精益生产管理方式实践（精选9篇）
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化
——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）
读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。
我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。
3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。
4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。
5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
辨证唯物主义认为:物质决定意识, 意识对物质具有反作用, 有什么样的世界观就有什么样的方法论。作为认识的主体人类就是要通过把握客观存在的事物及规律性及其二者之间的内在联系, 来指导我们人类认识世界并改造客观世界。党的十一届三中全会以来所倡导的解放思想, 实事求是的思想路线, 有俩方面需要我们去把握:一是, 我们的主观想法要更改, 思想觉悟和素质要不断提升, 打破传统思想观念的束缚, 改造我们自己的主观世界, 来提高我们的思想觉悟和素质, 使自己的思想观念能冲破旧的习惯势力的禁锢和束缚, 把自己的主观世界的思想意识与变化了的客观实际结合起来, 克服那些不符合客观实际的“习惯思维”和“主观偏见”, 用发展的、变化的观点创造性地去改造客观世界。二是, 还要着力于研究和解决经济建设中的深层次问题, 对于一个企业和企业的领导者来说就是要研究和解决关系到企业生死存亡的大问题, 更不能脱离这个实际去空谈, 这样就会犯历史性的错误, 殆误了绝好的发展机遇。例如我国在上一个世纪八十年代在农村实行的家庭联产承包责任制就是一个很好的证明。在当时的生产力水平和科学技术水平相同的条件下, 为什么实行“三级所有队为基础”的农村集体所有制, 而出现产生粮食生产和供给不足, 物质匮乏短缺, 吃粮要粮票、穿衣要布票的穷困现象。为何实行了家庭联产承包责任制后 (包产到户) , 情况大为改变, 为什么?答案是:选择了与计划经济背景下不同的生产方式——“包产到户”。现在企业倡导和推行的精益生产方式其道理也就在这一点。就是我们的企业现行的生产方式已经不适应市场的发展和要求, 束缚着企业生产力水平的发挥。所以, 企业想要在现有生产水平和技术条件的前提下, 要达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地的目标, 必须要选择一种新的生产方式, 放弃或丢掉旧的生产方式, 从世界范围到我国的生产方式来看, 学习精益生产方式无疑是一种最好的选择。同时做好精益培训工作无疑是企业的一条成功之路。精益生产从本质讲, 就是在生产方式中选用什么样世界观和什么样的方法论去组织企业的生产。它即是一种科学的管理理念和管理方法的统一。
一、精益生产方式及核心理念简介
精益生产 (Lean Production, 简称LP) 这一概念提出是由美国麻省理工学院的几位国际汽车计划组织 (IMVP) 的专家对日本“丰田JIT (Just In Time) 生产方式”的赞誉之称。精, 即少而精, 不投入多余的生产要素, 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 (或下道工序急需的产品) ;益, 即所有经营活动都要有益有效, 具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产它既是一种企业以最大限度地减少生产所占用的资源和降低企业管理与运营成本为主要目标的生产方式, 这是他和大量的生产方式的一个最大的区别。同时精益生产方式它又是一种理念和一种文化。企业实施精益生产管理方式就是决心追求完美的历程和追求卓越的一个过程, 它也是支撑个人与企业生命的一种精神力量。他的目标就永远保持精益求精, 尽善尽美, 永无止境的追求七个零: (1) “零”转产工时浪费; (2) “零”库存; (3) “零”浪费; (4) “零”不良; (5) “零”故障; (6) “零”停滞; (7) “零”灾害) 的终极目标。
精益生产的本质是在于管理过程, 它包括企业的人事组织管理优化, 对中间管理层的大力精简, 对组织扁平化的改革, 减少非直接生产人员;推进行生产均衡化的同步化, 实现零库存和柔性生产;推行全面生产过程 (包括整个供应链) 的质量保证体系, 实现零不良的目标;减少和降低任何环节中的浪费现象, 实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。
要想更好的生产, 最重要的一点是要尽量节约, 避免浪费, 要不断的去改变和完善, 做到追求更好, 把一切没有用的东西都抛弃, 要把每个工人安排在合理的岗位上, 没有意义的岗位要撤销。
二、传统生产与精益生产的区别和精益生产的优点
精益生产为何能收到世界企业界的大力推崇, 它的魅力在于与传统生产方式有很大的区别, 比传统生产方式更科学更具有现实指导意义。
1. 传统生产管理与精益生产管理的区别
好的生产不但在传统的生产模式上不断创新, 吸取其优点, 而且还把一些不好的特点去掉, 不断的完善。
上述表中12项指标分别从不同的侧面反映了传统的批量生产和精益生产的特征差异。从中可看出传统生产管理理念和方式与精益生产管理理念和方式的巨大区别。
2. 精益生产的优点
上述例表1显示了精益生产与传统生方式相比较更加优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点于一体, 所需人力资源无论是在产品开发、生产系统, 还是工厂的其他部门, 与大量生产方式下的工厂相比, 最低能减至1/2;新产品开发周期最低可减至l/2或2/3;在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则, 使产品质量控制改变了依靠检查的旧习, 而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去, 确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式进行生产和安装;成本在管理库存方面更加节约, 顾客需要的东西得到了满足, 也保证了最基本的生产流水线, 企业的员工得到了最大的权益, 收到了激励。让员工有公司主人的想法。上级和下级之间没有思想隔阂, 得到沟通, 员工管理层和基层员工心在一处, 所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。
三、选择和推行精益生产方式中需要树立和坚持的思想
精益生产方式既是世界观方又是方法论。所以, 我们要选择和推行精益生产方式, 首先要从解放思想和改变观念做起, 具体来说有以下几个方面:
1. 要树立和坚持人本主义的思想和观念
精益生产强调人力资源既“人”的重要因素, 它把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的第一动力。具体特点表现为:
其一, 管理者和被管理者、上级和下级、员工之间必须要相互尊重。在许多企业常常可以听到这样的话语:“这是上司安排的”, “想做就做, 不想做就拉倒”, 我国很多生产厂家都是这样, 尤其是国有的企业。对此不论是管理者还是被管理者都是习以为常的事了。现在的企业经营和管理是建立在泰勒的管理原则上进行的, 是与大批量的生产方式紧密联系在一起的, 不论是上到经营人员、管理人员、监督人员, 甚至是基层操作的员工, 都必须指定严格的登记划分, 等级观念都深深的记在员工的心里。工人必须标准的依照方法操作, 加工, 最重要的是完成任务和目标。完全不管这样做的原因, 这样做是不是最好, 认为这都是管理层的事情。工人在这样的企业物质上, 比如薪资福利, 工作的轻重上得不到平等, 他们更得不到精神上的尊重。例:参与协商、参与决策, 以及被认可、受赞赏等那是白等。
2. 要树立和坚持员工终身培训的思想和观念
企业员工的努力可以创造出活力, 而这种活动是企业经营所需要依赖的, 所以, 只有让他们的工作环境足够良好, 工作的性质足够富有挑战, 员工的素质才能不断提高, 员工本身的能力才能得以充分发挥。企业的发展必须建立在人才之上, 具备技术和管理双方面的素质, 好的企业要求员工的熟练掌握实战的要领, 另外, 分析在遇到问题比需思维清晰, 具有较强的分析能力, 解决问题能力强, 在生产期间, 遇到问题尽早发现和处理。所以, 企业必须在员工培训上引起重视, 从而将员工的潜力发掘到最大。
轮岗培训 (Job Rotation) 和一专多能培训是提高人员素质以满足精益生产需要的有效方法, 前者主要适用于领导和后备领导, 后者主要适用于操作人员。轮岗培训的进行, 使员工得到了丰富的知识, 提高技术水平, 管理的水平得以提高, 企业的管理和业务可以熟练掌握;不仅如此, 员工们在训练期间提高了互相合作的精神, 让他们知道企业各部门在运行期间有什么弱点及各发挥出什么作用, 让他们能自觉的在解决问题的时候, 习惯从整体出发, 找到最合适的解决方法。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围, 提高他们的工时利用率;同时提高操作的灵活性, 为实现小组工作法创造条件。例如, 丰田公司在企业生产低迷或者是萎缩的时候不是解雇工人也不是放长假, 而是对工人进行培训。
3. 要树立和坚持共同协作的思想和观念
传统的管理思想认为, 效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。很多大规模的生产厂家都在这种思维模式的带领下受到益处, 但是, 在于此同时, 很多员工的想象力和创造力也收到了限制, 让操作的员工工作起来犹如机器, 合作能力差, 遇事也不能灵活应对;显现不出个人和组织的能力, 企业也由此变得落后, 闭塞, 得不到创新, 失去了本身应有的动力。
总之, 精益生产的方法和工具有许多类型。需要提醒的是:在学习精益生产时, 绝对不能只看中和重视精益方法的有用性和能解决生产问题的实用性, 而忽视精益生产的理念和思想, 这样做的结果只能是头痛医头, 脚痛医脚, 从根本上解决不了问题, 就像搞政治运动一样一吹而过。我想, 有的企业学习和实行了多年的精益生产管理, 最后却是效益不高或流产失败, 就其原因就在于此。对于精益培训机构来说, 精益生产培训什么、重点是什么这是一个值得思考的问题。
参考文献
[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.
[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.
丰田汽车公司 (トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Cor por at ion，以下简称“丰田公司”)创立于1933年，在第二次世界大战之前主要以生产军用卡车为主,当时技术水平在世界上处于落后地位。二战后,尤其是进入70年代后，丰田公司的发展进入了黄金期，全球业绩表现突出。丰田公司通过学习吸收国际先进技术,不断创新,仅用 30余年的时间就形成了以汽车为主，范围涉及钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等众多项目的世界汽车业界巨头。
自2008年开始，丰田公司取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，在全球140多个国家和地区设有分公司，员工总数31.77万人。根据丰田公司2011年3月发布的十年全球新战略，日美欧之外的新兴市场将是其重点发力的领域，预计五年内，新兴市场的销售份额要与日美欧市场持平，而全球第一大汽车市场的中国，将成为了新兴市场的主力战场。
从1957年向美国市场出口皇冠汽车拉开国际化序幕到现在,日本丰田公司的跨国经营战略经历了出口主导型、回避贸易摩擦型、市场重视型以及本地化 (又称全方位全球化 )四个战略发展阶段，呈现出继承、突破、发展、演变四大特征。
（一）第1阶段：以继承为特征的出口主导型战略 (二战结束～1985年)。丰田公司最初的跨国经营是以进出口贸易体现，其出口战略经历了通过专业进出口商出口、自营贸易出口以及直接在海外设立销售网点的发展过程。但大量出口造成的同进口国之间的国际贸易失衡和贸易摩擦迫使丰田公司不得不改变以出口为主导的跨国经营战略。
（二）第2阶段：以继承和突破为特征的回避贸易摩擦型战略(1985～1990年)。为了回避贸易摩擦，丰田公司开始在海外投资生产。海外投资生产又分为:20世纪 60年代~70年代的对应汽车国产化政策型和 80年代的突破美欧配额限制型两个阶段。可以说，以突破美国对日本配额限制为背景的海外直接投资,使丰田公司的海外生产得到了急速发展。
（三）第3阶段：以继承、突破、发展为特征的发展现地市场战略(90年代)。为最大化本地市场份额，丰田公司不断强化国际分工协作，通过转移成熟的技术等手段尽可能地与现地公司展开合作，利用现地资源以降低成本，实现了从以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略的转变，开始了真正意义的全球化战略。
（四）第4阶段：以继承、突破、发展、演变为特征本土化战略阶段(2001年～现在)。为了长久地保持市场占有率,加速对现地市场产品的开发，丰田公司开始针对某一区域市场的实际需求,建立“研究与开发—商品企划—生产—销售—售后服务”这一作为成熟企业必备的良性循环体制，实现本土化发展。
（一）制定差异化的海外市场策略
政府、市场以及竞争厂商一直是限制丰田公司海外扩张的主要制约因素，在不同的发展阶段，三者的制约力各不相同。丰田公司在选择进入特定的海外市场后，根据进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展特点，制定不同的策略逐一应对来自各方面的挑战（见表 1）。象等措施，应对竞争日益激烈的中国市场；进入2010年后，丰田公司在中国市场的国际化战略进入后本土化时代，丰田公司将重点放在研发和深化CSR活动上以树立良好的社会形象，扩大品牌影响力。
（二）组织扁平化提高国际化经营效率
随着海外市场的经营环境不
表1 丰田公司发展海外市场的具体策略
以中国市场为例，丰田公司在中国经历了漫长的进入期以后，快速崛起的中国市场引起了丰田公司总部的重视，1964年开始进入中国市场，直到1990年一直处于市场进入期。面对中国政府制定的改革开放政策、国产化政策等，丰田公司认为中国轿车的市场有限，对中国采取了产品出口战略，而同期针对美国市场采取了直接投资战略；1990年进入到提高收益期后，中国本地化生产面临政策门槛问题，丰田公司采取了建立零部件供应体系、扩大丰田公司售后维修服务问题网络、对国内企业技术援助和技术转让的策略；2000年至2010年的本土化阶段，丰田公司更加重视消费者的需求变化，通过与中国两大企业合资建厂、CSR提升企业品牌形断变化，丰田公司在突破贸易壁垒后，将之前以出口为中心的国际化之路转型为以本地化生产为中心的形式，随后，海外的相关业务及海外员工人数增加，由此形成了管理机构的扁平化需求：一方面，逐级汇报的管理体系愈发难以适应国际化；另一方面，本地化深化带来现地部门人员数量猛增，文化的差异使得原有日本风格的管理模式难以推广。于是，丰田公司于1989年8月开始了组织改革并形成了扁平化组织的雏形，经过30多年的发展，如今已形成了较为完善的扁平化组织结构。改革后的扁平化组织结构，通过其五大特色实现了对海外业务部门的高效管理：第一，强化海外业务部门自身的职能，以工作流程为中心构建独立的海外业务部门，突破级别间的职权限制，避免同级之间的推诿；第二，整合执行部门的业务，削减中层管理着，减少管理链条，最大限度地所见审批环节，将管理职能向上和向下延伸；第三，管理者积极参与目标的制定并在执行过程中了解执行情况；第四，利用丰田信息系统实现信息系统的可视化，确保无缺失的汇报重要的内容并及时公布；第五，通过调研长期跟踪消费者变化，以消费者的需求为中心，快速向总部传递需求变化；产品类问题直接汇报到总部产品企划部门，服务类则有限地公司服务解决。由此可见，扁平化的组织结构使部门之间的业务区分更加清晰，确保了国际化战略决策和业务的顺利实施。
（三）增加评价环节确保国际化战略决策准确性
为了平衡由总部进行海外战略决策和实施带来的准确性问题，丰田公司将多次的管理层评价环节融入决策体系，并以此为基础确立一整套决策流程。按照丰田公司的组织结构和决策流程，其公司的决策可以划分为三个步骤：首先，由管理层负责制定海外业务的长期和短期发展目标，再根据目标可测定的实施程度分解成数值指标下放到各部门；其次，管理层参与评价环节，以确保长期目标的准确性和方向性；再次，当短期计划中出现管理类问题时，由执行层及时整理分析后上报管理层并由管理层分析研究后给出解决方案。
（一）建立高效的供应链系统，实现零部件生产的本土化
丰田公司的供应商体系分为三级：由电装、爱信、丰田合成的三家核心企业构成一级供应商体系，负责核心零部件供应，与当地供应商技术合作、合资的方式建立的二级和二级以下供应商体系。例如，丰田公司组织协丰会作为一级供应商的协会组织，共同交流推行丰田公司的生产方式；组织荣丰会等二级供应商的协会组织，在降低成本、持续改进等方面交流。丰田公司通过供应商体系统一调配资源，为本土化生产提供零部件供应保障。
在管理上，丰田公司与供应商的关系接近于母子公司之间的关系。秉持“共同成长”的理念和激励手段，通过与供应商联盟的方式尽可能的团结供应商，并借助上下游网络的合力，以获得成本、质量和时效性的完美平衡的终极目标。为满足在海外地区与供应商紧密合作、降低成本的需求，2005年丰田公司着手开展海外工厂的零部件采购战略，制定并按照从北美到欧洲、亚洲的顺序逐步推广了CCC21计划 (面向21世纪的成本竞争力构筑计划,核心在于削减成本)，采用“现地现货”的供应方式：结合地区实际，具体分析每个地区的特征，先将丰田本地化，再将本地丰田统一化，最终在每个地区都形成统一的供应体系，以实现远程控制、异地管理。据统计，CCC21计划连续三年将成本削减幅度控制在30%左右。
（二）基于海外人才不同地区的差异性，加快人才本土化
面对全球各地差异化显著的员工队伍，丰田公司对不同地区的员工较多采用本土化管理方式。一是为实现企业战略与成本控制之间的均衡，采用合同制和多样化的雇用形式，注重给当地员工长期的职业稳定性和发展平台。二是基于海外人才培养战略，制定涵盖普通员工、本部外派人员、优秀管理者的“丰田人才发展体系”。利用各地大学、教育机构等外部培训力量和丰田全球促进中心，开发具有周期长、品种全特点的各类培训项目，包括从业资格资质培训、技能提升培训、管理类培训等多个方面。通过持续培训本地人才，并利用本土人才在企业中担任中高级领导职位，使具备胜任丰田公司国际化经营管理所需的技术和能力，满足全球各地的生产经营需要。
同时，丰田还围绕“人的管理”和“人才培育”展开活动等方式导入并深化丰田管理方式和丰田哲学，把企业文化的核心内容灌输到员工思想中，激励丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出惊人业绩。
（三）建立全球性研发体制，实施不同发展期的研发本土化
随着全球化的深入，以日本为中心的生产方式和研发决策方式已经不适应全球化发展，为满足区域市场的实际需求，丰田公司在每一区域投资建立研发机构，建立全球研发体制，不断强化其国际开发体系，一方面加强市场反应速度，另一方面制造出更加满足本地消费者喜好的车型加速产品“本土化”。丰田为研发中心的定位包括本土化汽车市场技术调研、本土国产化、协助本土零部件供应商开发降低成本、本土化车型改进、新材料开发试验及本土化车型开发六大功能。截止到2011年10月，除日本以外，丰田共在欧洲、北美、亚洲、太平洋、中国建立5个研发中心，分别研究各地生产的全球车型或地区专用车型。其中，2011年10月22日在江苏省常熟市开工的TMEC(丰田汽车研发中心（中国）有限公司)拟建成丰田全球研发体系中最大规模的研发中心，以切实地推动混合动力技术在中国的普及并促进电动车在中国的飞跃式发展。
需要说明的是，丰田公司的本土化研发中心在不同的阶段承担着不同的职能：在市场进入期，研发中心主要承担市场调研、消费者喜好研究和竞争对手技术调研；在提高收益期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化改进、复制零部件供应商本土化改进以及本土化车型评价的职能；在本土化和稳定发展期，主要承担当地消费者喜好研究、本土化车型开发、认证和评价、新材料研发应用的职能。
中普咨询是一家专业的精益生产咨询公司，提供精益生产培训和精益生产咨询服务。有很多企业的高层、工厂的管理者都常常听说过精益生产咨询，但大多数人对它并不了解。那么精益生产咨询到底是怎么样的一个模式呢，它的整个流程是什么样的，精益生产咨询又是如何收费的呢?
一、了解精益生产咨询
1、对生产型企业的的工厂进行诊断，针对工厂的生产现场流程与生产管理流程来进行调查和分析，并作出《诊断报告》;
2、精益生产咨询对工厂的生产现场流程与生产管理流程做出改善的建议，作出《改善建议书》;
3、精益生产咨询需要做出对制订仓库和生产现场5S改善方案以及改善方案的实施指导;
4、现场生产流程以及生产流程的精益生产方式改善，并制订出改善的方案以及对改善方案进行实施指导;
5、精益生产培训对精益生产人才进行培育——IE、5S、PE、VE、QE、TQM、TPS(NPS)、TPM、6σ
二、精益生产咨询具体流程
1、先由企业向精益生产咨询公司提出诊断申请，等咨询公司确认并安排好日程以后再实施工厂现场诊断;
2、精益生产咨询公司的咨询师到工厂的生产现场实地来进行考察和诊断;(这一点是非常重要的，一定要掌握好工厂的生产流程现状)
3、咨询师在考察和诊断完以后作出针对工厂而言的《诊断报告》与《建议书》;
4、精益生产咨询公司和工厂方面会针对《诊断报告》与《建议书》，确认好同意并达成一定的共识，然后再签定《项目合作协议》或者《项目咨询辅导合同》;
5、最后就是对项目的咨询指导或者是培训工作的展开了。
三、精益生产咨询让你得到的效益
1、培训项目：即通过对学员的考试和考查，或者是对学员改善计划方案的实作等方法来进行验证;2、5S现场管理项目：在三个月期间，在规定范围以内使得5S与现场管理的水平提高到一级。5S水平基本划分成初、中、高等三级水平，你也可以用企业的客户评价来作为5S现场管理水平提升效果的验证;它的基本目标是：“三个月就能够还你一个客户满意的生产现场”。
3、精益生产改善项目：在六个月期间，通过对改善方案的实施来取得企业在经营管理方面的成本效益实效，这称之为精益改善成果金额。它的基本目标是：“在六个月期间，取得生产流程改善的经济效益与精益小组团队建设至少要一个小组”。
四、精益生产咨询是怎么收费的
1、首先要根据工厂的规模、范围和咨询培训的工作量以及业绩效益目标的难度不同来进行调整，可以增多，也可以减少;
2、基本收费方式一般情况下存在以下两种：
(1)单次的培训费用按照每次来结算，期间的培训费用按期间来结算。
(2)精益生产咨询费用一般都可以分为两个部分，一部分是启动和维持费，另一部分是阶段效益费，要按照改善效益验证的结果来收费。
中普咨询是一家的精益生产咨询公司，依托国际专业协会、强大的专家团队与资深咨询顾问师队伍，潜心打造具有中国特色的企业管理模式与教练咨询模勤劳的蜜蜂有糖吃
精益生产管理培训是一个公司现场管理培训的重要举措之一，企业能借力精益生产管理培训来帮助企业提升现场管理的能力，从而提升企业的形象。精益生产管理培训学习，只有课程培训是完全不够了，还必须落实到实际中，在实践中发现问题和解决问题。
精益生产管理是我国的企业在日本公司现场管理的根基上加上了一条安全管理而推行出来的，因为现场管理模式在日本被当做为每一个公司特别是工业公司推行的一套最根基、最实用的管理法宝，在美国、西欧也被广泛应用。在我国精益生产管理就是指“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
精益生产管理培训成为了企业现场管理培训的必要，推行精益生产管理成为了企业发展的必要。如今，推行精益生产管理培训的公司多不胜数，有不少企业成功了，提高了企业效益;而有些企业推行了几年却没有明显的效果，继而放弃继续推行精益生产管理。这是为什么呢?
正确认识精益生产管理非常重要，精益生产管理是一种比较成熟且行之有效的现场管理方法，它着意于营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好气氛，提倡树立正确的培训意识，掌握正确的培训方法，规范现场管理，提高培训效率，营造文明环境，提升职工素养，塑造良好形象，提高竞争能力，它是实践各项管理活动的根基和保证。很多公司看到到外界都在推广精益或对精益略知一二，没有参加过精益生产管理培训，在没有对精益进行深入研究的情形下，匆匆忙忙就推行精益。结果效果很不理想，精益生产管理做成了只有“管理”两个字，做成了“管人”，在员工情绪很大，形成了上有政策，下有对策的尴尬局面，走到了形式主义的误区。
中普咨询精益生产管理培训公司认为，正确推广精益生产管理咨询应分为公司管理者和员工两个阶段进行。
首先公司管理者必须通过参加精益生产管理培训班学习或参观等其他方式，在全面理解精益生产管理的内涵后制定一个全面的推行方法。切不可认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情形下再去推广。很多公司在没有深入研究的情形下推出精益生产，结果是在具体问题上，管理者意见不一致，推行方法不一致，细节不明确，结果员工情绪化严重，管理混乱，导致推行的力度和质量下降，甚至推行失败、毫无结果。
在公司管理者深入了解精益生产管理咨询后，需要通过精益生产管理培训和宣扬内外结合的方式使员工正确认识精益生产管理的目的和意义，在意识上扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区，为推进精益生产培训做好思想准备，形成学习和推进精益生产管理咨询的气氛。
“精益思想”一词源于James P.Womack和 Daniel T.Jones1996 年的名著《精益思想》，该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。可以概括为：
1、价值观
精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2、价值流
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3、流动
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4、拉动
“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。
实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50%～90%。
5、尽善尽美
几乎每个企业都存在生产线不平衡的问题。导致这一问题的原因有很多:员工技能差异、机器设备的不稳定性、物料不能及时输送、没有标准的作业方法、现场脏乱差等。因不能按时提供必要的零部件而导致生产中断,到月末不断加班、急赶进度的现象时有发生。所以要想企业有更高的生产效率、更优质的产品,必须要解决的首要问题就是生产线平衡问题。
2 生产线平衡原理
通常用生产线平衡率来衡量生产线平衡状态的效果。其计算公式如下:
式中:C.T表示生产线中作业时间最长工序的作业周期[1]。即通常所说的瓶颈工位的时间。瓶颈,顾名思义就是一个瓶子最窄的位置,如图1所示。
生产线平衡率好比流过瓶子流水的速度,显然流水速度的快慢取决于瓶颈的直径。由于有瓶颈工位的限制,瓶身的直径d再大,也不能提高其流速。但另一种极端就是当流水速度(整条生产线的速度)都等于或小于瓶颈直径,即各工位都以瓶颈工位的时间生产时,也能顺畅流动,但这是任何企业都不会采取的措施,而且可以肯定这样的企业不可能会生存下去。下面举一个小例子对瓶颈工位加以说明:假设一个有5个工序的作业流程,每个工位由一人操作,各自的时间如图2所示:不难发现第3个工位耗时最长,是影响效率的瓶颈。当前的平衡率为76%,通常认为生产线平衡率为70%~85%时对生产线的控制基本是在科学管理原则下进行的,而企业要想提高竞争力,必须提高到85%以上。
所以要提高生产线平衡率,就是要使生产线上各工序的时间尽量相等且达到最优时间,从而消除瓶颈工位。此例的原理近似木桶原理:一个水桶装水量的多少取决于最短的那块木板。
3 生产线平衡的现状
生产线平衡率低下是很多企业都存在的问题,而这会产生一系列连锁反应:生产成本高、工作缺乏热情、品质波动、库存增加等。这些都是造成企业竞争能力下降的原因。所以很多企业都在积极寻找解决生产线不平衡的方法。
目前国内外对于生产线平衡的理论研究已达到相当高的水平,提出了各种算法:Jackson算法、分枝定界算法、启发式算法等[2]。虽然对生产线平衡问题的研究已经有了几十年的历史,但至今尚未形成一套系统的方法和理论。一些理论上的最优化方法虽能够得出最优解,但由于其计算的复杂性,并且忽略了生产过程中的一些实际因素,得出的结果离实际运用还有较大距离。所以需要探求一套切实可行的方法来解决此问题。
4 精益生产方式
以上所述问题的出现除了技术上的原因,很大一部分还要归结于管理水平低下。正所谓“三分技术,七分管理”。所以针对以上所述现状,用精益生产方式这一理论来解决生产线平衡问题。
精益生产的思想是消除一切不必要的浪费,杜绝一切多余的环节。最大限度地发挥企业里每一组织、每一工作人员的能力和积极性,并不断改善。
用鱼骨图来分析产生生产线不平衡的原因,如图3所示,运用精益生产的理论来解决生产线平衡问题。
4.1 针对人的解决方法
通过鱼骨图可以发现实际生产中工人可能会因为各自技能的原因而使工作进度不同;会因为座椅的舒适度不同而产生生理的不适;会因为奖惩制度的不合理导致不满情绪;而且工人在工作过程中随意聊天的现象屡见不鲜,等等这些都是影响生产进度的原因。
精益生产思想要求以“人”为中心,充分尊重人的权利。它强调少人化理念,培养多能工,让工人能尽量多的适应生产线上各工位的工作,当需求增加缺少人手时可以及时进行调整,避免因人才短缺而造成不必要的停工;建立合理的奖惩制度并加强管理培训,使工人对工作充满激情并且有严谨的纪律,以高度的责任心保障工作的顺利进行;运用人因工程的方法为工人设置正确的工作姿势,尽量采取站姿和坐姿交叉工作,提供舒适的座椅,并设置合适的休息时间,让工人疲惫的身心得到及时的休息。
4.2 针对机器的解决方法
近年来对于系统可靠性的分析越来越受到人们的重视,因为机器设计不合理导致操作不当而引发的事故居高不下,生产过程中会因为机器的非正常停机或工人操作不当造成生产中断而影响工作进度。所以企业必须对该问题提出相应的解决方案。
精益生产理论要求以“零故障”为目标,将生产事故的发生率降到最低。为达到此目的企业要实行全面生产维修制度,包括例行维修、预测性维修、预防维修和立即维修四种[3]:
(1)例行维修:日常生产过程中,工人和维修工每天检查自己所负责的机器,对机器进行日常养护,及时发现故障并修理;
(2)预测性维修:利用测量手段等技术对潜在的问题进行预测,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失,防患于未然;
(3)预防维修:为每台机器设置档案,做好维修记录,从而可以根据经验和资料在适当的时候对机器进行检修;
(4)立即维修:当机器出现问题时,维修工在第一时间内赶到,并且以最快的速度诊断维修,将损失降到最低。
另外,应加强工人主人翁意识的教育,像爱家一样爱护企业的每一样东西,并且加强培训工作,让工人对机器有更深的认识,减少因操作失误而造成的损失。
4.3 针对物料的解决方法
物料移动费用通常约占工厂总成本的5%~90%之间,平均约占25%[4]。由于移动时没有对零件或产品进行加工,是非生产型的,精益生产认为这是搬运浪费。生产过程中因为某一零件的欠缺,造成很多零件或半成品在车间大量停滞,精益生产认为这种现象是等待的浪费。因为搬运不产生任何价值,所以精益物流强调物料解决的最高境界是“零库存”,强调把物料搬运过程中的一切浪费降到最低。运用精益物流的方法来解决此问题的方法如下:
(1)合理安排车间设备的布置,使物流路线畅通,并且运输距离最短;选择合适的搬运设备来运输材料;
(2)巧用重力原则、自动化原则、空间利用等原则来使搬运合理,这会使工作轻松很多;
(3)与供应商做好协调工作,及时下订单以保证供应方能准时供货,从而保证生产的正常运行,减少半成品的堆放。
4.4 针对作业方法的解决方案
为了提高生产线平衡率,就要尽量使各工序的负荷趋于相等。精益生产中JIT(Just In Time)方法强调要想在需要的时候以需要的数量生产需要的产品,就必须以标准作业方法为前提[5]。工人在生产过程中会因为机器的设计不合理、操作不够熟练、方法不科学等原因造成每个人的操作进度不一样。对于此问题采取以下解决方法:
(1)运用动作经济性原则,把一只手的工作分担给两只手同时工作,这不但减轻一只手的工作负担,还节约了时间,提高了工作效率;
(2)对每一工位进行研究,用ECRS(取消、合并、重排、简化)、5W1H方法对每一操作单元进行提问分析,取消不必要的动作,对可以合并的单元进行合并,简化繁琐的操作,然后对各操作进行重排;
(3)运用动作研究、时间研究等方法建立标准的、科学的、合理的作业方法,并对员工进行培训,使工人的操作差异化降到最低。
4.5 针对作业环境的解决方法
生产现场脏乱差的现象已成为很多企业的共识。工人随手摆放工具、生产车间随处可见的暂存区、以及半成品的随意堆放等都是造成现场环境差的原因。精益生产方式认为现场是一个有机体,绝不能将现场看成是将脑托付给管理部门而只有手脚的场所,管理部门不能成为现场的指挥官,应以提供服务的姿态,扶持现场,并充分挖掘现场的潜能,建立现场的自律机制,使现场真正处于主人公的位置[5]。不能因为有清洁工的存在而忽视环境的作用,运用5S管理(整理、整顿、清扫、清洁、素养)来解决此问题。
(1)整理:现场不需要的东西要坚决处理,做到生产现场无不用之物。因为不需要的东西会分散工人的注意力,引起生产线的波动,使均衡性下降。
(2)整顿:把必要的东西放好,在需要的时候能立即找到。可以在不同的工具上涂不同的颜色加以区分,让工人一目了然,并且按不同的颜色区域正确摆放。这样可以消除或减少寻找工具的时间,使生产线更加稳定。
(3)清扫:每天下班之前每个工人对自己负责的包干区进行清扫,清除油污、灰尘等,保证生产现场干净、整洁。
(4)清洁:坚持以上三个方面,做到持之以恒。
(5)素养:目前生产线工人的流动性较大,有些工人对自身重要性的意识不够。这就要企业定期培训,提高工人的素质。素养是5S的核心,因为生产线要稳定、均衡、高效地运行就必须要求工人有很高的素养[6]。
同时,对操作车间的照明、噪声等环境进行整合,为工人营造一个有充足照明、噪声很低的作业环境。
5 结束语
运用精益生产方式的理论来解决生产线平衡问题是当今制造业的一个趋势。通过运用精益生产理论来解决此问题,旨在提高生产线的平衡率,降低运行成本。使得机器可靠性得到提高,物料能及时运送,工人以标准的、科学的、合理的作业方法工作,且有舒适的工作环境。通过协调生产线的各要素,使各环节能相互协调、相互配合,从而保障生产线的正常运行,达到“一个流”的生产目的。
摘要：生产线平衡是影响企业发展的重要因素,精益生产方式的理论为解决生产线平衡问题提供了一个新的且切实可行的方法。运用精益生产理论对生产线五要素进行分析,找出产生瓶颈工位的原因,提出解决方案,调整整条生产线,将企业的各种浪费降到最低,从而达到使各工位负荷尽量相等、提高生产线平衡率的目的。
关键词：生产线平衡,精益生产,生产线五要素
参考文献
[1]岑昊,蔡三发.装配生产线平衡的改善[J].上海管理科学,2005(5):15-17.
[2]吴晓艳.装配生产线平衡的研究[D].上海:上海交通大学,2007.
[3]陈兴武.精益生产方式-在渝青公司的应用研究[D].重庆:重庆大学,2006.
[4]Wayne C.Tuner Joe H.Mize.工业工程概论[M].北京:清华大学出版社,2007.
[5]王仕卿,宋建林,李景元.谈精益生产方式在车间生产中的作用[J].车间管理,2005(1):4-7.
1.生产线管理指标计算
目前各工位及人员情况如下：
①生产线平衡表现方式，通常采用柱状图直观显示出来（见图1）。生产线平衡率的计算公式如下：
②节拍时间（Takt Time，TT）的计算，TT=净操作时间（s）/客户总需求（条），21900/2833=7.7s/条；
③人员的计算，人员=工序时间之和/TT，（3.5+9+14+10+3）/7.7≈5人/班。
由图1分析可知，生产线各工序工时不平衡，剪毛发、QC、打包3道工序的周期时间高于节拍时间。其中QC工序是生产现场的瓶颈，这是本次生产线平衡改善的突破点。
2. QC区域布局改善方案
基于QC工序存在的问题，提出以下生产布局改善方案（见图2b）。
改善前流程步骤：①从硫化区拉轮胎到品检区→②剪毛发→③剪完毛发之后放在地上→④QC在地上捡起轮胎并检验→⑤检验完之后把轮胎放在地上→⑥在地上捡轮胎并整理打包→⑦装框
改善后流程步骤：①从硫化区拉轮胎到品检区→②剪毛发→③剪完毛发之后放在转盘上→④QC检验→⑤分类整理放在转盘上→⑥打包→⑦装框
根据新的模拟，除了拉胎工序之外，其余工序时间均可以得到改善。为此制定的具体行动计划见表1。
3.卡莱公司精益培训与人员培养方案的实施培训计划
针对本次改善，为使改善成果更加巩固，让每个人接受精益生产理念，且便于在全厂推行，现对改全程的人员进行培训计划（见表2）。
4.QC区域布局改善之后对比分析及行动计划
通过改善前后对比（见表3），生产效率得到明显提升、生产线的平衡率68.3%、各工序之间的时间相对平衡（见图3）。
效益分析：106品检区改善后，可减少0.5×2×3=3人，年度收益为24192美元，生产线的平衡率68%。虽然改善方案需支出费用，但经过提高生产效率，减少了人员，实现了良好的收益。
通过对卡莱公司的生产现状研究表明：
①成功推行精益生产的先决条件是：基于现状，根据企业自身条件设计规划企业生产模式。
②实践中，精益生产的有效方法是，浪费源的辨识、5S、目视管理等的落实，员工精益生产思想的植入。
③IE改善工具是精益生产措施的有效工具。IE改善工具分析可解决过程设计中的生产模式问题，尤其是成品库存、WIP、无效搬运等一系列问题。最终达到PDCA到SDCA，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”再到PDCA的循环模式是对持续改善企业管理的有效手段。
总之，企业通过精益生产满足顾客以低成本获得高质量、快速交付的期望，使得企业以人力、设备、时间、场地的最小化投入获得最大化的收益。企业要提高竞争力，精益生产的实施是一个良好的开端，可以使企业生产线不断走向柔性化和敏捷化，从而更好地适应市场需求，取得竞争优势。（全文完）
课程地点：苏州市解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼
课程对象：经营厂长、生产厂长以及生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等。
课程背景：
目前，各地区最低工资节节增高，企业用工成本大幅飙升，这将直接挤压企业的利润空间，影响到企业的成本竞争能力及生存能力。如何化解人工成本危机，唯有通过不断提高生产效率，减员增效，才能保障企业经济效益。要实现这一目标，企业导入精益生产的管理理念的实战手法，将是提高生产效率，降低用工成本的不二法门！
建立精益生产的管理体制，提高管理效率，缩短生产周期，降低在制品及库存品数量，降低人工成本，提高品质，无疑是企业走出危机的最佳途径。只有以精益生产的构想，建立快速反应的内部运营流程，精简冗员，减少过程浪费，运用创新管理手段提高品质，通过生产革新推动企业变革，从而实现成为精益工厂的梦想。
课程大纲
第一部分 精益企业的战略目标
第一章 生产管理的绩效原则
1.传统绩效指标的误区
2.精益绩效体系
第二章 紧急订单问题分析
1.紧急订单的本质
2.紧急调整生产顺序治标不治本
3.压缩生产、采购周期是首选的改善方向
4.必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？
5.影响交货期的因素分析
6.生产能力
7.订单量
8.周转库存数量、原材料库存数量
9.采购周期
第三章 齐套问题分析
1.齐套问题分析
2.物料为何不齐套？
3.错不在人在方法
4.理想的物流模型
5.齐套问题改善方法
6.“一个流”改善
7.生产计划改善
8.进度控制改善
9.接单流程改善
第二部分 生产计划模式选择
第一章 企业资源计划ERP
1.大批量稳定生产形态
2.企业资源计划ERP的运作特点
3.ERP的改善要点
第二章 拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析
1.什么是拉动生产
2.拉动生产是如何运作的3.拉动看板的参数设定
4.拉动式计划法的适用范围
第三章 瓶颈驱动式生产计划法
1.瓶颈驱动式计划法原理
2.案例：株洲某工厂改善及时交货率
3.瓶颈驱动式计划法的适用范围
4.瓶颈驱动式生产计划法排产步骤
第四章 产能优化方法
1.计划优化的一般模型
2.优化模型在Excel中的实现
3.计划优化的其他模型
第三部分 生产模式选择
第一章 生产方式变革
1.大批量生产模式
2.小批多种生产模式
3.定制生产模式
4.大型装配的群组作业模式
第二章 流水线生产模式应用
1.大批量生产方式的特点
2.流水线与生产线平衡分析
3.流水线管理要
第三章 单元生产模式应用
1.组装生产线排程
2.机加工生产线排程
3.生产线布局
4.“两个遵守、两个回避”原则
5.协助布局设计的两种工具
第四章 产能调节法模式应用
1.定制生产方式的特点
2.运用“产能调节法”提高生产效率
3.多能工培训体系
第五章 群组作业模式应用
1.大件装配型生产方式的特点
2.群组作业模式运作要点
3.群组作业法实施步骤
第四部分 改善推行方法
第一章 效率改善平台建设
1.生产绩效的计算与分解
2.推进委员会的权限与架构
3.推进奖惩措施
讲师介绍：
张老师培训师、顾问师、实战派专家，中国工业工程（IE）专家，江苏省“333”跨世纪学术带头人，教授、研究员，上海交通大学工业工程硕士。
专业经历：曾在世界500强企业、2000多人的大型国营部属企业、中美合资企业、日独资企业任职，服务于机电行业、化工行业、轻工印刷行业、半导体材料行业等。张老师从基层踏实做起，历升任研发工程师、项目工程师、生产工程师、生产技术处处长、分厂厂长、生产总监、厂长、总助、大学教授等职务，有着大量的实际操作经验。对推行IE改善、5S、6σ、QCC品质圈、可视化管理等过程以大量实用表格及手把手的教导方式帮助企业不断完善实际操作，效果特别显著。
服务客户：东莞森玛仕格里菲公司、麦格纳动力总成有限公司、南京爱立信熊猫通信有限公司、宁波艾思科汽车音响通信有限公司、艾格赛尔喷涂设备（上海）有限公司、施乐百机电设备（上海）有限公司、上海申和集团公司、上海复旦新技术公司。
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