集团公司资金管理论文

[摘要]文章对城投集团公司资金管理目前存在的问题进行了分析，并提出建立资金结算中心模式予以解决。[关键词]城投集团公司资金管理问题新模式前言安庆市城投集团公司是2003年成立的国有独资公司，注册资本10亿元。以下是小编精心整理的《集团公司资金管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

集团公司资金管理论文 篇1：

经济新常态下集团公司资金管理的挑战与突破

【摘 要】论文针对经济新常态下集团公司资金管理的挑战与突破进行深入分析，希望能为集团公司资金管理的发展提供有效参考依据。

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【关键词】经济新常态;集团公司;资金管理;挑战;突破

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1 引言

集团公司是我国市场经济发展到一定阶段形成的产物，其中不仅包括了母公司、子公司及分公司，也包括了一些参股公司和其他成员公司，在经济业务方面更是涉及多个行业。在集团公司的持续发展下，其经营管理的水平和要求会逐渐提高，想要确保集团公司的稳定发展，就必须要不断加强对子公司、分公司和其他成员公司的控制管理，采取有效措施提高集团公司资金管理的整体水平，使集团公司的资源配置更具有合理性，使集团公司的资金使用率得到有效提高，避免在集团公司资金管理中出现经济风险等不利问题。但是在经济新常态下，大多数集团公司的资金管理都面临着一些挑战，很难顺利实现集团公司资金管理的目的，这就需要对其进行深入分析，采取有效措施突破集团公司资金管理面临的挑战，从而有效提高集团公司资金管理的效率和質量，为集团公司的稳定发展提供有力支撑。

2 经济新常态下集团公司资金管理面临的挑战

2.1 缺乏资金管理意识，资金流动性风险较大

资金管理作为集团公司的重要工作任务，是保证资金得到合理使用的重要途径，对集团公司的发展有着至关重要的影响作用。然而就实际情况来看，有些公司的领导层对资金管理缺乏重视性，导致集团公司的经济效益一直停滞不前，极大影响了集团公司的经营发展。

同时，资金管理是一项较为严格的工作，对资金管理人员的综合素质有着较高的要求，若是资金管理人员没有经过专业的学习，就很难正确面对资金管理中的新问题、新挑战，导致资金管理流于形式，严重阻碍着集团公司的持续发展[1]。比如在存货管理的时候，资金管理人员缺乏良好的管理意识，整个存货管理过程缺乏有效控制，继而出现盲目采购物资等不利状况，大量的公司资金被无效占用，不仅影响了集团公司的稳定运转，也阻碍了集团公司的进步发展。同时，在进行应收账款管理的时候，有些资金管理人员过于追求经济利润，对应收账款的管理缺乏重视性，导致集团公司的负债率居高不下，很难及时对到期债务进行偿还。

2.2 资金过于分散，资金使用效率较低

就目前来看，资金过于分散是很多集团公司都会出现的问题，其主要就是集团内部的产权关系较为复杂，多级法人对资金进行分散式占用，导致集团公司无法对所有资金进行集中化统一管理，使得子公司多头开户的情况越来越严重，最终出现了大量的闲置资金，极其不利于集团公司资金管理的科学发展[2]。

同时，有些集团公司的资金配置缺乏平衡性，在内部报表中体现出较为严重的存、贷两高情况，也就是资产方的资金存量较高，而负债方的贷款较多，导致集团公司需要支付大量的利息。在这种情况下，集团公司在进行资金管理的时候，无论是在投资方面，或是在决策上都比较重视经济利润，没有充分考虑到集团公司的发展战略目标，最终出现了投资损失较大、资金过于分散、资金使用效率较低等各种情况，极其不利于集团公司资金管理中的经济风险控制。

3 经济新常态下集团公司资金管理的突破

3.1 完善资金管理体系，规避资金风险

在集团公司的经营发展过程中，资金管理的水平高低直接反映了该公司的经营管理能力和财务管理能力，想要做好资金管理工作，就必须要积极完善资金管理体系，加强对资金风险的预测，并根据实际情况采取有效措施，使资金风险得到有效预防。

首先，由于集团公司中存在着较多的子公司，一般在进行财务管理的时候，采用的是多层级复合管理方式，为此就必须要强化资金管理意识，完善资金管理制度，构建完整的资金管理体系，加强对资金管理流程的规范，并根据权力的集中程度，选择相融型、分权型或集权型的财务控制模式，使集团公司的资金管理更具有合理性及科学性[3]。

其次，由于集团公司的资金流转面临着各种各样的风险，必须要根据市场的实际情况，建立相适应的风险监测体系，对资金流动性风险、企业债务风险及项目投资风险进

行实时监控，以便能够及时对资金风险进行预警，有效规避资金风险，使集团公司的资金管理能够与经营管理同步协调。

3.2 做好资金流向管理，科学优化资产配置

在进行资金管理过程中，应实行以现金流作为导向的资金管理模式，使现金流向管理能够落实到各个生产环节和经营环节，使集团公司的资产流动风险和资金支出风险得到有效控制和预防。就采购方面来说，可以建立集中采购系统，落实集中采购制度，并制定有效的供应商准入机制，执行逐层审批机制，使采购工作中的资金风险得到有效控制。就销售和收款方面来说，应积极做好应收账款管理工作，相关的会计部门也要积极与业务部门进行沟通，利用销售账单确定销售入账和收入，并根据合同规定做好尾款催收工作，避免应收账款过多等情况，影响到集团公司的生产经营[4]。就融资方面来说，应根据集团公司的发展现状，科学选择融资模式，加强对财务杠杆的控制力度，避免出现过度负债经营等情况，使资金来源能够更加多样化，有效规避经济周期波动造成的风险问题。就资产配置方面来说，需要对长短期项目进行结合，确定不同的预期收益率，通过短期项目提高资金周转率，通过长期项目提供利润支持和稳定的现金流，以此确保资金链的良性循环。

3.3 实行资金集中化管理，统筹调配运营资金

由于集团公司的分公司较多，且产业跨度较大，需要实行资金集中化管理，以此实现对资金的统一筹集、分配和使用管理，使资金账外循环和多头开户等现象得到有效控制，使资金的使用效率得到有效提高[5]。在进行资金集中管理的时候，需要利用信息技术构建资金结算中心，合理设置资金归集率指标，并对下级公司资金管理任务的完成情况进行严格考核。同时，应定期回收各个下级公司的账户资金，而各个下级公司也要利用资金管理系统进行支付申请，由集团总公司对各个下级公司所需的运营资金进行统一调配。此外，资金结算中心也要实现内部银行功能，在集团内部范围对各种资金需求进行协调，各个子公司和分公司也要进行独立核算及项目责任核算，并加强对资金流向的监控力度，使集团公司资金集中化管理的目的得以顺利实现。

4 结语

综上所述，随着我国社会经济的迅速发展，我国对集团公司资金管理的要求日益提高，想要保证集团公司的稳定发展，使集团公司资金管理中的经济风险得到有效控制，就必须要积极完善资金管理体系、规避资金风险，做好资金流向管理、科学优化资产配置，实行资金集中化管理、统筹调动运营资金，从多方面提高集团公司资金管理的整体水平，为集团公司的持续发展提供有力支撑。

【参考文献】

【1】王明才.关于集团资金管理重点与控制的几点建议[J].财会学习，2017(13)：194+196.

【2】吴伟波.如何做好集团公司的资金管理[J].中国市场，2017(16)：255-256.

【3】顾春峰.经济新常态下集团公司资金管理的挑战与突破[J].财经界(学术版)，2017(08)：36-38.

【4】陈瑞燕.浅析集团公司资金管理存在的问题及对策[J].时代金融，2017(06)：198+203.

【5】聂媛媛.浅析集团公司资金管理的问题和建议[J].现代经济信息，2013(16)：139.

作者：韩佳

集团公司资金管理论文 篇2：

城投集团公司资金管理的新模式

[摘 要]文章对城投集团公司资金管理目前存在的问题进行了分析，并提出建立资金结算中心模式予以解决。

[关键词]城投集团公司资金管理 问题 新模式

前言

安庆市城投集团公司是2003年成立的国有独资公司，注册资本10亿元。公司主要承担城市基础设施建设投融资和部分城建国有资产运营管理等任务，是政府建设城市、经营城市的平台和载体。下辖全资、控股和参股企业近8家，业务涉及市政基础设施、公用事业、房地产、金融典当等领域。在企业不断发展壮大的过程中，越来越认识到，要提高企业竞争力，必须提升财务管理水平，即提高资金的调控能力和使用效益，最大限度发挥集团协同效率，强化监督考核。为此，本文在借鉴其他行业集团公司成熟经验，结合自身实际情况，提出城投集团公司资金集中结算管理模式。

一、城投集团公司资金管理的问题。

随着企业规模不断扩张，众多城投集团公司出现资产多、规模大，子公司分散、现金流充足或参差不齐的特点，随之而来的却是集团公司内部财务资金管理制度建设的相对滞后，其突出表现在资金预算管理“虚”，结算管理“散”，使用效率“低”，运营成本“高”，和监督考核“弱”等问题。一般企业的资金管理模式、运作方式、监管手段等的弊端愈加凸显。主要体现在以下几个方面：

1.子公司多，控制力弱，收支缺乏统一的筹划和控制;资金的预算、存量及运行状况无法实施有效、及时的监管、跟踪。

2.资金分散、闲置、利用率低;信贷融资不统一、整体信用等级不高，融资渠道单一、成本过高;导致整个集团存、贷两高，资金不能形成规模效应;

3.资金综合盈利能力低，财务结算成本高;子公司担保、抵押等行为无法全面监控和掌握，给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素;

4.缺乏统一的信息平台，信息失真、滞后，共享不畅，信息化管理成本高，为决策提供的信息难以及时、准确、全面。

目前所面临问题，迫使我们必须创新管理机制，建立符合城投集团公司要求的资金管理模式，通过资金纽带加强财务管理，从而实现集团公司的跨越式全面发展。

二、城投集团公司建立资金结算中心模式

城投集团公司作为一个区域性的企业，主要从事城市基础及民生工程的开发及建设，可以充分利用融资方面的优势，整合内部金融资源，通过资金集中结算管理(即成立集团财务结算中心)，实现对资金的统一调度、管理、运用和监控， 盘活了存量资金，提高了资金使用率;减少贷款规模，降低财务费用;以集团公司经济实力、社会影响以及政府的支持，扩大了集团公司的对外信用， 提高企业整体信贷信用等级，扩大信用的功能，丰富融资渠道。同时通过结算中心对各子公司进出资金的审查，从而进一步加强集团公司资金内部监控的功能。

建立和完善资金结算及管理体制，整合内部资源，充分利用外部资源，从资金集中结算、统一信贷融资及还款、资金预算与监控等方面入手，应用统一的资金集中管理软件系统建立资金集中结算机制。

1.集中结算：

资金集中结算就是资金收支两条线的运作模式，各子公司依旧是独立的核算主体，在集团公司建立财务结算中心，所有子公司的资金都通过结算中心与商业银行进行结算。先集中子公司的现金收入，再由结算中心根据各子公司上报的资金预算，向子公司拨付所需的资金，同时监控资金的流向和使用情况。子公司之间的内部往来结算由结算中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，富余的存款根据需求情况先偿还银行贷款，将大大减少银行贷款的额度，降低财务费用。

2.统贷统还：

统贷统还，即整个集团公司统一对外融资、担保及还款，子公司不单独与金融机构进行融资和还款，全部由集团公司实行统贷统还。通过集团公司存款和政府背景等资源优势与金融机构谈判，以降低融资成本、提高银行授信额度。统贷统还的办法有利于掌握集团和子公司对外信贷情况，通过整合集团的资源，形成统一的合同台帐分类管理和预测分析平台，把子公司的各自优势集中起来，降低风险和成本。对于内部子公司的资金拆借，采取有偿使用和授信管理的原则，借款使用商业银行贷款的授信评级管理办法，进行审查和借款资金使用跟踪。

3.预算与监控：

资金预算是实现资金良性循环的首要环节，是资金管理的基础。实行资金集中结算时，资金预算的授权、审批及考核都应集中在集团公司的财务预算管理部门，如财务预算管理委员会。资金预算管理部门根据集团公司的发展战略制定年度预算总目标，并层层分解至各子公司预算责任单位，根据实际情况各责任单位再进行调整并反馈到上级资金预算管理部门。最终资金管理部门将资金预算上报预算委员会审查通过后执行。这样把预算管理贯穿于生产经营的全过程，即将集团公司的全部收支都纳入预算管理，又发挥了预算对实现公司经营目标全过程的控制和协调作用。

因为资金的收付全部通过结算中心软件平台完成，该中心根据财务结算中心管理办法和相应的预算、合同，对各子公司资金流向及使用的合规性、安全性、效益性进行审核，确保资金合理使用，从而使集团内子公司的资金运作完全置于集团的监控之下，最终实现资金预算的事先预测、事中控制、事后分析和监控的管理功能。

4.信息技术：

企业信息化是最终实现科学管理的现代化的管理手段。资金集中结算管理信息化通过网络实现网上资金结算，各子公司可随时通过网络软件平台了解本单位资金运营情况，实现结算中心系统内部银行网上拨款、收款、对账、打印等业务。既提高了财务结算、资金预算、信贷管理等方面业务流程的速度，减少资金在途时间，降低了管理费用，又提高了资金安全运行和使用效益，保证整个集团公司运营的准确性、及时性、高效性。

5.决策支持：

公司领导的决策需要各种相关信息的支持。结算中心所掌握的资金信息将是最准确和最完整的，以资金集中结算、统贷统还、资金预算和监控等业务数据形成的数据库为基础，根据领导层的需要，通过信息技术的应用对各种信息进行分类，提供原始信息或者经过初步分析的财务信息，帮助集团公司及子公司中高层领导提高决策水平和质量。

三、结语

从城投集团公司长远发展角度，资金集中结算管理是必须的，资金集中结算管理带来的弊端通过优化管理程序，确定科学的管理体制，强化结算中心内部职能，提高管理部门的服务素质和管理水平，集团决策层从战略发展的眼光对其进行调控，这些问题就会迎刃而解。良好的资金运作，将为投融资和公司运营提供极其重要的决策基础和相关信息。

参考文献：

[1]管辉.2011.企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析，《沿海企业与科技》第4期

[2]张晓蓉.2011. 对完善企业集团财务集中结算中心的探讨，《内蒙古科技与经济》第19期

[3]张平山.2012.企业集团财务结算中心的构建及运作，《财经界·学术版》第5期

作者：彭凯

集团公司资金管理论文 篇3：

基于价值链的集团公司资金管理的组织体制研究

[摘要]价值链理论强调集团公司资金管理的组织协调机制。随着资金流程再造，财务、业务实现了一体化，集团公司的资金管理组织结构也要做出相应改变，必然要缩减资金管理组织结构的中间管理层，为实现集团公司资金管理的高效率和高效益提供组织保障。

[关键词]集团公司 资金管理 组织体制

集团公司资金管理组织体制是指由母公司制定的，用于规范集团内部所有成员的有关资金的财务行为，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。它是企业财务管理体制的一项重要组成部分，是明确各财务层次的资金权限、责任和利益的制度。其核心问题是如何配置资金管理权限，其中又以分配母子公司之间的资金权限为主要内容。为满足现代企业制度和价值链理论的要求，配合资金流程再造，我国集团公司应建立符合自身实际情况的科学的资金管理组织体制。

作者：张淑云　俞雪华