清洁时要下决心将近期内与生产活动无关的东西都从生产现场清掉, 其中最主要的就是在制品库存, 还包括不需要的设备、工具、量具、辅料以及废品、垃圾。清理的目的不光是为了有一个好的车间或现场形象、有一个简洁的工作环境, 更重要的是为人流、物流顺利而有效地流动创造条件。
“5S”管理从“清理、整顿、清扫”的行为属性, 到“清洁”的制度层面上的刚性属性, 再进一步到“素养”人的意识层面上的柔性属性, 是一个循序渐进的过程, 在这整个过程中, 核心是“素养”, 是解决人的柔性意识的要素, 它与刚性的制度相得益彰。没有员工的“素养”, 只有刚性的制度, 就好比不疏河道, 只建堤坝, 结果是河床日日抬高, 堤坝天天见长, 洪水年年泛滥。企业需要制度, 但更需员工的“素养”。只有提高员工的素养, 才能在制度的约束下实施各项管理, 为开展各种现代化的管理活动打下坚实基础。
定置化管理消除搬运浪费
定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究, 使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法, 它以物在场所的科学定置为前提, 以完整的信息系统为媒介, 以实现人和物的有效结合为目的, 通过对生产现场的整理、整顿, 把生产中不需要的物品清除掉, 把需要的物品放在规定位置上, 使其随手可得, 从根本上杜绝搬运和无效动作的浪费。
这里的“定置”不是一般意义上字面理解的“把物品固定地放置”, 它的特定含义是:根据生产活动的目的, 考虑生产活动的效率、质量等制约条件和物品自身的特殊的要求 (如时间, 质量, 数量, 流程等) , 划分出适当的放置场所, 确定物品在场所中的放置状态, 作为生产活动主体人与物品联系的信息媒介, 从而有利于人, 物的结合, 有效地进行生产活动。对物品进行有目的, 有计划, 有方法的科学放置, 称为现场物品的“定置”。定置管理要在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合, 首先应解决人与物的有效结合问题, 这就必须对人、物结合状态进行分析。在生产现场, 人与物的结合有两种形式, 即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能立即拿到手, 不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成品就在自己岗位周围, 工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围, 随手即得。间接结合是指人与物呈分离状态, 为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。
人与物的结合, 需要有四个信息媒介物:第一个信息媒介物是位置台账, 它表明“该物在何处”, 通过查看位置台账, 可以了解所需物品的存放场所。第二个信息媒介物是平面布置图, 它表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。第三个信息媒介物是场所标志, 它表明“这儿就是该处”。它是指物品存放场所的标志, 通常用名称、图示、编号等表示。第四个信息媒介物是现货标示, 它表明“此物即该物”。它是物品的自我标示, 一般用各种标牌表示, 标牌上有货物本身的名称及有关事项。在寻找物品的过程中, 人们通过第一个、第二个媒介物, 被引导到目的场所。定置管理的结果, 就是对各种场地进行科学、合理定置的统筹安排, 最终完成定置图设计和信息媒介物设计。
实行准时生产减少库存
现场管理的一个重要环节就是要减少库存、缩短生产周期, 要做到这两点, 采购及供应商的管理至关重要。事实上, 控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货周期、在原材料供应过程中实施准时供应, 即将需要的工件, 在需要的时间, 按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去, 结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件, 很容易造成产品过量生产, 使后道工序成为中间仓库。为了达到“准时”的要求, 以丰田为代表的企业, 采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线, 只要给总装配线下达生产计划, 指出所需的车种、需要的数量、需要的时间, 装配线就可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行, 直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来, 从而满足恰好准时的要求, 并且能将管理工时减少到最低限度。而“传票卡”这一工具则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。
质量管理消除次品浪费
事实上, 次品的浪费是最大的浪费, 不仅浪费人力还消耗物力。现场管理对工位品质管理的原则是:不制造出不良品、不流入后工序。 (1) 强调品质是生产出来而非检验出来的, 由过程品质管理来保证最终质量; (2) 生产过程中对品质的检验与控制在每一道工序都进行, 如异常检测等, 更重要的是培养每位员工的质量意识, 保证及时发现质量问题; (3) 如果在生产过程中发现质量问题, 根据情况, 可以立即停止生产, 如异常停止的自动化装置, 直至解决问题, 从而保证不出现对不合格品的无效加工; (4) 对于出现的质量问题, 一般是组织相关的技术人员与生产人员作为一个小组, 一起协作, 尽快解决。
关键词：精益生产 安全管理
1 精益生产与安全管理概述
1.1 精益生产概述 精益生产方的核心思想就是Just In Time，即JIT。简单来说，在最需要的时候根据最精准的量定量生产所需要的相关产品。部分管理专家因此也将精益生产方式称作JIT生产、准时制生产等生产方式。精益生产思想的精华如下表1所列：
1.2 安全管理概述 安全管理本身是管理学的重要组成分支，安全管理为完成企业生生产的安全目标开展的相关决策、规划、组织、协调及控制等一系列活动。安全管理通常借助运用现代化的安全管理原理、安全管理方法和安全管理手段，归纳、分析企业生产各类潜在的不安全因素，从管理技术、管理组织及协调等方面选用有力手段，以降低或解决全部的不安全因素，减少事故的发生机率。安全管理要遵循的原则如下表2：
2 在精益生产环境中开展科学的安全管理
2.1 在精益生产中引出安全管理 建立一支高素质、复合型的专业安全管理队伍，要注重队伍年龄的延续和结构层次，建立、健全精细化安全管理的激励、考核和监督机制，为安全管理创造工作环境；提高从业资格，严把安全管理人员的审核，任用前要经培训考核合格者方可从事安全管理；加快管理体制创新，建立具体人事制度，落实安全管理人员各方面的待遇；严格问责制度，安全生产管理人员对安全生产负有重大责任，严格问责能引起安全管理人员重视安全管理。
2.2 加强安全标准化建设 如建立并完善企业安全标准化制度；制定出安全标准化操作规范手册；完善事故应急救援预案；制定安全生产责任制；加强危险源识别，有效控制风险等。通过安全标准化的建设，把安全生产的任务量化、具体化，从而保证各项工作安全、规范、有序、高效进行，不走过场、不做表面文章。
2.3 提升员工安全管理与精益生产意识 加强企业员工的业务培训，主要针对精益生产与安全管理的流程、标准等内容开展针对不同人员的培训，重点培训相关人员的职业能力、专业技术人员的技术创新能力和操作人员的操作技能。培训要强调针对性，按需培训，经由学习培训提升全体员工的业务知识，熟知精益生产与安全管理流程。
2.4 评估企业安全管理差距 企业要定期评估自身的精益生产下的安全管理与制定目标间的差距，及时采取措施进行调整、修正和解决。企业评估精益生产下的安全管理目标主要经由分析与精益生产相关的法律法规、政策标准等的符合性，进而评估企业精益生产的风险状态，在发现差距以后，设计可行的整改计划并认真贯彻执行，确保企业能够在精益生产环境下做好安全管理。
2.5 企业减少资源、资金浪费 第一，企业要制定成本费用管理制度，确保各个部门、各个岗位均严格执行精益生产下的安全管理的成本费用管理制度，从正面提升生产效率、安全管理水平，减少不必要的浪费；第二，开展精益生产下的工作安全分析，通过安全生产分析，企业的精益生产能够逐一分解為各个细节，在有效分析细节风险的可能性及控制手段后，确保严格执行；第三，设计精益生产下的安全管理的标准化作业流程，企业在工作安全分析完成后，要针对经过分析确定下来的精益生产下的安全管理控制措施进行进一步修正、整合，确保整个作业流程标准化、智能化、精益化且安全化。
2.6 加强科技创新 强化科技创新意识，增强科学创新力度，力争在关键技术上取得突破；企业必须提高思维层次。解放思想观念，用科学发展的眼光来看待科学创新能力的加强。企业必须要做到长远规划企业发展，创新思维必须开阔，只有这样才不断地提升企业的科技创新思维；企业要勇于探索。科研工作必须要大胆怀疑、大胆求证和大胆探索，才能有效加强科技创新，企业必须避免一些低水平科技的重复研究，要不断提高科技研究水平；最后企业还要树立严谨求实的科技创新态度，牢固树立科技创新能力的精品意识和质量意识，不断提高设计科研的现代化水平，保持谨慎的研究态度，以人之长补己之短，积极营造民主、互助的科技创新氛围。
2.7 做好6S工作 6S意思是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。企业做好6S工作，可能使得精益生产与安全管理在一个整洁、安全且舒适的工作环境中进行：第一，整理好企业需要与不需要的物品，生产环境必须保留必要的物品。这样既能够增加作业面积、提高工作效率，又可以确保安全，减少库存；第二，整顿好生产必需品的摆放，必须遵守相关规定，确保整齐有序，标示显著；第三，清扫生产环境使之整洁、干净，减少危险源；第四，清洁即把前三步的效果进一步规范化，并保持最佳状态；第五，要求企业全体员工必须在从事生产、管理工作时按章做事，提高员工自身素质、修养，确保遵守精益生产与安全管理的规章制度，做好精益生产环境中的安全管理工作。
3 结语
企业开展安全管理必须要确保投入，投入的资金要充分利用，既要稳定安全生产，又要避免浪费。精益生产为企业提供生存能力、核心竞争力及快速发展打下坚实基础。但因为一些企业未能充分理解精益生产，所以在借助精益生产技术提高生产效率时，却忽略了安全管理。精准生产通过消除浪费而正面提升企业利润，安全管理则是旨在节约成本费用最大化地满足客户需求。安全管理作为精益生产中的决定性因素，企业要引起足够的重视。
参考文献：
[1]季如磐.在精益生产环境中开展安全管理[J].产业与科技论坛，2012，18：224-225.
[2]薛儒.在精益生产环境中多功能加工技术的新发展[J].世界制造技术与装备市场，2008，05：58-59.
现阶段，“精益化管理”又被称为“精细化管理”或者“改变世界的机器”，它最初来源于日本汽车生产的管理模式，后来在人们不断的实践过程中，更新演变成为一套科学合理的管理体系。所谓精益化管理模式是指一种科学的集约化、规范化、规模化的生产模式。“精”顾名思义就是精益求精，只投人生产所必要的生产要素，没有多余的浪费，保证在规定的时间范围内生产出符合市场标准的合格产品;“益”是指利益，即所有的社会企业活动，都要有一定的收益。有相关资料对“精益化管理”做了详细明确的阐述:“精益化管理，是现代企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式，是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，其核心思想是精、准、细、严;本质是持续改进、不断完善;突破口是提升员工的执行力;管理目标是降低物料成本和人力成本，提高效率以及产品和服务质量，打造品牌竞争力。”可见，将精益化管理模式与我国高校后勤餐饮服务相结合，不仅能使高校食堂运行经营成本降到最低、消除无效的浪费和劳动，还可以建立健全高校餐饮管理体制，提高高校餐饮的食品安全质量，增强高校后勤餐饮的核心竞争力，促进高校后勤餐饮管理工作的创新和发展，推动我国高校餐饮事业的发展。
本文来自：6sigma品质网
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作者：peterwang
一、精益生产
20世纪50年代，在世界能源、日本资源紧缺的情况下，为了取得世界汽车竞争力，满足客户多种需求。丰田汽车公司建立了准时化观念上的拉动式生产模式生产系统，以应付小订单多品种的挑战，在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
精益生产是相对大批量生产而言的，精益生产注重时间效率，其焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统，达到生产均衡，并且，使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳定的环境下以最低的成本及时交付高质量的产品。
精益生产以6S管理、目视管理、KANBAN(看板管理)、TPM（设备自主保全）管理、SMED(快速换模)为基础，以VA(价值流分析)、IE（工业工程）为分析工具，以消除生产中的七种浪费和JIT（准时制）生产为核心，寻找精益的方式进行产品开发、生产和销售。
二、精益管理应用工具及核心
1、IE（Industrial Engineering）管理：利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。
2、TPM（Total Productive Maintenance）管理：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。
3、JIT(Just in time)生产：以拉动生产方式为基础，以平准化(Leveling System)为条件，以市场为龙头在准确的时间内、生产出合适数量、高质量的产品的生产模式。
4、VSM(Value Stream Mapping)价值流分析:对产品通过其基本生产过程所要求的全部活动进行增加价值和不增加价值的分析技术，可以使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动--即浪费消除，从而提高企业的竞争力。
5、生产中应减少的“七种浪费”
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断 地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场 竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益 生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销 网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。在生产管 理过程中主要存在以下“七种浪费”：
a、不良品浪费：人为操作失误；设备/工具不稳定；不按照标准作业；来料不稳定；设计没考虑装配需求；环境温度/湿度/静电；存放周期长等因素造成的不良浪费。
b、过量生产的浪费：超出下一操作的需求量、提前生产下一操作的需求、设备速度过快等因素造成的过量生产而产生的浪费。
c、过分加工造成的浪费：超出/低于产品特定需求的精度、多余的作业项目造成的浪费
d、搬运的浪费：工厂内物料、半成品、成品等来回搬运造成的浪费。
e、库存的浪费：交货周期过长、错误的订货量等因素造成的原材料、产成品库存量过多造成的浪费。
f、移动的浪费：动作太大、单手空闲、转身动作过大、操作动作不流畅、重复/不必要的动作、不必要的弯腰动作等因素造成浪费。
g、不平衡浪费：人员工作分配不合理、计划对人员需求不均匀、设备产能搭配不合理、设备故障、物料短缺、信息流与物流不同步等因素造成的浪费。
6、持续改善
持续改善是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意为不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process）。目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。
三、6S管理
（一）6S的定义、目的、作用
6S是指整理（Sort）、整顿（Straighten）、清洁（Sweep）、规范（Standardize）、素养（Sustain）（Safety），上述6项内容的日语罗马拼音首字母均为S，故称6S。1S—整理
整理含义：将必需物品与非必需物品区分开，在作业区只保留必需物品。
整理目的：腾出空间，防止误用。
整理作用：
1、现场无杂物，通道畅通，增大作业面积，提高效率。
2、减少碰创，保障生产安全，提高产品质量
3、有利于减少库存，节约资金。
4、干净明亮的作业环境，会使员工心情舒畅
2S—整顿
整顿含义：将必需品定置摆放，放于任何人都能立即取得的状态
整顿目的：消除寻找物品的时间
整顿作用：
1、消除寻找物品的时间，减少到0，自然提高了生产效率
2、异常情况（如丢失、损坏）能马上发现
3、其他人员也能明白要求和做法
4、不同去做结果相同，标准化。
3S—清洁
清扫含义：将岗位变成干净整洁，将设备维护保养好，创造良好环境
清扫目的：稳定品质，达到零故障和零耗损
清扫作用：经过整理整顿，必需品处于立即能取到的状态，但取出的物品还必须完好可用。
4S—规范
规范含义：将整理整顿清扫进行到底，并标准化，制度化。
规范目的：惯例和制度，是标准化的基础，企业文化的开始。
规范作用：维持，持续改善。
5S—素养
素养含义：对于规定了事情，大家要按要求执行，并养成一种习惯。
素养目的：用户看见积极的工作氛围，井然有序的作业环境，品质有保证—－订货—－大家有效益
素养作用和体现：6S源于素养，终于素养。实现员工素质的本质上提高。
员工素养的基本要求：
1、作为员工，遵守公司的规章制度，按标准作业。
a、要有强烈的时间观念，遵守出勤，会议时间；
b、保持良好状态。（无故脱岗、不可看小说，打磕睡，吃零食）；
c、规范着装，正确配戴名签或工作证；
d、待人接物诚恳有礼貌；
e、积极认真，敬业乐业；
f、尊重他人，为他人着想。
2、作为社会人，遵守社会公德，热爱公益事业。
3、作为家庭成员，有责任感，敬老爱幼，关心家人。
6S—安全
安全含义：遵守安全操作规程，力争杜绝伤害发生。
安全目的：杜绝伤害发生
安全作用：自觉遵守安全操作规程，做到有效防护
（二）6S的效用
6S的五大效用可归纳为：5个S，即：Sales、Saving、Safety.、Standardization、Satisfaction。1.6S是最佳推销员（Sales）
被用户称赞为干净整洁的企业，用户对这样的企业有信心，乐于下订单。口碑相传，会有很多人来企业参观学习。
整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的企业工作。
2.6S是节约家（Saving）
降低很多不必要的材料以及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间。
能缩短工期，提高效率。
3.6S对安全有保障（Safety）
宽广明亮，视野开阔的现场，物流一目了然。
遵守堆积限制规定，危险处一目了然。
走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4.6S是标准化的推动者（Standardization）
“3定”、“3要素”原则规范现场作业。
大家都正确地按照规定执行任务。
程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。
5.6S形成令人满意的现场（Satisfaction）
明亮、清洁的工作场所。
员工动手做改善、有成就感。
这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。
一、上半年精细化管理工作开展情况
上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：
（一）活动组织有力，宣传贯彻到位
在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。
（二）制度建设“回头看”工作扎实有效
一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。
同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。
（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进
二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。
（四）监督检查工作进一步强化
上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。
（五）业务管理规范编制工作进展有序
为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。
（六）样板选树工作成效显著
在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。
（七）目标管理体系框架基本确立
上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。
（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展
信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。
在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。
二、下半年工作安排
按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：
（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。
（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设
考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。
激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。
（三）组织开展样板选树、交流工作
这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。
（四）加强创新工作，建立创新长效机制
各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。
（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作
目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。
（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。
（七）加大培训力度，提高员工执行能力
各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。
（八）努力培养执行力文化
各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。
三、对做好下半年工作的几点要求
（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入
“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。
（二）正确把握精细化管理的方向
我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。
（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。
管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。
今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。
同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！
谢谢大家！
同志们：
今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。
一、“落实年”各项重点工作扎实推进
上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：
一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。
二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。
三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。
四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。
二、当前工作中存在的问题
“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。
二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。
三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。
五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。
对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。
三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标
下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：
1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。
2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。
3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。
4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。
随着我国现代烟草农业建设的深入推进, 烤烟育苗方式迅速向集约化经营、专业化服务的方向强力推进, 并探索出了烤烟工场化育苗新模式[1,2,3]。与传统育苗方式相比, 工场化育苗具有占地面积小、便于管理、缩短育苗时间、提高育苗效率、达到培育壮苗等特点。育苗方式虽然发生了根本性变化, 但高速发展中仍存在比较突出的矛盾和问题, 需要引入精益管理的理念, 提升发展水平, 实现环境友好、节约资源、降低成本、提高效率的目的。
1 烤烟育苗工场管理现状
1.1 育苗工场管理标准要求不合理
烟叶生产标准受行政区域、地域的限制而不同的情况普遍存在, 没有全盘考虑到各自然区域的实际情况。就郴州市来说, 尽管早在几年前就建立了《郴州市烤烟生产技术标准体系》, 但该标准也并非完全适用。如该市宜章县毗邻广东省, 春季回温较早、较快, 按照植物的生长规律应该比同属郴州市、但纬度偏高的安仁县早1周左右开始烟苗移栽, 然而在实际生产中, 一般都是按照《标准》要求在相同期限完成, 对在最适条件下育苗反而产生了一定的阻碍。
1.2 育苗工场人才短缺, 专业化素质不够
随着农村劳动力转移规模的不断扩大, 郴州烤烟育苗工场经营中十分缺乏懂技术、会管理、善经营的技术型人才。同时, 由于参与者本身文化素质存在较大差异, 使得育苗质量好坏和投入成本差异受生产者本身素质高低的影响日益凸显。
1.3 育苗工场设施投入大, 技术配套性较差
部分育苗工场过度依赖烟草部门的扶持, 自我发展后劲不足, 个体规模偏小, 服务覆盖面偏低, 创收盈利能力弱, 资金积累少, 管理人员管护意识薄弱, 工作流程、工作职责不清, 对育苗过程中的浪费现象视而不见, 凭经验操作而忽视科学管理, 造成了育苗成本高、效率低, 收益回报较慢, 严重影响了育苗工场的功能和使用寿命, 而且给来年的育苗工作以及烟叶的可持续发展带来了隐患[4]。
1.4 供苗机制不健全, 育苗基质不可再生
目前的商品化供苗是通过采用人为强制手段来实现的, 预先划定供苗范围, 范围内的烟农必须到指定的育苗工场购苗 (人背、马驼、车运) 。无风险防范机制, 育苗风险大, 管理难度大。育苗中不允许出现任何疏漏, 否则易造成病虫害大面积发生或者直接无法供苗给种植主体, 没有抵御风险的能力, 也未建立育苗保险机制。
漂浮育苗基质的主要成分泥炭为不可再生资源, 为了环境和烤烟生产的可持续发展, 新型基质原料研究和基质再利用探索刻不容缓。
2 烤烟育苗工场管理实行精益管理的必要性
育苗工场实行精益管理能不断地节约生产成本, 减少浪费, 实现育苗质量和水平的整体提高, 为后续生产打下坚实的基础, 保持烟叶生产的持续健康发展, 对我国烟叶生产的发展和烟草企业综合竞争能力的不断提高, 具有十分重要的意义。
2.1 是现代烟草农业发展的需要
现代烟草农业的主要宗旨就是以规模化种植、集约化经营、专业化分工、信息化管理的方式和手段, 推进烟叶生产从传统的粗放型向现代的精细型方式转变, 实现烟叶生产的标准化, 最终达到烟叶生产健康持续发展的目标。现代烟草农业的“四化”, 必须要不断加强管理, 落实各项生产技术措施到位, 加强各个生产环节的控制, 控制成本和劳力、加强节约、减少浪费, 这些都要求需要实行精益化的管理, 否则就会导致提质不增效, 或者增效难提质, 不能保证烟叶生产的持续发展[5]。
2.2 是创新管理的需要
经过多年的发展, 烤烟育苗已经实现工场化, 规模和质量得到了提高, 产生了较好的效益。在此基础上, 如果没有新的突破, 没有新的管理, 没有全新的理念, 发展就会停滞不前。现代化烟叶生产还有较大的潜力可挖, 还有许多方面值得我们去开发。其中, 加强精益管理, 就是一个很重要的方面, 它能使工作进一步精细, 技术进一步精良, 成本得到精益的控制, 促进烤烟育苗进一步提质增效。
2.3 是实现专业化服务的需要
实行专业化服务, 是现代烟叶生产发展的要求。当今实现烟叶生产专业化服务的主要载体就是烟农专业合作社。但是, 合作社的作用没有很好的发挥, 烟叶生产的专业化程度不高, 烟叶质量和效益没有达到最优[6]。如何使合作社在工场化育苗中发挥更大的作用, 使其专业化服务进一步得到落实和执行, 国家烟草专卖局提出的行业各单位全面推进精益管理, 很好地解决了这个问题, 通过精益的组织形式, 以精干的专业化服务队伍, 不断推广和深化专业化服务, 能不断地促进烤烟育苗的减工降本、提质增效。
2.4 是落实“双控”措施的需要
落实“双控”措施, 是当前和今后几年烟草行业的一项重要任务, 它关系到行业烟草能否健康持续有计划地发展。加强精益管理, 对烤烟育苗进行精准的信息管理, 它能够按计划、有步骤地发展烟叶生产, 避免盲目性, 方便从源头上对烤烟种植面积进行计划, 也不会造成育苗场地和烟苗浪费。
3 对策
3.1 优化组织管理
按照精益管理的思路, 优化完善育苗工场组织的体系。按照一基一社、社统队分、综合服务的基本要求, 优化合作社的组织架构, 完善服务网络。育苗专业服务队根据设施集中度, 科学设置工场作业组。作业组内认真划分工序, 设置工位, 配置相应人员, 统一作业流程和技术标准, 开展精细化作业。
3.2 健全制度, 完善规范
统一组建程序和制度框架, 明确建设要求和运行规范, 规范内部管理。各基层单位因地制宜完善制度;规范工场财务管理, 全面推行社账站管, 确保记账及时, 核算准确;明确设施管护经营来源和管护责任, 建立资产台帐、管理经费使用台账和管护记录[7,8]。
3.3 探索设施综合利用, 增强工场创收能力
成立育苗工场设施综合利用课题研究组, 开展品种引进和关键技术研究, 制定市场需求较大的果蔬类及食用菌品种等栽培技术的生产技术规程。采取合作联社或“公司+基地”的运作方式, 按照订单生产的要求, 实行规模化批量生产。探索基质、营养液等育苗材料的循环利用, 降低育苗成本, 减少对不可再生资源的浪费。
3.4 建立能人激励机制, 发挥能人引领作用
人才队伍是精益管理顺利实施的重要支撑。从村组干部、烟农辅导员、退休干部等人员中挖掘能人;综合运用参观学习、专题讲座、岗前培训、送出去培训等多种形式全方位地开展培训;全面加强宣传教育, 强化精益管理意识, 着力打造适应现代化、基地化、特色化、信息化需要的管理队伍[9]。
3.5 优化业务流程
流程化、工序化、工位制是实现减工降本的重要途径。以追求最为简便的工作程序、最优的作业流程、最小的生产投入为目标, 对每一环节划分作业工序, 按工序开展烟叶生产流程化作业。根据工序划分作业工位, 制订作业质量标准, 明确作业时间和作业效率, 确定作业组, 配备作业人员, 实现工序、工位、工时协调一致, 作业质量与作业效率最大化。
3.6 优化考核监督
按组织建设、规范运行、实际绩效三大块对育苗工场进行评价考核, 开展各环节过程对标, 兑现绩效考核, 变目标管理为过程管理, 提高技术到位率。以现场作业效果、烟农的满意度和作业质量反馈为主要依据进行考核。
3.7 加强保障措施
规范行业扶持措施, 依据政府有关政策规定, 在设施建设、烟草农机补贴计划安排上重点倾斜, 适当补贴合作社开展的专业化服务, 资助育苗工场承担的烟叶科技开发和技术推广项目。制订具体的工作方案及日程表, 进一步细化相关工作要求, 明确职责, 及时跟进实施进度。要及时总结, 完善工作方案, 持续提升精益管理工作水平[10]。
4 结语
作为现代烟草农业建设、实现精益管理的一个重要组成部分, 育苗工场精益化管理任重道远, 只有通过不断的摸索实践, 才能实现育苗工场流程持续优化, 实现精良育种、精细操作、科学管理, 不断提升育苗质量水平, 达到降本增效的目的。
摘要：对当前郴州市烤烟育苗工场管理面临的问题进行剖析, 同时对烤烟育苗工场开展精益管理的必要性进行阐述, 总结提出了育苗工场管理中精益管理应用的建议和措施, 以期对推进烟叶精益管理在烤烟育苗工场中的应用有所裨益。
关键词：精益管理,烤烟育苗工场,现状,必要性,对策,湖南郴州
参考文献
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关键词：精益思想;综合素质;量化管理;权重
为实现党的十八大提出的高等学校应培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人的教育目标，必须加大对大学生的综合素质的培育和考核。传统的粗放型考核仅对学生的专业知识进行考核，而思想政治、科学意识、创新能力等方面却不能很好地体现，且管理者的主观比重大，不能很好地引导学生自我发展。构建以精益管理思想为指导的大学生综合素质量化管理指标体系，通过对学生进行全面、客观、公正地评价，能较好地引导学生全面发展，是对党的教育方针的真实贯彻。
一、精益管理
精益管理即精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
二、量化管理测评体系的构建
1.量化管理测评的总体思路及目的
以提高学生综合素质和在社会上的竞争能力为目标，鼓励学生自主学习，促进学生在思想道德素质、科学文化素质、身体心理素质、创新和实践能力等方面全面发展。我校将精益管理思想融入到大学生的量化管理考核中，并将成绩作为评价学生的基本依据，与评先表优、奖学金、组织发展、毕业鉴定相关联，促进学生德智体美全面发展。
2.量化管理测评体系
（1）基础性素质。基础性素质包括思想道德素质和科学文化素质两大项。思想道德素质包括政治思想、社会公德、遵纪守法、集体观念、劳动、卫生、行为规范等七项考评指标，每项分值为10分，达到要求为满分，有多个扣分点。科学文化素质包括考试和实践（实习、实训）课程，实践课程的优秀、良好、及格、不及格分别量化为90、80、70、50分。基础性素质计算公式表示为：基础性素质得分=思想道德素质得分（七项考评指标平均得分×10×20%）+科学文化素质得分（各门考试课及实践课平均分×70%）。
（2）发展性素质。发展性素质考评指标考核内容有以下几点。创新创造能力：包含科技竞赛、论文及其它科技成果;组织管理能力：用于考察学生干部工作能力和绩效;文体特长：用于鼓励我院学生积极参与文体活动;操作技能：包括英语、计算机、专业技能等方面的能力;特殊表彰：指没包含在以上所有指标内的各种表彰，对学生的特殊优秀表现给予加分。以上各数据需原始证明材料，且有相应权重系数。如创新创造能力项要求至少是参加校级以上科技竞赛，以正式刊物、获奖证书或文件为依据。发展性素质计算公式表示为：发展性素质得分=∑（各项发展性素质指标得分）。
（3）学生综合素质。学生综合素质得分由以上两项合计得出。公式为：学生综合素质得分=基础性素质得分+发展性素质得分。
3.学生综合素质考评方法
（1）学生综合素质考评的组织。学生综合素质考评以系部为单位统一实施，每学期一次，以同一专业同一年级为一个考评单位，系部需要按考评单位成立学生综合素质考评小组（简称专业考评小组）和以班级为单位的班级学生综合素质考评小组（简称班级考评小组）两个考评小组，对学生综合素质进行全面、系统的考核。专业考评小组由系部相关负责人、相关班主任组成;班级考评小组由班委、团支部及部分学生代表组成，学生代表人数不少于全班人数的10%，需经全班同学选举产生。
（2）学生综合素质考评的方法。学生综合素质考评采用民主测评与组织集中考评相结合的方法。思想道德素质得分：在个人学期小结的基础上，由班级考评小组考评得分（占40%）、班主任考评得分（占40%）以及专业考评小组考评得分（占20%）三方面汇总得出。科学文化素质得分：各科成绩由教务处提供，专业考评小组负责相关指标的计算。发展性素质得分：各加分项目原始材料由学生本人提供，由专业考评小组进行评议、统计、计算。
4.量化管理实施过程及效果控制
思想道德素质低于12分或考试课、考查课有不及格、不合格的不得参加任何形式的评优;受处分者，处分期间取消评选各种奖励的资格;加减分不重复，一般遵循加减分就高不就低的原则;学生在校期间所有评先推优、组织发展、就业推荐均与综合素质考评成绩挂钩。
三、结语
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