独立学院后勤管理论文

摘要：美国私立高校通过董事会、校长、专业行政人员、教授会等校内组织的分权制衡机制，使民主化参与和专业化管理有效结合，实现了私立高校的办学自主性和办学科学性。下面小编整理了一些《独立学院后勤管理论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

独立学院后勤管理论文 篇1：

试论独立学院后勤管理与后勤服务之间的关系

[摘 要]由于独立学院的办学模式和办学机制与传统公办高校有着根本的不同，这就决定了独立学院的后勤管理和服务方式与传统公办高校后勤管理与服务方式也有着根本的不同。本文分析了独立学院后勤管理与后勤服务各自的特点及其相互关系，并提出了独立学院后勤管理与服务中存在的主要问题和对策。

[关键词]独立学院 后勤管理 后勤服务

[作者简介]张楺，华淑芳，浙江大学城市学院(浙江杭州 310015)

独立学院是我国高等教育领域出现的新型高等教育机构，它不仅与公办普通高校有着不同的办学模式，也有着不同的运行机制。其最大的区别在于，一方面，独立学院主要是依靠社会力量、社会资源来配置高等教育资源并支撑办学条件；另一方面，它主要通过采取民办机制来合理分担高等教育成本，保证独立学院的办学效益。独立学院在办学模式和运行机制上的这种特殊性，从客观上决定了独立学院不仅在后勤服务保障、资源配置方式上不能走公办高校的老路子，而且在后勤管理服务保障运行方式上也不能照搬公办高校的老办法，只能按照社会化的配置方式和运行方式，最大限度地引进社会力量和社会资源来为独立学院提供后勤服务，最大限度地发挥社会力量和社会资源的效益，建立起一种新型的具有独立学院特色的社会化后勤服务保障体系。为此，必须充分把握独立学院后勤管理和后勤服务的特点，正确认识和处理两者之间的关系，并解决好实际工作中存在的主要问题。

一、独立学院后勤管理与后勤服舞的特点及其关系

我们知道，在不同的历史时期、不同的经济体制、不同的办学方式下，高等教育机构对后勤服务资源的配置方式、后勤管理方式，后勤服务方式也是不同的。独立学院是公办普通本科高校利用自身人才资源与无形资产，采取民办机制，吸收学校之外的企事业单位、社会团体或个人的有形资产所举办的独立于母体之外的新型高等教育机构。无论是办学模式还是运行机制，独立学院和传统公办普通高校都有着根本的不同。独立学院的这一特性不仅决定了独立学院后勤服务资源的配置方式与公办普通高校有着根本的不同，也决定了其后勤管理方式、服务方式有着自己的特点。

一是资源配置完全市场化。公办普通高校过去完全依靠国家计划，随着高校后勤社会化改革的深入，直接或间接地引进、利用了一部分社会资源，因而目前公办普通高校是一种以国家计划为主、市场机制为辅的后勤服务资源配置方式。而独立学院则不同，完全是按照市场机制来配置，并按市场机制来运作的，这就要求独立学院不但要利用社会力量来提供后勤服务资源，而且要利用社会力量来提供后勤服务活动。

二是后勤管理职能完整化。公办普通高校在过去完全将后勤管理和后勤服务融为一体，管理部门又是服务部门，管理的过程也是服务的过程。随着高校后勤社会化改革的推进，逐渐将后勤管理职能和服务职能相对分离，建立了相对独立的后勤管理系统和后勤服务系统。但是说到底后勤管理系统和服务系统都是学校的子系统，后勤管理系统的职能相对弱化，特别是它对服务系统没有选择权和否决权。而独立学院由于后勤服务全部依靠社会力量，独立学院系统本身只有一个非常精干的后勤管理部门，因此后勤管理系统和后勤服务系统是完全分离的，两个系统分属两个不同的主体。后勤管理部门的职能主要是对学院后勤服务资源和后勤服务部门的规划、选择、协调、监督和管理，是一种纯粹的行政管理方式，管理的重点就是对后勤服务部门的选择、监管。从一定意义上来讲，选择什么样的后勤服务单位，要不要更换服务单位，都是由后勤管理部门说了算，其行政管理的职能大大增强，具有比较完整的职能。

三是后勤服务完全社会化。承担公办普通高校后勤服务的主要力量仍然是高校的后勤服务部门。虽然服务过程按社会化的机制运行，但就其隶属关系来说，仍然是学校的内部组织，因此普通高校的后勤服务尚没有达到完全社会化的程度。承担独立学院后勤服务的不仅全部都是社会力量，而且纯粹是一种社会经济组织，其目的是通过占有独立学院的后勤服务市场，通过提供服务劳动获取一定的利润，这种服务完全是一种经营性服务。

独立学院后勤管理和后勤服务两者的关系也不同于公办普通高校，有着自己的特点。

一是独立关系。在独立学院后勤管理和后勤服务是一种完全独立的关系，虽然两者共同构成了独立学院的后勤服务保障系统，但两者毕竟属于不同的主体，没有任何隶属关系，管理部门和服务部门、管理职能和服务职能完全是独立的。而在公办普通高校，双方是相对分离，并同属于一个主体．说到底相互之间关系是模糊的，也是不确定的，将随着学校内部改革的变化而变化。

二是契约关系。独立学院的后勤管理部门和后勤服务部门之间又是一种完全的契约关系，后勤管理部门不但有权选择后勤服务部门，同时对后勤服务部门也具有监管权，双方的关系完全建立在一种契约之上，一旦契约终止，双方就不再发生任何约定，就不再承担任何权利和义务。就公办普通高校而言，后勤管理部门和后勤服务部门之间尽管也有一定的契约关系，然而这种契约关系实际上是不完全的，也就是说，即使双方没有这种契约关系，双方都可以继续存在，不会因为契约关系的变化而变化。

三是供求关系。正是因为独立学院对后勤服务有着旺盛的需求，决定了独立学院后勤服务市场的存在，但独立学院的办学模式和运行机制又决定了独立学院无法自行提供应有的后勤服务供给，迫使独立学院引进和利用社会力量来为其提供后勤服务。因此，独立学院后勤管理和后勤服务部门之间的关系又是一种完全的供求关系，后勤管理部门是学院后勤服务的需求方和买方，后勤服务部门是后勤服务的供给方和卖方。公办普通高校则不然，其后勤服务供给基本上是内部供给，不需要通过市场交易就可以实现后勤服务需求和供给的基本平衡，

当然，尽管独立学院后勤管理和后勤服务之间的关系有着自己的特点，但它们之间的关系也有着与公办普通高校相同的一面——两者共同构成了整个后勤服务的保障体系，缺一不可。两者之间既相互对立，又相互统一，既各司其职，又相互协作；在构建独立学院后勤服务保障体系过程中，既要充分发挥管理系统的应有职能，又要充分依靠服务系统的积极作用，两者之间不能重管理、轻服务，也不能重服务、轻管理。毕竟两者之间不能互相代替。

二、独立学院后勤管理和后勤服务中存在的主要问题

既然后勤管理和后勤服务在独立学院后勤服务保障体系中各有各的功能，那么，我们理应处理好两者之间的关系，保证整个后勤服务保障系统稳定、健康运行。然而，在具体实践过程中并非所有的独立学院都能做到这样，以致出现了后勤管理和后勤

服务之间这样或那样的矛盾。

1，管理不适度，要么管理缺位，要么管理越位。一些独立学院的管理部门往往管了一些不应该管的事，既没有真正发挥管理的职能，又影响了服务部门职能的发挥；也有一些独立学院的后勤管理部门，自认为是代表学院一方，什么事都可以管理，把自己放在高于服务部门的位置上，经常指手划脚，干涉服务部门的内部事务。由于管理部门无法摆正自己的位置，管理就不可能恰到好处。

2．服务不到位，要么降低标准，要么降低质量。一些服务部门在服务过程中往往很被动，尽可能少做事，很多时候都在等待、观望中来做服务工作；也有的后勤服务部门完全根据契约行事，认为份内的事可以主动去做，没有在契约范围内的事就不做；还有的后勤服务单位为了追求经济效益，尽可能地节约成本，导致了服务质量的下降，如此等等。我们认为这些现象的实质都是服务没有到位，不但服务质量打了折扣，也影响了后勤服务保障体系的稳定性和可靠性。

3．管理与服务不对称，要么双方权利和义务不平等，要么双方力量不平衡。一些独立学院往往对服务部门的要求很高，忽略了自身的管理水平；有的则是过于强调管理的职能，甚至以管理代替服务，导致管理与服务之间的错位。

三、解决独立学院后勤管理与服务问题的对策

独立学院为解决好后勤管理与后勤服务之间存在的问题，切实提高独立学院后勤服务保障体系的稳定性和可靠性，促进独立学院健康、持续发展，应做好以下工作：

首先，要强化管理部门的建设。必须建立一支熟悉高校后勤规律、精通后勤管理的管理人员队伍。独立学院应当选派政治思想素质好、管理业务过硬、奉献精神强的干部到后勤管理部门工作，否则独立学院的后勤管理职能、管理水平、管理效益就会受到影响。同时必须明确管理职能、管理权限和管理目标，否则管理就会发生缺位、错位、越位等情况，造成管理的混乱。

其次，要建立市场准入制度。独立学院后勤服务保障质量很大程度上取决于后勤服务部门的实力，选择什么样的后勤服务单位对独立学院后勤服务保障水平有着决定性的作用，这就要求独立学院必须建立和完善市场准入制度，严格把好市场准入关。只有这样，才能保证让有实力、有信誉的后勤服务单位进入独立学院，才能从根本上克服服务不到位的现象。

第三，要建立健全监管机制。后勤管理部门一旦选择了后勤服务单位，就要加强对后勤服务单位的监督、考核和管理，通过签订服务合同和全过程的监督、考核，来行使监管职能。要有效把握管理的力度和深度，既不能管得过死，也不能管得过松，否则会导致管理职能的弱化或过度。监管是后勤管理部门的主要职能，也是行使管理职能的重点。

第四，要建立战略协作机制。后勤管理部门和后勤服务部门要通过努力，尽可能地延长合作期限，保证整个后勤服务保障体系的稳定性和可靠性。当然，双方的合作必须建立在互信互惠的基础之上。从独立学院后勤管理部门来说，要让后勤服务单位既能满足独立学院的利益，又能满足其自身的利益。

第五，要建立风险规避机制。独立学院后勤服务系统相比公办普通高校来说，风险系数更大，因为后勤服务单位毕竟来自社会，影响其抗风险能力的因素很多，不能排除其在市场竞争中失利的可能性。如果这种可能性成为现实，必然要影响到独立学院后勤服务体系。因此，独立学院必须建立风险规避机制，既要有预警措施、防范措施，还要有应急措施，以确保后勤服务体系的可靠性。

(责任编辑：海文)

作者：张　樑　华淑芳

独立学院后勤管理论文 篇2：

我国独立学院内部治理机制的问题与对策

摘 要：美国私立高校通过董事会、校长、专业行政人员、教授会等校内组织的分权制衡机制，使民主化参与和专业化管理有效结合，实现了私立高校的办学自主性和办学科学性。我国独立学院可以借鉴美国私立高校的经验，推进董事会构成的多样化，增强独立学院董事会的决策民主性和监督的多元化；建立分工明确、密切配合的院务管理机制，以专业化、职业化的管理团队支撑和完善院长负责制；赋予教师组织和学生组织参与和监督学校运营重大事项决策的权利，构建独立学院内部主体间的权力分配和制衡机制。

关键词：独立学院；内部治理；美国私立高校

自上世纪90年代末独立学院作为新的办学形式在江浙地区诞生以来，到2009年全国已有独立学院322所，在校生达214.8万人。［1］“创办独立学院”是我国高校整合社会经费、资源，扩大高等教育规模的重要方式，也是十几年来我国高等教育办学体制改革创新的重要成果，为发展民办高等教育事业、促进高等教育大众化做出了积极贡献。如今，我国高等教育已经顺利进入大众化阶段，其发展由规模扩张为主转变为质量提升为主，而在高等教育大众化过程中应时而生，以“优”、“独”、“民”［2］的优势迅速发展的独立学院，却因产权归属不明晰、内部治理不完善、培养目标不明确、定位和发展目标模糊等原因，面临着一次历史性的“抉择”——是转为独立的民办校还是回归母体高校，抑或被市场淘汰？［3］综合分析独立学院在发展过程中所出现的各种问题，关键就在于内部治理机制的不完善，导致其各项优势难以有效发挥。因此，本文从高校内部治理的机制研究入手，分析我国独立学院的优势和完善内部治理机制的对策。

一、何谓高校内部治理

治理的概念最早出现在公司法的领域里，主要是指通过一整套的制度设计和机制运作，明确、合理地配置公司股东、董事会、经理人和其他利益相关者之间的权利、责任和利益,并形成有效制衡关系,达到效率提高和公司目标实现。通常由公司股东大会(权力机关)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)和经理层(执行机构)各司其职,相互制衡,四部分共同组成治理结构。后来，随着社会契约论的政治理念的深化发展，治理理念被引进了公共领域，用以应对上世纪70年代以来西方发生的社会、经济和管理危机，形成了公共治理的制度构想。究其本质，所谓“治理机制实质上是一套制度安排或合约安排，这种制度和合约安排用以协调组织内众多利益相关者的责、权、利关系，其目的是如何在特定约束条件下，实现组织价值的最大化。”［4］

随着高等教育体制的改革，我国高校取得独立法人地位，高校治理成为继公司治理和公共治理之后的又一个重要社会组织管理概念。对于高校治理的概念，有学者从本质论的角度把它界定为“大学内外利益相关者参与大学重大事务决策的结构和过程”，是各种决策权力在各个主体之间的配置与行使，包括权力分配结构和权力行使过程两个互相匹配的方面。［5］从制度论的角度，有学者认为，大学治理理论在大学治理主体权力的分配上，提倡政府、大学和社会的“合作分享”……在大学治理主体的权力配置上，大学治理逻辑提倡参与大学治理主体之间的“合作控制”……各治理主体所能拥有的大学控制权的程度也是由其谈判实力来决定的，也是一个动态调整的状态。［6］随着社会民主制度改革在高等教育领域的不断推进，高校治理作为“一种高等教育管理权向公民权利回归的制度性安排”［7］，以“权利”和“利益”为核心元素，以管理工具的形态呈现在现代大学管理的发展视域里，其价值追求在于通过协调权力配置以实现高等教育发展领域的利益分配，最终充分发挥高等教育的社会效能，把大学积极作用的能力和正向效果最大化。

对独立学院治理制度提出了明确要求的是2008年4月1日起开始施行的《独立学院设置与管理办法》：“独立学院的设置标准参照普通本科高等学校的设置标准执行。独立学院应当具备法人条件。”（第九条）独立学院通过建立法人治理结构，引进社会多方的办学资源和民办机制，实现独立学院的申办方、合作方、教职工、学生、政府的各项权利和义务的均衡和落实。故而，独立学院治理的内部治理机制就是指在独立学院的申办方（参与举办独立学院的普通高等学校）、出资人（参与举办独立学院的社会组织或个人）、决策者、管理者和教职工、学生、政府等利益相关者之间建立有关学校运营与权利配置的组织结构,以及通过决策、执行、激励、约束、监督等运营机制,以实现其资本逐利性和教育公益性的双重目标。其核心在于健全组织机构和运行机制,明确和保障出资人、决策者、管理者和教职工的责、权、利。［8］

二、独立学院内部治理的原则与问题

独立学院作为我国高等教育发展过程中自发产生，有首创性意义的办学模式，能够在十年的时间里迅速发展，达到相当可观的规模，主要在于其有优质的办学资源、独立的运行模式和灵活的民办机制，这是独立学院能够诞生并早期壮大的优势条件，同时也是独立学院在未来可持续发展必须进一步发挥的主体优势。因此，独立学院的内部治理机制的建立和完善必须根据其兴办的目标和规律，保证独立学院“优”、“独”、“民”的优势，为此要实现三个平衡：

办学资源引进、再生和反馈机制的平衡。独立学院的优质办学资源主要包括两大方面，一方面是参与举办普通高校的优秀教学传统、学科资源、教师队伍、管理模式以及知名度。另一方面，是愿意举办高等教育的社会力量的资金、社会资源、办学热情以及开阔的办学思路。这两方面的结合在独立学院过去十余年的发展历史中，爆发了非凡的能量，创造了发展的辉煌。但是，我们也应该看到，这两方面优势都是独立学院举办方对独立学院的资源输出，可以在短期内支撑独立学院的成立与发展，但就长期而言，独立学院的可持续发展不能仅仅依靠外来的单向资源输入，一定要形成内生性的资源成长，并且要把后天发展的内生资源与举办方的资源有效结合形成双向交流互动的引进、再生和反馈机制。就独立学院的举办高校而言，独立学院不仅要能够共享其各种办学资源，而且还要能够形成差异性人才培养、互补性教学资源共享、合作性知识生产和转化的机制，从而把举办高校和独立学院之间形成良性的互动型的知识生产转化生态。就举办独立学院的社会力量而言，同样要有一个资源引进、再生和反馈循环的机制生成，社会办学力量输入资金、各种资源，独立学院要能够进行资源再生产，反向输出人才、智慧成果甚至是合理回报的资金等各种互补性资源。唯有如此，独立学院才能将外在的优势资源与内在的自我成长有机结合，形成自身发展长效性的优势资源。

独立办学与合作、共享机制的平衡。独立学院的举办在初期发展的十年是申办方的普通高校与社会办学力量整合的平台，与高校和社会举办方有着紧密的联系，这造成了一些“校中校”、“双轨制”以及过度商业化的情况，影响了独立学院的可持续发展。究其原因，就在于独立学院的办学主体性不强。为了加强独立学院的独立性，2004年4月，教育部发文：二级学院要与母体脱钩，把二级学院建成具有独立法人资格、相对独立办学条件、独立招生、独立颁发文凭、拥有独立校园、独立核算财务等“六个独立”的国有民办高校。但是，独立学院要真正实现独立办学，关键不仅仅要做到“六个独立”，更重要的是要在自身发展过程中，建立独立办学与举办方之间合作与共享的平衡机制。独立学院的出身天然与举办方高校和出资的社会组织、个人有紧密联系，这是影响其独立办学的负面因素，但同时更是其整合各种力量长期发展的优势，如何发挥这种优势关系避免其负面影响，是独立学院内部治理过程中需要仔细把握的关键。

营利性和公益性的平衡。根据《民办教育促进法》和《独立学院设置与管理办法》，独立学院是社会主义教育事业的组成部分，属于公益性事业，在人才培养、知识生产与转化等方面，对全社会利益负责。但是，独立学院是整合社会多元主体的资源而举办的，不仅仅要从教育事业的长期规划来进行价值测量，还要在较短的阶段性时期内就教育活动的投入-产出值进行核算。举办独立学院的很多社会组织，比如企业和行业协会，本身就是营利性组织，其对独立学院的投资本身就是出于满足本企业或本行业的发展需求考虑的，要求将大量资金、场地、建筑设施公益性地提供给独立学院使用，不符合经济规律，也不现实。即使是举办独立学院的公办高校，长期无偿以自身的资源支持独立学院的发展，也不现实。因此，为了充分调动社会各界投资办学的积极性，《民办教育促进法》和《独立学院设置与管理办法》都规定了独立学院在扣除办学成本、预留发展基金以及按照国家有关规定提取其他必需的费用后，出资人可以从办学结余中取得合理回报。所谓“合理回报”有两个方面的标准，一方面回报的比例不影响独立学院办学质量的保持和稳步提升，另一方面回报能够使出资方保持继续投资和关注独立学院发展的积极性。这种回报可以作广义的理解，不仅是指资金方面的回报，还指向出资方输出有用的办学成果、教学资源反馈以及与输出方资源互补性共享等。

我国独立学院发展有十余年的历史，目前仍然存在诸多问题的主要原因，是虽然在制度上基本建立了以董(理)事会领导下的校长负责制,但实际运作未达到预期的目标。主要存在以下三个方面的问题：

董(理)事会人员组成结构不合理，决策机制不科学。我国独立学院的领导体制也是实行董事会领导下的校长负责制，根据《独立学院设置与管理办法》（第二十五条），“独立学院设立理事会或者董事会，作为独立学院的决策机构。理事会或者董事会由参与举办独立学院的普通高等学校代表、社会组织或者个人代表、独立学院院长、教职工代表等人员组成。理事会或者董事会中，普通高等学校的代表不得少于五分之二。理事会或者董事会由5人以上组成，设理事长或者董事长1人。”据一份对45所民办高校的调查结果显示，我国独立学院的董事会或理事会一般人数较少，规模较小。我国设立董事会的民办高校，其决策机构成员一般在5-11人之间，其中又以7人为最多；最多的也不过15-17人。［9］6另一方面，我国独立学院的董事会成员在制度设计时就局限于学院举办方、学校行政人员和教职工，来源不广泛。在实际的组成中，大部分董事会成员由举办方组成，学校行政领导与董事会成员都有交叉任职，甚至行政班子成员与董事会成员高度重合的情况也非常普遍。部分董事会根本没有教职工参与。［9］7这样的情况就导致独立学院董事会在决策过程中，过分集中于举办方的利益博弈，不能充分兼顾除举办方之外的各利益相关者的利益需求，容易造成决策过程缺乏监督和平衡，难以充分调动独立学院各方面办学的积极性，影响多方办学资源的优势整合。

董(理)事长和校长的关系未理顺,决策和执行职责分工不明。《独立学院设置与管理办法》（第二十九条）规定，“独立学院院长负责独立学院的教育教学和行政管理工作”（第二款），又规定“由参与举办独立学院的普通高等学校优先推荐。”（第一款）在实际操作中，独立学院的院长大多由申办方普通高校的校长、副校长、二级学院院长兼任，或者由退休半退休的行政领导或教授担任，聘请中立身份的高水平管理人员担任院长的较少。这些院长的任职基本属于“荣誉职务”，由常务副院长或各部门的负责人履行日常的行政管理职责，这导致了董事会和校长之间的决策、监督、执行的分工不能有效落实对接。有的独立学院，校长与董事会之间缺乏相互的沟通、了解，甚至矛盾重重，学校的政策制度无法推行，校长更换频繁，严重影响了学校办学。特别是教育投资者和校长之间在处理问题时，前者是基于经济利益的视角，后者从教育规律的角度出发，容易引发决策的冲突。［10］很多独立学院的董事长基于各种考虑直接参与独立学院的日常管理，揽权、越权、缺位等情况时有发生，造成管理混乱。同时，独立学院行政管理人员队伍建设缺位，大量转岗人员充斥管理和行政岗位，大多数是非管理专业毕业，一般都没有系统地接受高校管理方面的培训，缺乏现代科学管理知识、理念和技能，对教学计划、专业课程设置、人才培养规格等更是缺乏深入的了解，管理水平停留在经验型的层次上，分析解决新形势下出现的新问题的能力较弱。行政管理人员专业背景的缺失、知识结构的单一,导致独立院校行政管理变成“外行”管理“内行”。［11］行政管理人员非专业化，缺乏科学管理，严重制约了独立学院在创新管理机制，整合多方资源，提高办学质量、维护各相关利益者的正当权益、保持可持续发展的水平和能力。

忽视了教职工对独立学院的决策和民主管理的参与。在现代高等学校的办学理念里，办学活动的主体是教师，学生既是高等教育培养的对象，也是接受高等教育服务的“顾客”，因此，如何维护教师和学生权益，体现师生在高校内的主体性和主人翁精神，吸引广大师生参与学校管理是所有高校必须解决的问题。对独立学院而言，教师是学校的“雇员”，更是体现学校核心竞争力的专业技术人员，而学生更被认为个体教育活动的投资方，要求独立学院的办学活动对其合理收益负责任。因此，教职工和学生群体对独立学院办学过程中的决策、管理、运行监督都是必要的参与者和评价者。但是，虽然根据《独立学院设置与管理办法》，独立学院的董事会要吸纳教职工代表参加，同时“独立学院应当建立教职工代表大会制度，保障教职工参与民主管理和监督。”（第三十一条第二款），但实际情况却是，在董事会中的教职工代表形同虚设，完全不具备代表教职工立场发言和表决的能力，教职工代表大会的制度运行基本没有发挥“民主管理和监督”的作用。对学生群体参与独立学院的管理而言，无论在制度设计上，还是在现实的办学过程中，都没有引进其参与的机制和条件。作为独立学院办学活动的直接参与者、利益关系人，教职工和学生的利益主张不能在独立学院办学决策、运行监管、评价监督等各个过程中得以伸张，很难保障独立学院决策的科学性和办学力量的高效整合。

三、完善独立学院内部治理机制的建议

要完善我国独立学院的内部治理机制，保持和进一步发挥独立学院“优”、“独”、“民”的优势，以下几个方面的工作需要加强：

推进董事会构成的多样化。以美国为例，美国私立高校最成功的地方，就是紧密地与社会各界保持联系，吸纳各种社会资源支持办学，并积极为社会需求服务，在这一点上非常值得借鉴。美国私立高校的董事会里超过1/3的成员是工商业界的代表，除此之外还包括律师和法官、教会的代表、教师、学生和其他校友。在我国，独立学院的办学定位同样是面向社会产业需求和经济发展需求，办学资源也要从高校、社会组织、个人等多方主体来获取，其治理机制也采取引进多元主体进行联合治理的模式，因此，独立学院很有必要借鉴美国私立高校的经验和特色来保障其办学活动与社会多元主体之间保持紧密的联系。董事会作为独立学院办学的决策机构，要能够充分容纳所有与独立学院投资、运行、监管、评价等各种办学活动有关的主体参与，这也是被美国办学经验所证明的举办现代高等教育所必须尊重的一条原则。尤其重要的是在董事会中要引入校外相关人士的参与，比如，除了举办方、投资方、教职工代表以外，作为独立学院监管方的政府主管机关的代表、作为评价方的教育评价中介组织代表、作为个人教育投资主体的学生家长代表以及独立学院人才培养、技术服务所能辐射到达地区和产业群的代表等都应该包括在董事会的成员中。大量校外人员参与董事会在引导独立学院的社会参与方面可以真正起到桥梁和纽带作用，正如美国教育哲学家布鲁贝克所说，“院外人士组成的董事会在代表公众对学院或大学的兴趣以及把这些院校的观点向公众解释方面可以起重要作用。”［12］扩大独立学院董事会的规模，推荐董事会构成的多样化，引进大量校外人士的参与，对于保障独立学院决策的科学性、举办方利益的平衡、开阔办学思路都有非常重要的意义。

要引进专业的行政、教务、财务、后勤管理人员。美国私立高校成功运行经验的另一个重要方面是行之有效的校长负责制。在美国，大学校长虽然对各项行政事务负总责，但并不意味着私立高校校长在董事会授权下就大权独揽，恰恰相反，美国私立高校的校长主要精力放在募款、把握大学发展的方向理念、代表学校与社会各界保持联谊等外部性工作上，对于大学内部则将教务、行政、财务、后勤等具体工作交给有关副校长、教务长及其一支专业化、职业化的行政管理队伍来操作。美国是一个崇尚职业精神的国家，大量受过专业训练的高校管理者以其职业的立场对私立高校的运行进行掌控，科学管理是其履行职责的标准，其对校长负责，但不会盲从。正是基于此，美国私立高校的董事会可以将办学事务全面授权给校长，实行真正的校长负责制，而不担心“独裁”的出现。可以说，内部行政系统中大权独揽的决断力和各司其职的职业精神的组合和平衡，这是美国私立高校董事会领导下的校长负责制一个关键性的精妙设计。所以，我国的独立学院要建立科学的内部治理，必须引进专业的行政管理人员，建立合理的校务管理的分工、合作机制，以职业化的管理团队支撑和完善院长负责制。当然，根据我国独立学院管理队伍的具体情况，职业化的管理团队建设是一个长期的过程，需要从人才招聘、培训、晋升等诸多机制入手进行改革和制度建设才能实现。

赋予教师组织和学生组织参与和监督学校运营重大事项决策的权利。美国私立高校内部治理的关键性设计就是制衡机制。在私立高校的行政系统内部，有校长与专业化的管理团队的制衡；从私立高校整体的治理架构而言，则是董事会、大学中心行政系统、教授委员会（评议会）之间的权力制衡，制衡机制保障了美国私立高校决策民主、平稳运行、各利益主体对大学的价值追求广泛认同。相比较而言，我国的独立学院举办方力量一极独大，缺少其他主体的制约，导致了独立学院在整体上不能独立发展，动辄被强势举办方在资金、管理、办学方向上所挟持。在学校内部管理上，董事会任命的管理者根据董事会优势方的命令处置各种校内事务，常常完全不顾办学规律、学校的社会责任、教职工和学生的利益，严重损害了独立学院的公益性和合法性。《独立学院设置与管理办法》规定，“独立学院院长应当具备国家规定的任职条件，……由参与举办独立学院的普通高等学校优先推荐，理事会或者董事会聘任，并报审批机关核准。”希望举办独立学院的普通高等学校能够以教育者的视角来推荐通晓教育规律的专家来治校，但是，这只是一种权宜之计或者是矫枉过正的办法。普通高校举办方优先推荐的人先天就有倾向性，并不能保证其管理的中立性和科学性。要确保独立学院内部治理的科学性，关键还在于调动教职工和学生的参与积极性，创造机制保障其合法权利的行使。为此，应该在独立学院中注重有参与学校内部事务管理能力的教师组织和学生组织的培育，建立能够代表教师群体和学生群体利益的组织，与董事会任命校长（院长）、主要行政管理者一起参与学校日常事务管理的决策和监督，让独立学院内形成多利益主体的组织架构，实现治校权力的平衡分配和制衡。

参考文献：

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［5］刘向东,陈英霞.大学治理结构剖析［J］.中国软科学,2007(7):98.

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［12］布鲁贝克.高等教育哲学［M］.杭州:浙江教育出版社,2002：37.

责任编辑：黄 杰

作者：吴荣顺 宫照军

独立学院后勤管理论文 篇3：

独立学院招生环境及营销策略分析

[摘要]文章运用PEST、五力模型等工具分析了独立学院招生的外部环境和内部条件，根据4Ps理论提出了独立学院招生营销组合策略。

[关键词]独立学院招生；营销策略；4Ps；PEST；五力模型

[DOI]1013939/jcnkizgsc201614033

独立学院挂靠于母体高校，其自身在品牌、师资、教学资源、科研和专业建设等方面都存在许多问题，在与公办高校的生源竞争中往往处于劣势。相比公办高校，独立学院生源吸引力不足，生源质量也相对较差。独立学院要持续发展，有赖于生源数量的增多和质量的提高，因而要想在普通高校招生中赢得竞争优势，独立学院必须灵活运用营销策略为其招生管理工作服务。

1独立学院招生外部环境分析

结合PEST分析、波特五力模型等分析工具，对独立学院的招生外部环境进行分析。

11宏观环境分析

（1）政治环境。《中华人民共和国高等教育法》《社会力量办学条例》《中华人民共和国民办教育促进法》《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》《独立学院设置与管理办法》（26号令）等相关法律条文，对独立学院办学给予了很大的政策支持。

（2）经济环境。改革开放推动了我国经济的快速发展，据统计，2015年全年全国居民人均可支配收入21966元，比上年名义增长89%，扣除价格因素实际增长74%。收入增加，导致人们对教育的重视程度也增加，对高等教育的需求不断呈现多样化趋势。

（3）社会文化环境。我国中等教育结束时，青少年的年龄一般为18岁左右，17～19岁的年轻人是高等教育的适龄人口。从我国目前的社会人口发展特征看，老龄人口不断增多，高等教育适龄人口呈现减少趋势，加剧了高等教育市场生源的竞争。从参加高考的人数变化看，参考与录取人数从1997年开始一路攀升，在2008年达到峰值后出现拐点，高中在校生规模逐渐减少，未来高等教育的招生人数与参考人数、适龄人口的数量与高中阶段在校生规模等数据均能形成一个明显的剪刀差，预示着未来高等教育市场竞争的加剧。文化背景方面，很多国人都认可“高考改变命运”的观念，在高考中取得好成绩、选择一所好的高校就读也成了万千学子的梦想，这给高等院校包括独立学院的招生提供了机遇。

12行业环境分析

（1）同业竞争者的竞争程度。截至2015年1月，我国的高等学校有2845所，其中普通高校2553所，90%以上是本科院校；独立学院322所，在普通本科院校中占了较大比例。独立学院的竞争对手，主要是公办高职院校、民办本科院校，这些高校的生源市场、人才培养目标、专业建设等和独立学院高度一致，在生源竞争中针对中低端生源市场，因而竞争程度异常激烈。

（2）潜在的竞争对手。近年来，中外合作办学机构和项目已经成为独立学院的潜在竞争对手，目前全国中外合作办学机构和项目达1780个，这些中外合作办学机构和项目通过与我国教育服务机构合作的形式进入了我国各类教育服务市场尤其是高等教育市场，这些机构和项目已经对高等院校产生较为强烈的冲击，尤其对独立学院的招生带来了严峻的挑战。

（3）可替代的竞争对手。成人高校的成人教育、自学考试和网络教育中的本科教育经过近几十年的发展已培养了大量学生。伴随未来独立学院的进一步转置，招生市场上民办高校将逐渐成长为独立学院的主要竞争对手。

（4）供应商及顾客。高级中学、中职和技校等是独立学院的供应商，高考制度改革和教育部出台的招录政策给考生提供了很多选择便利，供应商对独立学院的要求也越来越高，考生不仅要选择学校还要选择专业，给独立学院的招生带来了较大压力。

2独立学院招生内部条件分析

21校园建设受限

独立学院的校址一般设在城市的郊区，建设规模受资金影响相当有限，一般校区占地面积都不大。例如云南师范大学文理学院两个校区占地面积907亩，云南大学滇池学院两个校区占地面积800亩，云南师范大学商学院两个校区占地面积750亩。校园建设规模影响了校区的规划和环境，学生的满意度也难以提升。

22学科专业设置不平衡

独立学院的学科专业，大多参照母体高校来设置，同时根据市场需求趋势和企业热捧的专业来设置，存在特色不够鲜明、盲目跟风等问题。不同独立学院的师资、教学资源是不同的，和其母体高校也存在很大差异，专业设置不能过多与母体高校雷同，也不能盲目开设一些所谓的“热门”专业。然而，许多独立学院的学科专业设置缺乏充分的市场调研和科学论证，往往过于倚重某一个或几个专业，专业的停招和新设也比较随意，学科专业建设质量不高、缺乏特色，对生源的吸引力不强。

23教职工队伍综合素质有待提高

教师队伍建设方面，独立学院自身培养的教师学历结构以硕士为主，以本科为辅；职称结构首先以讲师为主，其次为助教，最后为副教授。总体看，教师队伍的综合素质还有很大提升空间，在教学和科研等工作中竞争力不强。青年教师对学院的发展空间、待遇、人文关怀等要求较高，一旦有更好的机遇就会跳槽，例如考上公务员、到国企就业、到公办院校就职等，人才流失频繁在独立学院是一个普遍现象。职工队伍建设方面，独立学院的行政后勤管理人员学历偏低，本科及以上学历职工很少，大多数为大专、中专及小学学历；行政后勤人员的年龄结构也不尽合理，缺少中坚力量。学生管理方面，过于依赖辅导员，对独立学院的教风和学风带来了一定负面影响。

24校园文化积淀不深

独立学院在我国发展历史不长，最久的也才十多年，因而其校园文化积淀不深，校园文化对招生生源的吸引力不够。况且，许多独立学院在成立之初都是借助母体高校的办学资源，在人才培养目标、学科专业建设、教学计划与安排等方面没有形成鲜明的特征。基于建成时间较短和过于依赖母体高校的因素，独立学院的教学、管理等工作停留在规范化管理阶段，主要依靠制度办学，文化建设流于形式。

25生源分布不均衡

独立学院的招生在最初以地方为主，近年来也不断拓展到国内各个地方，但总体看招生计划仍然以独立学院所在省份为主，一些地区的招生计划非常少，有的地区是个位数甚至为零。以云南师范大学文理学院为例，其省内2015年招生计划为1983人，总招生计划为2854人，占695%的比例。许多独立学院的生源分布也如此，尚未形成全国生源大幅提升的形势。

3独立学院招生营销策略

根据4Ps营销组合策略，这里简单分析提出独立学院的招生营销策略。

31产品策略

（1）产品创新方面，独立学院应在巩固传统学科专业的基础上，发挥特色学科专业优势，打造更多特色专业、品牌专业；同时，结合市场调研实际，对不符合市场需求的专业进行调整，确保招生专业与市场需求的高度匹配。在办好特色学科专业，提升学科专业质量的基础上，逐渐强化基础学科建设，夯实独立学院的办学基础。

（2）专业优化方面，根据生命周期理论，可以在专业发展不同时期采取不同策略。专业的导入期，独立学院应全面做好专业的市场调研、专业建设论证等工作，同时强化招生时对各专业的宣传力度；专业的成长期，独立学院要以提高专业质量和打造专业品牌美誉度为核心，加强对优势专业的宣传；专业的成熟期，应不断提高专业的市场竞争力，避免低分录取，确保专业竞争优势；专业的衰退期，独立学院应积极开发新专业及替代专业。

（3）校园文化建设方面，独立学院要提高对校园文化重要性的认识，让全体教职工意识到校园文化与独立学院发展战略的关系。各独立学院应结合自身实际，充分调动全体教职工的积极性，抓住国家大力发展应用型本科院校的机遇，充分考虑学生及家长需求，发挥学院的优势，形成专业文化积淀，在招生市场中打造学生的文化气质、塑造学院文化特色，最终形成好的教风、好的教风促进好的学风、好的学风形成好的校风。

32价格策略

价格因素反映了消费者、生产者等各方利益。对独立学院来说，为学生提供教育、管理和服务需要收取报酬，学生接受教育需要投入一定的资本，具体而言就是学费、住宿费、生活费等，以及各项机会成本。独立学院的办学经费一般为自筹，所以学费收入是其主要筹资渠道；同时，独立学院的学费比公办高校也高出许多，学生对价格因素比较敏感（直接影响了部分贫困学生的报到率）。为此，独立学院在招生宣传中，就要让家长和学生了解独立学院的资金筹集渠道，把政府助学贷款政策、学校贫困生帮扶管理制度、学费缴付方式等告知他们，降低学生入学门槛，吸引更多贫困生源。

33渠道策略

招生渠道是否广泛，直接影响着独立学院的生源数量和质量。首先，独立学院应加强与招考部门、生源中学等的交流与合作，拓展建设自己的生源基地，争取招考部门对学院的政策优惠。其次，稳步推进国际化招生工作。与国外一些高校加强交流合作，开拓学院的国际化道路，推进交换生合作模式，吸引更多的海外生源。最后，通过新兴或特色专业吸引生源。独立学院要把专业发展目标锁定在新兴学科或专业，争取在短时间内形成办学特色、发挥比较优势，在生源市场占得先机。

34促销策略

独立学院促销的目的主要在于扩大学院的知名度、树立学院的品牌形象、为学院打造的产品与服务做宣传，吸引更多生源。招生促销策略有很多，独立学院应灵活运用各种促销策略。①网络促销策略。独立学院可以在校园网主页中专设招生服务链接，全面介绍学院情况和招生专业计划等，为学生和家长提供全面可靠的招生信息。同时，通过QQ、飞信、微信、微博等展示学院发展中出现的闪光点，吸引学生和家长深入了解学院发展。此外，通过一些搜索引擎，例如百度、谷歌等，提高学院的网站排名和可搜索性。②事件营销策略。首先，通过主流新闻媒体的报道，把独立学院的专业特色、办学理念、就业优势等信息传递给考生及学生家长，使人们对独立学院逐渐产生深刻认识。其次，通过举办专家咨询会等多种形式在招生现场或招生网站上，邀请考生及家长与招考互动专家座谈，以招考专家答疑解惑的方式架起独立学院与考生及家长间沟通的桥梁，以专家权威的形象树立独立学院的社会认可度。最后，针对应届毕业生、在校生定期邀请已经毕业的校友来校举办校友联谊会，让已毕业的同学向在校生介绍其就业历程与经验，通过定期地邀请往届毕业生在社会上逐渐扩大独立学院的影响力、提高学院的社会口碑，增强考生报考的动机和欲望。③平面媒体促销策略。充分利用报纸、杂志、图书对独立学院的招生就业信息进行宣传，制作特色鲜明的招生宣传册、海报，有效地传达招生所要宣传的信息。④体验营销策略。邀请考生、家长到学校参观，介绍学校的发展历程及教学、管理服务和就业等优势，引导学生选择填报志愿。⑤口碑营销策略。独立学院可以通过本校教职工、生源基地中学老师、优秀毕业生、已毕业学生和家长等，把本院的办学优势、品牌、声誉等信息传递到社会上，提高学院的知名度，让更多的学生选择就读。

参考文献：

[1]苏蓉，王雄独立学院招生中存在的问题及发展对策[J].西北农林科技大学学报：自然科学版，2004（12）.

[2]周潇烨，李进喜，周伯煌独立学院招生工作问题探讨[J].教育与职业，2015（2）.

[3]黄树坤高校生源竞争中独立学院改进招生宣传策略研究[J].福建教育学院学报，2015（7）.

[作者简介]尹侠君（1983—），男，讲师，硕士，云南师范大学文理学院招生处。

作者：尹侠君