丰田公司精益生产管理

丰田公司精益生产管理（推荐9篇）

丰田公司精益生产管理 篇1

通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？

我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的!精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：

许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：

1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；

2.大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；

3.选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；

4.许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；

5.通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度；

6.均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；

7.具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；

8.长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；

对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？

• 您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION)来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；

• 您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；

• 您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。

★ 那么我们如何才能成功实施精益转化呢？

其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。

最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。

迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息

系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。

在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。

丰田公司精益生产管理 篇2

1 制药公司精益生产的内容

我国制药公司精益生产的内容包括精益思想与精益工具, 其特点属于拉动式的团队生产模式, 同时实行全面的质量管理措施来达到精益生产的目的。首先, 制药公司所生产的产品直接关乎人民的生命健康, 需要确保企业具备严格、科学、合理的生产管理模式, 同时最大限度地减少资源浪费、降低生产成本, 使得精益生产为企业带来更大的经济效益与社会效益, 将运行成为作为生产方式的重要指标之一, 将消除浪费、创造价值作为制药企业精益生产的指导方针。其次, 制药企业精益管理思想的实现要根据市场的实际需求而定, 也就是让客户拉动价值链形成循环的运行体系, 精益思想意在消除浪费, 这是价值流分析理论的重要体现, 其中过量生产、库存以及多余动作等都是消减精益管理的因素, 需要引起制药企业的足够重视。最后, 介绍精益生产的优势, 新产品的开发周期能够得到极大的缩减, 对制药工厂库存的占用比例极大减少, 产成药的库存量减少为原来的1/4, 最重要的是药品的生产质量得到极大的提升。

2 制药公司精益生产管理的特点

2.1 拉动式准时生产

由下游向上游提出需求的控制方法, 即以最终用户的需求为生产起点。拉动式生产强调物流平衡, 追求零库存。生产中的节拍可由人工干预、控制, 保证生产中的物流平衡。生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成, 但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要[1]。

2.2 全面质量管理

制药企业要想实现精益的生产模式就应该对生产质量进行全方位的管理, 在实际的生产过程中确保药品的质量检验符合国家规定的药品质量生产规范, 尤其是生产线上每一位员工的责任意识, 不仅要求其技术水平过硬, 要应当及时发现半成品中存在的质量问题, 并及时采取有效措施进行解决, 必要时可以停止生产, 对可能涉及的精益生产工具进行检查, 确保接下来的生产不会受到影响。可以将技术人员与组织人员结合在一起, 共同合作解决问题, 这也就是所谓的团队合作法, 保证精益生产管理模式下的每一个工作人员都能够服从上级的命令, 积极主动参与到生产工作中来, 并将个人利于与企业利益紧密的结合在一起, 还可以组建企业内部的评审团队, 达到协调工作和监督药品质量的目的。

2.3 并行工程

在产品的设计开发期间, 将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来, 保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。精益生产不同于传统的批量生产形式, 其以市场导向来优化资源配置和内部管理, 相关企业以对手相对待, 精益生产方式则以产品生产工序为线索, 组织密切相关的供应链, 降低企业协作中的交易成本, 以整个大生产系统为优化目标[2]。

3 制药公司精益生产管理过程

3.1 培养推行精益生产专员

我国的制药企业要继续培养一批专业的精益生产推销人员, 只有这样才能够通过精益工具来达到节约生产、提高收益的目的, 可以通过对生产技术人员进行系统的培训来提高他们的实践技能和心理承受能力。一方面, 理论培训课程的施行能够将精益生产管理思想通过实际的案例呈现在员工面前, 让推行小组的成员能够真正意义上的接受精益化管理思想。另一方面, 通过定期的现场培训向推行小组介绍药品生产企业的运行模式, 再通过对现场调查数据的收集分析, 总结出药品生产的精益化完善举措, 尤其是药品的规格、质量、包衣、吸收状况以及是否产生副作用等。

3.2 建立精益生产的样板生产线

制药企业需要建立起适合自身情况的样品生产线, 这是由于精益生产管理的工具和方法需要不断的完善与推广, 在这一过程中需要管理人员和技术人员共同努力, 运用现代化的科学管理办法来实现制药企业的精益化管理。实际上, 我国制药企业实行精益生产管理还处于起步阶段, 需要充分借鉴西方发达国家的成功经验, 同时, 不断总结生产过程中遇到的问题, 通过组建样板生产线不仅能够规范生产管理和药品质量, 还能够极大提升制药企业的生产效率, 尤其是在药品的推行过程中, 要从根本上转变传统的推行模式, 还可以在精益生产专家的帮助下完成样板生产线的制定, 从而形成一套科学、合理、适用性强的精益生产管理体制[3]。同时, 要有组织有计划地协调控制生产, 尤其是生产工艺的调试与药品质量监督, 最好委派专业技能熟练的人员进行操作, 从而避免制药企业在实行精益生产管理时遭遇瓶颈。

4 结语

本研究对我国制药企业精益生产的内容及管理特点进行阐述, 提出了完善精益生产管理的有效措施, 应该根据精益生产的拉动式推行、并行工程及全面质量管理的特点来制定相应的样板生产线, 我国药厂的精益化管理还需要不断地改进与推行, 相信随着我国现代化进程的加快, 一定能够在各大生产企业中实现精益生产的管理模式。

摘要：伴随着我国经济的发展与生产技术水平的提升, 我国制药业也取得了突出的成就, 同时, 人们生活水平的提高要求制药公司实行精益的生产管理模式, 笔者将结合实际的工作经验, 对提升制药公司的精益生产管理进行探究, 希望能够促进我国制药行业的发展。

关键词：制药公司,精益生产,管理模式

参考文献

[1] (美) 詹姆斯·沃麦克, 丹尼尔·琼斯.精益思想[M].北京:商务印书馆, 2010.

[2]魏朝辉.E公司精益生产的系统分析[D].上海:上海交通大学, 2011.

丰田公司精益生产管理 篇3

丰田事件就像寂寞冬季的一声惊雷,引起业界和公众的广泛关注和议论。转眼间,我们面前便充斥了各种声音。有质疑丰田品牌价值的,有质疑丰田精益生产和质量管理体系的,有质疑丰田零部件供应体系的,有质疑丰田危机公关能力的,极端者还有所谓“美日竞争阴谋论”。这些观点有些是独立判断,而有些显然是代表了某些利益团体的个性化诉求。

丰田到底冤不冤

丰田事件的确有很多让人困惑的细节。这些细节自觉地被西方媒体忽略了,然后又被日方媒体抓住,人为地加以放大,形成了“美日产业竞争阴谋论”的雏形。

丰田召回事件的开端很具有偶然性。2009年8月底,美国加利福尼亚高速公路巡警马克•赛勒驾驶雷克萨斯ES 350致死,赛勒及其家人全部遇难。丰田汽车美国公司认为,事故原因是这些产品使用的脚垫脱扣后会卡住油门,从而引发交通事故。仅仅6个月之后,美国国会在7天内连续召开3场听证会,要求丰田改正缺陷并暂停几款产品在美国的销售。

然而,想要了解事情真相,有几个事实必须加以澄清。

其一,类似的“暴冲”事故并非2009年才发生。美国众议院能源和商务委员会主席亨利•维克斯承认,根据美国方面已经公布的数据,在过去的10年中,至少有19人因驾驶丰田公司的产品发生突然加速并导致死亡。

其二,类似的“暴冲”事故并非丰田汽车所独有。美国Edmunds汽车观察网站公布的统计数据显示:2005~2010年间,美国联邦高速公路安全署接到的有关汽车“暴冲”的投诉,丰田(包括凌志、Scion)最多(1133件),福特次之(387件),其后依次为克莱斯勒171件,通用152件,本田113件,尼桑62件。

其三,在汽车领域,这是第一次美国国会的两个部门同时做出这样的反应。在此之前,要求丰田召回的声音都被丰田的“金钱攻势”成功遏制。美国国会众议院监督和政府改革委员会此前得到的一份丰田内部文件显示,2007年丰田曾成功说服美国监管部门停止对其出现突然加速车型的调查,进而逃过了一次大规模强制召回法令。丰田因此节省了约1亿美元。过去屡试不爽的老办法彻底失效,这次从美国国会传出来的是强硬的声音,如果再考虑到丰田和美国国会议员之间“广泛”的“亲密关系”,此次美国国会的处理难免会给日本方面造成被抛弃的感觉。

其四,丰田遭遇召回门后,美国汽车产业的确因此受益。福特和通用汽车公布,2月份销量呈健康的增长态势。福特增长了43%,通用是12%。相反,丰田的销量比去年2月下跌了9%。新的购车者对丰田敬而远之,其最流行的车款被要求停止销售。

那么,丰田事件的背后是否真的有政治推手呢?是否真的像有些人所想象:丰田是美日政治博弈的“牺牲品”,是奥巴马为了赢得秋季中期选举所采取的保护美国自己的汽车生产商的措施?还是像美国众议员伊利亚•康明斯质问的那样:“凭什么在现在的经济艰难时刻,我们美国人要将辛苦挣来的钱用到丰田汽车上?”

对此,笔者只想强调两点:第一是丰田汽车的确存在“暴冲”缺陷,并且实际表现显然在各个汽车厂商中属于最为显著的。第二是丰田汽车过去的所谓“说服”行为也是在侵害消费者的利益。没有窃贼会因为一次偷盗成功便希望次次都能成功,因为被警察捉住而抱怨是被刻意报复。

如果说当前国与国之间的竞争是以经济竞争为主要形式的话,政治本来便是服务于经济竞争的一种手段。不管美国国会对丰田以前纵容、现在严厉背后的逻辑是什么,只要一个跨国企业还在参与国际市场的竞争,便要有接受这种手段的自觉。也就是说,不管丰田事件背后是否有政治推手,至少我们可以肯定一点:丰田不冤!

精益生产与丰田谁背叛了谁

“车到山前必有路,有路就有丰田车”,中国人了解丰田可能是从这个广告开始的。

是什么让丰田可以如此自信?正是“精益生产”模式。丰田从上世纪50年代到美国“当学徒”,到七八十年代产品横扫北美市场,“精益生产”模式被奉为制造业的圣经,也是全球汽车业继“单件式生产”方式、“大规模生产”方式之后的第三次革命浪潮。

自从丰田的精益生产模式成为丰田成功的典型经验,国际上学习丰田、导入精益生产的企业何止万家。“精益生产”已经成为贴在丰田车上的第二个商标。现在,所有这些企业可能都会有一种困惑:精益生产方式错了吗,以后还要不要学习精益生产,已经学习的是否要暂停下来呢?在回答这个问题之前,我们要先了解什么是精益生产。

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家,对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。

精益生产被称为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化的生产方式。

那么,是否精益生产已经背叛了丰田,进而成为丰田事件的直接原因呢?业界有两种声音很具代表性。

声音一:精益生产模式下丰田车的“通用产品平台”,就是丰田事件的根源。丰田此次召回的车型,涉及多个品牌,总量超过800万辆,涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型,与其一味追求“通用产品平台”概念有关。近年来,丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型,节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在不同的外型之下,丰田汽车共用了多种零部件。超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。此次油门踏板缺陷,与其同样的设计和零部件平台脱不开干系。否则,也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。

笔者对此有完全不同的看法。其一,通用产品平台,应该是更为成熟的,这样的产品平台出了问题,难道新设计的产品平台就能保证不出问题?其二,假如不采用通用平台,只在一款、两款车上出现质量问题的丰田,难道就是完美的丰田?或者说汽车厂商可以接受概率事件,东方不亮西方亮就行了?

声音二:精益生产模式下丰田的“低成本路线”,使得很多问题不能被及早发现。丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行。而欧系车的新车测试则经过300万公里长距离的实地行驶,有的高达800万公里,试车点遍布北极、沙漠,以及高湿度的热带雨林。这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。此次油门踏板问题,如果多进行极端环境路试,许多瑕疵也许早就会被发现,犯不着由消费者作试验品。丰田与欧洲企业相比,少了些极端环境路试,就是想节约时间和费用成本。

笔者同样有不同的观点。其一,丰田汽车的问题并非未被及时发现。事实上,针对丰田车的投诉在相当长的时间内频繁发生,甚至有信息表明,丰田汽车为了回避责任,销毁了数百个出问题车辆的检测数据。更为有力的证据是,为了同样的问题,丰田采取了“说服”美国国会的方式,避免大规模的强制召回。种种迹象表明,并非丰田由于检测手段简单而不知道缺陷问题,而是由于决策层的抉择使得问题被掩盖。其二,我们从精益生产的哪一条可以看到,节约成本是要以放弃质量为代价?如果真是那样的话,精益生产方式就可以改名“山寨生产方式”了。如果认为精益生产就是要成本第一、质量第二,显然是对精益生产的误读。

因此,丰田的错误并不是丰田精益生产方式的错误,而是丰田在遭受多重因素压力之下偏离了属于自己的正确方向。是丰田背叛了精益生产,而不是精益生产背叛了丰田。

是“家天下”还是“以天下为家”

遭遇“召回门”的并非丰田一家。2010年2月9日,日本本田公司宣布开始在北美和日本等地召回雅阁、思域等畅销车型。这意味着日本规模最大的两个家族车企,都已因质量问题而面临考验。2月25日,铃木和大发也与日产同时发布公告进行车辆召回,召回汽车的总量为57万辆左右。西方媒体将上述愈发广泛的召回现象称为丰田所引发的“蝴蝶效应”,并认为这将可能导致日本家族车企整体形象在全球进一步受损。

其实,日系厂商的家天下由来已久,也并非丰田一家,或者仅限汽车行业。丰田与其零部件供应商之间,有一种超乎生意往来的情义。在丰田的老家,日本名古屋附近有不计其数的汽车零部件供应商,这些小公司往往只有几个人。这样的小公司同样散布于丰田市的各个角落。

即使在丰田“召回门”事件之后,仍然有很多人固执地表示:“如果丰田只同日本本土零部件供应商合作,不会发生这些质量问题。”事实真是这样吗?此次出问题的脚踏板的生产商CTS,的确是一家美国厂商,不过需要说明的是,脚踏板的设计出自丰田之手。

笔者和很多中国企业管理层有过沟通,最大的感觉是进入日系厂商的供应商目录很难。日本厂商审核供应商的标准很严格,简直到了苛刻的程度。因此,丰田汽车出质量问题,并非引入了国外供应商的缘故。如果丰田能够内外一致,对日系本土供应商和国外供应商采取统一标准的话,恐怕就不会有这样的问题了。

传统的日系厂商往往围绕着一个主干家族企业,形成类似于家族外围的庞大利益共同体。在产业链的上下游,合作厂商之间的变动会被理解成一种背叛。因此,这种供应链管理是相对稳定和持续的。一旦成为日系厂商的供应商,会随着主厂商的发展而“一人得道、鸡犬升天”。这就是日系厂商“家天下”的现状。家天下制约了日系厂商的创新能力,也使得供应体系缺少来自市场竞争的压力。在笔者看来,这种状况恰恰是悬在日系厂商头上的“达摩克利斯之剑”。潜在的危机将随时给类似丰田这样的“家天下”企业以致命打击。

从“家天下”到“以天下为家”,是整个日系厂商需要检讨的问题。也许丰田事件的刺激力度还不够,但终有一天,危机会迫使他们认真思考这个问题。

中国企业可以从中借鉴什么

丰田“召回门”,很多评论者可能会当做一个失败的案例讨论。但笔者认为,有些方面至少可以作为成功的典范为中国企业所借鉴。

第一,丰田章男始终坚持“暴冲”事故的关键原因在于脚垫和刹车板,毫不动摇地坚持丰田的电控单元不存在任何问题。从目前的情况看,没有有力的证据能够证实或者证伪。因此,丰田便获得了涅槃重生的机会。如果是电控单元被证明存在致命缺陷的话,丰田将彻底成为历史。无论是天量的索赔,还是长期暂停销售的损失,都是丰田无法承受的。丰田章男以一个男人的眼泪,以政治家的狡猾,避重就轻地为丰田的东山再起赢得了空间。

第二,回到原点。丰田章男无数次表示,丰田需要回到原点。一是放弃成功光环的笼罩,回到创业期的原点;二是从这么多年所走的弯路上回头,回到市场竞争的原点。笔者认为,丰田在不断的前行中,的确迷失了自己,也放弃了很多优良的东西。回到原点,是丰田的回归,也是丰田的希望。

丰田公司精益生产管理 篇4

“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。

“现地现物”

丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。

简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。

“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。

不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。

对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。

根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。

但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。

在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。

在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。

改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。

在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。

这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。

曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？

广汽丰田精益生产成功的秘密 篇5

“TPS”这个频频见诸报端的字眼，几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪，让昔日汽车工业诸位老大纷纷放下身段，竞相研究甚至效仿这匹的“黑马”后发制人的秘诀——丰田独特的精益生产方式。TPS(丰田生产模式)作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。除了自働化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产(Just In Time，缩写为JIT)，以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。在广丰的眼中，企业运行时的“库存”是最大的浪费。

丰田公司精益生产管理 篇6

水平经验做法

###供电公司进一步规范企业管理，积极构建安全、稳定、电费、财务、行风、干部违纪六个风险管理体系，不断促进政治责任、安全稳定责任、经营发展责任和社会责任的落实。

构建安全、稳定风险管理体系

###供电公司以科学发展观为指导，不断创新安全理念，落实各级安全生产责任制。开展安全警示教育，进行以“习惯性遵章”为核心的安全文化建设，设立安全生产奖励基金，建立违章处罚与遵章奖励结合的互补机制。开展标准化作业，实行流动红旗评选和黄牌预警通报制度。健全和完善应急管理体系，提高整体应急处置能力。积极推进电力设施保护地方立法。3月5日，###电力设施保护条例正式进入了立法日程，预计今年12月报辽宁省人大常委会审批。这在辽宁省尚属首次。

###供电公司积极构建符合企业特点的文化体系，做到让工作舒心、让生活快乐、让关系和谐。同时，不断健全维稳网络，按季度开展不稳定因素排查；畅通信息渠道，坚持领导首访负责制；建立信访案件转办单制度。确定了保稳定、保安全、促生产、创和谐的综合治理工作主体目标，制定维 护稳定、矛盾纠纷排查调处大纲，坚持从源头排查化解矛盾纠纷，做到隐患早发现、早防范、早控制，形成信访、法律、综合治理、责任单位联动模式，确保员工队伍在改革和发展的关键时期保持稳定。深入开展创建“平安企业”活动，全力争创“综治工作先进企业”，全力维护###电网的供用电秩序。

构建财务、电费风险管理体系

在构建财务风险管理体系中，###供电公司深化全面预算管理，完善资金签批制度，严格成本控制，合理规划现金流量，强化财务决策和调控能力。推行财务集中核算，加大工程节余资金管理，最大限度发挥资金作用。完善审计监督和预警机制，拓宽审计领域，加强内部审计，实现事前防范和过程控制，使审计工作由查错纠弊型向风险管理型转变。

为了有效防范电费风险，###供电公司开展以“颗粒归仓”为核心的营销文化建设，不断完善电费预警机制。关注重点企业的生产运营动向和资金流转情况，实时监控，防止新欠电费。深入分析主要客户经营前景及资信状况，适时掌控电费风险。规范地方电厂和企业自备电厂管理，提升市场占有率。全面实施台区承包，提高营销精益管理水平。前不久，###供电公司党政一把手结合正在开展的学习实践科学发展观活动，分头走访了富比生电石有限公司和辽宁坤泰展望房地产开发有限公司，上门征求客户意见，帮助解决用电 难题。第一季度，###供电公司售电量达25.65亿千瓦时，同比增加2.75亿千瓦时。

构建行风、违纪风险管理体系

在连续13年获得###市“纠风工作先进单位”的前提下，###供电公司广泛开展以“大行风、常态化”为核心的服务文化建设。开展“三个十佳”评选和“供电服务进社区”主题活动，扩大“万家农户评电力”和“百名社区主任电力行”活动成果，完善优质服务常态运行机制。不断推进供电窗口规范化建设，完善基础服务，拓展增值服务，开展个性化、差异化服务。制定《报装接电内部联动管理办法》，变链条流水式为平行推进式流程管理，开辟绿色通道，缩短报装时限，不断树立供电企业良好形象。

丰田公司精益生产管理 篇7

每个企业的运作都离不开物流, 当企业在生产、销售等领域不断地挖掘完利润之后, 及时地将目标转向企业的物流领域。

据资料显示, 苏州2013年物流总量保持增长, 1-11月, 全市全社会货运量达17119.2万吨, 比上年同期增长6.6%;全社会货运周转量1656408万吨公里, 增长6.4%。

2 提高运输效率对企业物流水平提升的重要性

运输是物流的一项重要职能, 运输成本在物流成本中占有相当大的比重。运输是通过运输手段使物品在物流节点之间的运动, 没有哪个企业可以在经营中不涉及原材料或产品的移动。对许多商品来说, 运输成本要占到商品价格的4%-10%, 降低运输成本, 企业便可在产品的出厂价上占据优势。

3 苏州物流公司现今在运输方面存在的主要问题

3.1 物流专业人员缺乏

图1为调研中的企业员工比例结构图。

从图1可以看出物流专业人员的比例仅占13.11%, 大专及以上学历人员占比为12.90%, 这足以表明企业中物流专业人员的缺乏, 员工缺乏专业的物流知识, 在从事物流活动时便会影响物流系统运作效率, 影响企业在物流部门实施运输精益化管理。

3.2 信息化管理水平低

从调研数据分析来看苏州物流企业对运输系统的建设比例仅占16.7%, GPS定位技术占比达44.4%, 但仍未达到企业的一半数量, 而对于订单系统、EDI技术的建设比例更低, 影响企业整个物流系统, 这会对运输部门的快速反应提出挑战。

3.3 运输车辆平均实载率低

调研数据显示苏州物流企业的平均实载率较为集中在50%-70%, 而欧美发达国家的车辆实载率基本上在80%以上, 这便突显了苏州运输企业在这一方面存在较为严重的问题。

3.4 企业运输过程中的附加值较低

苏州物流企业运输过程的附加值较低, 企业往往只关注运输过程本身带来的利润。数据显示的运输企业2008年为客户提供的平均包装成本仅占总成本的1.2%, 2009年与2010年仅占了0.6%左右, 比例最高的货代业务, 在这三年中货代业务成本占总成本的比例均未超过10%, 三年比例之和也仅为25.086%。

4 针对存在的问题, 提出相应的解决策略

4.1 解决苏州物流企业专业人才缺乏的问题

①企业提高人才招聘的门槛, 企业在招聘员工时可以适当提高学历要求, 适当多选择管理类专业的毕业生, 增加企业专业化人才的比例;②企业为员工提供更多培训机会, 增加员工的专业化知识;③企业为员工提供更多的升职机会来刺激员工提高自己的学历, 更高的职位与令人满意的薪酬都能对员工的工作积极性起到激励作用, 同时能刺激员工对专业化知识的需求。

4.2 针对企业信息化管理水平低的解决方法

①企业首先建立完善的运输系统, 完善的运输系统要求企业内部运输资源标准化, 实现标准化不仅有利于企业信息管理, 还有利于企业在货物转运、装卸搬运等方面效率的提高。②企业需要引进先进信息化电子技术, 对于某些大型运输企业还可以建立完善的、功能强大的企业内部网。如果企业运用如GPS定位系统和GIS地理信息系统, 就能准确获取车辆在任何时刻的位置、速度、油耗、沿途道路状况等具体信息, 系统将获取的信息提取、计算、分析后, 将其通过信息模块发布到监控平台的网络上, 管理者只要登陆网络, 即可对车辆的所有运行信息一目了然。③企业适当运用现代化管理模式, 为实现精益化管理, 不能只有先进的信息技术, 也要有现代化管理模式配合。如JIT管理模式, JIT主要用于生产, 其基本思想是“只在需要的时候, 按需要的量, 生产所需的产品", 对于企业运输方面, 只在客户需要货物的时候仅运输客户需要的货物量。

4.3 针对苏州物流企业运输车辆平均实载率低的策略

车辆实载率提高的意义在于:充分利用运输工具的额定能力, 减少车辆不满载行驶时间, 减少运输过程的浪费, 从而求得运输合理化。车辆实载率= (单车实际载重量*运距) / (标定载重量*行驶里程) *100%, 从式子中可以发现, 为提高平均实载率, 企业可以在标定载重量的范围内增加单车实际载重量。因此, 提出两点可以提高车辆实载率的方法:

①企业建立符合社会发展的标准化制度, 健全企业集装化运输方式, 企业运用如国际标准化尺寸的托盘, 以托盘为单位完成货物的装卸、运输活动, 工作人员根据托盘的尺寸、客户运送路线规划出合理的装卸方式。运用集装箱运输使企业实现甩挂运输与多式联运, 提高车辆、轮船等的实载率, 减少节点与运输路线上的资源浪费, 促进精益管理。②企业之间通过联合合作相互提供货源信息, 相互提供配载服务, 企业之间加强沟通便于运输企业对货物的装载有所规划, 减少车辆在返回企业的途中降低空驶率, 提高资源利用。

4.4 如何解决企业运输过程中的附加值较低问题

企业运输过程的附加值较低可能有多种原因, 如:企业本身的规模比较小, 没有足够能力来提供更加完善的运输服务;公司的经营理念仍然较为落后, 未考虑增加运输过程的附加值等。对于这种问题的解决策略, 可以考虑多提供增值服务:

①信息增值服务。为提高增值服务的水平, 除了自身的信息系统建设外, 还考虑为客户提供配套的物流信息服务, 以此来实现彼此的信息对接, 利用对数据的积累和整理, 对客户的需求预测, 及时查询客户货物情况, 提供服务信息的实时查询、浏览、在线货物跟踪, 联机实现配送路线的规划、物流资源调度、货物检查等等。②加快反应速度的服务。为解决因运输路途较远而供应不及时状况已经设立配送中心, 为了提高附加值, 优化配送中心、物流中心网络, 重新设计适合客户的流通渠道, 来减少物流环节, 简化物流过程, 提高物流系统的快速反应能力。③提供包括订舱、包舱、包装, 货物的装卸、监装、集装箱拼装拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务等。

5 结束语

苏州物流企业需要运用精益化管理方式不断改进企业运作结构, 提高运输效率, 实现集约化、规模化、网络化、专业化经营方式, 通过提高服务水平、竞争能力来巩固市场地位。

摘要：本文主要阐述苏州物流运输业具体的发展现状, 提高运输效率对企业物流水平提升的重要性, 苏州物流公司现今运输管理的精益化程度, 以及为了实现精益化管理企业应该采取的策略。

关键词：精益管理,运输,物流管理

参考文献

[1]厄尔·穆曼, 托马斯·艾伦.精益企业价值[M].北京:经济管理出版社, 2005:28.

[2]李波, 王谦.物流信息系统[M].北京:清华大学出版社, 2008:64.

从精益生产到精益供应 篇8

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

丰田公司精益生产管理 篇9

中国零部件企业正在从战略的高度用精益思想来分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。

我国汽车行业在20世纪80年代开始导入精益生产方式,如一汽、东风、上汽等企业,并取得了一些好的成效,但在实践中还存在一些问题,主要表现在以下几个方面: ·仅在整车装配厂实现了看板取货,对零部件企业生产管理并未按精益生产的核心(需求拉动做深层次的扩展和推进;·零部件企业的管理多数依然采用传统模式,依靠建大量的库存来保证满足整车厂的需求,因此浪费情况依然大量存在;·未从完善企业整个供应链出发来着手推进精益生产,向企业采购及销售环节延伸不够;·不切合自身实际状况,盲目照搬国外模式,反而导致了企业管理上某些环节的混乱,而且对开展精益生产的渐进性、艰巨性和持久性认识不足。

导致上述问题的原因主要有以下几点:

·20世纪80年代国内汽车市场仍是卖方市场,传统生产方式可以满足当时市场需要,故当时引入精益生产的外在动力不足;·实施精益生产方式是一场深层次的管理变革,难免会遇到来自各方的习惯势力的抵制,但企业在组织员工学习和转变观念方面力度不够,缺乏内在推动力;·推行精益生产势必要大量削减库存,会对零部件企业满足供货造成一定压力,也会对零部件企业管理者带来个人政治前途的风险,缺乏管理者强有力的支持。

通过长时间的实践,目前中国零部件企业对TQM、看板管理、IE等精益技术已经有不同程度的应用,只要我们找准推行精益管理方式的切入点,循序渐进、逐步改善,就一定会取得较好效果。

精益管理的新实践

东风汽车悬架弹簧有限公司是国内最大的汽车板簧和悬架系统产品供应商之一,公司于2002年7月开始尝试推行精益生产方式,主要是基于以下几方面的考虑:

1、产品品种和产量急剧增加。公司产品品种由20世纪90年代初的十余个总成品种增加到400多个品种,产量由年产2万t急增加到年产5万t,传统生产组织方式难以满足市场要求。

2、随着产品结构调整及产量的增加,公司的生产设备也相应增加,但厂房面积及库房并没有增加,生产现场拥挤,如何有效减少库存,是公司必须考虑的问题。

3、客户对交货期限越来越苛刻,传统生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压,形成大量不良资产。

4、与日产公司合资前,日方专家到公司进行现场评审,指出通过管理改善,可使工作效率提高40%,使公司看到了与世界先进企业的差距。

推进精益生产方式的主要做法

1、观念导入

精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式,它涉及到企业的方方面面,实质上是一种管理变革,势必会冲击部分人的现有工作思维方式及既得利益。我公司采用的是通过公司和部门两级学习和讨论的方式,在全公司开展精益思想的宣传和学习,通过各单位每周的部务会形成制度化的学习方式,组织管理人员集中学习精益生产业务知识等来促进员工思想观念的转变。

2、现场改善准备

精益生产方式需要良好的现场做为基础支撑,因此,一定要对现场进行必要的整顿和管理,我公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理;按目视化要求更新工位器具,规范物流程序,规范现场各类作业文件和质量记录,压缩成品库存和工序在制品等,从而使现场整洁规范。

3、找准切入点

我公司制定了需求拉动生产管理运行办法,变传统计划推进式为需求拉动式。两种运行方式比较如图所示,实线为物流,虚线为信息流。

需求拉动式与计划推进式相比有如下优点: ·实现了工序间物流与信息流的统一,工序间实现信息的直接交换;·生产部的计划只对最后一道工序发出,由后工序向前工序发出要货指令;·各工序成为相对独立的作业单元,实现了计划、调整、执行的统一。

“拉动”是精益生产方式的核心,实施了“拉动”的生产方式是实施精益生产的前提。传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式比较见表所示。

表 传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式的比较

4、正式运行需求拉动式程序并不断加以完善

在运行过程中主要控制以下几个环节:最低安全储备和常规交付期设立,销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标(成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等来检验阶段性管理效果,通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标,通过这样的循环不断提高自身的管理水平。

5、导入市场管理机制

推行精益生产方式是一项系统工程,任何一个环节出了问题都会阻碍整个精益生产的进程,根据精益生产的要求,结合实际,我公司实施了一系列以市场机制为原则的管理制度,如装配线停线赔偿制度、装备停工赔偿制度、质量赔偿制度、投入产出赔偿制度、要货不满足率赔偿制度等,有力促进了精益生产方式在该公司的推进。

6、需求拉动式生产实施的效果

·产品交付能力大大提高,面向东风的产品交付率由98%提高到了100%,非东风市场由85%提高到92%,等截面产品交付周期由7~9天降低到了5~7天,变截面产品也由13~15天降低到了9~11天。

·工序在制品明显压缩,现场环境得到较大改观。通过近两年的运行工序间在制品存量下降了30%,成品库存储备量下降了24%,公司原有四个成品库,目前已经压缩了一个库房,有效地减少了资金占用。

·新增不良资产减少,产销率由2002年的82%提升至目前的92%。

·成品库存周转率提高,由2001年的1.1提升为2003年的2.6,周转天数由28天减少为11天。

·制造成本(不含主料由2001年的2362元/t下降为2003年的2246元/t,全年可降低成本500万元。·业务行为得到了规范,建立了一种可行的自我诊断和改善的机制。

中国零部件企业实施精益战略的思考

通过我公司的实践,笔者对中国零部件企业实施精益提出以下建议:

1、以顾客需求为企业的动力源,以需求拉动式生产方式做为企业管理切入点,以减少成品及在制品数量为初始手段,不断暴露企业管理存在的问题,以QCD改善为基本措施,不断解决问题,从而达到提升基础管理水平的目的。

2、由企业内的精益方式向企业供应链延伸。

(1向采购环节延伸。与供应商建立良好合作关系,共同关心所供产品成本,指导供应商建立精益体系,实施规模订购、准时按需供货模式。

(2向销售环节延伸:利用量本利分析及边际贡献定价分析原则,对产品价格进行全面梳理,停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户,找出企业的忠诚客户(产生价值的客户并对不同客户调整营销策略。

3、做好精益管理与ERP信息管理系统的融和

精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向,全方位控制企业供应链成本,从而使企业获得较强的竞争优势。ERP是面向供应链管理的信息集成,实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性,同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象,以ERP汇集供应链的系统信息,更能有效达成精益管理目标。

需要指出的是,ERP在应用于生产制造管理时,其主要功能是定在依据销售预测和库存补充控制来形成主生产计划(MPS上,当企业实施具体作业任务时,还应建立看板拉动系统,不宜按照ERP生成的工作单进行生产,以避免因工序能力不一致以及无法预测的品质不良、设备故障出现制造异常。有条件的企业可以考虑用MES 来补充ERP对直接生产制造环节的控制管理。

4、建立与精益战略相适应的市场激励机制。

企业管理有效手段除行政管理、法规管理外,利益驱动管理扮演着越来越重要的角色。上海“易初通用”管理模式就是这一原则的成功运用。其利益驱动管理的核心内容如下:把企业模拟市场,充分导入市场经济机

制;以货币形式量化资源,在企业内部建立买卖型等市场关系;将岗位设定为独立核算的经营体,成为内部经营者;核算单位分解细化到企业资源的最小利用单位。中国零部件企业应借鉴“易初通用”经验,构建具有本企业特色的利益驱动管理机制。

5、向精益企业转变,提升企业核心竞争力。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。中国汽车零部件企业应该从战略的高度,认真学习、吸收和应用,真正从顾客的角度定义价值,用精益思想来