精益生产方式的jit

精益生产方式的jit（精选8篇）

精益生产方式的jit 篇1

JIT是不是等于精益生产？

其实JIT只是精益生产的一部分：强调的是生产和供应中，准时提供需要的产品，不提前也不拖后，这样能极大的减少在制品库存，提高交付速度

而精益生产：除了JIT的要求外，还包括效率提升，非增值的消除，质量改善，防错

其实精益生产范围很大，大到包罗万象，覆盖所有制造业运作流程

其实精益生产范围很小，小到一句话概括

精益生产浓缩后就是8个字：缩短时间，减少浪费

精益生产的核心就是围绕，缩短前置时间，消除各种浪费

什么是浪费

生产管理浪费分8种：

1.生产过多浪费2.搬运的浪费3.生产不良的浪费

4.库存的浪费5.动作的浪费6.加工过多的浪费

7.等待的浪费8管理的浪费（人力资源浪费）

精益生产通过各种活动进行改善，将所有浪费动作消除或减少

什么是不浪费：

上面我们了解8个浪费，有浪费就有不浪费，不浪费就是增值

什么是增值？

增值-----必须的------写字那个位置最增值，就是从提笔到落笔，我们要做好他

不增值---必须的-----物料员拉着物料满世界的跑、但是必须要有，这是不增值的，我们管理要缩短这种浪费

不增值---不必要的---重复的动作，附加工程，这些我们要消除掉（浪费）

精益就是消除不增值不必要的，缩短不增值但必须的，做好增值的0库存是不可能的，我们的目标是每个工程只有一个库存，尽量减少库存；在调整工程的时候可能会遇到很多的阻力，但是为了企业的生存我们必须改善，不要把改善当做一个口号，也不要把精益当成一个口号！

精益生产方式的jit 篇2

J IT就是准时生产制 (J us t in tim e) , 是日本丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。由于它起源于日本的丰田汽车公司, 因而曾被称为“丰田生产方式”, 后来随着这种生产方式的独特性和有效性, 被越来越广泛地认识、研究和应用。近年来, JIT不仅作为一种生产方式, 也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。

J IT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的一句话来概括, 即“只在需要时, 按需要的量, 生产所需的产品”, 这也就是just in time一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零积压、零停滞的较为完美的生产系统, 并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法, 逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

J IT生产方式的特点是能够快速的应对市场的变化。J IT生产方式要做到用更少的人员、更少的生产周期、更少的场地、更少的投资和更少的库存, 生产出品质更高、产量更高、品种更多的产品。

服装行业的生产制作, 多年来有着传统的方式, 目前比较普遍采用的是“捆包式”作业。这种方式基本状况是, 将一件产品的缝制过程分解成若干道工序, 每道工序由一个或一批工人制作。从前道至后道各工序, 每人都集中缝制多件产品, 然后以“捆包”方式逐道传递加工, 完成整件产品。而采用JIT“单件流”的形式生产, 就是把一件服装的制作过程细分成多道工序, 按事先编制的工艺流程来安排生产, 由前到后“单件流水作业”完成。形成“一道工序连一道工序, 一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。

比较上述两种生产方式, JIT“单件流”形式有着以下应用: (1) 产品在流水线的周期短。从投入制作到产出, 生产过程中无半成品成批积压。成品产出数量均匀, 日产量能明确地把握, 有利于计划安排, 也便于控制生产进度。 (2) 生产过程中半成品的质量问题容易及时发现。发现一件可及时返工一件, 不会造成大批量的不良产品出现。而“捆包式”作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现, 造成大批量不合格的情况时有发生。因此采用“单件流”的方式生产, 因不合格而造成的损失会少得多。 (3) 生产效率相对较高。同样的人数, 技能水平相当, 设备、场地条件一样的情况下, 采用“单件流”时生产效率较高。调查服装行业中采用JIT生产模式的企业发现生产效率同比可提高20~30%。 (4) 服装行业的“单件流”生产, 对各岗位的操作员工技能要求比较单一, 容易培训新员工上线。上线后由于进行较单一的作业, 动作易熟练化。因此操作上易培训, 易上线, 培训成本较低。 (5) 实行“单件流”作业方式, 对生产管理的要求进一步提高。它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改善, 使管理水平得以提高。 (6) 采用JIT生产方法可以减少浪费。生产过程中的浪费, 例动作浪费、搬运浪费和无用工浪费等八大浪费是目前国内服装企业中普遍存在的问题。JIT生产方法的引入, 能更好的帮助企业解决这些浪费, 提高企业的经济效益和生产效率, 为企业的发展打造良好的基础。传统的观念认为, 工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些浪费, 首先必须改变观点和方法, 用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来, 浪费都是可以避免的, 否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作, 旧的观念认为搬运是不可缺少的, 但是JIT可以将两个设备摆放在一起, 中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中, 这样就避免了原来搬运产生的浪费。

实行“单件流”作业方式, 是服装行业生产改进的表现, 是发展的趋势。特别对于批量较大的定单, 要使“单件流”发挥最大的效益, 就要求流水线的各单元作业岗位具有一个基本同步的生产节拍, 做到“平衡化”。这就要求在工艺技术策划方面有一个良好的方案。同时, 在材料、设备、人员配置方面都必须提出较高的管理要求。只有相应管理水平跟上了, “单件流”才能真正发挥优势作用。

在推行“单件流”的过程中, 将培养提高管理和技术骨干的能力水平, 使他们能适应新的作业方式和更高的工艺技术管理要求。同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员 (IE人员或JIT编排员) , 在生产第一线发挥作用, 使企业的生产效率和产品质量获得提升。

从服装行业的发展现状可以预计, 服装生产作业将逐步向JIT“单件流”形式发展, 它将改变目前以“捆包式”为主的状态, 使生产流程集约化。

摘要：JIT生产方式 (Just in time) , 其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步, 实现以恰当数量的物料, 在恰当的时候进入恰当的地方, 生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存, 缩短工时, 降低成本, 提高生产效率。

如何用JIT思想设计生产体系? 篇3

一般人常将JIT （just in time）误认为就是丰田生产方式，虽然丰田生产方式最主要是体现在JIT上，但二者不能等同。而有太多的人在理解JIT时，以为实施JIT就是要做到没有库存、做到看板管理、做到减少浪费，这样常常导致企业的生产系统并没有大的改变，甚至反而产生更多浪费。

JIT体现在拉动式生产，这是判断一个企业是不是真正改造了生产模式的衡量标准。JIT是一种生产方式和生产技术，而非制造技术，生产的范畴远大于制造。生产技术系统中包含两种技术：一种是工程技术（一般企业重点关心的加工技术），另一种是工程间的连结技术（JIT重点关心及研究）。

企业要实施好JIT必须要学会以下五大核心工程间技术，即：多品种少批量生产工程技术、筹措时间的削减技术、在库削减技术、标准作业的管理技术、防错的品质技术。

什么是“浪费”？

谈到JIT还必须谈到另外一个概念：“浪费（Muda）”，所有不产生附加价值的行为或活动。减少“浪费”是丰田生产方式的核心精神和指导思想，但现在很多企业在学JIT时走入另一个误区，把减少“浪费”当成是实施JIT的标准。大家看一下丰田生产方式定义就可知，实际上“浪费”这个概念是JIT实施过程中衍生出来的。

通常会产生如下七大“浪费”：工作过多的“浪费”，因工作进度过快而在不必要的时间做了不必要的产品从而发生的“浪费“；等待工作的“浪费”，眼前工程的循环时间不准，致使等待作业；搬运的“浪费”，因图面设计和搬运方法的不当造成东西的挪动和重装；加工产品中的“浪费”，必要的工程和作业，因前工程不良增加的工程修正、修补；在库的“浪费”，产品停滞的状态和保管，工程间的半成品；动作的“浪费”，不必要的动作，无附加价值的动作，慢动作；制作不良品的“浪费”，返工和退品等的生产材料不良和加工不良。

丰田式生产方式总结出七大“浪费”的目的，是为了让管理者在管理时最主要是消除这些“浪费”，抓大放小，让企业管理达到全局优化。

何谓零库存？

JIT还有一个重要的概念，就是零库存。零库存更多的是一种理念及追求目标，并不代表要实现没有任何库存。在必要的时候在必要的工程点上可以有库存，但最终完成品反对做任何库存，目的是为了保证有更大的生产弹性。

为了让大家更好地理解JIT及库存的概念，下面举一个例子：

需求及条件如下：现接订单要A、B、C三个产品三日后同时交货，数量分别为900PCS、600PCS、300PCS，为简单起见设生产A、B、C产能相同，现每日产能为600PCS，请问如何安排生产？

一般公司的生产排程见图表1。按这样的排程思路，主要就由生产管理计划员来决定哪种排法，这也是一般企业里为什么要强调生产管理是企业的核心。

JIT的生产排法见图表2。

JIT生产排法的价值，根据如下要素可以显现。

1. 库存：传统排法A前两天就做完，而第四天才交货；C第二天做完，第四天交货。A及C都做了库存，这点无论是JIT还是传统观念中的认识是一样的。但在JIT生产排法中A、B、C为达到同时交货，在第一天、第二天、第三天等量生产，在JIT中这些数量不是我们传统观念里的库存，也就是说这样的库存在JIT中不认为是库存，为什么呢？大家看看JIT的定义：只在需要时生产需要的数量。换句话说为了实现JIT，这样的“库存”是被允许和合理的，这一点是很多学JIT的人没有弄明白的地方。这个基本概念一定要透彻理解，方能悟出JIT的真谛。

2. 换模换线的浪费：JIT生产中最大的一个现象就是存在大量的换模换线。传统排法会认为JIT的排法存在大量换模换线，就是浪费。这一点是事实，但我们反过来看七大浪费里没有换模换线的浪费，也就是说换模换线是浪费，但相对七大浪费就是小浪费，我们宁愿小浪费也不要有大浪费，更何况我们可以采用让外投料变成内投料的方式来解决换模换线的时间。

3. 需要的时间生产需要的数量：这就是我们常说的拉动式生产，因为有需要才生产，让三个品种同时生产完成，成品仓是没有库存的。

4．生产系统的标准化、简单化：生产计划的排法只有惟一解，继而产生了看板管理的简单、易于实施，更重要的是不以人的改变而改变，安排生产的技巧及难度大大降低。我们大多数人都知道现代企业之所以生产力高就是因为标准化程度高，现在如果连最复杂的生产系统都能做到标准化了，其所产生的生产力的震撼是非常巨大的。

5．生产系统的节奏化：从生产管理学角度来看，评价一个生产系统好坏有一个重要指标就是节奏化，从上面的例子我们看到JIT的排法可以让生产很有节奏，物料准备很有规律。

如何用JIT技术安排生产？

下面笔者以参加、设计过的实例结合理论，来进一步阐述JIT的思想、原理及实务。

设计思想追求的是生产系统简单化、标准化、全局最优化；设计原则是只在需要的时候生产需要的东西。设计是基于需求分析（订单分析、市场分析）进行的。生产的含义不只是制造，是从市场预测、销售开始到产品出货结束的全过程。

JIT产生的背景也是我们现在大多数企业目前所面临到的主要问题：在保证质量的基础上要做到更快速交货，谁交货快谁就占领市场竞争的至高点。用JIT思想来设计生产必须要以市场需求为前提，需求分析的另一个主要目的是为了决定企业是采用哪种生产策略，但不管哪种生产策略与JIT都是不对立的，也就是说一个企业不管采用哪种生产策略都可以用JIT生产方式来安排生产。

用JIT技术安排生产，主要将从以下几个方面进行思考和布局：

1． 工程分析

在丰田式生产系统中，工程已经不只是过去认为的加工工程了，而是如下过程：

（1）加工，指产品的制造过程；

（2）检查，对物品的质和量与规格进行比较，发现不良迅速改善，做到零不良；

（3）搬运，指物品被移动，这个过程完全不提高附加价钱，但需要花费时间；

（4）停滞，分等待工序、等待产品两种情况，减少等待的时间，即可以缩短生产的过程周期。

例：生产片状电阻的某电子厂，生产工程从前到后共有90多个工程。下面只举出部分重点工程（关键路径）（见图表3）。

第1、45、80号工程都是检验工程，由制造部管理，这一点常常出乎很多人的意识。在JIT生产系统中，检查是一项生产工程，既然是一项生产工程，就归属于生产体系，只是检验工程有一点与加工工程不同，它不采用加工设备。同时它是和品保体系有关联的，不过执行者是制造部门，品保部门是监督者和指导者。这一点更蕴含“品质是制造出来的”这个观点。

2． 成组分析

企业接订单的品种和数量以及交货期是非常复杂的，应该如何排生产？答案是要简单化、标准化。上千个品种每种产品的产能和生产周期时间都不是完全相同，导致投料和设备产出的不均衡。要完成实现JIT的生产，必须抓大放小，以市场的需求来拉动，比如：将产品大类分成五个组，每个组的产能及生产周期全部相同，组与组之间可以不同。同组中产品生产数量要相同，不要因为同组中有的产品可以做得更快点而过多生产，因为生产过快反而产生在制库存、生产过快的浪费。

3． 设备产能、布局及产能

成组分析后要做的关键事情是设备的布置也要依组构成生产线，每组根据年、季、月的生产计划或事业计划的数量来决定各组生产线数，每个生产线保持相同或相近的设备、产能、质量。因为企业的市场变化较多，企业可以根据生产品种随季节性的不同而呈现不同的生产线构成，实际运作中将一些设备安上轮子装置以方便移动，这样可以随市场的变化及季节的不同来变更每组生产线的数量，从而使设备能有效运用。

4. 库存点分析

判断一个公司的生产方式是不是JIT，不是看它有没有库存，而是看它是不是采用拉动式生产。那么为何要设库存点？JIT不是零库存吗？不要忘记采用丰田生产方式的最主要原因是市场要求更快、更柔地生产，当生产体系真的达到快速、柔性时，库存反而就会下降，表现出的现象是“零库存”。

库存设定的另一个主要目的是在现有生产周期大于订单要求交期时，能满足市场的需求。当公司在现有成熟的生产工艺上基本上没有多少缩短生产时间的方法时，为了实现接单快速交货，将产品的生产制程切成前后两段，库存一定数量的半成品，这些库存的半成品经过后段的生产（含包装、装柜），就可以满足80%的订单量需求。

接下来的问题是设什么样的库存？如何设库存量？我们知道企业80%的订单集中在20%的产品上，这类产品一般不设库存；另外20%的产品，根据未来的订单量和预测设置合理的库存。比如：可以根据平均日产量再分成A、B二类。日产量较低的A类以平均日产量的14倍设定库存量，日产量较高的B类以后工程平均日生产量7倍设库存量。

5． 拉动式生产计划与批量

很多人听说过拉动式生产，可是却不知如何实施。JIT的定义就是只在需要的时候生产后工程需要的东西。需要的时候指决不提前生产，但也不能延期，提前生产在JIT中更是不被允许。所以前面例子中是A、B、C都是三天前开工，三天后同时完工，正好装车送货，因为它们是在同一天上要求交货的。大多数企业生产周期（关键路径）长于订单生产周期，这样我们根据前面的五个步骤分析后可以在中间设定库存点来解决这一问题。管理

精益生产方式的jit 篇4

组长 是一个基层的管理人员，做管理就有管理人员的职责。什么是管理工作了？管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。简单的来说管人、理事。作为一名生产线的组长你就要指导“员工“完成公司所托这”事“，生产线里所有”人“和”事“都在你的管辖范围内，任何”人“和”事“出了问题你都责无旁贷，一力承担！

一． 组长职责

1.根据生产计划按排，生产前三天做好大贷生产板；

2.开款前组织员工召开产前会议；

3.安排员工作业，完成所负的任务；

4.指导员工按正确方法操作，讲授质检定位，确保品质；

5.培训员工，提高生产效率和员工收入，维系凝聚力；

6.检查员工生产的成品是否符合要求，改善品质；

7.严格执行厂规，监督考勤，公平处理。维护整体利益；

8.查阅生产管理板上本组的订单安排，同编排员配合做好产前准备工作；

9.查阅生产管理板了解生产进度、及调动，确保货期。

10.负责物料和成品交收；

11.监督流水线员工按流水线规则作业，维持流水线正常生产；

12.每天要进行日清

1）

2）

3）

4）

5）

6）

7）清返工，清点物料（物料是否有损耗）、（清点工夹具是否有丢失或需更换）； 对每天的出现质量问题进行日清（总结当日质量问题，并追查相关人员）； 对工艺进行日清（日产量是否完成）； 对生产计划进行日清（日产量是否完成）； 对衣车进行日清（衣车是否缺油或哪些需要修理等）； 对文明生产进行日清（有多少人讲不该说的话，如因一点点返工等）对劳动纪律进行日清（有多少人请假，有多少人病假，有多少人旷工，迟到，早退）

13.每日早上开生产早会，生产总结会议。

精益生产方式的jit 篇5

关键词：生产计划与控制,MRPⅡ,JIT,TOC,JITⅡ

一、引言

近年来, 随着科技技术的迅速发展和市场竞争越来越激烈, 企业想要在市场竞争中生存发展就必须要满足市场的多样化、多品种、变批量、高质量等需求。与此同时, 外部市场环境的迅速变化使企业的不确定性增加, 使得市场竞争态势发生实时变化。1988年G.Jr.stalk在《哈佛商业评论》上发表论文《时间—下一个竞争优势的源泉》 (Time The next source of Competitive Advantage) , 认为“时间”将会是未来竞争生物优势资源要素。同时, 采用新型的、先进的和有效的生产管理模式, 以更快的交货速度、更好的产品质量和更低的制造成本快速的对市场需求做出反应, 已然成为企业生存和发展的关键。不能在时间敏捷性下迅速做出反应的企业必然会遭到淘汰。有效的生产计划于控制, 正为达成这些目标发挥越来越重要的作用。

制造资源计划、准时化生产、约束理论是目前最主流的生产计划和控制方式。但是, 三者的产生因时代、社会、企业的局限性都无可避免的存在一些缺陷, 然而, 三者又有各自的优点, 将三者优势互补规避不足是目前生产计划与控制领域研究和应用的热点问题。新型供应链 (JITⅡ) 是在JIT的基础上发展起来的新型供应链关系, 将JITⅡ优化到三者的集成模式中也越来越成为主流。本文将以此为依据, 探讨MRPⅡ、JIT、TOC三者集成模式的基本运作及加入JITⅡ的集成模式, 其主要目的是为了构建敏捷化的适用于不同类型企业的生产机会和控制系统。

二、MRPⅡ、JIT和TOC的基本思想

1. MRPⅡ的基本思想

MRPⅡ是20世纪80年代才发展起来的一种以物资需求计划核心, 根植于批量生产方式, 把企业看作是一个有机整体, 从整体最优的角度出发, 强调计划推动, 资源合理利用, 物料需求规划及计算机系统整合, 目的在于可以有效的利用资源, 达到人与机器的结合计划“推动式”生产应用系统。

2. JIT的基本思想

JIT是来源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的一种库存管理和控制的方式。根植于重复性生产方式, 比较适用于少品种、大批量、重复性生产类型的企业。看板管理是JIT的重要组成部分, 通过实施看板管理, 由客户订单来拉动整个生产的运作过程。工序是由后向前倒序传递生产中的取货指令和生产指令, 只有后道工序因满足订单而出现库存减少到控制库存量以下的时候, 前道工序才能为其补充。生产的各环节同一时间进行运作, 使制品库存减少到最低, 提前缩短了时间, 这是一种由市场需求牵引生物“拉动式” (PULL) 生产系统。

TOC是20世纪80年代以来在最优生产技术基础上发展起来的。根植于离散型生产方式, 强调把企业看成一个系统, 注重系统瓶颈的持续改善和产销率的最大化。通过缓冲器来实现生产计划和控制, 识别管理和生产流程中的瓶颈因素, 使生产系统瓶颈资源与市场需求相结合, 以瓶颈资源的生产节奏来控制整个系统的节奏。也就是说“瓶颈”决定了整个链条的功能水平。

对于“瓶颈”可以做出如下定义:系统中的n件资源X1、X2、…Xn, 实际产出能力为C1、C2、…Cn, 系统尾部的需求量MR1、MR2、…MRn。某些资源互为输出和输入关联关系R。设与资源Xi关联的资源所组成的集合为M, 则, M={R (Xi, Xj) ∈∧i≠j/j}, 当且仅当, Ci={MRi, min{Cj, j∈M}}时, 资源Xi为瓶颈资源。

三、MRPⅡ、JIT和TOC的优缺点定位分析与集成模型

1. MRPⅡ、JIT和TOC的优缺点定位分析

MRPⅡ的优越性在于其中长期计划能力, 注重前期规划。基于产品订货和需求预测制定主生产计划 ( (Master Production Schedule, MPS) , 根据物料清单 (Bill of Material, BOM) 、库存信息文件, 按预先固定的提前期 (Lead Time, LT) , 由交货时间向前倒排, 用无限能力排产法尽可能周密的计划集中安排各环节生产加工, 以应对生产的不确定性。制定相应的需求与采购计划。在编制生产计划同时编制能力需求计划, 优化能力与负荷平衡, 生成详细的采购清单、订货指令发送时间排程表、得到车间作业计划, 用于生产计划与采购控制。图1所示为MRPⅡ集中生产方式。

MRPⅡ系统可以用于所有生产类型的企业, 其基本方法和原理都比较简单, 但是对于现代敏捷反应的要求而言, 还是存在一些不足: (1) 对于数据处理繁重, 要求太精确, 需要及时的掌握和处理各种资源的使用以及库存的现状等信息。BOM较多时, 尤其繁琐。而需求的不确定性也使MPS、BOM等无法及时更新, 生产实际不可避免的相对滞后。同时, MRPⅡ的事后反馈生产控制也会导致生产计划与控制相分离。 (2) 批量、提前期等参数的预先设定都有可能造成与实际情况不相符合。库存与在制品的数量大, 产品制造周期和交货期延长, 其主要原因在于中长期预测计划误差大。 (3) 预先没有考虑现有资源的生产能力约束。即使加入了粗能力平衡和细能力平衡也没有办法改变其再产能平衡的缺陷。往往导致生产计划未完成, 物料需求脱离实际。 (4) 底层功能太薄弱。当计划调整时, 一处变动其它也全部跟着改变, 问题从底层向上层层层反馈, 计划从顶层层层重排, 使生产机会的抗扰能力降低。因此, 这种方式比较适用于提前期稳定、有一定批量、能力需求波动低的生产企业。

JIT的优势在于其强调需求牵引, 相互合作, 以及降低成本和消除浪费, 注重现场控制管理。工序间出现问题时反应迅速, 解决及时。同时JIT的拉式生产保证了较低的在制品库存水平和较高的客户服务水平。图2为JIT分散生产方式。

JIT生产方式有效的降低了在制品库存, 生产与需求保持一致。工序间反应问题敏捷, 由于各工序同步运作且只需生产后道工序所需的物料, 这样就避免了不必要的生产, 简化了物料流程, 使库存降低, 现场问题及时反馈, 及时解决。有利于生产的及时改善。在一定程度上克服了MRPⅡ存在的缺点。但JIT本身在应用过程中也存在一定能够的不足: (1) 缺少中长期计划指导整体计划性弱, 多波动及设备故障的产生反应敏感, 承受能力远低于MRPⅡ系统。一旦某生产环节停工, 那么在此之前的所有工序都将处于松弛状态, 尤其当瓶颈资源故障时, 将大大影响产品的交货期。 (2) 在生产管理中, JIT的生产计划目标是消除任何形式的浪费, 追求零库存。但往往由于需求的实际情况、生产及供应的波动, 导致不均衡不可避免的发生, 进而导致在制品库存。此外, JIT认为库存即使浪费, 但却没有认识到库存对产销率, 物流平衡等方面的积极影响。所以, 很有必要设置一定量得库存, 特别是在瓶颈之前。 (3) JIT编制计划的控制点放在交货期和数量上。事实上这样定义的“瓶颈”可能不是真正意义上的瓶颈, 从而导致系统资源被各部门哄抢, 出现最需改善的环节没有得到有限资源。 (4) JIT着重人—机, 企业间的相互协作, 来维持生产稳定和能力平衡。对人员、设备和供应链要求很高需要很长的时间才能成功实施JIT。因此, 较适用于少品种、大批量、重复性和物流发达的生产类型。需要非常稳定的生产周期, 难以适应较大的需求波动。

TOC的优势在于其短期的最优化, 以推拉相结合的方式编制计划着重瓶颈的优化和开发, 计划编制导出提前期, 因此, 提前期无需设定。图3为鼓-缓冲器-绳子的生产计划与控制过程。

OC可以有效的利用瓶颈, 与非瓶颈区别对待使系统性能最优。不需要预先设定提前期。综合了推拉两种方式的优点, 承认不平衡的绝对性, 保证了同步生产节奏和物流平衡。是集计划和控制于一体的方法, 实现了计划与控制的集成统一。但TOC的生产管理也存在如下问题: (1) 操作欠规范, 一定要和其他的生产计划与控制方法相结合, 才能有效的发挥作用。 (2) TOC是根据瓶颈来制定生产计划, 瓶颈的识别成为系统的关键。一旦瓶颈识别有误将会使后续的工作产生更大的偏差。另外, 如果瓶颈发生漂移, 生产计划需重新制定来满足新的平衡, 为生产管理增加难度。 (3) TOC的生产决策都是基于瓶颈进行的, 注重瓶颈的利用、改善和提升, 强调短期最优化, 可能不会对长期战略决策提供指导和帮助。 (4) 缓冲区大小的决定凭经验预测, 当生产环境变化时, 瓶颈的生产计划、订单投料计划可能与实际脱离。因此, TOC主要适用于离散型、机群布置、多品种批量和多品种搭配生产类型。

依据以上三种生产计划与控制模式特点, 性能指标如下表所示。

2. MRPⅡ、JIT和TOC集成模型

根据表1比较三种生产管理方式可见, 它们都有各自的优势, 且发挥作用的领域不完全相同。三者不是绝对对立的, 许多方面可以优势互补。MRPⅡ是计划主导型管理方式, 集中于信息计划和流程, 但不擅长过程的控制, 适合于长期规划。将MRPⅡ作为企业级生产计划系统会取得很好的效果, 用来负责MPS、MRP和瓶颈环节的制定。而JIT是现场控制主导型管理方法, 采用看板管理方式, 擅长计划执行和降低成本。在降低在制品量、缩短生产准备时间和制造周期、降低废品率和现场改善等方面具有显著的效果。因此, 将JIT定位到企业生产现场, 作为企业生产控制和反馈系统, 可有效的对各环节进行生产控制和改善, 达到产出率最大和在制品库存最低。另外, TOC采用的是动态批量法, 把批量分为运输批量和加工批量两种形式。适应瓶颈变化而变化。擅长于能力管理和现场控制, 着重于资源安排, 通过识别瓶颈、瓶颈调度、DBR系统的动态控制, 使其它环节与瓶颈生产同步, 保证物流平衡, 弥补了JIT生产方式的不足, 使系统产销率最大。因此, 把JIT定位在车间级, 负责车间工序计划和物料投放。同时配合MRPⅡ进行长期瓶颈资源计划以及JIT瓶颈工序作业现场的控制, 充分发挥TOC作业计划与调度的优势。根据以上对MRPⅡ、JIT和TOC的特性分析, 笔者设计了三者集成的生产管理模型, 如图4所示。

在图4所示的模型中, MRPⅡ利用Internet/Extranet/Intranet通过管理客户订单, 结合市场预测和控制, 运用TOC理论得到瓶颈, 进行生产资源规划, 生成主生产计划MPS。再依据BOM表, 库存状况及瓶颈资源产量最大化原则下的能力平衡, 制定出基本物料需求计划MRP。经过DBR分析, 识别出生产系统及流程中的瓶颈, 引入OPT资源调度得到资源能力控制, 生成有生产能力保障的自制件车间计划。以车间工序作业计划为起点, TOC的车间生产作业调度为基础, 按照瓶颈工序为基准, 对关键件和非关键件进行调度, 以前拉后推的原则进行一定的优化。另一方面以JIT为主的生产计划执行和现场控制系统根据MRPⅡ生产计划, 引入TOC理论中的绳子、瓶颈和缓冲区, 利用看板系统, 实现生产的准时性与敏捷性。此外, MRP计划要及时更新到外部采购计划当中, 通知供应商结合能力需求计划通过网络实现信息共享。并实时的通过网络渠道向供应商发出采购信息, 形成快速敏捷的供应链。最大程度上实现企业实际生产需要的JIT交货和JIT分销。

3. JITⅡ及其优化于集成模型

经济全球化愈加激烈, 竞争已不是单个企业间的竞争, 而已转化为企业所属供应链之间的竞争。为此JIT出现就是为了使供应链可以更加高效运作。但在旧式供应链中, 采购商和供应商之间的链条关系是“计划人员—采购人员—销售人员—供应商”。其中销售人员属于供应商, 计划和采购人员属于采购商。也就是不同企业的不同人员要进行及其复杂的协作, 造成人员冗余、成本和失误率上升。如若供应商派专人常驻制造商企业, 依据制造商实际情况向供应方订货, 这便取代了原先的采购员。此外还能充当计划员和销售员角色, 制定面向供应商的采购计划, 人力成本也大大降低。这便是第二代JIT (JITⅡ) 产生主要背景。

在JITⅡ结构中, 常驻代表扮演了“信息大使”的角色, 应被赋予采购计划制定的权利, 以便可以及时、准确的掌握制造商生产的实际情况, 并依据生产进度及时的向供应商发出订单指令, 使供应商快速响应, 真正做到按时、按需生产, 实现零库存、消除库存成本和减少采购时间。JITⅡ将制造商和供应商从旧式供应链中释放出来, 使采购商实现了及时服务和即时反应、提高新产品质量和降低成本, 使供应商拥有了未来采购的保障、提高了产品质量和研发能力, 当然成本的降低也是毋庸置疑的。图5吸收了JITⅡ的思想精华对MRPⅡ、JIT和TOC三者集成模型进行了初步升级。

图5与图4相比较可以发现JITⅡ驻厂模式优化了与供应商的沟通环节, 在精简人员和加强沟通上做到了更加通畅, 更加敏捷, 保证的时间需求下的更快速反应。省去了与供应商方面反复交流信息上面的繁琐和采购环节的复杂性, 使信息通道变得通畅。企业在采用JITⅡ模式后, 可以实现供应商与制造商的信息资源共享, 更有效、更敏捷的组织各自的生产, 避免了贻误商机。但也正是由于信息的充分共享, 此模式下存在一个关键性问题是寻找相互信任的合作伙伴, 尤其是在合作的初期, 信任是首要考虑的因素, 驻厂代表的人员选择上要充分考察其被信任度。

四、结束语

本文对MRPⅡ、JIT和TOC三种主流的生产计划与控制方法进行了对比分析, 并将三者优势互补, 设计了三者集成化的运作模式。充分利用了MRPⅡ、JIT和TOC的优势, 并很好的规避了各自的不足与局限, 为企业提供借鉴。而JITⅡ是一种新型供应链关系, 为降低成本、提高反应速度、提升产品质量等多方面带来了价值。一些知名企业如:波士公司、西门子、Foxboro和Aerospace等在采用JITⅡ后都取得了预期的效果。但该模式的运作需要合作双方充分信任, 携手合作, 最终才能形成互利共赢的局面。对此, 在尚未拥有理想合作伙伴的企业可先应用图4的模式, 而已经建立充分信任的供应链双方, 可以引入JITⅡ运作模式。

参考文献

[1]黄陈, 钱省三.MRPⅡ、精益生产、TOC生产计划模式比较研究初探[J].信息系统工程, 2013.

[2]马雪丽, 黄学文, 曹德弼.集成化车间作业计划动态关键路径编制算法[J].计算机集成制造系统, 2013.

精益生产的12条原则 篇6

精益企业研究院（Lean Enterprise Institute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。

近年来，美国的精益航空发展计划（Lean Enterprise Institute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。” 精益思想从以前偏重于关注客户的價值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。

精益生产成就丰田

“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’s Production System，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（Lean Production，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。

近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。

时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”(UK Lean Aerospace Initiative,UK LAI)也马上。结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。

精益生产的12条原则

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。

消除八大浪费

浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。

关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

建立无间断流程以快速应变

精益生产在制造领域的应用 篇7

【关键词】　精益生产 企业内部物流 生产节拍

随着国民收入的提高，国民生活水平随之有了明显的变化。家用车也从过去的奢侈品成为了现在的大众消费品。越来越多的家庭拥有了一辆甚至是多辆的家用车。庞大的汽车保有量同时支撑起了一个庞大的汽车零部件售后市场。整个中国汽车市场体现出一派产销两旺的景象。一时间，中国的汽车版图上合资企业，国有企业，民营企业纷纷粉墨登场。群雄逐鹿，把汽车行业推向了一个高潮，但同时对行业内部竞争也提出了更高的要求。

不断变化的市场需求；频繁的设计变更和订单变更；交货周期越来越短，紧急订单越来越多；生产线不断切换；产品质量不稳定；原材料供应商无法按要求准时供货；仓库场地越来越不够用。　这些，正是绝大多数二级，三级零部件配套企业面临的难题。

如何进行有效生产，最小化生产成本，减少各种浪费，是使企业能够在保证生存的前提下，进一步得到发展，取得竞争优势的基础。

本文提出了利用精益生产的原理，借助企业内部物流优化来控制和解决这一问题的思路。希望通过对生产节拍的控制和对物流线路的改善，走一条非扩张性的道路来解决之前的问题。企业通过引进精益生产，尽可能地消除一切无效劳动和浪费，不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存是有着很强的针对性和实用性的。

主要方法是通过对企业生产过程的分析，提出改善。以减少浪费代替增加设备和提高劳动强度。根据这个思路，可以认为价值创造行为的部分可以通过消除浪费来增加，而不仅是通过密集生产来完成。通过简短的生产节拍替代高库存，用高反应能力来替代高供货能力。目的就在于以减少浪费、提高效率来代替扩大生产规模、增加劳动强度。在生产实践中，生产组织者发现通过不断的改善，消除浪费，就可以使生产的节拍得到提高，这就意味着转换成有价值部分的比率得到提高，从经济学角度上来看，生产效率得到了提高。通过消除浪费，瓶颈站也会得到不同程度地改善。由于生产节拍与生产效率成反比，生产节拍减小，生产效率就会提高，因此从优化生产效率的角度来看，以精益思想为指导，消除各种浪费，也就是提高生产效率。其本质就是在生产组织的各个层面上，以不断降低成本、无废品、零库存与多品种为目标的一种生产方式。它是通过准时生产、平衡节拍、优化流程等一系列方法来消除一切浪费，实现效率最大化和利润最大化。

我们在实际验证中选取了一家中德合资的汽车零部件生产企业，公司位于上海莘庄工业园区。2001年公司正式投产，年设计产能550万件。2004年，销量首次突破200万，此后每年以两位数的速度不断增长，2010年产量将要第一次突破当初设计的550万的年产能，达到580万，随着新的项目不断得投入量产，2011年的预估客户需求量更是达到了645万的峰值。这个数量已经远远超出了规划设计产能。同时，根据公司的人员配置以及场地条件限制，再增加生产线，增加人员，投入设备成本，人员成本以及管理成本将大大增加。特别是场地不足的矛盾，更是制约了产能的增长。

为此，公司希望通过一种非扩张性的方式来提高产能，从生产制造的改善入手，推行精益生产管理。经过对公司生产现场进行的考察和研究，初步发现问题具体体现在以下方面：

（1）工艺布局不合理：生产线的排布，在最初更多考虑了提高设备利用率，造成了物流路线过长，各工序之间在制品的物流路线，加上从车间外部配送零件的路线型成了一张杂乱无章的蜘蛛网。

（2）生产过程物料拉动过程简单粗糙：物流人员根据生产计划随意的将一个班次的用量尽可能的运送到所需的工位，占用大量的生产空间，导致在制品库存增加，增加生产营运成本，增加安全隐患。

（3）生产过程缺乏有效的管理：由于生产过程和人员操作的随意性导致过程监控缺失，使得生产过程和质量表现不受控，增加了返工发生的概率，降低了生产效率。

面对这些问题，提出了完善工艺布局，调整生产节拍的改善方法，以期在现有的条件下，改善生产环境，达到预期目的。

以焊接装配线为例，该线共有10个工位，单班额定人数为13人，包含10名操作工以及3名物流人员，占地250平方米，班产量1200件。

通过对每个工位的生产节拍连续8个单位工作时间的测定，并求算术平均值，获得每个工位的生产时间。并把每个生产步骤都分为上料，加工，下料三个步骤。再分别测定时间。机器的生产节拍是固定的，只有通过优化内物流，来缩短上料，下料的时间。从而达到调整节拍的目的。

随后，根据实际情况，采用了以重新安排生产线布局为核心，设立线边超市，转台焊料架优化，底盖焊接原材料定位，焊接外筒流转优化，弹簧盘原材料定位等五项措施为辅助的方法，对生产节拍和物流路线进行了全盘的改善和优化。

从改善结果来看，由于早期的设计考虑的主要是提高设备利用率和减少投资的问题，采用了L型的生产布局，生产线的物流路线循环往复，整个物流线路长度达到了378米。改善后摒弃了原先的L型生产布局，采用了U型的布局。取消和减少了原来的半成品存放区域，清晰了物流的走向。各个工位的上下料时间都不同程度得到了优化。而五项辅助改善措施也将原先层次不齐的工位节拍时间调整统一，剪除的瓶颈点，使得整个生产过程更为平顺。最终整个产品线的生产节拍从22.5秒提高到了18秒。产能从提高了25%。场地占用，在制品库存，人员配置和生产容器种类也得到了不同程度的优化。

经过对装配生产线内部物流的优化，以及随后一个多月的试生产，产能达到了预期1500件的目标，各项改进也达到了预期的效果。企业内部物流优化方案获得初步成功。在此基础上，把优化经验陆续推广到工厂所有的装配生产线上。为突破设计产能，创造了良好的条件。

通过在ZF　SACHS公司的实踐证明，采取对企业内部物流的改善这种非扩张性的方式，同样可以达到增加产量，降低成本，提高企业竞争力的作用。这次成功的尝试，为同类型的企业的发展指出了一条新的思路。

参考文献：

[1]肖智军，党新民，刘胜军.精益生产方式（JIT）.深圳：海天出版社，2002　34-35.

[2]黄永刚.精益生产管理实战八项修炼.北京：北京大学出版社，2006.　57.

[3]胡查辉，路静平.精益生产流程构筑与看板管理.管理观察.2008　116.

[4]齐二石.生产与运作管理.北京：清华大学出版社.2006　221-222.

精益生产方式的jit 篇8

为此企业必须提高班组长对精益管理思想的认识, 学习和掌握精益管理思想的精髓。

一、企业实施精益管理思想可以全面提升企业的生产效率

精益生产可以极大地缩短企业的生产时间和全面提升企业的效率。据统计50多年以来, 实施精益生产的企业:它们可以使生产时间减少了90%、库存减少了90%、市场缺陷减少了50%, 废品率降低了50%, 同时也使生产效率提高了60%, 安全指数提升了50%。表1是精益生产在世界范围推广效果的一个统计。

世界头号大国美国, 在坦克和装甲车辆的生产检修线上, 成功地应用了精益生产方式。美国安妮斯顿陆军基地的M1艾布拉姆斯主战坦克, 在AGT—1500M1涡轮发动机安装以后的其他模块装配线, 在实施精益生产方式作业之前是采取分步式方法进行的, 即作业人员每人要负责一个完整的模块, 从开始到完成的一个全过程。经过均衡式单件生产的“一个流”作业改善, 使得模块的装配工作分解为若干个对称的部分, 他们组织建立了生产线工作区域, 并消除了不必要的工作步骤, 经过三次反复改善和试验验证, 证明了这种改变使每个模块的装配时间缩短了2.2个工时, 需要的工人数量从5个减少到4个;使产品交付时间从原来的4.5天减少到了2天, 时间缩短了56%。

除此之外, 它们采取精益生产方式以后, 产品出现了质量问题, 机械装配师在进行维护和检修装配时需要通过思考进行选择的步骤比以前减少了, 使得他们能够更加方便、快速地确定问题和解决问题。机械装配师配备了仅包含一些必备工具的工具箱, 减少了每个工具箱的工具成本约3000美元, 同时还减少了65个工具箱, 实现直接成本节约19.5万美元。

安妮斯顿陆军基地的另一个精益生产成功实施案例是M2勃朗宁机枪装配线。这个项目实施精益生产以后消除了浪费, 使工作单元从批量处理向持续的单件流水作业系统转变。机枪的装配时间由2.5个工时缩短到了1个工时, 所需的人工也从原来的18个减少到了15个, 产量则从原来的每月生产50架增加到了每月生产100架。在2006年节省了费用110万美元, 并且这种费用节省在未来的时间里仍将继续。该基地M16突击步枪项目中也成功实施了精益生产方式, 并取得了良好的效果, 产量在原来的基础上增加了1200架, 提高了25%的。

为了提高工作效率, 基地在装配区域采用了信号通知的方法。如果机械师遇到了问题, 例如遗漏零件或零件有缺陷, 就可以逐字地发出一个红色标记的示警信号, 并很快能够获得有关人员的帮助和支援。例如表1精益生产在世界范围推广的效果。

二、实施精益管理企业可以获取最大的利润

大野耐一是精益生产方式的创始人之一, 他在精益生产方式推进的前期就很有预见性地说道:“只要消除浪费, 生产效率就有可能提高10倍。”

企业如果要降低成本, 只有通过变革生产制造的方式来大幅度地降低产品的生产费用成本, 努力降低产品的附加价值成本, 从而最终达到大幅度地降低产品成本的目标, 在售价降低或者不变的情况下来提高产品的销售利润。经过丰田公司几代人的努力实践, 丰田汽车公司不断地减少浪费、持续地降低成本, 最终成为了世界汽车行业的领军者, 也成为了日本、韩国、中国等大企业集团学习和效仿的标杆。

2004年7月20日据中国汽车报报道:韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润等科目列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按照2003年所获利润额排序, 日本丰田公司排名第一。表2是全球五大汽车公司2003年经营实绩结果的一个统计。

三、实施精益管理可以极大限度提高工人的积极性

大批量生产方式强调管理人员中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务, 人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 同时强调协调, 对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法是更多地将员工视为企业团体的成员, 而非机器。能够充分发挥基层员工的主观能动性。例如, 头脑风暴法、创意功夫等等。稳定员工, 增强员工的企业归属感和优越感, 构建稳固的企业经济基础和社会基础。

四、实施精益管理可以全面提升企业的竞争力

市场竞争的生存法则必然是优胜劣汰。企业在激烈的市场竞争中能够生存下去, 表面来看是由产品的性能、价格和服务优势决定的, 然而达到这种优势根本离不开企业练就的强大的成本内功, 而成本内功的持久性和坚韧性则离不开精益管理。

研究精益思想的人认为“丰田是一个危机中崛起的企业”, 每一次大的社会危机, 没有让丰田汽车公司倒下, 反而是丰田汽车公司成长的契机。其原因就是精益管理的倡导者丰田英二和大野耐一, 从日本国情出发, 经过30多年的努力, 对丰田公司固有的生产方式进行了一系列探索和实验, 逐渐形成了完整的丰田生产方式:即通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入而实现最大产出的目的。

丰田公司由于采取了精益管理, 在日本国内经济危机时刻, 丰田不仅无债经营, 而且依靠积累的丰厚资金避免了被欧美企业吞并, 甚至并购控股了日野和大发两个企业。如丰田雷克萨斯这一品牌正是由于采取了精益管理, 在全球石油危机中, 凭借其低廉的商品价格和高品质的产品占领了美国高端汽车市场20年。进攻型的低价策略加上丰田的优秀品质, 如同产生的一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 丰田公司的市场份额之大经济效益之高也就使人不足为奇了。

总之, 企业在现有生产水平和技术条件下, 如果要想达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地, 学习精益生产, 做好班组长的精益培训无疑是一条成功之路, 上述内容足以证明这一观点。

摘要：班组长既是企业生产一线的管理人员, 又是实现企业生产目标的具体执行人, 加快培养一批掌握精益管理实操能力的特色班组长, 是企业实现产品升级换代、转变生产方式和企业跨越式发展的一条必由之路, 对企业的发展具有重大的意义。它可以全面提升企业的生产效率;可以获取最大的利润;可以极大限度地提高工人的积极性;可以全面提升企业的竞争力。

关键词：班组长,精益思想,培训,竞争力

参考文献

[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.

[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.