精益生产管理运营实践（共8篇）
【摘要】经济全球化的迅速发展导致着世界各国的企业都进行着不同程度的竞争，而麦哲伦的全球航海旅程又使各个国家的交流变得十分紧密，在全球一体化的世界环境下，各国之间的贸易往来就显得十分重要。海洋运输业作为港口企业的重要组成部分，在现代运输业上发挥着它的重要作用，面对不断变化的社会市场环境，如何运用现代化的技术手段，提高港口企业在社会运营成本上的竞争力，使港口的装卸空间市场的到扩大，更好的适应这个不断变化的港口市场环境是现阶段我国港口企业加强在成本运营管理上的核心内容。以下本文就从现代港口企业的运营成本在管理上的局限性入手，利用创新的发展性思维加强其在对港口企业上精益求精的管理思想，对在加强我国港口企业运营成本管理上的一些问题进行谈论研究，并提出合理化的建议。
【关键词】精益思想；港口企业；成本管理
近些年由于我国加入世界贸易组织，在世界经济、文化实现全球一体化的变化环境中，我国的沿海港口在这种贸易环境中也在迅速的发展，港口企业作为现代海洋运输业中的重要组成部分已经随着这种全球一体化的变化发展进程在现代物流业中在发挥着它的巨大作用，而它所起到的重要作用也日渐明显。在2006年的8月，为了更好的发挥港口企业的作用，顺应这种瞬息万变的社会市场环境，国务院对《全国沿海港口布局规划》进行了研究探讨，在进行一系列的探讨中将其进行了通过，《全国沿海港口布局规划》在国务院的通过进一步的推动了我国港口企业在顺应可持续发展战略的重要意义，这样港口企业就可以利用现代化的科学技术手段在扩大港口企业的装卸空间的前提下推进港口企业的精益运营模式的成本管理，使其在港口企业的行业竞争中更好的发挥它的竞争优势。
一、港口企业精益思想的具体内涵
“精益思想”主要是来源于企业在生产中的精益，其思想是在20世纪90年代的中期由欧美的一些管理学者以丰田汽车公司在进行生产运营组织方式的基础上所总结出来的。“精益思想”是一种全新的现代企业管理、经营运营理念，其在技术、方法和工具的集成上都具有现代化思想的科学体系。在精益思想的具体含义中，其“精”是表示在生产上要做到产品的精良、精美和精确，其“益”是表示在企业的运营中药具有良好利益和效益等，“精益思想”的核心理念是要在生产中具有整体优化的观点对企业的整体价值流要进行深入的分析，在企业资源的合理配置上能充分的运用企业现有的生产要素，在这个过程中尽可能的对企业的非增值作业和增值作业进行确定，在企业进行科学设计确定的基础上加强对管理流程的操作，尽可能的减少以至消除存在的部分非增值作业，最大化的降低企业在生产中对资源的浪费，达到以最少资源投入获得最多的经济效益的能力，增强企业在现代市场需求上的应变能力，提高创新精神[1]。
二、港口企业在现行成本管理上的局限
我国的港口企业在对成本运营的管理上主要是建立在其生产和利用的基础上的，这些港口企业按照生产成本所能达到的最优化要求对生产进行有组织、有科学的生产预测、生产决策、生产计划、生产控制、生产分析和生产考核等系统的生产科学管理，这种系统的生产管理决策是港口企业以及各行企业在生产管理运营中的一个重要部分。在现代港口企业的成本运算中，其成本主要是由港口的收入减去港口的运算来计算的，收入的多少就决定着成本上的花销，在企业的成本运算中如果收入作为固定常量出现收入下降的情况时，为了保证企业的利润就必须降低对成本的开销。通过这种传统的运营模式和精益运营模式对比，会发现传统港口企业在对生产成本的管理上还存在着很大的局限性。
1、观念依旧落后，成本运算管理不够精细
一般来说，港口企业都是根据其在经营中的不同业务特点来对企业的收入和成本等项目来进行划分的。就拿港口企业在堆存收入和堆存成本、装卸收入和装卸成本来说，港口企业在对货物的装卸收入和装卸成本上，会计在进行核算时会把所有的与装卸成本、装卸支出有关的项目进行统一的整理，对相关的项目进行一个系统的分类，但是不要对核算的结果进行明晰的划分，会计在核算时这样做的好处就十分的简单和方便，其不足就是，不能很好的知道一种货种或者某一批次的货物在装卸上产生的单位成本。产生这种现象的原因就是对企业的某种货物在保本价格上不够了解，在这种激烈的港口企业竞争中会直接导致企业无法确定对货主的装卸费进行优惠。
2、港口企业在企业的责任成本上比较薄弱
港口企业在对企业的业绩进行核算时都是以货物的吞吐量做为指标来衡量的，在这个过程中往往就会忽视对成本指标的列入，港口企业通常情况下都是以现行的成本控制对企业进行整体的划分来成立专门的成本责任中心，这个中心的采购部门在很多情况下都不会进行相应的询价程序，这样就会导致采购的成本扩大，加大仓库的库存压力，这种想象的产生往往都是没有进行统一的调度流程，而是想当然的根据港口的现场进行随时的安排，这样就导致港口企业在运用中无法实现对成本的预控。
3、港口企业在成本管理的视角上十分狭窄
港口企业在传统的成本管理上往往只局限在某个单个的港口企业，这样就忽视了对上下游客户的价值提升。这种对上游供应商、进出口商和贸易公司以及部分代理商不够重视的现象就无法实现对上、下游企业进行全方位、全过程的价值链成本管理，而对港口企业实现“精益思想”的成本管理下，港口企业在进行商业活动中就无法片面的追求自己的单赢，港口企业只有通过接触各种类型的客户才能在不断的运输行业中的到长远的发展。
4、港口企业缺乏相关的、全面的成本管理信息
传统的港口企业成本管理模式已经不能有效地日常港口的业务运作进行实施，这种不全面的成本管理模式就容易导致管理者作出不全面的管理决策，同样在某种程度上夜增加了港口在成本信息管理上的费用。
三、港口企业在精益思想下对成本管理上的建议
1、树立港口企业在精益成本管理上意识
港口企业在对企业的成本管理上进行创新的目的就是为了使企业在成本费用的实施上实现最小化，在利润的收入上实现最大化，这样就能提高企业员工的待遇同时实现企业的再生产[3]。精益运营模式下的成本管理就是要通过企业中的全体员工的自觉性来实施的。企业的成本管理不仅仅是会计部门的事情，同时也涉及到企业中的每个环节。总之，增强港口企业的成本管理意识就要企业内部中的每个成员来共同执行，对运输装载过程中的每个环节都严格的执行，这样的话就可以有效的节约成本，真正的达到“节流”的目的。
2、加强港口企业在成本管理流程上的再造能力
港口企业在生产运输的基本活动中主要有生产调度、采购、组货、装卸、仓储以及物流增值服务等；其辅助活动有生产运输计划、生产运输财务、生产运输人事以及生产运输技术和拓展等，港口企业在将每一项活动进行分解的过程中就会尝试不同的途径对相关的成本进行降低，这样在装卸中的完整过程就是所形成的一条系统的作业链。有些港口企业在对货物进行作业时都会遵照装载性质是否相同的原则，这样就会更便于企业对各个责任中心进行责任考核。这种对港口企业的管理流程实施再造能力的加强就能使企业能够按照规定的时间进行交货，同时还能保证高质量的服务，提高客户的满意度。
3、加强港口企业在精益理念下物流成本的管理
在实现世界贸易的过程中90%都是通过海上运输的方式实现的，港口是每个物流企业在进行贸易时的运输起点和终点。所以在港口发挥其巨大作用的情况中，其物流成本就占有了[2]
较高的比重，在港口企业的物流成本中主要有运输成本、仓储成本、存货成本以及港口业务费这四部分。港口企业在保证客户需求的情况下，还要减少对物流成本的浪费，这是精益理念在物流成本管理中的根本目标[4]。在精益的运营模式下其物流成本就要通过精益物流来实现，精益物流就是要从客户的立场来出发，以客户的需求作为其企业服务的理念，同时对企业服务中的每一环节的价值链进行分析，来完善港口企业的物流成本运算，这样就可以发现每一个存在浪费的环节，实现管理上的完美化。
4、加强港口企业在服务管理上的成本精益
港口企业在一定程度上也具有着服务的性质，港口企业很多时候都要按照客户的需求将货物按照规定的操作流程进行空间上的移位，这样对每种货物进行规定的分类和对其操作的流程就是企业所形成的最终产品。所以可以此过程作为其企业在服务中的成本核算对象，在按照工时给各个运营中心进行分配任务，通过对港口企业在服务管理上成本精益的加强就可以更大化的提高其服务质量，提高港口企业的业务。
5、积极推进港口企业的现代化管理进程
对于一个企业的在进行精益的模式来说，一个企业只有具备了一套完善的成本管理系统才能够实现企业的的整体价值，才能够在企业的价值链中对其所涉及到的全部运营费用进行准确的估算。一套完善的历史成本数据可以很好地对港口企业在运营中的成本进行实时的监控，这样才能提高企业在生产运营成本中的准确度，同时也能够更好地使管理方式与运营业绩系统相互联系和呼应，使港口企业具备更高水平的现代化信息基础。在这种情况下，港口企业就要同时运用信息技术和集成管理理论把企业的核心决策、成本管理系统和支持性决策进行有机的结合，从而实现港口企业向精益运营模式上成本管理的转变。
四、总结
通过本文的分析发现在港口企业中实施精益的运营模式其在很大程度上打破了原有的以利润为主导的成本理念，是一种新形势下的新理念。这种新的成本管理模式更新了传统的思想观念，尾现代化得成本管理开辟了一个崭新的思维创新空间，使港口企业更好地适应着这个不断发展、不断创新的市场中。
【参考文献】
一、精益化管理概述
(一)精益化管理理念的含义
精益化管理理念源于精益生产(LP—Lean Production),是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学,最初运用于制造业的生产组织管理,现已逐步延伸到企业的各项管理业务,同时由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。对于轨道交通运营企业而言,精益化管理理念就是要消除浪费,以最小的人、财、物投入,为市民提供安全便捷的出行服务,缓解城市交通拥堵的情况,实现社会效益与经济效益双重目标。
(二)成本精益化管理动因
轨道交通行业投资大,建设期长,运营成本高,而作为社会公益性项目,票价一般实行政府指导价,收入的不可控决定了只能通过合理控制成本来减少亏损,实现轨道交通运营企业的可持续发展。这是精益化理论应用于轨道交通运营成本管理的外在动因。
轨道交通行业具有资产集中、基础设施繁多,安全性、可靠性要求高,各类信息系统繁复且需要彼此协调、合力运作等特点,其正常运营需要消耗大量的经济资源,离不开巨额的资金支持。如何优化资源的配置,使有限的资源最大限度为企业创造效益,为社会提供服务,这是精益化理论应用于轨道交通运营成本管理的内在动因。
二、轨道交通运营成本结构
轨道交通运营成本是指运营单位为保证地铁等轨道交通的正常运营所发生的成本费用。
按经济性质分类,轨道交通运营成本分为人工成本(含附加)、能耗成本、生产维修成本、运营经费、管理费用、营业税金及附加等成本,其中前三项成本占据轨道交通运营成本的绝大部分。人工成本指在生产运营中由投入劳动力要素所发生的一切费用,包括职工工资、奖金、津贴、社会保险费、住房公积金、职工福利费、工会经费等;能源成本指为生产运营而产生的各种能源支出,其中以电耗为主;生产维修成本包括车辆的日常维护、定期修理、大修及架修费用和隧道、桥梁、房屋建筑、其他机电设备系统的大修理费用及日常维修费用。运营完全成本在运营成本基础上增加财务费用、线路资产折旧费用、运营期购置固定资产折旧费用。
按成本习性分类,轨道交通运营成本分为变动成本、固定成本。变动成本是指成本总额随业务量呈正比例变化的成本,如运营活动中所消耗的电力成本、车辆维修费用等;固定成本是指在一定业务量范围内,成本总额不随业务量变化而变化的成本。如固定资产折旧、财务费用等。
在一定业务量的范围内,固定资产折旧、财务费用等固定成本是正常运营的刚性需求,无法通过人为约束控制其在预期范围内,因此运营成本精益化管理主要考虑对人工成本、能耗成本、维修成本等可控成本进行管控。
三、成本精益管理意义
(一)促进成本核算精细化
成本精益管理是以精益化理论为指导,以成本管理为核心,针对不同成本要素,综合运用多种成本管理方法和手段,最终实现成本管理流程标准化、效益最大化。精益化成本管理与传统的成本管理在思想理念和具体做法上有明显的差异,它将传统的“售价=成本+利润”转变为“成本=售价-利润”,即在价格一定的条件下,利润来源于成本的不断降低。这一差异正符合轨道交通运营行业的现状,在定价不可控的条件下,通过引入精益化理念,细化成本核算,使成本数据更全面地反映经济活动,细化成本分析,找出关键控制点和薄弱环节,有的放矢,统筹安排,满足管理工作和经济决策的需要。
(二)提高全面预算前瞻性
精益化预算管理是在企业战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对比和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以实现“以最小的资源投入,创造出尽可能多的价值”的目标。建立标准化的预算管理流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺相互关系,保证权责一致。做好预算管控跟踪分析工作,利用信息化平台,通过系统接口将预算指标与财务数据对接,从而实现成本费用的发生实时可控,并设专人对每月的实际完成情况进行分析,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。为管理者顺利完成年度经营计划,及时调整经营策略,实现价值最大化提供依据。
(三)增强定额管理指导性
定额管理是实行计划管理,进行成本管控和分析的基础。通过对定额的执行情况进行定期和不定期检查,保证定额的准确性和合理性。针对定额与实际执行的差异,及时查找原因,对不符合实际的定额指标根据实际情况进行修改,对生产过程中低效浪费情况积极采取措施改进。定额体系和全面预算体系相结合制定考核办法,建立奖罚并举的激励机制,既调动员工学技术的积极性,让其成为“修旧利废”的行家里手,同时减少返修,节约物料的消耗,提高备品备件的利用率。
(四)建设节约为本的企业文化
成本精益化管理理念,培养每一位员工成本节约意识,增强成本观念,提高员工对成本控制的认识,充分认识到成本与收益的密切关系,形成“以最小资源投入,创造出尽可能多的价值”的企业文化,促进企业提高核心竞争力,实现可持续发展。
四、成本精益管理控制措施
(一)提高职工技术素质,控制人工成本
轨道交通行业技术密集的特点,要求运营单位必须拥有一支高素质的职工队伍,因此运营单位的人工成本占总运营成本的比例是最多的,一般在35%到50%之间,运营初期所占比例会更高些。根据香港及国内一线城市地铁经验在网络化初期阶段人员配置约70～73人/公里、网络化中期阶段人员配置按60～65人/公里比较合理、网络化成熟期阶段人员配置按54～58人/公里比较合理。由此可见,网络化成熟阶段可节省大量人工成本。因此,要实现人工成本最小化和轨道交通安全可靠运营的双重目标,必须通过加强岗位培训,开展技术比武,提高员工综合素质,实现“人员精、服务优”的效果。重视岗前培训和再培训,在掌握本专业岗位技能的同时,还要对其关联业务链条上其他岗位技能做进一步强化,从而达到专业技术水平和综合素质同步提高,既节约人工成本,又能在第一时间排除故障,提高服务质量。采用“因人施教,因材施教”的方式,通过岗位进阶培训、跨专业轮岗提升等提供多样化的教学,为职工提供优质的课程和全面的培训,进而达到提高劳动生产率,实现运营成本降低的目的。
(二)实施节能减排活动,降低能耗成本
轨道交通运营的能耗成本在运营总成本中所占的比例仅次于人工成本,因此,能耗成本的管理对降低运营成本至关重要。一方面运营企业需建立完善的节能管理体系和规章制度,明确节能目标,明确各部门、各室、各班组的节能责任及责任区,实施定期检查及突击检查,对检查过程中发现问题及时整改解决,并视问题的严重程度给予通报及惩处。加大宣传力度,提高全员的节能意识,激发员工节能降耗的主动性和积极性。另一方面,定期对各线路牵引用电、低压用电进行横向纵向分析。通过与国内其他轨道交通运营企业对标,找到与先进企业的差距,分析差距产生源头,有针对性的解决问题;通过内部各线路间不同时期数据对标,挖掘企业内部蕴藏的潜力,推广新颖的节能技术,为运营企业的能耗控制提供良策。
(三)推进降损增益工作,控制维修成本
三大运营商备战WiFi
2012年，中国电信高调宣布将大力增加WiFi热点。调查数据显示：2012年天翼终端需求量将超过8000万部。中国电信将继续增加WiFi热点，提升差异化的3G服务能力，加速推进智能手机与移动互联业务应用的结合。中国电信集团公司董事长王晓初表示，2012年，中国电信将依托3G网络和不断增加的WiFi热点、“宽带中国·光网城市”工程等，支撑新兴业务和应用的持续快速发展，提供更加便捷优化的移动互联体验。
当前，移动互联网、云计算、物联网等新技术的市场化进程加快，产生了新的机遇。对WiFi热点建设的关注，同样也体现于中国联通和中国移动。
中国联通于2012年4月宣布将WiFi免费上网体验延长至2012年12月31日，用户在此期间使用“ChinaUnicom”的WLAN网络时，依旧享受不限时间和流量的优惠。此举始于2011年年初，中国联通宣布其将向后付费手机用户开展WLAN友好体验活动，从2011年1月1日到2011年3月31日的试用日期不断延期，直至2012年12月31日。用免费策略来争夺消费者的意图十分明显。
中国联通董事长常小兵表示，联通将根据规划进一步加强无线宽带建设，通过“宽带+WCDMA+WLAN”的固移网络融合，实现网络能力的持续、快速提升。2012年，中国联通将加快部署WiFi网络，扩大WiFi覆盖规模，全年新增30万AP热点覆盖。
无独有偶，2012年中国移动宣布将把WLAN建设、维护、运营和业务发展纳入日常工作体系。中国移动总裁李跃认为，WLAN是低成本、高效率的流量承载解决方案。在数据流量迅猛增长、无线蜂窝网络压力加大的情况下，中国移动“要特别重视”WLAN的建设和经营。目前，WLAN的建设已被中国移动定位为“面向未来的长久之计”。按照计划，中国移动将在未来三年在全国范围内建设600万个AP，并将借此支撑正在着力发展的无线城市网络。
当前，全球移动通信产业价值正在发生转移：互联网明星企业的业务架构已经延伸到传统电信业领域；而3G移动互联网的普及速度，更是本土移动运营商们始料未及的。在传统话音业务收入增长放缓的大背景下，移动运营商纷纷借助移动互联网的发展来推动技术及业务的创新。
移动运营商把WiFi当作差异化3G服务的基础之一，说明移动运营商认识到，单凭当前的3G费率和单薄的手机应用，无法吸引更多的忠实消费者、难以培养其长期使用习惯。
而当前大力推动的“无线城市”，就是利用高速宽带无线网络（2G/3G/WLAN等），把一座城市覆盖起来，实现网络和应用的无处不在。在此过程中，如何实现WiFi的大规模覆盖，是构建无线城市的难点所在。
消费者意志体现
随着3G智能终端与运营商业务快速发展，移动数据流量呈现爆发式增长，这给3G网络带来了前所未有的压力。当前，WiFi模块正在成为智能手机标配，WiFi可谓3G数据分流、保障客户体验的重要且必要的手段。有道是“3G不给力，只好WiFi出山。”
与技术精英们的角度不同，对于广大用户而言：是不是3G手机、到底采用哪种3G制式，其实并不那么重要；手机要智能化、能上互联网才是关键。2G手机照样可以用得不错，原因就是在家里、在单位乃至公共场所，可以免3G流量地通过WiFi登录互联网。当前众多的手机管理软件都可以方便地关闭3G流量、以避免高昂话费，确保“安全地”使用网络视频等流量巨大的服务。
中国移动董事长王建宙表示：移动互联网是电信行业与IT行业发展的交汇点，中国移动要应对移动互联网的发展，会有三大动作：大建WiFi、LTE网络及开放式平台等。
截至2011年底，中国移动3G用户数虽有快速增长，突破了5000万户，用户质量却受到质疑。在中国移动6.44亿庞大的移动用户数中，其3G渗透率不足10%，相比之下，中国电信3G渗透率已经达到了30%，中国联通也达到了23%。
中国移动要切实提升3G用户的效益，需要从基础的网络着手，WiFi是最实在的切入点。虽然WiFi的出现只是对3G网络的补充，但WiFi能够有效的分流因智能手机迅速增长带来的数据流量压力。
据了解，中国移动已将“WLAN接入能力开放”纳入互联网基地的MM云服务计划，用户有望告别繁琐的网络接入认证操作。中国移动采用的是“四网协调”战略，追求GSM、TD-SCDMA、WLAN和TD-LTE四网协同发展，在网络层面上，通过四网协同提升中国移动对6亿多用户的网络支撑能力。
众所周知，WiFi最大的硬伤之一是无法在高速移动的情况下使用。但事实上，没有多少人会在高速奔驰的列车里使用3G网络。而当前3G、4G 的流量消费过于贵族化，WiFi才是连接互联网世界最平民的手段。
根据摩根士丹利的报告，移动互联网的发展速度将快于桌面互联网，并且其规模将大得超乎多数人的想象。而且根据摩根士丹利估计，至2013年移动数据流量将增长66倍，年复合增长率达到131%。
大量多媒体应用造成了高用量、高带宽的消耗，同时有线和无线的频谱资源以及带宽容量也面临着用户需求的巨大压力。专家认为，无论是3G还是LTE，或者是将来的4G，从容量、成本等方面都没有可能支撑无线互联网的大规模应用。
相较于给基站扩容或者架设新基站的方式，WiFi接入由于速度快、成本低，成为分流数据流量的最重要手段。对网络扩容(包括对2G和3G的扩容，最终都不能完全解决数据流量爆炸式的增长。目前国际上比较有效的趋势是采用业务分流，如AT&T就是使用WiFi进行业务分流。
中国联通一位高级工程师认为，WiFi技术可以释放蜂窝流量，原因在于其成本只有3G的30%。WiFi的技术可以在室内覆盖，而室外覆盖是无线的城域网，它的成本远远高于室内。即便到了LTE时代，WiFi技术仍具备成本优势。
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流量管理存在多重商机
基于消费者意志的简单决定，让力推3G 、憧憬4G的移动运营商们颇为尴尬，但也看到了新的商机。
国内运营商一方面可以大规模铺开WiFi覆盖点的建设，通过给智能手机用户提供免费或低廉的WiFi接入，吸引大量的用户采用WiFi方式接入；另一方面加速向LTE的演进。通过有效手段加快2G网络的数据业务向3G、LTE和WLAN网络大量分流，合理控制数据业务对2G无线网络资源的占用比例，以确保话音、短信等基础业务的发展需要，巩固网络质量。
三大运营商激战WiFi的背后，是布局新业务、寻找战略新方向，也有抢夺三网融合制高点的深层次谋划。虽然移动运营商的WiFi投入短期内看不到盈利前景，但WiFi网络将有机会创造新的收入流。除了互联网接入业务之外，还可以承载更多潜在的增值业务，新的市场商机正在出现。在运营商的增长预期中，WiFi投资将带来“结构性惊喜”。
在终端领域：2011年，WiFi设备出厂量达到近11亿部，并有望在2015年前增加一倍。据预测，2011年～2016年，联网家庭设备——包括电视、媒体播放器和游戏控制台等设备的增幅有望达到35%；WiFi将在信息娱乐系统、导航和交通监控等汽车应用领域增长109个百分点；在医疗卫生、健康与医疗应用等领域增长39个百分点；在智能电表和自动化产品等领域增长25个百分点。
而在这样巨大的市场潜力面前，数据流量“增量不增收”是目前电信运营商普遍面临的难题。在数据业务发展方面，中国移动向开发者发布了“五大开放能力”，将中国移动的部分核心资源开放给开发者，其中包括：“MM云”、物联网、电子商务、位置以及“飞信+”，分别对应的是应用商店Mobile Market以及通讯软件飞信等业务。平台开放能够化流量为收益，缓解数据流增量不增收的窘境，是创新流量经营的开始。
当前WiFi 创新技术持续涌现，用户手机免费上网的热情推动该行业持续增长。创新技术将进一步提升WiFi在多媒体世界的可用性，再次大幅度提升产品性能，提供简单易用的WiFi设备移动访问功能。
WiFi显示应用的新认证项目计划于2012年中期问世，这种技术无需使用传统的WiFi网络，即可简化丰富视频与音频内容在设备之间的共享，包括高清视频。实施这种技术的设备具有跨厂商可互操作性，并需要实施 WPA2 安全保护技术。
此外，一些项目将为一系列家庭应用提供高性能连接，能够在不牺牲性能的前提下，帮助用户实现数据要求极高的数字家庭设备的联网。有的认证允许设备提供热点无缝连接体验，从而帮助服务提供商缓解移动网络的拥堵，无需实施目前广泛使用的繁琐的证书与登录流程。
除了提升流量使用体验的软硬件，流量的精益管理也成为新的增长引擎。中国联通2011年财报显示，以数据业务为代表的固网宽带和3G业务正逐渐成为中国联通发展的重要引擎。据中国联通沃易付公司负责人透露，联通沃易付网络技术有限公司即将更名为联通支付公司，并上线“快捷交费”业务，这将为用户提供更为便捷的支付方式；此外，中联通还与QQ、安利等开展跨界合作，通过深度合作，更好地满足用户们的个性化需求。
近年来随着我国高校毕业生数量的急剧膨胀,学生就业的压力也越来越大,毕业生的适应能力已成为当今社会用人单位的首选条件。为了提升管理类专业毕业生的就业能力及实践能力,适应社会对人才发展的需要,必须对传统教学模式进行改革,必须让学生亲身体验管理问题,从而提高实践能力。因此从实践性思维过程出发,如何最大限度地提高学生的理论水平、管理技能以及设计开发能力，建立以培养学生实践能力为目标的教学管理模式是运营管理课程教学研究的主要问题。
一、生产运营课程的特点
《运营管理》也叫“生产运作管理”，是管理科学的重要分支，是工商管理专业、物流管理专业、会计专业、运营管理专业、人力资源专业、物流管理等专业的专业基础课。内容涉及生产运作战略的制定,生产运作系统的设计与运行管理等,是一门实践性很强的综合性应用学科。通过系统学习，最终让学生了解生产与运作管理的基本内容和实务，较全面地掌握生产与运作管理的理论和方法。使学生能够熟练掌握和使用生产系统的设计与分析工具，对生产与运作管理问题进行深入分析，提出设计或改善方案，做到理论与实践相结合。
二、当前教学中存在的问题
“运营管理”这门专业基础课一直是教学的难点,学生在学习这门课时普遍认为枯燥、抽象、难学，在这种情形下学生学习“运营”课程的积极性不高，教师的教学效果也不好，教学目标的实现大打折扣。分析造成这些现象的根本原因是教学过程中过分注重理论教学，忽视实践教学环节。使得实际教学同企业实际操作的结合存在很多脱节，突出地表现在以下几个方面：
（一）教育教学角度
一方面目前的运营管理基本上是以课堂理论讲授为主,这种授课方式仍是灌输式的,往往互动性差,学生只能机械的去接受,不能及时进行信息沟通。即使增加了案例教学，也常常是就事论事的，就企业某一方面成功或失败的事例进行分析，仍然无法系统的给学生以感性认识。学生被动地接受知识，这样的教学情境很难调动学生学习的积极性；另一方面，许多高校教师是从学校毕业的全日制研究生，没有企事业单位的工作经历，本身缺乏实际运作经验，在授课过程中很难把生产运营管理的各个环节、计划控制、生产管理模式等与企业的实际运作结合起来进行深入的探讨,师生交流和互动性比较差，因而很难产生好的教学效果。
（二）学生学角度
大学生缺乏社会经验和社会观察力，对管理问题独立思考不足。加之教材内容又多是理论介绍，既抽象又乏味，缺乏感性认识的学生不能将理论知识和现实的企业生产运营体系结合起来，随之对学习失去兴趣；再者运营管理课程教材的各章节之间内容孤立，并且质量管理、项目管理、供应链管理等章节与相关课程有重复。而运营管理又是这些课程的后续课程，造成学生学习兴趣不高的原因之一。
（三）课程设计角度
运营管理是一个应用性很强的课程，实践环节是教学环节当中很重要的一个部分。目前生产运营管理课程设计侧重于理论和方法，对于实践环节设计比较缺乏。偏重理论的教学使得学生使学生没有充足的时间运用实践操作，没有实习场所印证其所学的理论，从而不能将其运用于企业的实际,解决企业的实际问题。因此,学生毕业后对企业运营的内容、过程依然模糊不清,没有掌握企业真正需求的技能，导致学生走向社会时,面对现代企业的生产经营过程,难以学以致用，学校教育与社会需求脱节。所以,在教学中怎样把理论和实际结合起来,给学生提供更好的实践环境,提高学生的实践技能,为企业提供实用的管理人才,是当前运营管理课程教学中急需解决的问题。
三、面向实践的运营管理课程教学模式
培养具有独立思考、开拓创新和分析问题、解决问题能力的人才是高等教育的基本目标，对于这门课程，传统的教学方法不能充分发挥学生的主体意识，也无法增强学生的思辨能力、创造能力。针对运营管理课程教学的现状及存在的主要问题，本文分别从课堂教学、实践环节设计、教师培养三个层面进行探索。
（一）运用多种策略，促进课堂教学效果
1、教材的选取要分层次，要有针对性
由于在不同层次专科、本科、研究生、博士教育中都有运营管理这门课程，因此运营管理课程的教材在种类、编排体例及课本内容上呈现出丰富多彩的局面，教师应以学生的“接受”程度为衡量标准，选择真正符合本地区、本学校学生层次和特点的教材；对于本科层次的运营管理应选择难度不大、内容不太多、穿插一定案例的教材，目前我院采用的是马凤才老师编写的《运营管理》。
2、教学内容提炼和选择
运营管理课程是专业基础课，授课对象通常包括不同专业和不同层次的学生，如何融入各个不同专业知识结构、能力解构，也就是说如何与前续课程和后续课程衔接是一个需要注意的问题，因此在实际教学中专业教师需要针对不同的专业和层次在授课内容上有所调整和侧重，比如对于工商管理专业的学生，由于学生在前面已经学过项目管理课程，在生产运营管理课程相应章节讲解中就要适当简略；对于物流管理专业的学生，供应链管理这一章节略讲或不讲。
3、改善传统教学模式，营造学习环境
在课程中我们讲到90年代信息技术与生产运作得到了结合，但是在实际教学中，我们却没有充分运用信息技术，为了提高对运营管理的感性认识，我们应充分利用多媒体手段，尤其是教学视频。拍摄一些国内企业的生产管理录像用作课堂教学。用投影仪对实物进行展示，直观展示车间的实际生产流程，这样将抽象的知识变得易于理解，不但可以扩充学生的知识内涵，并且更加激发了学习兴趣。
4、结合实际，合理选择案例
对于运营管理课程而言，许多知识很抽象，如果“照本宣科”的话，会导致“教师在讲台上侃侃而谈，学生在下面不知所云”的结果。因此，在教学中准备大量的教学案例，突出运营模式的应用，使学生更多地了解实际，扩大视野。教学案例可能来源于国外企业，也可能来自国内企业。目前运营管理教材使用的案例大多选自国外，照搬国外企业管理的案例和MBA案例，这样的案例往往由于缺少足够的企业背景资料，很难让学生充分融人到案例中去，起不到案例教学应有的效果。因此运用我国企业的案例作为教学内容，即案例教学本土化是本课程案例教学中要考虑的一个关键问题。根据教学的需要来提取身边的案例。那些具有知识性、趣味性、实践性和时效性，而且从熟悉企业的管理实践中提取出来的现实事例，能够有效的促进学生运用理论知识积极思考。
（二）实践性教学设计
目前,本科管理专业的教学以教师讲为主。其原因一是本科的学生人数比较多,课程压力比较大,实践教学组织困难；二是学校老师普遍缺乏企业实际运作经验，不能对实践环节进行有效的指导。但是为了提高学生的学习兴趣,可以适当采用其他方法,笔者认为应以教师课堂讲为主,适当增加其他实践方式。对于运营管理课程的实践教学内容，主要通过以下途径得以实现。
1、综合性实验环节
实验教学是培养学生实践动手能力和创新能力的重要教学环节，例如在大三下半学期生产运营理论课程结束后，增加为期两周的“企业经营沙盘模拟试验”，增加感性认识，把企业生产、营销、财务、战略等融入模拟过程中，使学生自主地综合应用专业知识，完成与企业生产实践有关的实验活动。
2、认知性实践环节
搭建企业交流平台，加强与企业间的合作，组织学生利用假期或者学期最后几周集中去企业进行参观，这是一种比较好的理论联系实践的学习方法。组织本科生去企业参观,应就企业的背景和主要业务作简单的介绍，布置一些问题让学生查找和思考，让学生带着问题到企业参观,这样效果比较好。
3、实习工厂建设
以上的综合实验和企业参观与企业实际应用本质上还是有一定距离的，但是目前高校招生过大，使得企业又很难接受真正的实习项目，这必然会导致学生的实践能力得不到保障。因此建议学校在经费允许的情况下加强实习工厂建设，产学结合，为学生和教师提供实习的场所。
（三）采用多种手段提高教师素质
缺乏从事企业管理实践经验是教师在教学中缺乏案例教学或案例教学质量不高的重要原因之一。提高《运营管理》实践效果的关键是要有一支既熟悉本专业的理论知识，又懂实践的教师队伍。
高校要达到实践教学目的，师资的培养模式极为重要，要加强教师师资队伍建设，就要组织培训，使教师的自我学习与教学改革进程保持同步。一方面要根据自身的学术研究能力，积极开展和加强深层次的运营管理理论研究，使理论研究领先于实践，以提高自己的专业理论水平；另一方面要加强生产运作的实践能力，如组织教师深入到企业实践中进行专业对岗的挂职锻炼。学校要积极创造条件，要让每位教师有足够的时间去企业进行挂职锻炼，在丰富实践经验的同时，运用自己丰富的理论知识给企业解决一些具体的生产运营问题。或者组织到企业进行调研，每年至少要有两个月时间到企业做调查，或鼓励与企业进行横向课题的研究等途径，从而提高实践教学能力，从而更好的完成教学任务、实现教学目标。
四、结语
“运营管理”课程是管理类专业的核心基础课，作为一门理论性和实践性都很强的课程，其传统的教学方法存在明显的弊端。究其原因，主要是因为传统的教学方法重理论轻实践。为社会培养合格、急需的人才是高等教育办学发展的源动力，也是其最终发展目标。本文提出从课堂教学、实践教学设计、教学团队建设等方面进行教学模式的改进，以培养学生的实践应用能力，提高教学效果。
参考文献：
[1]HeidiJ.c.Elias，StevenA．Demurjian，J．FernandoNevada．SoftwareEngineering：EffectiveTeachingandLearningApproachesandPractices[M].NewYork：InformationSciencePublishingHouse2008．
目录
1生产
2生产分类
3价值确定
4停滞
5过早过量
6价值流
7思想内涵
8管理原则
9主要企业
10管理现状
11特点
12推行步骤
1生产编辑
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网
络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。2生产分类编辑
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
3价值确定编辑
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
4停滞编辑
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
5过早过量编辑
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
6价值流编辑
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
7思想内涵编辑
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。8管理原则编辑
原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
9主要企业编辑
中国企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。
10管理现状编辑
基础“5S”管理方面
整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
生产运营与生产现场
部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
品质管理方面
品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
管理气氛及人员能力方面：
基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。11特点编辑
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法
团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
并行工程
并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与
此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
12推行步骤编辑
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
12C332 龚砚磊
根据学院的教学计划，我们于2013年11月23日下午在教学楼二楼报告厅参加了左延安教授的关于《安徽省工业企业社会责任指南》专题讲座。在世纪之交,企业经营管理的新思想、新理论层出不穷,这是时代的需要,是企业振兴、经济发展的需要。值此,向读者介绍当今风靡全球的先进的企业经营管理模式———精益生产。精益生产(Lean Production,简称LP)是一种从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标等全新的企业经营管理模式,其基本内涵是源于日本的丰田生产方式。
精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式,并非仅仅是若干种新的管理思想和手段的局部应用,而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术,如并行工程、全面质量管理等,在精益生产中能发挥最大效益的原因。
精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费,强调人的主观能动作用,强调向管理要效益,不以高度自动化的生产设备为前提,这对于中国的制造企业,尤其是中小企业,具有特殊的重要意义。
精益生产在全球范围的实践中,不少企业取得成功,但仍有不少企业未能达到预期目标,甚至产生负面影响。究其原因,未能及时培育与之相关的员工精神和企业文化是一个重要因素。而企业理念的正确构建和CI的适时导入,将是克服这些与“人件”相关障碍的有效手段。
构建和贯彻企业理念的目的正是着眼于人的能力和群体智慧的充分发挥。作为企业文化的内核,企业理念潜移默化地影响、改变着员工的精神风貌和工作热情,增强企业的凝聚力和向心力;作为CI的基础,随着M I(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)的形成和不断强化,企业理念激励和促使员工积极进取,努力保持高素质,实现群体智慧的充分发挥。与企业规章制度相比,企业理念更有利于人的主观能动性的发挥,前者强调对人的约束和制约,后者强调激发人的自觉性、能动性、积极性和协作精神。因此,与传统的大批量生产模式相比,精益生产模式与企业理念的关系将更为密切。企业理念的针对性和时代性决定了随着精益生产模式的推进,必将促使企业理念的更新和发展,进而确立起精益企业理念;同时,根据企业理念对企业员工素质的作用和影响,精益企业理念的构建和贯彻,将促进并保证精益生产的实现和企业最大效益的发挥。所以,精益企业理念与精益生产相辅相成,同步发展。
在我国用精益生产模式创建更多的精益企业是工业界的当务之急。如何创建和培育精益企业,除了了解精益生产的产生和发展过程及精益生产的科学内涵外,还应注意以下几个问题。
1)培养一支高素质的员工队伍,创建一个有高度协作精神和能独立自主工作的战斗团队。精益生产模式有战术战略问题,有方法和技术问题,但最根本的是强调人的因素,这并非忽视方法和技术,而应强调的是人相对技术和方法而言始终占主导地位,要把过去那种以技术为中心向以人为中心转变。不管推行“三及时”也好,还是实现“自
动化”也好,还是排除浪费也好,都要高素质的人(不但要有相当的科学技术知识、熟练的工作技能,还要有高尚的思想品德)去完成,再好的方法和技术,没有高素质的人去掌握是毫无用处的。
2)要建立一整套严密的切实可行的规章制度。精益生产推行“三及时”、“自动化”、“无库存”、“无废品”等非常优化的生产状态,没有一整套严密的规章制度是不可设想的,任何一个部分没有严格按规定去做,全局将要乱套。一个企业数十个部门,数条生产线,每个生产线数十个工序,如果一个工序不严格按规定去做,将破坏全局。可以说精益生产是一个相当复杂的以人为核心的自动系统,这个系统必须依赖一套严密的规章程序去运行。作为一个企业缺少不了各种规章制度,作为精益企业而言尤为如此,但更重要的是教育全体员工去认真执行。我们有许多企业,都制定了许多规章制度,但多数并未执行,成为形式。有制度不去认真执行比没有制度更糟糕。要创建精益企业就必须建立完整、精密的规章制度,并要全员一丝不苟地去认真执行。
供电服务是国家电网公司实现“一强三优”战略目标、履行社会责任的重要基础。长期以来, 我们坚持“四个服务”的宗旨, 积极打造“国家电网”品牌, 树立了良好的社会形象。但是由于供电服务不到位引发的各种供电服务事件也极大地损害了国家电网的形象。鉴于此, 如何实现供电服务真正可控、能控和在控, 进一步改善供电服务质量, 持续提升供电服务品质, 是供电企业面临的一项长期而艰巨的任务。
实现供电服务可控、能控和在控的瓶颈在于供电服务中存在的“夜盲症”。由于缺乏科学的管理方式和方法, 加上基层传递到管理层的信息失真、不透明, 造成管理层并不能真正看到一线人员在工作过程中存在的各种问题, 不能真正掌握供电服务水平, 切实感知供电服务风险, 不能有效消除服务违章行为, 真正避免各类供电服务事件的发生。
治疗供电服务“夜盲症”的方法就是充分运用信息化系统平台, 构建供电服务营销监控指挥系统, 完善可视化管理运营机制, 真正实现供电服务可视化管理体系, 从而提高供电服务的可控、能控、在控水平。该系统根据供电服务可视化管理模式进行构建, 整合、完善并实现了各应用系统间的数据共享和信息集成, 大力推进了信息化系统平台的实用性, 有利于开展供电服务可视化管理工作。
1 供电服务可视化管理定义
可视化管理作为一种国际通行的管理方法, 是指利用IT系统, 让管理者有效掌握企业信息, 实现管理上的透明化与可视化, 这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。可视化管理能让企业流程更加直观, 使企业内部的信息实现可视化, 并得到更有效的传达, 从而实现管理的透明化。可视化管理在丰田、肯德基、佳能等跨国大企业中得到普遍应用, 所产生的管理效益非常显著。
我们赋予供电服务可视化管理的定义是:依托信息化系统平台, 让管理者有效掌握供电服务信息, 实现供电服务管理的透明化和可视化, 从而实现供电服务管理精益化。
2 供电服务可视化管理模式
在供电服务可视化管理的探索中提出了“1566”可视化管理模式, 即建设一个信息横向集成的营销监控指挥系统, 形成以“日预警、周通报、月分析、季评估、年考核”为内容的五位一体的可视化管理机制, 开展关键业务、服务行为、服务舆情、服务风险、用电状态、客户满意六大方面的供电服务可视化管理, 严格控制业务差错, 打击服务违章行为, 实现供电服务精益六西格玛质量管理目标。
3 营销监控指挥系统主要功能
综合利用现有IT营销服务应用系统资源, 如国网CIS营销信息系统、95598信息系统、配网GIS系统、负荷管理系统、电能信息采集系统、调度SCADA系统、营业窗口音视频监控系统、营业厅满意度测评系统, 成功开发了营销监控指挥系统十大功能模块, 实现了六大可视化管理内容: (1) 关键业务可视化:通过监控营销业务关键指标和重要流程, 对超标准项目实施预警, 加强过程控制, 实现了业务的可视化管理。关键指标有业扩时限、抢修时限、停送电延时、投诉举报等。 (2) 服务行为可视化:通过视频、音频监控及现场稽查, 对服务岗位的服务行为、服务质量实现可视化管理。可视化范围涵盖全市供电营业场所。 (3) 服务舆情可视化:通过对新闻媒体、网络媒体等供电服务相关舆情的监控和预警, 实现舆情的可视化管理。将广播电视、政府网站、主要论坛、平面报纸等纳入监控范围。 (4) 服务风险可视化:运用日常综合信息, 根据风险评估标准, 开展供电服务、电费回收、营销安全等管理风险评估和预警工作, 实现风险的可视化管理。可视化范围涵盖营销主要专业。 (5) 用电状态可视化:综合运用负荷管理系统、电能信息采集系统、调度SCADA系统等, 开展用户负荷信息监测、分析、预警等可视化管理工作。可视化范围涵盖全市所有专变客户。 (6) 客户满意可视化:通过客户满意率调查, 开展服务补位和服务援救活动, 实现客户满意率百分百。可视化范围涵盖全市所有办理和接受用电服务的客户。
4 五位一体的可视化管理机制
依靠营销监控指挥系统平台, 开展“日预警、周通报、月分析、季评估、年考核”为核心内容的五位一体的可视化管理举措, 促进营销服务管理精益化。具体如下: (1) 日预警:对供电服务关键服务指标, 如业扩时限、抢修时限、停送电延时等情况, 每日发布预警通报, 预防发生实质性违章。可视化形式为黄色预警。 (2) 周通报:对供电服务关键业绩指标每周发布告警通报, 考核服务违章行为。可视化形式为红色扣分。 (3) 月分析:每月开展供电服务风险辨析, 提出改进建议。可视化形式为风险提示。 (4) 季评估:每季开展风险评估, 综合反映服务业绩。可视化形式为风险预警。 (5) 年考核:每年签订优质服务责任状, 开展年度指标考核。可视化形式为考核得分。
5 六大可视化管理的实现形式
(1) 语音监听:实时录音终端覆盖全市供电营业场所、服务热线座席。通过供电服务监控岗位开展服务质量的监控。 (2) 视频监视:通过视频监控岗位开展服务行为、服务质量的监控, 并可实施现场紧急指挥功能。利用音、视频监控手段, 还可以开展全市统一班前会、工操、班后会、学习会、培训会等活动, 可以组织并实现全市服务专项视频会议、服务训导、服务紧急援助等功能。 (3) 系统监测:实时采集国网CIS营销信息系统、服务热线系统、电能信息采集系统内重要流程和关键数据, 监控主要业绩指标。 (4) 舆情监控:通过媒体、网站的信息检索, 提取供电服务敏感信息, 发布舆情提示, 采取补救措施。 (5) 负荷监控:通过客户负荷指标监测、分析等需求侧管理手段, 优化客户用电方案, 节约客户用电成本。 (6) 现场稽查:制订供电服务稽查计划, 实施供电服务现场专项稽查活动, 使监控手段覆盖供电服务全过程。
6 取得的成效
实施供电服务可视化精益管理以来, 将供电服务的“无形管理”化为“有形管理”, 极大地提高了服务质量和效率, 有力地促进了优质服务“两先”战略和阳光服务品牌的建设, 优质服务品质, 使其向着既定的六西格玛目标迈进。供电服务营销监控指挥系统的开发和应用, 具有广阔的市场前景和重要的现实意义。
6.1 实现了营销服务管理的透明化, 防范了管理风险
通过可视化管理作业, 让管理者准确找到了存在的服务风险、服务短板, 为改进服务质量、提升水平提供了依据和方向。
6.2 实现了营销服务管理的标准化, 提升了管理绩效
通过标准化稽查监控作业指导书的应用, 规范了营销关键流程和业绩指标的稽查方式, 对营销服务质量实现了实时监控, 服务风险暴露无遗, 通过抓重点指标, 坚持“PDCA”全面质量管理, 关键指标明显好转和优化, 营销服务综合差错率明显降低。
6.3 实现了营销服务管理的精益化, 提升了客户满意度
通过全面整合、完善各个应用系统间的数据共享, “纵向贯通、横向集成”的营销业务系统一体化应用平台功用逐步实现, 为集约化、精益化的营销管理奠定了基础。
7 供电服务可视化管理展望
总之, 供电服务可视化管理在实践中取得了突出的成果, 今后必将持续推进优质服务“两先”战略和阳光服务品牌建设工作, 不断为社会创造供电服务价值, 树立“国家电网”品牌和供电企业良好的社会形象。
摘要：充分利用信息化系统平台, 开创性地将可视化管理理念和方法应用于供电服务工作实践, 构建供电服务可视化营销监控指挥系统, 开展供电服务可视化管理, 化“无形管理”为“有形管理”, 极大地提高了供电服务的可控、在控、能控水平。
关键词：供电服务,可视化管理,五位一体,成效
参考文献
[1]刘振亚.国家电网公司信息化建设工程全书——八大业务应用典型设计卷 (营销业务应用篇) [M].中国电力出版社, 2009
[2][日]远藤功.可视力——实现可视化管理的5种办法[M].林琳, 译.中信出版社, 2007
丰田汽车公司 (トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Cor por at ion，以下简称“丰田公司”)创立于1933年，在第二次世界大战之前主要以生产军用卡车为主,当时技术水平在世界上处于落后地位。二战后,尤其是进入70年代后，丰田公司的发展进入了黄金期，全球业绩表现突出。丰田公司通过学习吸收国际先进技术,不断创新,仅用 30余年的时间就形成了以汽车为主，范围涉及钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等众多项目的世界汽车业界巨头。
自2008年开始，丰田公司取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，在全球140多个国家和地区设有分公司，员工总数31.77万人。根据丰田公司2011年3月发布的十年全球新战略，日美欧之外的新兴市场将是其重点发力的领域，预计五年内，新兴市场的销售份额要与日美欧市场持平，而全球第一大汽车市场的中国，将成为了新兴市场的主力战场。
从1957年向美国市场出口皇冠汽车拉开国际化序幕到现在,日本丰田公司的跨国经营战略经历了出口主导型、回避贸易摩擦型、市场重视型以及本地化 (又称全方位全球化 )四个战略发展阶段，呈现出继承、突破、发展、演变四大特征。
（一）第1阶段：以继承为特征的出口主导型战略 (二战结束～1985年)。丰田公司最初的跨国经营是以进出口贸易体现，其出口战略经历了通过专业进出口商出口、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点的发展过程。但大量出口造成的同进口国之间的国际贸易失衡和贸易摩擦迫使丰田公司不得不改变以出口为主导的跨国经营战略。
（二）第2阶段：以继承和突破为特征的回避贸易摩擦型战略(1985～1990年)。为了回避贸易摩擦，丰田公司开始在海外投资生产。海外投资生产又分为:20世纪 60年代~70年代的对应汽车国产化政策型和 80年代的突破美欧配额限制型两个阶段。可以说，以突破美国对日本配额限制为背景的海外直接投资,使丰田公司的海外生产得到了急速发展。
（三）第3阶段：以继承、突破、发展为特征的发展现地市场战略(90年代)。为最大化本地市场份额，丰田公司不断强化国际分工协作，通过转移成熟的技术等手段尽可能地与现地公司展开合作，利用现地资源以降低成本，实现了从以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略的转变，开始了真正意义的全球化战略。
（四）第4阶段：以继承、突破、发展、演变为特征本土化战略阶段(2001年～现在)。为了长久地保持市场占有率,加速对现地市场产品的开发，丰田公司开始针对某一区域市场的实际需求,建立“研究与开发—商品企划—生产—销售—售后服务”这一作为成熟企业必备的良性循环体制，实现本土化发展。
（一）制定差异化的海外市场策略
政府、市场以及竞争厂商一直是限制丰田公司海外扩张的主要制约因素，在不同的发展阶段，三者的制约力各不相同。丰田公司在选择进入特定的海外市场后，根据进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展特点，制定不同的策略逐一应对来自各方面的挑战（见表 1）。象等措施，应对竞争日益激烈的中国市场；进入2010年后，丰田公司在中国市场的国际化战略进入后本土化时代，丰田公司将重点放在研发和深化CSR活动上以树立良好的社会形象，扩大品牌影响力。
（二）组织扁平化提高国际化经营效率
随着海外市场的经营环境不
表1 丰田公司发展海外市场的具体策略
以中国市场为例，丰田公司在中国经历了漫长的进入期以后，快速崛起的中国市场引起了丰田公司总部的重视，1964年开始进入中国市场，直到1990年一直处于市场进入期。面对中国政府制定的改革开放政策、国产化政策等，丰田公司认为中国轿车的市场有限，对中国采取了产品出口战略，而同期针对美国市场采取了直接投资战略；1990年进入到提高收益期后，中国本地化生产面临政策门槛问题，丰田公司采取了建立零部件供应体系、扩大丰田公司售后维修服务问题网络、对国内企业技术援助和技术转让的策略；2000年至2010年的本土化阶段，丰田公司更加重视消费者的需求变化，通过与中国两大企业合资建厂、CSR提升企业品牌形断变化，丰田公司在突破贸易壁垒后，将之前以出口为中心的国际化之路转型为以本地化生产为中心的形式，随后，海外的相关业务及海外员工人数增加，由此形成了管理机构的扁平化需求：一方面，逐级汇报的管理体系愈发难以适应国际化；另一方面，本地化深化带来现地部门人员数量猛增，文化的差异使得原有日本风格的管理模式难以推广。于是，丰田公司于1989年8月开始了组织改革并形成了扁平化组织的雏形，经过30多年的发展，如今已形成了较为完善的扁平化组织结构。改革后的扁平化组织结构，通过其五大特色实现了对海外业务部门的高效管理：第一，强化海外业务部门自身的职能，以工作流程为中心构建独立的海外业务部门，突破级别间的职权限制，避免同级之间的推诿；第二，整合执行部门的业务，削减中层管理着，减少管理链条，最大限度地所见审批环节，将管理职能向上和向下延伸；第三，管理者积极参与目标的制定并在执行过程中了解执行情况；第四，利用丰田信息系统实现信息系统的可视化，确保无缺失的汇报重要的内容并及时公布；第五，通过调研长期跟踪消费者变化，以消费者的需求为中心，快速向总部传递需求变化；产品类问题直接汇报到总部产品企划部门，服务类则有限地公司服务解决。由此可见，扁平化的组织结构使部门之间的业务区分更加清晰，确保了国际化战略决策和业务的顺利实施。
（三）增加评价环节确保国际化战略决策准确性
为了平衡由总部进行海外战略决策和实施带来的准确性问题，丰田公司将多次的管理层评价环节融入决策体系，并以此为基础确立一整套决策流程。按照丰田公司的组织结构和决策流程，其公司的决策可以划分为三个步骤：首先，由管理层负责制定海外业务的长期和短期发展目标，再根据目标可测定的实施程度分解成数值指标下放到各部门；其次，管理层参与评价环节，以确保长期目标的准确性和方向性；再次，当短期计划中出现管理类问题时，由执行层及时整理分析后上报管理层并由管理层分析研究后给出解决方案。
（一）建立高效的供应链系统，实现零部件生产的本土化
丰田公司的供应商体系分为三级：由电装、爱信、丰田合成的三家核心企业构成一级供应商体系，负责核心零部件供应，与当地供应商技术合作、合资的方式建立的二级和二级以下供应商体系。例如，丰田公司组织协丰会作为一级供应商的协会组织，共同交流推行丰田公司的生产方式；组织荣丰会等二级供应商的协会组织，在降低成本、持续改进等方面交流。丰田公司通过供应商体系统一调配资源，为本土化生产提供零部件供应保障。
在管理上，丰田公司与供应商的关系接近于母子公司之间的关系。秉持“共同成长”的理念和激励手段，通过与供应商联盟的方式尽可能的团结供应商，并借助上下游网络的合力，以获得成本、质量和时效性的完美平衡的终极目标。为满足在海外地区与供应商紧密合作、降低成本的需求，2005年丰田公司着手开展海外工厂的零部件采购战略，制定并按照从北美到欧洲、亚洲的顺序逐步推广了CCC21计划 (面向21世纪的成本竞争力构筑计划,核心在于削减成本)，采用“现地现货”的供应方式：结合地区实际，具体分析每个地区的特征，先将丰田本地化，再将本地丰田统一化，最终在每个地区都形成统一的供应体系，以实现远程控制、异地管理。据统计，CCC21计划连续三年将成本削减幅度控制在30%左右。
（二）基于海外人才不同地区的差异性，加快人才本土化
面对全球各地差异化显著的员工队伍，丰田公司对不同地区的员工较多采用本土化管理方式。一是为实现企业战略与成本控制之间的均衡，采用合同制和多样化的雇用形式，注重给当地员工长期的职业稳定性和发展平台。二是基于海外人才培养战略，制定涵盖普通员工、本部外派人员、优秀管理者的“丰田人才发展体系”。利用各地大学、教育机构等外部培训力量和丰田全球促进中心，开发具有周期长、品种全特点的各类培训项目，包括从业资格资质培训、技能提升培训、管理类培训等多个方面。通过持续培训本地人才，并利用本土人才在企业中担任中高级领导职位，使具备胜任丰田公司国际化经营管理所需的技术和能力，满足全球各地的生产经营需要。
同时，丰田还围绕“人的管理”和“人才培育”展开活动等方式导入并深化丰田管理方式和丰田哲学，把企业文化的核心内容灌输到员工思想中，激励丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出惊人业绩。
（三）建立全球性研发体制，实施不同发展期的研发本土化
随着全球化的深入，以日本为中心的生产方式和研发决策方式已经不适应全球化发展，为满足区域市场的实际需求，丰田公司在每一区域投资建立研发机构，建立全球研发体制，不断强化其国际开发体系，一方面加强市场反应速度，另一方面制造出更加满足本地消费者喜好的车型加速产品“本土化”。丰田为研发中心的定位包括本土化汽车市场技术调研、本土国产化、协助本土零部件供应商开发降低成本、本土化车型改进、新材料开发试验及本土化车型开发六大功能。截止到2011年10月，除日本以外，丰田共在欧洲、北美、亚洲、太平洋、中国建立5个研发中心，分别研究各地生产的全球车型或地区专用车型。其中，2011年10月22日在江苏省常熟市开工的TMEC(丰田汽车研发中心（中国）有限公司)拟建成丰田全球研发体系中最大规模的研发中心，以切实地推动混合动力技术在中国的普及并促进电动车在中国的飞跃式发展。
需要说明的是，丰田公司的本土化研发中心在不同的阶段承担着不同的职能：在市场进入期，研发中心主要承担市场调研、消费者喜好研究和竞争对手技术调研；在提高收益期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化改进、复制零部件供应商本土化改进以及本土化车型评价的职能；在本土化和稳定发展期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化车型开发、认证和评价、新材料研发应用的职能。
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