客户差异化的价值探析论文

【摘要】本文首先提出基于个性化差异的绩效管理是企业优化管理的必然要求,分析了四种类型的员工差异化管理方法,并且就相关的支撑环境条件进行了分析。今天小编给大家找来了《客户差异化的价值探析论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

客户差异化的价值探析论文 篇1：

有效实施差异化战略的策略探析

［摘 要］ 在超微利和超竞争时代，很多企业都冀望于运用差异化战略，与竞争对手形成明显的区隔，以增强竞争优势。但是，现实中有许多企业在实施这一战略时却出现了“杀伤力”越来越弱的现象，甚至劳民伤财也没有达到预期的效益和目的。本文对如何有效实施差异化战略进行了深入地探析，对于当前企业的差异化战略实践具有一定的指导意义。

［关键词］ 差异化 战略 定位

激烈的市场竞争使得市场营销面临着越来越严重的同质化，不仅是产品的同质化，甚至连营销战略和技巧都趋于同质化，企业纷纷陷入价格战、广告战和促销战的泥潭之中。对此，很多企业都冀望于运用迈克尔•波特所提出的差异化战略理论来获得竞争优势。所谓差异化，是指在市场细分的基础上，针对目标市场的个性化需求，在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面超出竞争对手，以树立品牌独特的价值和企业产品鲜明的形象，形成个性化核心竞争优势。差异化战略就像对同质化严重的市场打了一针强心剂，可使原本波澜不惊的市场陡添几分起伏，有些企业取得了非常好的效果，但失败的案例也不少，有的使企业劳民伤财，没有达到预期的效益和目的，有的甚至制约和影响了企业的良性发展。

笔者经调查研究发现，虽然差异化失败的原因多种多样，但其根本原因还是对于差异化战略没有研究很透，只是在盲人摸象、照搬照套和简单地模仿，必然会形成无效的差异化而失败。笔者认为，在实施差异化战略时要注意以下问题：

一、明确是否需要“差异化”

企业实施差异化战略时，首先要从战略的高度明确企业所处的竞争地位，是行业里的领导者、跟随者还是挑战者。对于前两种类型的企业，一般不需要采用差异化战略。如是行业里的领导者类型的企业，主要关注的应是如何做到边际成本最低化而不是差异化问题。因为这类企业在一般情况下是行业标准的制定者，控制着其他竞争者的行为，有广泛选择战略的余地，所提供的产品和服务锁定主流市场。此时，如要刻意去找差异化可能会丧失总成本优势，最终为此付出惨痛的代价。例如，对于纯牛奶市场中处于领导地位的品牌，其考虑的最大问题应是如何降低产品成本，保持合理的毛利率，而不是如何向牛奶中加钙和如何脱脂等问题。因为这不是主流市场消费者关心的首要问题，而是牛奶是否物美价廉，企业应该把精力放在如何保护或扩大市场份额上去，如果企业刻意地进行牛奶产品差异化话，则必然会丧失有利的市场地位。

如果是行业里的跟随者，也不用考虑差异化战略，而只需采用跟随战略就行了。但是跟随者一般是不能获得超额利润的，也不会培养自己的核心竞争力，随着市场的洗牌会极易被淘汰出局。

对于行业中的挑战者，如若具有领导者所不具备的一些优势，则可以考虑实施差异化战略。但必须要慎重从事，一定要使差异化战略成为领导品牌短时间难以克服的才行。

二、领会差异化战略精髓，提供有效的差异化

所谓有效差异化（也称相关度差异化）是指差异化有效性的大小，这取决于为消费者提供增值价值的多少，或者说差异化必须与消费者相关，否则就成为了怪异化、无用或多余的“差异化”。差异化的相关度越高，客户群普及率越高。为此，要注意以下二点：

1.差异化策略要源于消费者需求，不要机械地差异化

有些企业忽略了消费者需求，单纯以为只要在产品上体现差异就是差异化战略，这显然曲解了差异化战略的精髓，是在机械地搞差异化或是为了差异化而差异化，属于无效的差异化。差异化战略的终极目标必须要源于消费者需求，并在满足顾客需求的方式上具有竞争优势。像产品包装过于奢华、产品线过宽、促销方式过于哗众取宠、服务方式过于“热情”等等都是无效的、机械差异化的具体表现。

2.要正确地给品牌进行差异化定位

给品牌进行差异化定位的目的，应该是让消费者在最短的时间内，从众多的品牌里选择他们最想要的，从而使品牌迅速脱颖而出成为强势品牌，从中获得更广泛的利润空间。但是，当前常有这样一种现象：很多企业在给品牌进行差异化定位时，不断地追求“奇”、“特”，把奇异点作为品牌的差异化卖点进行大肆宣传，但由于与顾客需求无关，属于无效的差异化，此时顾客是不会因为产品的奇特而改变购买决策的。

例如某品牌为了追求与众不同，把冰箱增加“发音”功能，号称“会说话”的冰箱，产品投放市场后，销售遇到了极大阻碍，许多消费者认为冰箱发音功能并没有什么用处；还有的把“国家免检”也作为差异化的市场卖点来推销。这些显然并不是消费者感兴趣的“买点”，这些所谓的差异化就是比较典型的无效差异化现象。

企业在实施差异化战略时定位要准确，一般要以产品的主要功能作为创造差异化的中心，也可进一步地扩展到其他相关环节或手段，如服务、营销模式和品牌诉求的差异等，使产品的差异化符合于消费者的需求。

三、差异化要有相应的资源支撑

企业在选定了相关度差异化后，还要考虑是否有相应的支撑资源，这直接关系到差异化的有效实施。任何企业差异化营销战略的实施都要充分考虑企业所拥有的资源状况，只有在具有优势资源的情况下才能做差异化，并使差异化战略不容易被对手所模仿等。

农夫山泉的差异化营销，就是充分利用资源优势而获得成功的一个典型案例。当初，农夫山泉公司在采用差异化战略的时候，饮用水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。但农夫山泉利用所拥有的、独一无二的国家一级水资源保护区“千岛湖”的水资源，以广告“农夫山泉——千岛湖的源头活水”，直击竞争对手用自来水做原水经过净化后就能达到出售标准的纯净水的软肋。而后的“农夫山泉有点甜”又进一步巩固了农夫山泉独特的差异化诉求。因为农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇集的泉水，经过千岛湖的自净、净化，所以说“农夫山泉有点甜”是可信的。农夫山泉利用自己所独有的资源优势，形成了有效的差异化诉求，而又使竞争对手无法模仿，因而在娃哈哈、乐百氏等企业后进入且市场环境更困难的情况下迅速获得了成功。

四、考虑差异化的成本

企业在推行差异化战略时，虽然此时成本并不是企业的首要目标，但这并不是说企业可以忽略成本的重要性。因为并不是所有顾客，都愿意或有能力支付因产品差异而导致的较高价格。例如，曾经有一段时间，国内手机市场出现了一种镶嵌了十几颗钻石的高档产品，厂商的初衷是想通过提升手机豪华程度这种差异化来赢得高端消费者的青睐，但是因为该手机的价格超过高端消费者的期望，最终没有得到这部分消费者的认可，使得该款手机在市场上销声匿迹，这种不考虑差异化成本的产品对企业来说是没有任何意义的。

如果一个企业的产品形成了自己的有效差异化特色，且企业为此成本的提高小于其特色产品价格的提高，则企业的差异化战略就会成为本行业中利润高于平均水平的佼佼者。

五、处理好差异化战略与其他营销战略的关系

1.差异化与定位的关系

从本质上说，定位是指你的产品与同类产品相比是否在消费者心目中占据有利的位置，其目的在于确立自身产品在目标市场中的竞争优势，抢占市场空间。若产品定位正确，无疑会使你的产品具有较强的竞争优势，但是，不能简单地把差异化就等同于定位，而影响预期营销目标的实现。

差异化与定位是既有区别又有联系的两个概念，可以概括为战略与战术的关系。差异化可以比喻为是对产品的外科手术，例如变更产品的颜色、改变产品的包装或独特的服务模式等；而定位则强调的是对消费者心灵的潜移默化的影响，或者说是战略层面上的差异化，是要真正地在消费者的心里差异化你的产品；另一方面，差异化与定位又存在着内在的联系，有效的、成功的定位也需要进行差异化，并且只有当差异化在客户的心里已经定位之后，差异化才会有其价值。

不幸的是，许多企业弄不清差异化与定位的关系，把战略与战术相混淆，不是把差异化当作对产品的定位，而使定位弱化，达不到定位的目的，就是盲目地模仿成功的竞争对手的定位，产生类似的产品，由于无显著的差异化可言，最终只能打价格战。

2.需求创新与差异化的关系

企业进行需求创新或者实施差异化战略，如果都可以形成自己的竞争优势，但对于中小企业而言由于所拥有的资源有限，往往必须在二者之中进行选择。

一些大企业由于有足够的资源或者有足够的品牌号召力，往往进行需求创新取得显著效果。比如日化行业巨头宝洁公司，当中国人还在用香皂洗头时，它告诉消费者用洗头膏才科学；当消费者接受洗头膏时，它又宣传洗头应该用洗发水，并且每周洗一次头更科学；当消费者接受洗发水时，它又提出每天洗一次头最好；当消费者接受每天洗一次头的概念，并且用的洗发水越来越多时，它又说洗头应该分去头屑、营养头发、亮泽头发等功能……宝洁之所以能一路地进行创造新需求，并将这种创新转变为现实销售，是因为它有足够的资金支撑，尤其是宝洁在中国前期的市场开拓，是以巨额的资源支持为代价的。

而对于我国大多数中小企业来说，由于受资源极其有限的制约就不一定适宜做需求创新了。即使提出了让人眼前一亮的概念，生产出让人觉得不错的产品，但由于没有足够的资源支撑不能使其进一步市场化而功亏一篑，在中国市场营销史上这样的例子屡见不鲜。如上广电早期的VCD创新，在自身资源不足的情况下贸然在中国进行VCD产品新概念的导入，结果当消费者开始接受这个新需求时，已没有将产品进行市场化的资金支撑了，因而无法将前期市场宣传转化为销售回款。

那么，中小企业应该怎么办呢？其正确选择应该是用好差异化战略，从已形成市场的这块蛋羹中切下一块来。比如，当宝洁公司已经将洗发水的市场激发起来，当消费者接受用洗发水洗头的概念之后，只要在洗发水的诉求上与宝洁的产品略有差异，就比较容易获得成功。

六、坚持是金

即使是一个好的战略，也不可能百战百胜，如果一遇到挫折就不坚持了，何谈收获？不坚持战略往往是差异化战略失效的重要原因之一。当然，处理好战略的稳定性和灵活性的关系也十分重要，稳定性和灵活性两者之间是一个对立统一的关系，即既要保持战略一定的稳定性，同时又要具有适当的灵活性。

好的战略一定要保持在相当时间内的稳定性，即一定要坚持，不要轻言放弃和改变。而战略的灵活性是由于差异化也不是永远一成不变的，随着社会的发展、市场环境的改变，顾客的需求也会发生变化，昨天的差异化可能变成今天的一般化。所以，在环境与顾客需求发生重大变化时，其差异化战略也应随之变化。只有通过不断创新来适应顾客需求的变化，才能使差异化战略长久有效。

参考文献：

[1]萨尼（Sunny T.H. Goh）、肯鹤（Khoo Kheng•Hor）著：杨阳 译．反传统营销－亚洲市场的竞争战略[M]．高等教育出版社，2004

[2]路长全：软战争[M]．机械工业出版社，2004

[3][美]菲利普•科特勒：市场营销管理（亚洲版•第二版）[M] ．中国人民大学出版社，2001年2月第2版

作者：宋庆军

客户差异化的价值探析论文 篇2：

基于员工个性化差异的绩效管理

【摘要】本文首先提出基于个性化差异的绩效管理是企业优化管理的必然要求,分析了四种类型的员工差异化管理方法,并且就相关的支撑环境条件进行了分析。

【关键词】员工差异人力资源绩效管理

一、国有企业员工差异化管理的内在需求

1、岗位和员工的差异性是客观存在的

人力资源管理兴起的一个重要原因就在于:管理者越来越意识到人与人之间的差别是显著的,企业内部各个岗位的工作性质和工作内容确有区别。鉴于此,人力资源管理要实现差异化成为共识同样道理,人力资源管理中的劳动关系管理也应相应地实现差异化,在以往的人力资源管理实践中,我们通常会按照劳动力的社会属性或心理学特征对人力资源进行分类,如性别、年龄、经历、工种或者气质类型、个性等标准,据此对员工进行差异化管理。

2、人力资源管理差异化是节约管理成本的需要

现代企业在拥有相对丰富的物质资本的同时,迫切需要寻找与之匹配的人力资本,但并不是所有的员工对企业都具有同等的重要性,企业只有拥有较多高水平的人力资本,发展的空间才会比较大。同时,企业每雇用一个员工都会耗费一定的成本,除了向员工支付报酬和福利、提供培训等物质支出之外,还要花费很多非货币性的成本。因此,在组织内部多种类型的员工同时存在的情况下,如果不能有差别地管理员工,仍然对员工“一视同仁”地投入相同费用的话,势必会造成企业管理成本的浪费。

3、对人力资源实行差异化管理有利于提高管理的效率

对不同人力资源的正确划分,能够将日常性的工作规范化,减少无效劳动,使管理人员集中精力解决特殊性问题,从而提高人力资源管理的效率,节省了管理人员的时间和精力。同时有利于企业进行正确的人力资源需求分析,做出合理的雇佣决策。

二、国有企业人力资源差异化管理实施对策

1、针对高价值和高独特性的人力资源

这类员工可称为核心员工,他们从事与企业生存和发展密切相关的工作,企业将其视为产生竞争优势的源泉。核心员工所处的基本上是卖方劳动力市场,在劳企双方的力量对比中,占相对的优势地位。对这类员工,管理者应注重劳动关系中的信任和组织承诺,要与员工建立以组织为家的紧密的劳动关系,鼓励雇主和员工在开发企业关键技能方面相互投资。管理这类人力资源的关键因素是长期介入和投资,组织通过投资和开发员工技能,允许员工更多地参与企业决策活动,使员工产生高水平的持续承诺,而员工的承诺就能转化为更高的绩效。这类员工一般都能得到高薪水、高福利甚至企业的一部分股权,工作中的自主性也比较大。但同时这类员工是企业用人中的“双刃剑”,他们在具有高价值和高独特性的同时也会给企业造成一定的威胁,因为企业会为这类员工提供良好的培训机会,花费较大的成本,但能否收回投资是一个长期的、有风险的过程。另外,一旦这些核心员工违约离开企业,就有可能把核心技术带走,会给企业造成巨大损失。因此,对这类员工除了要有健全的激励机制以外,还需要有相应的约束措施,如在劳动合同中设置竞业禁止条款和商业机密条款,以此维护企业的利益。

2、针对高价值而非独特性的人力资源

这类员工是企业的必备员工,从事一般意义上的传统工作。企业可以直接从市场获得这类员工,他们拥有的技能很大部分是各企业通用的。为有效地管理这一类员工,组织将谋求建立一种以自身利益为前提的、以提高生产率为基础的互惠式共生劳动关系。这些员工较少对组织承诺,而是更多的对自己的职业发展承诺,所以他们向组织提供的技能都是建立在希望得到高回报的基础上的。但是就组织而言,在关注即时绩效的同时,必然期望在双方关系存续期间员工对企业有一定程度的忠诚。因此,企业也会为这类员工提供较好的工资待遇,薪资水平高低将以市场为指导。

3、针对价值和独特性都较低的人力资源

这类员工是企业的辅助性员工,从事基础性工作,例如操作工人、普通文秘、后勤人员等。这类员工价值较低,且容易在开放的劳动力市场上获得,他们拥有的技能可以说是一种“公共知识”。这一劳动力市场是买方市场,其劳动力数量在我国相当庞大,但是这类员工的作用也是显而易见的,企业各类活动的开展都离不开这类辅助性员工,保持其工作的连贯性是企业正常运转不可或缺的。针对这类员工,企业方将以命令和服从为基础建立劳动关系,与之签订尽量详细的劳动合同,并严格按照合同履行职责,管理方的主要工作在于制定标准化的工作方法和制度化的工作流程,做好监督和约束,努力追求管理的规范化。这类员工的薪资水平一般都不高,以满足一般生活为标准。

4、针对高独特性低价值的人力资源

这一类人力资源通常是指那些从事基础研究,不直接从事产品生产和服务活动的工程师和科研人员等,又比如企业内部刊物的作者等,他们也属于企业的辅助型员工,但其工作又是难以替代的。这类员工在某种程度上是独一无二的,但他们对创造客户价值并不具有直接的作用,这类人力资源使企业处于两难境地,其低价值使得企业不愿花费较多的成本进行内部培养,且内部化的成本过高,其独特性又决定了企业无法完全依赖外部资源得到适用的技能。因此,可以采取业务外包的作法或雇佣非全日制员工,如一些企业与高校在基础性研究方面的合作对这类员工的劳动关系管理应该以合作为基础,与之建立一种联盟关系,注重协调。

三、国有企业人力资源管理差异化管理的环境建设

1、让员工参与制定动态绩效考核目标,激发员工工作热情

如果将对员工的绩效考核标准提前明确要达到的结果和需要的具体行为,即“事前计划”,并且考核标准的制定由部门经理和员工共同完成则会收到良好的效果。通过各级主管和员工之间的沟通以及书面调查等形式制定岗位工作说明书,明确每个岗位的工作流程和职责,使得员工对自己所处的岗位有明确的认识是很有必要的。通过双方共同分析和制定的切实可行的考核标准不仅使员工增强了与企业共同发展的意识,增强管理人员、团队和个人在实现动态目标上的共同责任,而且还可以促进主管与员工的沟通,便于主管在员工执行目标的过程当中起到监督、辅助的作用,并在员工偏离目标的时候予以警示。考核标准的制定应抓住关键指标、避免繁琐,尽量量化,并且考核期间应可随客观因素进行调整,也就是动态的考核目标。这不仅实现了员工个人目标和企业战略目标,还促使员工个人利益和组织利益相一致,使得在企业管理中形成公司成长的正向反馈管理回路。

2、优化评估工具

目前大多数企业将360度的绩效评估用于对员工的行政管理,而忽略了其对员工个人发展的作用。通常是到了年底,由人力资源部组织员工进行一次年终总结,并填写一份绩效评估表,列出各项需要评估的项目,如工作成绩、能力、态度等等。所有的项目都要通过员工自评、同事之间互评、领导评价、考核小组审定等程序进行全面的评估,考核结果分为优秀、良好、合格、不合格等档次,每个部门还有获得优秀的名额限制,评估得出的分数与员工薪酬、晋升等挂钩,管理者与员工的沟通仅仅是一个分数,并且大多是良好,可想而知,员工对绩效评估也就缺少了充分的信任。本文认为,合理的绩效评估表应分为业绩评估表、素质评估表和个人发展评估表三个表格,分别用来对员工的工作业绩、素质和发展潜能进行评估。业绩评估是由管理人员与员工共同制定动态的绩效考核目标后,由管理人员对员工实施的工作业绩考核,业绩评估表应列出岗位职务说明、考核期的绩效考核目标、实现目标的工作项目、所需的条件和完成时间、效果等等,考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格等五个档次,业绩评估结果与员工的薪酬、奖励挂钩。素质评估是对员工个人工作能力和表现的评价,通过问卷调查方式由员工个人、上级、同事、下属和相关客户对员工进行评估。为了达到公平、公正评价个人能力的目的,素质评估不与员工薪酬和奖励挂钩,仅为换岗、培训、晋升等提供依据。个人发展评估是挖掘员工个人发展潜力的一个辅助手段,包含有员工想改变的意愿和个人职业生涯设想、管理者对员工今后改进工作、岗位晋升、扩展和发挥潜能的建议等等,人力资源部可作出次年的换岗、培训计划,还可以对次年绩效考核的方案进行必要的修改。

3、加强绩效沟通与反馈

绩效反馈应贯穿于整个绩效管理的过程当中,传统的企业中员工与管理者沟通绩效的机会不多,管理者在绩效管理过程中常用的反馈方式是召开部门会议,定期下指标、分任务,员工在年终也仅仅是拿到一个分数或考核等级结果。绩效沟通是管理者与员工追踪工作进展情况,找到影响绩效的原因和应采取方法和措施的过程,绩效沟通的方式有很多,如定期或不定期的部门或小组工作情况交流会、员工定期书面报告、专门的沟通以及非正式的沟通等等。另外,绩效沟通要做到及时、准确,才能达到解决问题、明确和实现目标的目的。正确反馈评估结果是决定整个绩效评估是否有效关键的环节之一,只有正确地对绩效评估进行反馈,并且正确地传达企业对员工的期望,才能使企业和员工达到共同改进和提高的目的。一般来说,年度或半年的绩效评估结果应由总经理或副总经理负责向其主管部门管理人员反馈,部门管理人员向其部门员工反馈,人力资源部在整个反馈过程中应起到帮助、指导和监督作用。

4、提高人力资源管理人员素质

绩效评估的具体执行人是各级管理人员。随着通信企业的不断发展,一批年轻干部不断涌现,加强管理者的素质也是绩效评估能够有效、公正执行的一个关键。人力资源部在进行绩效评估之前应对管理人员进行适当的培训,保证他们做出的评估前后一致并公平、公正。在绩效评估过程当中要根据不同的评估执行人进行适当地指导,发现偏差及时与其沟通并共同修正,并且对其执行绩效评估的过程和结果进行评估,以帮助其不断地提高绩效评估的水平。

为了起到监督、指导和控制的作用,对人力资源部人员的培训也不容忽视。传统的国有企业中人力资源部的工作一直停留在行政事务管理上,为了适应企业战略性调整的需要,人力资源管理的战略职能也日益重要,对人力资源部人员进行专业的绩效评估体系培训是很有必要的。

(注:本文系湖北省科技攻关计划项目,项目编号:2006AA

401C11。)

【参考文献】

[1] 詹婧、朱必祥:企业劳动关系差异化管理研究[J].华东经济管理,2005(2).

[2] 王金营:企业人力资本投资风险探析[J].河北大学学报,2002(2).

[3] 石婷婷:人力资本产权制度分析[M].北京:中国经济出版社,2005.

[4] 刘善仕、蔡灵美:中国企业人力资源管理的发展模式[J].深圳大学学报(人文社会科学版),2004(9).

(责任编辑:胡冬梅)

作者：刘永利

客户差异化的价值探析论文 篇3：

基于差异化战略视角的企业管理研究

【摘 要】本文在前人企业战略管理研究基础上，从三个方面论述了差异化的内涵以及如何实施，并添加相关案例，以期指导企业差异化战略的成功实施。

【关键词】差异化战略；竞争；研究

一、差异化战略的内涵

世界著名竞争战略大师迈克尔·波特来到中国的时候提到，竞争就是“差异”。很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

二、实行差异化战略的案例研究

（1）星巴克的差异化战略。星巴克的服务并不快捷，但这种独特的咖啡仍然卖到了世界各地。星巴克之所以能取得成功，源于其与众不同的经营魅力。这种魅力体现为一种差异化战略，这种战略是一种让自己公司的产品与服务区别于本行业其他公司的战略。星巴克在1987年只有开在西雅图的9家店铺，以此为基点，公司的首席执行官霍华德·舒尔茨把该公司独特的咖啡卖到了全国各地。服务并不快捷，但是每周还是有近200百万美国人光顾星巴克，品尝它的各种精制糕点或无泡沫摩卡咖啡，因为这是只有星巴克才买得到的特色产品。尽管所开咖啡店的销售额在下降，但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年，购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡连襟有限公司。尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家，并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外，星巴克已经和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险，但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。舒尔茨从麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务。每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息，使公司的高层立即准确地把握销售动态。星巴克从大学和社区组织中招聘工人，并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的。为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤。公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。以上提及的所有咖啡都在室内烘烤，还有一站式销售系统，星巴克商店自己专营等这些独特的经营方式，使产品与服务实现了差异化，构建了其核心竞争力。星巴因其差异化使之有吸引力，还降低了与竞争者的竞争。（2）海尔差异化战略。家电行业上市公司的2011年年报和2012年一季报4月底已经全部出炉，受到外部市场和政策环境变化家电行业去年下半年就开始出现增速下滑甚至负增长，但是在“强者恒强”的竞争态势中海尔却成为少有的销售收入和净利润都实现逆市快速增长的家电企业。在所有的主要产品中冰箱和洗衣机在主要竞争对手收缩后其市场占有率去年第四季度开始快速上升，而且将与追赶着的差距越拉越大，而家用空调业务在保持行业第三的位置的同时市场占有率持续回升，特别是今年第一季度在行业前四中海尔空调是增速最快的企业。过去几年，一些企业通过并购进入家电行业，并通过持续的大规模促销和价格战来争夺市场份额，有的企业的确在短期内取得了市场份额的快速上升，也对原来的行业格局造成了一定冲击。帕勒咨询资深董事罗清启（微博）表示，“与主要竞争对手为了市场规模而一味采取价格战进行市场搏杀不同的是，海尔在家用空调等家电产品研发领域就一直引领者行业的潮流，也因为差异化的产品策略而创造出更高的毛利率和附加值。”从2012年前率先推出变频空调，到去年年底推出宽带无氟变频技术，从2003年率先推出“氧吧”健康空调到2012年最新研发成功的除PM2.5空调，在空调节能和环保技术领域海尔始终走到行业前列，也能满足消费者不断变化的市场需求，这也是海尔空调乃至家电成为行业技术升级方向的引领者，并且逆市保持规模和利润同步增长的主要原因。

三、企业如何实行差异化战略

对于中国的企业来说，竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着企业的战略就已经很优秀，企业的竞争方式就很先进。企业不能束手就擒，让市场打败自己。我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。

参 考 文 献

[1]何春杰.实施差异化战略提高企业竞争力[J].统计与决策.2003（2）

[2]宋庆军.有效实施差异化战略的策略探析[J].商场现代化.2010（31）

[3]姜晨.差异化战略的内涵及其构建特征[J].商业时代.2006（6）

作者：孙宇