全面预算实现经营业绩提升论文

摘要：随着近年来全民健康意识的提高，我国医疗企业得到了快速发展，医疗企业之间的竞争日趋激烈，面临的经营风险也大大增加，迫使经营者不得不重视内部管理的优化。医疗企业要想优化内部管理和绩效考核，降低企业经营的运营成本，实现经营战略目标，最根本的手段就是实施全面预算管理。下面是小编整理的《全面预算实现经营业绩提升论文 (精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

全面预算实现经营业绩提升论文 篇1：

全面预算管理的理论体系

摘 要：全面预算管理作为企业必备的、基础性的管理制度和被企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段，可以将企业各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围绕着集团公司的总体目标而运作。

本文旨在研究全面预算管理的理论体系，运用理论与实际相结合的方法阐述一套完善健全的全面预算管理应具备的内容体系、责任体系、制度体系、流程体系四大要素。

关键词：全面预算;内容体系;制度体系;责任体系;流程体系

全面预算管理是以企业战略规划为依据，集合了计划、控制、协调、激励、评价等多项功能，并形成一个有机的整体，贯穿于企业的供产销各个环节、人财物各个方面的现代化管理系统，是经过实践证明行之有效的、被广大企业普遍认可和接受的管理方法。

一、全面预算管理的内容体系

全面预算管理覆盖企业生产经营管理活动的所有环节和范围，包括业务预算、财务预算和专门预算。业务预算以企业的生产经营活动为主要内容，反映与企业生产经营活动相关的收入、支出等具体项目，也称为营业预算。业务预算以经营目标作为出发点，通过对市场环境和需求的预测，在此基础上首先明确销售预算，再以销售预算为基础对生产、采购等企业生产经营的其他方面进行预算，所有量化的预算最终反映到企业的财务状况和经营成果上来，以预计财务报表作为最终载体。财务预算以企业的财务状况、经营成果和现金流量为主要内容，包括预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。专门预算是针对一般业务预算之外的企业特定的经济活动而制定的预算，主要包括资本预算和一次性专门预算。资本预算是对企业长期资本的运营情况进行的预算，一般为长期资本的对外投资，包括投资项目的投资期、投资时间、投资金额、预期收益等具体项目。一次性专门预算包括与企业的长期经营决策不直接相关的资金筹集和使用的预算，主要包括对外融资、发放股票股利等。全面预算管理体系作为一个有机的整体，各部分内容并不是孤立存在的，而是相互联系、相互依存、相互制约的。

二、全面预算管理的责任体系

全面预算管理的执行者是具体的责任部门，要想有效实施全面预算管理就必须依赖于完善健全的责任体系。根据企业内部业务范围、职权划分的不同，责任中心在特定的业务授权范围内开展工作，对特定范围的事务实时控制，并承担相应的责任。根据控制范围和责任对象的不同，可将其分为成本中心、利润中心和投资中心三类。

三、全面预算管理的制度体系

任何一项工程的顺利实施都离不开制度层面的保驾护航，没有一套严谨完善且具有可操作性的制度作为规范和约束，一切工作都只是纸上谈兵、一盘散沙，注定无法达到预期的效果。作为企业管理制度体系中的核心和基础性制度体系，全面预算管理要想充分发挥作用，制度的统筹指导作用就显得更加突出和重要，如果制度不能对所有环节进行规范，那么任何一个环节出现问题都会对整个其整体运行造成严重的影响。因此，制度建设是全面预算管理的基础和保障，必须用完善的规章制度对全面预算管理的实施全过程进行有效的规范和指引，使全面预算管理的实施有据可依、有章可循。同时，制度并不是一成不变的，要根据全面预算管理的实施过程和企业的情况对制度进行不断的修订和完善，以期制度能够与时俱进，切实发挥指导规范作用。

全面预算管理的制度体系主要包括基本制度、工作制度和责任制度，如图1所示。

图1 全面预算管理制度体系

1.基本制度

基本制度是确保全面预算管理顺利实施的基础制度。包括《全面预算管理制度》和《全面预算管理组织制度》两项制度。

(1)全面预算管理制度。《全面预算管理制度》是总制度，是全面预算管理实行过程中最基本的依据和指引。主要包括以下内容：①总则，规定全面预算管理的总括性事项;②组织体系，规定全面预算管理的相关职能机构设置及权责划分;③预算编制，规定全面预算的编制内容、方法、程序等具体事项;④预算审批，规定全面预算的审批程序、权限、内容和时间等具体事项;⑤预算执行，规定全面预算管理的执行方法、执行程序等具体事项;⑥预算控制，规定全面预算管理的控制方法、程序、权限等具体事项;⑦预算调整，规定全面预算管理的调整适用情况、调整程序、调整权限等具体事项;⑧预算核算，规定全面预算的核算方法、核算内容等具体事项;⑨预算分析，规定全面预算管理的分析方法、内容、程序、时间等具体事项;⑩预算考评与奖惩，规定全面预算管理考评与奖惩的方法、程序等具体事项。

(2)全面预算管理组织制度。该制度是就全面预算管理的组织实施进行权责明确的一项制度，主要用于规定机构设置和相应的权责划分。由于全面预算管理是一项涵盖企业所有业务领域、涉及企业全kXADWVW74JhtGht+8NAS4Q==体员工的一项庞大的工程，且需要企业所有系统的协调配合，因此全面预算管理的最高决策机构(一般为预算管理委员会)必须具有很强的独立性和权威性，能够对其他机构进行统领和指挥。其构成及主要职能如下：①预算管理委员会设主任一名，一般由企业的董事长或总经理担任，负责统筹管理全面预算管理的重大事项;②预算管理委员会下设办公室，通常情况下设在企业的财务部门，主要工作范围为全面预算管理的日常性事务;③预算管理委员会设立多名委员，分别由采购、设计、生产、销售、审计、人力等部门的最高负责人担任;④在预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会，价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格的相关政策;业绩考评委员会负责制定业绩考评相关政策并组织实施;内部审计委员会负责对全面预算的执行过程和执行结果进行审计和监督。

2.工作制度

工作制度用于规定全面预算管理工作内容和操流程作等具体事项，是全面预算管理的操作指南和实施指引。主要包括：(1)全面预算编制制度。该制度是对全面预算的编制工作进行指导而制定的制度。(2)全面预算执行制度。全面预算执行制度用来规定全面预算的执行方法、执行程序等具体事项。(3)全面预算核算制度。全面预算核算制度是用于对全面预算的执行过程和执行结果进行核算的制度。鉴于目前法定的会计核算体系是按照信息公布和对外披露的母的而设立的，因此并不能完全满足企业内部的管理需要。尤其是实行全面预算管理之后，需要按责任中心的划分来进行核算，从而为绩效考評提供依据。因此，企业必须按照自身的实际情况制定相应的《责任会计制度》以满足全面预算管理的需要。(4)全面预算分析制度。该制度是对全面预算管理的执行过程和执行结果进行分析而制定的制度。(5)全面预算报告制度。该制度是对预算执行过程和执行结果进行报告反馈而制定的制度。(6)全面预算控制制度。全面预算控制制度主要用来控制预算执行过程和执行结果。(7)全面预算调整制度。该制度是对全面预算管理进行调整的制度。当内外部环境的变化对全面预算管理的指标制定因素造成影响时，使得原来制定的预算指标不能真实的反映当前的实际情况甚至与实际情况产生严重偏离时，为保证预算指标的准确性，此时企业需要启动全面预算的调整程序。(8)全面预算考评制度。该制度用来规范如何对全面预算管理的执行过程和执行结果进行恰当的考核和评价，并据此进行业绩奖惩。(9)全面预算审计制度。全面预算审计制度是对全面预算管理的全过程进行审计监督的制度文件。

(三)责任制度

责任制度是用来明确集团总部与各责任中心在全面预算管理过程中的相关权责划分的制度文件。

1.部门职责范围和工作标准

部门职责范围和工作标准用来明确全面预算管理的各职能机构的职责范围和工作标准。各职能机构主要包括预算管理委员会、下设机构和各责任中心。

2.预算目标责任书

预算目标责任书是集团总部与各责任中心签署的，对各责任中心在特定的预算执行期内需要完成的预算目标和相应的权责划分、奖惩设定进行明确的内部契约型文书。主要包括以下内容：(1)预算执行期设定;(2)责任中心在预算执行期的预算目标设定;(3)责任中心为完成预算目标的权责设定;(4)具体的奖惩方案。

四、全面预算管理的流程体系

全面预算管理包括预算目标的确定、预算编制、预算执行、预算监督审计、预算考评、预算控制与调整等各个方面。

1.预算目标的确定

全面预算管理的出发点是企业的战略发展规划，最终目标也是为了战略规划的实现而保驾护航。因此，预算目标的确定必须建立在企业战略目标的基础之上，并以此为依据制定相应的经营计划，进而根据经营计划来测定相应的预算目标。企业战略目标已经确定不得随意更改，企业领导层必须对战略目标具有深刻的理解和认识，并以战略目标作为工作的指导和核心，在此基础上对企业整体的资源进行有效的调配和使用，并通过全面预算管理的施行使战略目标深入全体员工，通过科学合理、公平有效的激励机制不断提高员工的工作积极性。在战略目标指引下，企业的总目标应根据企业的发展宗旨而设定，并要同时对企业面临的环境因素、优劣势、机会与威胁进行科学的分析和判断，最终体现为一系列可量化的数据指标，如资产报酬率、净资产收益率、营业收入、营业利润、营业利润率、产品质量等。目标确定后，要将企业的总目标在各部门之间进行分解和下达，直到将总目标细化分解为最基层的目标。

2.预算编制

预算目标确定后，需要将预算目标转化为具体的预算指标并进行分解，这一过程便是预算编制。预算目标分解包括两个层面，一是将总目标在不同的期间进行分解，比如将年度预算目标分解为季度预算目标、月度预算目标甚至是更短的期间;二是将预算目标在不同的责任中心之间进行分解，各责任中心再将预算指标落实到人。预算编制主要包括编制原则、编制草案、预算协调、预算上报、预算审批、预算下达等环节。

3.预算执行

科学准确的指标设计是全面预算管理能够发挥作用的基础和保障，但预算指标能否圆满完成，完成的过程是否符合各项规定，这才是全面预算管理预算能否称得上有效的企业管理方法的关键。要想使全面预算管理对所有部门、所有人员的行为构成强制约束力，单有准确的预算目标是远远不够的，必须要使预算执行形成强制的约束力。准确合理的预算本身对完善企业制度运行、提高企业管理水平、扩大企业经营业绩并不会起到实质性的作用，只有认真严格的执行预算，这样才能从真正意义上达到预算的控制目标。

4.预算监督审计

预算监督审计伴随着预算执行的全过程，是全面预算管理能够贯彻执行的关键性因素。要想切实发挥预算的监督审计作用，就必须依存于内部审计委员会。而内部审计委员会要想有效开展工作，履行监督审计职责，就必须保持高度的独立性，直接对总经理负责。在审计方法上，可以借助现行的企业信息系統对各责任中心的预算执行情况进行突击性审查，也可以在期末根据财务部门的考核结果实施定期审计。

5.预算考评

预算考评是对全面预算管理的执行过程和执行结果进行考核与评价，并最终与绩效挂钩，实施相应的奖惩。没有有效的预算考评，预算就会流于形式，无法从根本上激发员工的工作积极性，使得全面预算管理与最初的设定目标相偏离。

6.信息反馈与预算调整

全面预算管理作为一个对企业现有资源系统进行集成融合的工程，信息的传递和反馈在其中的作用非常重大，信息的及时反馈有助于对影响预算指标的因素进行及时的分析和判断，从而第一时间启动预算调整程序，避免由于信息的滞后而导致预算指标失去其指导意义。除作为预算调整的依据之外，及时反馈的信息还可以作为企业下一年度预算编制的参考和依据。同时，为保证预算的相对稳定性，避免预算的频繁调整，应对反馈的信息根据重要性原则进行适当的归纳和简化，评估重大信息对全面预算可能产生的影响，并由此进行预算调整。对一些与全面预算管理关联度不大的信息进行简单的备案登记即可。为确保信息反馈的及时性，就需要借助于现代化的网络信息系统。这样一方面可以减少在数据收集、整理过程中大量的工作投入，另一方面可以确保数据的准确性，从而为管理层决策提供切实有效的依据，从而大大提升工作效率。

总之，全面预算管理是基于预算目标开展的实施、控制、考评、修正的一系列囊括企业所有方面的系统性管理活动 。作为一项系统性的工程，全面预算管理拥有其自身的体系与架构，而企业发展战略无疑是出发点和基础。基于这一理念，全面预算管理体系如图2所示。

图2 全面预算管理体系

参考文献：

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作者：宋 萍，工作单位：神华销售集团东胜结算有限公司

出生日期：1983年11月，就读院校：内蒙古大学，专业：MBA

作者：宋萍

全面预算实现经营业绩提升论文 篇2：

医疗企业全面预算管理的困境及对策探讨

摘要：随着近年来全民健康意识的提高，我国医疗企业得到了快速发展，医疗企业之间的竞争日趋激烈，面临的经营风险也大大增加，迫使经营者不得不重视内部管理的优化。医疗企业要想优化内部管理和绩效考核，降低企业经营的运营成本，实现经营战略目标，最根本的手段就是实施全面预算管理。本文针对医疗企业推动全面预算管理中所存在的问题及难点进行分析，并提出解决措施，助力医疗企业达到精细化管理标准。

关键词：医疗企业;全面预算管理;运营成本;绩效考核

在当今大数据信息化时代，作为市场经济主体中的一员，医疗企业也在积极向现代化企业方向靠拢。企业全面预算管理是现代化企业的动力推进系统，它不仅仅只是推进企业的某一部门，而是对整个企业业务的持续推进，使医疗企业在快速发展中的需求得到满足，助力企业发展。

一、医疗企业全面预算管理概述

(一)全面预算管理的含义

全面预算管理就是按照一定时期(一般按一年为期限)，围绕着医疗企业制定的经营战略目标，对年度经营业绩、成本、财务及现金流等指标进行预算编制，并对预算实施的过程进行监督、分析及调整，对执行的结果及时评价和反馈，保证经营战略目标和预算目标实现的管理活动。

经营预算(销售、成本、期间费用预算)、专门决策预算(即投融资决策预算)和财务预算(资金预算、预计资产负债表和利润表)三部分组成全面预算的内容，全面预算管理属于全局观的综合管理，具有全程性、全面性及全员性等特点。

(二)医疗企业实施全面预算管理的目的

1.全面预算管理有助于降低医疗企业运营成本

全面预算管理对医疗企业日常经营业务活动具有指导性的作用，可以对运营成本费用进行事前、事中和事后的管控，在编制预算前需进行市场调研并做好分析，通过业务与财务相融合，全面了解资源的投入与经营现状，再具体根据各部门、各科室的特点，量化各资源的配置情况，科学预测医疗耗材成本、人工成本、其他期间费用，以全面预算为标尺深化成本核算及管控，提高资源配置的科学性、高效性，避免因资源的错配导致浪费，有效降低医疗企业的运营成本。

2.全面预算管理有助于医疗企业部门之间的沟通和协调

全面预算管理体现的是医疗企业全员参与和全程管理，各部门、各岗位的员工都应知道自己在全面预算管理工作的权利及责任，做好本部门和医疗企业的整体关系以及与其他部门之间工作的衔接，明确部门及科室之间各自的目标，及时进行信息沟通，相互协调配合，提出或交换各自的建议或意见，提高预算编制的效率，让预算编制出来的数据贴近医疗企业实际的经营发展需要，助力实现战略目标。

3.全面预算管理有助于完善医疗企业管理制度和监督

医疗企业资金均来源于自身的医疗销售及服务收入，全面预算管理的建立对经营活动具有一定的指导作用，能帮助企业提升内部管理手段。全面预算从编制、审批到最终的执行过程中，不仅可以对现有的各项内部管理制度予以改进和完善，还可以在预算执行及实际的对比过程中发现经营中的问题，及时做出改进措施，提高资金使用的效率，降低经营的风险，实现预算控制目标。

4.全面预算管理是医疗企业考评和激励员工的重要依据

医疗企业通过全面预算管理，对各部门完成预算的实际情况进行检查、考核和评价，对比分析预算与实际的偏离程度，并找到偏离的原因、划分责任，采取公平、公开、奖惩并行的手段客观考评各部门及员工的绩效，激发员工工作的积极性和主动性，体现出全面预算管理是医疗企业绩效考评的重要依据。

二、目前医疗企业全面预算管理中存在的主要问题

(一)医疗企业各部门对全面预算管理不重视

很多医疗企业为了立足于行业市场，所有的重心都放在市场业务开拓上，忽略了企业自身的管理，投资者和管理层往往不重视全面预算、成本控制等。随着医疗企业向现代型企业方向发展，伴随而来的内部管理问题就凸显出来。为了解决医疗企业管理上的系列问题，领导层开始推行全面预算管理，但各业务部门对全面预算管理存在着狭隘理解，普遍认为应由财务部门完成，故参与度不强、配合度不够、沟通困难，造成预算编制不全，全面预算管理难于得到很好的推动，影响医疗企业预算目标的实现。例如，医院在实施全面预算时，临床科室人员觉得科室只要完成好医疗业务，做好医院创收即可，认为预算管理是财务部门的事情，在完成科室预算时也只是敷衍了事，走走形式而已，预算编制的数据与实际偏差较大，呈现出预算目标与预算执行“两张皮”的現象。

(二)医疗企业忽略全面预算管理专业人才的培养

全面预算管理对于人员的专业性要求越来越高，财务人员单纯具备财务管理知识已不能满足全面预算管理的需求，而医疗企业并不注重对预算管理人员的培养，不愿意过多地花费人力物力让现有的员工参加多学科、综合型全面预算管理的学习提升，造成全面预算管理缺乏专业性人才。

(三)医疗企业信息化建设滞后于全面预算管理的需要

医疗企业的管理层往往“重业绩轻管理”，对于资金都喜欢投入到能提升医疗收益的设备上，对于管理用的信息化设备投入少之甚少，认为不能产生效益的投资是没有必要的占用资金，信息平台没能得到完善，各个系统都是相互独立，无法进行关联并用。当医疗企业的经营规模发展壮大时，收入和支出就会变得越来越庞大和复杂，数据管理与计算显得力不从心，信息传递时效性也显得滞后，全面预算管理数据准确性和及时性也大大削减。

(四)医疗企业全面预算管理组织的权利和责任不匹配

完整的全面预算管理组织体系可以保证全面预算管理的积极推动。医疗企业在持续发展中为了控制成本费用，主观地为认为预算都属于财务部门的职责范围，应由财务部门全权负责，忽略了财务部门和其他部门之间的平等关系，让财务部门在推行全面预算管理工作时严重受限，同时也加剧了财务部与其他部门之间的矛盾和冲突，而医疗企业内部又没有专门的权威部门来协调处理，导致医疗企业执行当期预算与实际偏差过大，后期预算制定没有科学的依据，不具有真实可行性，使全面预算管理工作失去了内控管理的真正意义。

(五)预算编制方法不科学

大部分医疗企业在编制预算时，未结合企业的实际经营情况和业务范畴，凭借主观的个人经验，沿用以往的习惯，采用单一的编制方法，在上一年度的财务数据基础上，通过增量预算编制方法，对收入及支出进行预算，忽略了资本预算;同时未考虑到医疗企业的业务活动及开支水平的合理性，导致无效的费用开支无法得到控制;也未对国家经济政策更新带来的影响程度加以参考，造成编制出来的预算数据缺乏科学的论证及有效的应用，无法为医疗企业实现战略目标提供决策依据。

(六)医疗企业全面预算管理考评和激励措施不健全

以预算为基础进行考评是全面预算管理的硬性约束，一套完善的预算考评体系不仅可以了解医疗企业在预算编制时是否与实际业务相结合，还能在预算执行的过程中找出经营中所面临的问题，便于在后续的工作加以改进完善。目前很多医疗企业对于全面预算管理的考评，仅停留在收入和利润方面，未深入对其他方面进行考评，例如：资产、负债等。并且考评的对象也仅是针对部门管理人员，未细化到部门员工，让员工误认为预算考评和其不相关，再加上考评激励机制的不配套，偏向了部门管理人员的奖惩，没有对员工具体的激励细则，造就员工对全面预算管理执行的消极态度，使全面预算管理不能井然有序推动。

三、加强医疗企业全面预算管理的对策建议

(一)深化全面预算管理的重视程度

医疗企业要通过全面预算管理来达到现代化企业管理标准，就应该将全面预算管理理念予以深入贯彻。一是在全面预算管理的准备阶段，应定期及不定期组织管理层就全面预算管理重要性进行培训，让管理层正确理解全面预算管理的重要性和推行全面预算管理的必要性，同时应及时将预算管理的理念传达至所属部门的每一个员工;二是编制全面预算管理时，管理层需带动各部门、各科室积极参与，编制预算时遇到的问题及异议，应及时沟通及协调，从而保证编制预算的数据真实性及实际合理性;三是建立健全全面预算管理制度、组织体系及考核及激励机制，按照编制的预算目标严格执行及考核，倡导全员上下积极响应，目标一致，提高员工的责任心，遵循分级编制、逐级汇总的原则，积极推动全面预算从编制到执行、考核及反馈全过程管理的顺利实施。

(二)培养全面预算管理专业人士

人才是企业发展的根本，医疗企业之间的竞争同样需要优秀、高端的复合型人才，加强对人才的培养更是现代化企业发展的需要。医疗企业在加强内部管理，有序推进全面预算管理的同时，需要引进优质的专业预算管理人才，让专业人才嵌入企业的各个部门，并对企业内稳定、有进取精神的员工多加重视及关注，加大对他们的培养力度，给这些员工创造外出学习深造的机会，提升自我的综合能力，为完成全面预算管理贡献自己的力量。

(三)加大信息化平台的建设

信息化时代也是现代化企业管理的过程，医疗企业也应紧跟信息化时代的步伐，应用信息技术创新带动企业的发展，借助信息技術的优势处理运营数据，根据目前医疗企业经营规模日益扩大，收支数据无法及时进行管理的薄弱环节，管理层应转变观念，对现有信息平台的升级改造注入相应的资金，引进先进的信息处理设备和电子化信息系统，保证预算系统与各信息服务系统的融合。另聘用专业的信息技术人员进行日常管理和维护，信息平台投入使用后，需对各部门员工普及信息系统使用手法，保证各部门员工能够熟练操作，从而加速经营数据的传递和处理，将预算所需的数据准确录入预算管理系统中，实现部门之间的信息共享，管理层对于突发情况也能高效决策，及时发现问题及时处理解决，确保数据的安全性、及时性和准确性，满足全面预算管理对数据的需求。

(四)规范全面预算管理组织体系

医疗企业为提高内控管理、降低经营风险、实现开源节流，在建立全面预算管理模型时，首先应将预算管理的权威决策机构予以确定，由该权威机构负责全面预算统筹，并且牵头对各部门预算编制工作的协调，主动配合各部门之间预算编制工作的沟通，将医疗企业的战略目标从上至下的准确传达，负责协调预算编制过程中某些预算部分与战略目标和规划相冲突的调整，让各部门员工都认识到全面预算管理和自身利益紧密相关，不是财务部门的专有业务，企业的每一个员工根据自己的专业水平主动参与所属部门的预算编制，扬长避短共同配合，保证预算目标与企业战略目标的一致性，让预算的编制更合理科学，避免预算编制的盲目性。预算管理权威机构组织执行全面预算管理时，应遵循由上而下实时监督，把责任落实到个人，确保全面预算管理的实施全程有监督。

(五)采用合理科学性的预算编制方法

预算编制既是全面预算管理的基础阶段，又是全面预算管理中一个最重要的环节，医疗企业在编制全面预算管理时，应围绕着企业长期的发展战略目标，按照预算目标确定的原则及因素，确定好预算目标，并将预算目标进行明细分解。对于收入业务种类较多的预算编制，应将业务按种类细化收支，关注收支的资金预算所带来的现金流。另外，需根据国家宏观经济政策的背景，外部市场变化对企业的影响，结合医疗企业目前的内部运营及管理的现状，采用灵活多样的预算编制方法，比如定期预算法、零基预算法和弹性预算法，将这些先进的预算编制方法相结合，可以相互弥补预算编制中的不足点，同时也达到取长补短的效果，让编制出来的预算更具备科学性及可行性，不仅能满足医疗企业运营的实际需求，还能适应社会及外部市场发展的变化。

(六)完善全面预算管理考核机制

医疗企业全面预算管理执行得好与坏，需具备一套行之有效的奖励与惩罚预算考评机制，围绕着激励创新的管理理念，设立多种绩效考评标准，以客观、公平、公开及公正的原则，结合运营的实际情况进行评价。通过对预算执行结果与预算目标的对比，对财务报表中的资产、负债进行深度分析，发现实际与预算目标的差异，找出差异产生的大概因素，剔除不可控因素，再从经营预算、财务预算、资本预算中的各个环节，挖掘出产生偏差的主要原因，采取有效的解决措施，减小偏差，降低医疗企业的经营风险。对于全面预算管理考核激励，医疗企业应将各部门到各科室确定预算主体及考核对象，用客观公正的考评方法，层级相匹配的考核激励机制，将员工绩效工资的发放标准、员工的岗位晋升标准与预算执行结果等相挂钩，出台预算考评的奖惩方案，对于预算偏差过大的，需进行惩罚，而对于完成预算执行较好的科室及员工，应给予奖励。这样能有效避免“人情管理”，为全面预算管理起到有效的监督，提高员工的工作积

极性。

四、结束语

总体来说，医疗企业在全面预算管理工作的推行道路上，肯定会出现艰难曲折、步步艰辛、重重阻拦的局面，但是只要医疗企业的经营者、管理层注重预算、成本、绩效联动，并与全体员工从上至下一致转变观念，让预算管理理念贯穿于每个员工，始终把预算战略目标与医疗企业实际发展情况相结合，完善和健全全面预算管理体系，到时所有的困难局面都会不攻自破、迎刃而解，最终实现医疗企业可持续的良性健康发展。

参考文献：

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作者：罗亚妃

全面预算实现经营业绩提升论文 篇3：

论新形势下税务师事务所的全面预算管理

摘要：近几年来全面预算管理在我国许多税务师事务所中得到了较为广泛的应用，对税务师事务所的生存发展发挥着越来越重要的作用。但不可否认，目前全面预算管理在实际执行过程中仍存在诸多问题。本文从税务师事务所面临的实际情况出发，探讨了税务师事务所加强全面预算管理的意义及存在问题，并提出了一些有价值的对策与建议。

关键词：税务师事务所 全面预算管理 对策建议

财务管理作为税务师事务所内部管理的重要组成部分，对事务所的经营成果具有重要影响。而全面预算能整合税务师事务所内外部的问题，是财务管理的重要管理方法。全面预算是对企业一段时期内的业务能力、资金使用和财务方面的表现的总体预测，包含了财务和经营两个方面的预算。在我国新常态经济形势下，经济增长结构不断优化升级，增长动力也向创新型驱动发展。因此，我国税务师事务所在管理方法上也进行了进一步的革新。本文将以新经济形势为背景，探讨税务师事务所存在的主要问题，并针对问题从实际情况出发，提出相应的对策与建议。

一、新形势下税务师事务所全面预算存在的问题

(一)对全面预算认识不足

全面预算是税务师事务所内部的重要管理方法，预算编制、预算执行和预算考核等需全体员工上下一致地参与。而目前我国税务师事务所内部的全面预算管理方法在实施时存在以下认识上的不足。第一，对全面预算的性质认识不足。全面预算是税务师事务所内部自我管理的方法，在全面预算的各个环节中都需要事务所全体员工的参与。全面预算挂钩着事务所的经营业绩，不仅仅是管理层的事情，也与基层员工的利益息息相关。许多员工把预算的执行当成是上级下达的任务，甚至产生抵触情绪，这不利于全面预算的执行。员工应该认识到，全体员工对全面预算的各个环节的参与，能提高预算决策的正确性、预算执行的贯彻性和预算考核的公平性，能确保全面预算的有效施行。第二，对预算编制的认识不足。现实中，常发生在制定财务预算时，其他部门人员被拒之门外的情况，这样的做法可能导致财务预算不合理、员工执行预算积极性不高等。预算的编制除了需管理人员的决策和财务人员的制定外，还需其他部门的共同参与。在编制财务预算时，部分税务师事务所认为财务预算是财务的事情，仅让财务人员制定和执行财务预算，而没有意识到财务预算的综合汇总和数据信息需要其他部门提供，财务部门在预算编制时，只是提供预算方法。

(二)全面预算与战略目标相分离

全面预算的施行取决于税务师事务所的战略目标，而全面预算的执行又能保障战略目标的实现。然而在现实中，许多税务师事务所并未将全面预算与战略目标放在一起考量，对全面预算的执行也较为片面。在考量方面，许多税务师事务所没有认识到战略目标对全面预算的重要意义，有些税务师事务所甚至并没有具体的战略目标，这将导致全面预算对税务师事务所前景的预测无法根据不同时期的战略目标进行调整，甚至会使事务所目光短浅，只顾眼前利益，不管长期目标。长此以往，将导致税务师事务所的短期目标与长期目标无法衔接，短期预算也将和长期战略计划相冲突，从而使内部经营管理混乱，在市场经济中处于十分被动的地位。在全面预算执行方面，部分税务师事务所存在认识片面、执行不力等问题。目前，许多税务师事务所对全面预算的认识不足，认为预算执行是财务部门的工作，许多员工将预算执行当作上级指派给下级的任务，在执行时缺乏积极性和主动性。预算的执行除了需要财务部门的把控以外，还需其他部门员工的执行与监督，否则可能出现财务人员玩忽职守、监管不力或财务人员与其他部门人员互相包庇的现象，这不利于事务所战略目标的实现。

(三)全面预算的执行缺乏组织保障

科学合理的全面预算需要有效的预算组织的制定与执行。财务预算是全面预算的重要组成部分，财务预算涉及生产、采购、销售、行政等方面的预算，不能由单个部门编制或执行。在实际情况中，许多税务师事务所把全面预算当作纯粹的财务行为，并未建立全面预算的制定与执行组织，将财务预算的编制和执行全权交给财务部门，不够重视全面预算的制定与实行。编制财务预算时，财务人员会根据上一年度的财务情况向管理人员进行说明，管理人员应做出相应的决策，各部门也应对财务预算进行核对和建议，这样可以提高财务预算的准确性和可行性。如上文所述，财务预算的综合汇总和数据信息需要其他部门提供，财务部门只是站在财务的角度分析预算数据并提供预算方法的支持。但在实际操作中，许多税务师事务所财务预算的编制仅靠财务部门或管理部门，而将其他部门排除在外，这会导致财务预算编制不合理。因此，税务师事务所应建立相应的预算部门，预算的编制除财务人员外还应有其他部门的参与，保障全面预算的执行。

(四)考核和激励机制不健全

全面预算考核和激励机制的执行能约束预算行为、保障预算的执行，是保证全面预算发挥应有的作用的关键。当前，许多税务师事务所在全面预算方面存在考核和激励机制不健全的问题。部分税务师事务所在施行全面预算时，主要关注的是预算编制部分，对预算的执行和考核不够重视，未建立或施行不健全的全面预算的考核和激励机制。预算目标作为业绩指标，在考核员工经营业绩和工作效率时作用重大。但目前许多税务师事务所的考核机制不健全，对考核的执行力度不够，出现了诸如考核指标不明确、考核内容不细分、考核执行不严格等问题，严重影响了全面预算的施行。同时，税务师事务所对考核的激励机制也不够重视。考核的激励机制能增强员工的积极性和促进预算的执行效率，对全面预算的施行很有必要。而在实际操作中，很多税务师事务所对员工激励不足，难以激发员工的热情，导致许多预算执行效率低下。此外，诸多税务师事务所在考核结束时，并未对预算执行结果进行分析，没有发挥全面预算对事务所管理和决策方面的作用。

二、新形势下税务师事务所加强全面预算的对策建议

(一)加强员工对全面预算的认识

全面预算是税务师事务所优化内部资源配置、加强管理和实现盈利目标的重要方法。从实际情况来看，目前我国的税务师事务所对全面预算的认识还不够成熟，甚至存在许多误区。对此，税务师事务所应进行如下改进：第一，加强对全面预算的宣传教育。全面预算的制定与执行需税务师事务所全体员工的参与，因此，税务师事务所应重视对员工全面预算意识的培养，使员工深刻认识到全面预算对税务师事务所发展经营的重大意义，积极地参与到预算的编制、执行和考核中，提高预算决策的正确性，保障预算的有效执行和考核的公平性。第二，正确解读全面预算。全面预算的制定和执行效率影响着税务师事务所内部管理和战略目标的实现。对全面预算的误读、错读容易导致全面预算施行方法错误，无法发挥全面预算的真正作用。因此，税务师事务所应重视对全面预算性质等方面的解读，正确认识全面预算，以提高全面预算方法实施的正确性。

(二)实行以战略目标为导向的全面预算

作为发展的长期规划，战略目标既是税务师事务所所有活动的目的所在，也是事务所发展的核心，战略目标的实现对税务师事务所意义重大。而加强全面预算对提高税务师事务所内部管理水平、促进税务师事务所自身发展有巨大作用。因此，税务师事务所可以从以下两方面围绕战略目标开展全面预算。一方面，税务师事务所应制定好自身的具体的战略目标。制定具体的战略目标不仅能作为全面预算的基础和依据，更能对接事务所自身发展轨迹，促进事务所健康发展。因此，税务师事务所应及时制定战略目标，并在一定时期内进行总结，发挥战略目标的作用，使全面预算的制定和施行有据可依。另一方面，税务师事务所还应做好全面预算与战略目标的对接工作。如果全面预算与战略目标脱离的话，很可能使税务师事务所经营不力，只顾眼前利益，不顾长期目标，使事务所在长远的发展中处于不利位置，因此，税务师事务所应做好全面预算和战略目标的对接，实行以战略目标为导向的全面预算，才能使事务所拥有长远的发展。

(三)建立行之有效的全面预算组织

首先，建立完善、有效的全面预算组织，如预算管理的委员会等预算管理机构。预算管理机构可以设一名高级管理领导为机构内组织、审批等工作的负责人，通过明确的分工和权责制落实预算的编制和执行工作;其次，可以在预算管理机构下设不同预算小组，来处理税务师事务所内部日常的预算工作;最后，还可在税务师事务所内部不同部门指定对该部门业务、预算和财务方面较为熟悉的人员作为该部门预算工作的负责人，确保预算工作在不同部门的开展和落实，从而提高预算管理的效率。全面预算组织的建立不仅能提高预算执行效率，还能规范预算行为，促进各部门的协调合作，对全面预算意义重大。

(四)健全全面预算考核和激励机制

对税务师事务所而言，可从以下几点开展考核和激励机制。第一，建立健全全面预算的考核机制，明确考核内容、考核标准、考核指标和考核人员，使员工熟知考核的内容和标准等。第二，建立全面预算考核的激励机制，利用激励机制的作用增强员工的积极性和参与度，使预算发挥对员工的约束和激励作用。同时还应注意激励机制的公平性和合理性，以防不公平的激励机制对预算的执行起到适得其反的作用。第三，建立考核评估机制，在考核结束时及时将预算与实际执行情况进行对比分析，以便及时发现问题，在日后的经营管理活动中及时避免该错误的出现。建立全面预算的考核和激励机制，能及时了解预算执行情况，并发现执行过程中产生的问题，提高员工的积极性，提高预算的执行效率。Z

参考文献：

1.尹秀峰.对我国企业全面预算管理现状的探讨[J].现代经济信息，2013，(22).

2.崔珊珊.推行全面预算提升企业管理水平[J].企业管理，2013，(9).

作者：徐红