酒店薪酬管理论文

摘要：人才流失是目前制约酒店行业发展的一个重要问题，怎样留住人才并且吸引人才加入到酒店行业的工作中已成为行业目前亟待解决的重要问题。本文通过对目前酒店行业发展的状况和薪酬体系的现状的分析，总结出酒店行业薪酬管理中存在的主要问题。基于薪资管理理论，针对薪酬管理体系存在的问题，提出了相应的解决对策和管理办法。下面是小编整理的《酒店薪酬管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

酒店薪酬管理论文 篇1：

成都市经济型酒店薪酬管理现状分析

摘 要：经济型酒店作为中国新兴的酒店业态，它的发展受众多因素影响。通过对成都市经济型酒店的薪酬管理现状进行调查，分析其薪酬管理中存在的问题，并提出相应的解决措施与策略，以明确其市场定位，制定积极有效的薪酬管理制度规范，以期能促进经济型酒店健康稳定发展，对目前正处于蓬勃发展时期的成都经济型酒店有一定的参考价值。

关键词：成都市;经济型酒店;薪酬管理

快速的经济发展和兴旺的旅游业，给成都经济型酒店的发展带来了良好契机，市场上出现了著名的国际经济型酒店品牌，如“快捷假日”、“速8”、“宜必思”等，和国内经济型酒店品牌，如“如家快捷”、“锦江之星”、“七天”等，以及成都本土的经济型酒店品牌，如“安逸158”、“小憩驿站”等共同“跑马圈地”的繁荣景象。

一、经济型酒店在成都的发展现状

法国雅高集团旗下的宜必思酒店，是全球最大的国际经济型连锁酒店之一，在成都已开业3家。锦江之星成都磨子桥店是国内最大的经济型连锁酒店——锦江之星旅馆有限公司在成都投资的一家经济型酒店，在成都已开业7家。7天连锁酒店在成都开业的酒店数量是成都市经济型酒店中数量最多的，已达到40家。安逸158酒店是成都本土第一个经济型酒店连锁品牌，拥有经济型安逸158和商务型安逸大酒店两大系列，在成都拥有酒店23家。小憩驿站是成都本土的另一个品牌，在成都已开业8家。相关资料如下表所示：

(一)经济型酒店的人力资源特点分析

1.年轻化的员工。总体上看，由于行业的特点，30岁以下的员工基本上占到了经济型酒店员工总数的63%，其中管理人员占酒店员工人数的15%，这部分人员年龄普遍偏大，36岁以上的管理人员占到管理人员总数的86%。从我们对酒店的员工年龄结构的分析中也不难看出，选择酒店业作为终身职业的人数比例相对太少，25岁以下的员工占酒店的就业人数的比例超过60%，而50岁以上的员工比例才2%多一点。

2.员工整体学历水平偏低。经济型酒店的员工的整体学历水平相对较低(如图1所示)，从文化结构上看，专科及以下文化水平占到全体员工总数的95%，这对于经济型酒店的长远发展是及其不利的，这也是酒店人力资源管理的核心问题所在。

3.员工流动率过高。据统计，2011年度成都市经济型酒店的员工流动了将近75%，其中5%是经济型酒店的服务骨干。同时，一线部门失去了许多优秀的员工，客房部达到近70%，增加了酒店人力资源管理成本。

(二)酒店薪酬管理现状分析

经济型酒店现行的薪酬体系是以岗位薪酬制度为主，按岗位等级确定整个薪酬制度。员工的薪酬由基本工资、福利、津贴和奖金等组成，实行的是垂直薪酬制度，就是说制定这些薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位和职级，不同岗位薪资等级不同，而职级越高，获得的薪酬也越多。表2以安逸158连锁酒店成都外双楠店的薪酬构成为例加以详细说明。

店长、经理级别的薪酬总数远远超过了下级员工的薪酬总数，不同级别之间薪酬差别较大。经理以上级别的薪酬是比较丰厚的，而经理以下的级别，除了客房主管的薪酬相对来说也是比较丰厚的，一般的前台服务员的薪酬在每月1 700元左右，客房服务员在每月1 600元左右。工程维修人员的薪酬在每月1 800左右，厨师在2 000元左右。而保安只有每月1 310元、清洁员每月1 400元左右。

二、薪酬管理现状中存在的问题

由表2可知，酒店现有的薪酬制度是以岗位工资为基础，目前成都市经济型酒店的薪酬结构，它有一定的合理性和可操作性，但是也存在明显的不合理和不公平的地方。成都市经济型酒店薪酬管理存在的主要问题，分析如下：

(一)薪酬管理与酒店发展缺乏相关性

1.薪酬管理的价值导向偏离。对个人而言，薪酬的变动归根结底看能力、看绩效，也就是与员工对酒店的贡献。年轻员工靠自己的知识结构作贡献，老员工靠自己的丰富经验出业绩，在绩效面前人人平等，谁能干，就挣得多。薪酬管理与经济型酒店的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，员工的薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度、工作业绩，员工基本上感受不到竞争的压力，导致员工工作积极性与主动性的丧失。由于职务岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，而同级工资差幅度太窄，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

2.薪酬管理的方法陈旧、单一。根据调查总结，目前经济型酒店的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据员工的岗位确定，可变薪酬则根据员工个人绩效、酒店效益、同行价格等诸多因素来确定，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性，这都是薪酬管理的方法陈旧、单一导致的。

(二)薪酬体系不完善

1.薪酬激励作用不明显。经济型酒店相比其他行业工资是属于中下水平的，因为门槛低的特性，导致员工不需要有很高的学历就能从事酒店业，所以其基本工资水平大概在1500元上下。从经济型酒店目前的薪酬水平与市场薪酬水平的对比中不难发现，酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平，尤其对于部门管理人员更为明显。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，激励作用不明显，所带来的后果就是酒店很难吸引优秀人才的加盟，而人才对于处于激烈市场竞争中的经济型酒店来说，起着至关重要的作用。

2.薪酬管理缺乏透明度。薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分，而它通常也是员工参与人数最少的一个部分，几乎是酒店老总和少数上层管理人员的一个特权。参与薪酬管理的管理者都认为员工参与薪酬管理会使管理增加矛盾，大多数员工只知道自己(或通过私下交流得知同事的薪酬)最后拿到手的数目。尽管83%的酒店表示员工清楚酒店如何评定薪酬、知道评定标准，但仍有部分员工不了解自己薪酬水平评定的依据，也不知道为什么被加薪，特别是当得知同一岗位的同事的薪酬与自己有差异时，会产生强烈的不公平感，主要原因是他而并不知道薪酬出现差异的原因。让员工参与薪酬管理的酒店更是风毛翎角，所以，扩大员工的参与程度，增加薪酬管理的透明度也是薪酬的一个主要问题。

3.绩效考核难度大。酒店行业是典型的服务行业，由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性，人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度。酒店原有的考核方案只涉及一些定性指标，导致考核结果无法体现差异。而且考核也只是形式上的，考核结果也没有实际地与薪酬挂钩，存在严重的“大锅饭”现象。因而很多酒店的薪酬制度就刻意避开绩效薪酬的概念，或者改变它的内涵。但难以考核员工的绩效不等于不能考核，而且当员工的薪酬与绩效相关后，员工的积极性将得到很大的提高，避免酒店行业服务质量的“柠檬市场”现象[6]。

4.薪酬结构不合理。薪酬结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。薪酬体系没能使酒店员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。必然会使酒店高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情，使他们或者在工作中得过且过，或者为寻求更好的职业发展前景而离职。

三、 薪酬管理的对策建议

根据上述分析，从以下几个方面有针对性地提出相应的对策建议。

(一)薪酬管理与经济型酒店战略发展相联系

1.建立积极健全的薪酬管理价值导向。经济型酒店选择的薪酬战略要与酒店的发展战略相联系，应建立积极健全的薪酬管理价值导向，在酒店所处的不同阶段实施不同的薪酬战略。在酒店成长阶段，其薪酬管理的指导思想是酒店与员工共担风险、共享收益，酒店的薪酬方案是短期内提供相对低的基本薪酬。而从长期来讲，酒店将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。当酒店处于成熟阶段，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。

2.建立全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的体系和结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和酒店之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比，全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。酒店选择的薪酬战略要与酒店所处的不同阶段相结合 。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以略高于劳动力市场的通行水平为准。成本领先战略是酒店追求效率最大化、成本最小化，在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对比较大。客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率等赢得竞争优势的战略，相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的质量和数量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

(二)建立完善的薪酬体系

建立完善的薪酬管理制度，有利于经济型酒店各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循，奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员工不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理，有效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。

1.建立公平合理的薪酬体系。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对经济型酒店员工的绩效考评决定员工的最终收入，要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平，合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子。酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将酒店原来十几甚至20—30个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。

2.增强薪酬体系的激励功能。要求薪酬与经济型酒店员工的贡献挂钩，薪酬以增强工资的激励行为导向，通过绩效工资，特别贡献奖等激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性。建立工资的纵向增长机制和不同薪酬晋升通道，不同岗位的员工都有同等的晋升机会，通过各种专业培训增强员工的综合素质，帮助员工的个人成长。

3.遵循以人为本的薪酬体系设计原则。根据马斯洛需求层次理论，人的需求是由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需求得到满足后，才能产生高一级的需求。因此，只有当较低层次的需求得到充分的满足后，后面的需求才具有激励的作用。所以，要建立以人为本的薪酬制度.必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，同时重视精神激励，实现物质与精神激励相结合的有效激励。

4.设计科学的薪酬绩效考核体系。首先，明确经济型酒店基本现状及战略目标，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，进行工作分析及职位评价。工作分析是确定薪酬体系的基础，结合酒店战略发展目标，通过系统分析的方法明确酒店内部各职位的职责权限、任职资格。同时通过各种途径收集竞争对手或同行业其他经济型酒店的薪酬水平及相关信息来进行薪酬调查，薪酬调查结束后，结合酒店所处的内外部环境确定薪酬水平。根据薪酬水平进行薪酬结构设计，确保薪酬内部一致性和外部竞争性。根据薪酬设计进行薪酬预算，通过薪酬预算可以提前估计出酒店的人工成本，并进行相应的控制。在设计薪酬体系时奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据如质量、生产率、顾客满意度、安全性、出勤率、责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划。员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。

5.增加薪酬管理的透明度。员工能够参与制定酒店的决策，可以使员工更好地了解饭店赋予他们的任务、目标和期望。员工参与制定薪酬分配决策能够改善他们对薪酬分配决策不公平性的看法，提高员工感觉中的薪酬分配公平性程度。另外，参与权能够加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与是薪酬改革获得成功的一个重要的因素。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，而且能促进管理者与员工间的沟通，增加相互间信任感。此外，加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。

参考文献：

[1] 赵炜.经济型酒店的现状与发展策略探析[J].生产力研究，2007，(3)：131-133.

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[3] 蒋艺，罗兴涛，卢显旺.经济型酒店人力资源管理研究[J].市场论坛，2008，(1)：47.

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[5] 姜农娟，邓冬.中国企业薪酬管理问题研究[J].经济问题探索，2003，(2)：65-67.

[6] 容莉.“柠檬市场”理论与酒店企业薪酬管理创新[J].经济师，2003，(11)：101-105.

[责任编辑 仲 琪]

作者：廖涛　张学梅

酒店薪酬管理论文 篇2：

酒店薪酬管理体系存在的问题及改进对策研究

摘 要：人才流失是目前制约酒店行业发展的一个重要问题，怎样留住人才并且吸引人才加入到酒店行业的工作中已成为行业目前亟待解决的重要问题。本文通过对目前酒店行业发展的状况和薪酬体系的现状的分析，总结出酒店行业薪酬管理中存在的主要问题。基于薪资管理理论，针对薪酬管理体系存在的问题，提出了相应的解决对策和管理办法。

关键词：酒店 薪酬管理 员工满意度

随着酒店行业的蓬勃发展，酒店业内部的管理问题也日益明显，其中最影响酒店发展前景的就是与之不相适应的薪酬管理问题。薪酬作为酒店吸引人才进入这一行业领域最为直接的因素，其不合理的管理方式影响酒店员工的满意度，同时也影响着酒店未来的经济效益。在日益激烈的竞争环境下，酒店如何去制定一个完善合理的薪酬管理制度显得尤为重要。

1 薪酬管理概述

1.1 薪酬管理的涵义

酒店薪酬管理与其他管理活动一样，必须符合管理活动的基本定义。工资管理是企业报酬分配管理过程中，根据不同员工的劳动分工不同，簡明扼要地指出工资和其他薪酬的确定和分配。

1.2 薪酬管理的内容

薪酬的主要作用在于平衡酒店与员工之间的利益关系并将两者紧密地联系在一起。薪酬是一种投资，是酒店的人力成本，但在不久之后员工会为酒店带来的更大收益，两者是相辅相成的关系。酒店薪酬制度的设计和管理是酒店工作管理中最重要的任务。酒店通常使用提高薪酬来吸引和留住人才，在提高员工的工作效率和积极性的同时，也能增加酒店的竞争力。酒店通过设定不同部门的薪酬水平来调整各部门的人员分布，平衡企业内各部门人力资源流动并且将有限的资源用于最有利可图的部门，促进有企业资源的有效利用。

薪酬是满足员工日常所需和进行其他精神活动的先决条件。薪酬水平关乎员工的自身利益。当员工有稳定的收入才能认真地工作，才会提高对酒店的信任和归属感。此外，薪酬水平也可以反映员工为个人绩效而做出的努力。因此，薪酬管理制度要引起酒店的重视，这对酒店的发展大有益处。

2 目前酒店薪酬管理现状及存在的问题

2.1 酒店薪酬管理现状分析

2.1.1 薪酬结构

酒店管理层为追求最大的酒店效益，只关心酒店运营状况以及酒店的收入状况，因此酒店管理人员对客房和餐饮的销售情况更为注重，对员工薪酬制度的关注则相对较少。

目前酒店员工的薪资结构主要由基本工资、奖金和福利津贴组成。基薪由职位决定。奖金是由绩效、出勤、年终奖金组成;福利的构成是由法定福利以及酒店根据自身运营情况来决定的;津贴则是相应职位所享有的补贴。

基本工资：员工的工资是根据职位决定的，基薪占员工工资70%。酒店工资按职位级别来制定标准，每个工资水平的内容与缴费内容基本相同。

出勤奖：出勤奖的设置是为了监督鼓励员工按时上下班，合理安排工作时间，也是员工考核的一部分内容。酒店的出勤奖每月固定且适用于所有员工。员工每月超出规定休息时间的就没有满勤奖励，迟到早退无理由缺席的情况也会视情况来扣除相应的奖励。

绩效奖金：员工的个人绩效按酒店自己制定的绩效标准来衡量，个人绩效直接影响员工奖金。财务部门和人事部门根据员工的业务完成量来计算相应的绩效报酬。

年终奖：酒店的年终奖一般由酒店的经济效益和员工职位决定。员工职位越高，年终奖金越多，同等职位的员工年终奖基本一致。

福利津贴：福利制度适用于酒店除试用期内的所有员工，福利包括法定福利和酒店自己增加的福利模式。按照国家和政府规定的包括五险一金等在内的法定福利。此外，酒店自身提供的福利包括法定休假日为员工提供免费餐饮、福利用品、假期慰问品等。津贴包括酒店全体员工的暖气补贴、销售人员的话费补贴等以及采购部门的交通费用和话费补贴等。

酒店通常实行保密的薪酬制度来避免员工因为薪酬的高低而产生不公平感。

2.1.2 薪酬发放

通常情况下，财务部会在确认员工信息以及员工工资表、考情表绩效表等审计表格无误后于每月20日发放包括基薪、全勤、加班补贴等在内的所有酬金。

2.1.3 薪酬调整

酒店的薪酬标准是根据劳动力市场中同类型的工作及职位，确定最低和最高工资，然后根据每个工作岗位划分一系列的基本工资，从而建立基本的工资结构。

酒店一般会按照基本的工资水平，但为了调动员工的工作热情，通常会调整工资。价格上涨和最低工资水平，给工作突出的员工加薪跟升职以及员工的职位或工作调整等原因会要求酒店调整整体薪酬水平。

2.2 酒店薪酬管理存在的问题

2.2.1 薪酬结构不合理

一是酒店注重外部薪酬，忽视内部薪酬。由于酒店更注重外部薪酬，就会对员工内部需求关注不够。随着薪酬制度的不断完善，传统的以现金进行奖励的薪酬模式已不能适应当今酒店发展，同时内部薪酬越来越被员工们看重。根据双因素理论，酒店重视薪酬，奖金，福利等外部报酬只会减少员工的不满，但不会对员工起到激励作用，因此酒店需要重视内部薪酬。

二是在外部薪酬构成中，基薪占据薪资的大部分，而可变动的绩效、奖金、福利津贴等则相对较小。在可变薪酬中，绩效奖金又占据大部分，绩效是由个人绩效、团队绩效和企业效益共同来确定，这会激励员工为酒店创造更多的收益，但同时也会破坏员工之间的信任和团队精神，甚至可能出现员工为追求绩效而做出损害客人利益的事情，这就可能将酒店推向另一个危险的境地。

三是酒店薪酬结构调查中也发现很多酒店利用减少工龄工资等维持酒店的稳定，新入职员工的工资和老员工的工资基本持平，这就容易导致老员工对酒店薪酬产生负面情绪，也会损害酒店在员工心中的地位，对酒店的发展造成负面影响。

2.2.2 激励薪酬未能有效地与个人绩效挂钩

首先，一线服务人员是人数最多且直接服务于客人的群体，他们的工作状态直接影响客人对酒店的印象，由于激励薪酬未能有效地与个人绩效挂钩，因此一线服务人员不会充满热情地去服务客人，这其实对酒店最不利的。从酒店方面，雇佣努力工作的员工基本上与工作相对努力的员工成本一样，然而他们为酒店创造的经济效益相差很大，酒店目前表现薪酬的模式是即使有员工认真工作，但最终同一职位的员工工资相差不大，员工对酒店的贡献没有反映在工资上，这就削弱了员工的积极性和主动性。其次，酒店的经济效益需要各部门的协调配合，然而，酒店目前的绩效工资只在几个部门执行，这就影响到其他职能部门的积极性和协调性。最后，同一职位的年终奖励分配是基于完全的平均主义。这种做法比较简单易懂，但是年底奖金不能反映员工绩效差异，因此不仅没有起到激励作用，相反会损害一些员工的积极性。

2.2.3 薪酬水平缺乏竞争性和公平性

大多数员工认为酒店目前的薪酬不具吸引力，对薪酬制度的公平性也不满意。由于酒店薪资水平没有竞争性，酒店不仅不能吸引新员工甚至会导致老员工流失。这样就会影响酒店工作人员的流动性，员工流失率高，很难吸引新员工，这就使得酒店出现人员不足的情况，在此情况下就意味着现有的员工工作更长的时间，所以当有其他愿意支付更高薪酬并有合理休息时间的酒店出现后，那么工作能力高的员工就会选择跳槽。这就导致酒店的人才流失，严重影响了人力结構管理。内部公平应该是具有公平公正的薪酬评价体系，让薪酬的高低根据每个员工的知识、经验、能力和贡献差异的水平来决定。然而，同一层次的不同部门的员工的工资差不多，新员工和老员工一样多。高中生和大学生的工资一样，使员工感到不公平。

3 香溢大酒店酒店薪酬管理存在问题的原因分析

3.1 酒店薪酬战略未能与整体战略相匹配

从宏观的角度来看，酒店的管理必须符合酒店的整体策略，酒店的薪酬策略往往与酒店整体策略之间存在矛盾。酒店具有整体战略目标，但由于管理者错误地理解了工资管理与人力资源管理之间的关系，采取了错误的管理模式，从而导致酒店在基础性战略没有得到实现的情况下，使整体战略走向更为尴尬的局面。

3.2 酒店缺乏薪酬管理的科学观念

酒店薪酬管理对酒店的发展非常重要。酒店薪酬制度的设计要公平，要有竞争力和积极性。但是香溢大酒店的薪酬管理模式并不是以岗位分析为基础，而是完全照搬别的酒店的薪酬制度管理模式，完全忽略了自身与其他酒店之间的差异性，因此香溢大酒店设计的薪酬管理模式并不科学，福利制度也不是很完善。

3.3 酒店没有用绩效管理来配套支持薪酬管理

酒店的绩效考核是工作中最有效的激励措施之一。工资的高低是绩效管理最直接的体现。然而香溢大酒店的绩效考核制度并不完善。第一，香溢大酒店设计的业绩评价指标不合理，不同岗位的酒店员工由于工作特点和个人素质的差异，产生的工作绩效也不同，尤其是比较难以评估的一些职能部门的绩效。第二，香溢大酒店没有明确的绩效标准，员工不知道他们需要做什么才能获得好的业绩并获得高回报。第三，香溢大酒店在员工绩效考核中由于缺乏制度和相应的标准，没有针对不同的员工设计不同的薪酬标准，难以提高员工的积极性。

4 香溢大酒店薪酬管理改进的对策

4.1 根据酒店的整体发展战略调整薪酬结构与薪酬水平

由于酒店只注重外部薪酬而忽视内部薪酬，导致整体薪酬结构不平衡，对员工的激励性不大。因此要对香溢大酒店的薪酬结构进行调整，需要根据员工素质水平、生活环境及方式、年龄、性别等因素来制定激励制度。比如年轻员工喜欢良好的工作环境、灵活的工作时间、更多的学习机会，而老年员工则更加注重良好的职业前景和晋升机会，外部薪酬只能满足员工对基本的生活物质的需求，更高层次的需求无法满足，所以香溢大酒店在制定薪酬结构时要考虑到内外部薪酬平衡，既满足员工基础物质需要，又能满足个人职业发展、培训、晋升等需求。

4.2 完善绩效管理以配套支持薪酬管理

首先，根据香溢大酒店的发展需要，需要建立正确的绩效管理思想。对员工绩效的评估是绩效管理中最重要的部分。根据员工对酒店的实际贡献确定绩效薪酬差异，使绩效薪酬随着工作绩效的不断提升而变化，有效避免同部门内的一些不良现象，促进了企业内部员工之间的良性竞争。完善员工个人绩效制度更能调动员工的积极性，提高酒店的经济效益，使员工意识到他们对酒店的贡献可以获得奖励。因此，提高绩效管理是改善香溢大酒店的薪酬管理的重要前提和保证。

其次，充分发挥绩效管理机制的作用。要注意沟通和反馈过程中的绩效管理，酒店在设计绩效考核标准和实施过程中必须最大限度地提升员工的认可度，并根据酒店的实际运作情况，不断调整绩效考核指标和绩效反馈结果，正确发挥绩效薪酬的激励作用。

4.3 实施柔性的福利制度

福利是酒店吸引员工的另一种方式。福利工资是员工薪酬的重要组成部分。员工福利是最灵活的一部分，也是酒店激励员工的有效途径。福利薪酬不同于基本工资和奖金，它可以满足员工不同方面的需要，也可以通过支付福利报酬来帮助香溢大酒店吸引和留住优秀人才。

4.4 增强薪酬管理的透明度与动态适应性

酒店薪酬管理的透明度与员工参与程度有关。酒店很少披露自己的工资制度以及工资水平。事实上，大多数员工并不了解自己的薪酬制定流程。提高酒店薪酬管理的透明度，不仅可以加强酒店与员工之间的沟通交流，增进管理人员和员工之间的信任，而且可以减少员工不公平感。薪酬分配是一个动态的过程，为了使酒店的薪资制度适应内外部环境的变化，应该调整薪酬制度的适应性。

5 结语

人力资源管理的核心就是薪酬管理，薪酬管理关乎到企业战略目标的实现。好的薪酬管理制度会给企业吸引来高端人才，并且能激励员工提高员工工作积极性、提高业务绩效，从而达到提高企业的收益效果。相反，当公司的薪酬制度存在问题时会影响员工的工作满意度，导致员工产生影响正常工作质量的负面情绪，从而降低企业管理水平，影响企业发展。因此，我们需要建立科学合理的薪酬管理制度，提高公司的竞争力。

参考文献

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[10] 张金香.我国高科技企业核心员工全面薪酬模式研究[D].兰州商学院，2014.

作者：周楚迪　全继刚

酒店薪酬管理论文 篇3：

我国酒店业薪酬体系研究

摘要：本文在通过对酒店薪酬管理体系调查的基础上，提出了酒店薪酬管理体系存在的问题，针对存在的问题提出合理对策建议，指导酒店建立更加科学合理的薪酬体系，从而实现酒店健康、稳定、持续的发展。

关键词：酒店 薪酬 薪酬体系 薪酬管理

1 酒店薪酬管理及酒店薪酬体系调查

为了了解目前酒店业薪酬体系中存在的主要问题，笔者设计了一份问卷对我国部分地区15家五星级酒店(其中长沙3家、深圳2家，广州2家，杭州2家，宁波3家，上海2家，北京2家)的薪酬体系进行调查，让各酒店员工对其所在酒店的薪酬管理体系进行评价，共发放200份问卷，回收问卷200份，有效率100%，调查统计结果如右表：

2 我国酒店业薪酬体系存在的普遍问题

2.1 未形成规范的酒店从业人员劳动力市场管理体系

中国酒店业现已经具备了相当的产业规模，加之国际酒店集团和国际酒店管理集团的加入及迅速扩张，其呈现迅猛发展的态势。在这种形势下，酒店从业人员劳动力市场管理体系已远远跟不上酒店业发展的要求，酒店业的竞争愈激烈，酒店业主方的收益和酒店员工收益间的矛盾也就越突出，一方面，酒店业主方和管理者要追求效益、高额利润，就会采取降低酒店劳动力资本的办法;另一方面，酒店从业人员需要获取良好的经济效益，但现实是从九十年代中期至今，酒店员工收入一直没有较大增长，造成大量人员不愿从事酒店行业工作或因为薪酬收入水平低而辞职。

2.2 酒店薪酬体系设计不够科学、合理

近年来酒店员工流失率一直居高不下，酒店业不断招聘新员工，却又不断流失老员工，形成了招聘——流失——再招聘——再流失的恶性循环，出现了用人荒的尴尬境地。究其原因，酒店薪酬体系是影响员工流失的最重要因素。二十世纪八九十年代初，酒店行业属于我国高收入行业，九十年代中期以后，酒店建设规模进一步扩大，酒店进入到买方市场，酒店员工收入相比却没有较大增长。酒店业薪酬缺乏市场竞争力，无法吸引和争取到优秀人才，缺乏活力的酒店薪酬体系势必造成酒店员工的流失。据调查表明，我国酒店业薪酬体系普遍存在酒店员工薪酬水平低、制度结构不合理、绩效评估体系不完善、薪酬管理透明度不强、缺乏激励机制等问题。这些问题，必须要引起酒店经管理者的高度重视，并尽早解决，否則会影响酒店的经营及我国酒店业的健康发展。

3 对策建议

3.1 建立规范的酒店从业人员劳动力市场管理体系

①建立酒店劳动力市场的就业准入制度，疏通供需渠道。②建立酒店劳动力市场人才资源库。③建立酒店劳动力市场人才薪酬收入的参考标准。④进一步完善社会保障制度。⑤建立酒店企业对酒店从业人员使用情况的监控体系。

3.2 酒店经营管理者树立全新的酒店薪酬管理理念

酒店经营管理者在进行薪酬体系设计时要根据酒店的实际情况，紧密结合酒店的战略文化，系统全面科学的考虑。遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为酒店企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。同时还要重视人力资本作用，让人力资本获得对等的投资收益。

3.3 建立科学、合理的薪酬体系

由于工资待遇低，薪酬结构不合理，薪酬体系不完善，酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同企业和行业积累经验来获得薪酬水平较快增加。从而导致同行业的恶性竞争，酒店内部的不公平性，不能吸引外来人才和留住酒店优秀的员工。改善薪酬体系则显得尤为重要。

3.3.1 科学设计薪酬。在进行薪酬设计时，应明确本企业薪酬制度的原则和策略，进行工作分析，做好职务评价。根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性，确定其具体的价值(职务分)。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个职级系列，并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬，以便保证酒店薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进行评估。而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。

3.3.2 提高酒店员工的薪酬收入水平。薪酬水平偏低，素质要求较高，是造成酒店员工流失的一个重要因素。笔者认为在薪酬收入水平的确定上借鉴市场领先策略，将酒店员工的薪酬水平与当地人均薪酬水平挂钩，确定在中等以上，增加薪酬对员工的吸引力，才会招募、留住合适的、优秀的员工，才能有效的降低酒店人力资源成本。

3.3.3 拉大岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例。我国酒店普遍采用的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这种结构很难对员工进行有效地激励，同时，绩效评估体系不完善，又会挫伤酒店员工的积极性。为此可适当拉大可变薪酬(绩效薪酬)的比例，将岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例调整到60%：40%，或更大。

3.3.4 压缩薪酬等级，适当拉大薪酬带。我国酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给员工的工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念，适当增加酒店员工的浮动工资的范围，通过改善绩效获取更高的薪酬，这既有利于调动酒店员工的积极性，又能留住优秀员工。

3.3.5 缩小酒店管理层和一线员工的收入差距。目前酒店管理层和一线员工的薪酬收入差距较大，一线员工薪酬收入明显偏低的现象普遍存在，酒店又没有提高酒店一线员工薪酬收入的具体措施，许多酒店员工把职位的晋升作为提高自己收益状况的唯一途径，但却又是一条漫长的羊肠小道。许多酒店的业务骨干认为职位晋升是可望而不可求的事情。一些国际酒店为了降低人力资源成本，大量使用在校学生做实习员工，结果导致许多科班出身的学生还没有在酒店行业真正成长就心生厌倦离开酒店行业。笔者认为酒店应采用多元化、多层次、灵活的薪酬体系，缩小酒店管理层和一线员工的收入差距，采取技能测试、资格考试、绩效考核、酒店员工持股计划、酒店合理化建议对酒店取得效益的程度、对酒店贡献大小的评定等多种途径来提高酒店一线员工薪酬收入水平。

3.3.6 建立科学合理的奖励措施。对员工进行有效地奖励，也是关注的重点之一。从调查中可以看到，员工对物质奖励的要求较高，尤其是金钱奖励。这也说明员工因受收入水平及经济条件的限制，看重金钱及有形奖励。酒店金钱奖励是对酒店员工进行有效激励的重要手段，酒店管理者应根据酒店管理的目标来合理设置各项奖励来对酒店员工进行有效激励，酒店员工可以通过努力来获取奖励，提升薪酬收入水平，又能满足员工的成功感、自豪感，激发酒店员工更大的潜能。

3.3.7 根据员工在酒店的工作时间长短设置岗位工资等级。员工在酒店工作时间的长短主要有两方面含义，一是指员工在酒店行业工作的长短，熟练员工比新员工酒店所花费的培训成本、使用成本都要低得多，工作效益多，因此，熟练员工比新员工的岗位工资等级要高一些;二是指员工在本酒店的工作时间长短，根据员工在本酒店的工作时间可分为一年、二年、三年、四年、五年分别给予不同的岗位工资，在本酒店工作三年以上的是酒店的忠实员工，为酒店所做的贡献也多，当然所获得的收益也要比其他员工高。

3.3.8 增加薪酬管理透明度。酒店可以把薪酬管理目标、薪酬制度、奖励机制、薪酬架构、绩效评估体系等方面内容向酒店员工进行宣传，让其了解和熟知，获取酒店员工的理解并拥护，并让员工参与薪酬管理，扩大员工参与酒店管理的程度，使员工有一种主人翁的責任感和归宿感，增强管理透明度，提升管理效果。

3.3.9 完善酒店绩效评估体系。绩效薪酬制度是酒店企业最适合运用的薪酬制度，酒店员工的绩效与员工的薪酬挂钩，根据员工的工作业绩和对酒店的贡献大小来确定绩效工资的等级。建立合理的绩效评估制度和岗位工作细则，合理设计绩效考核标准，细化、量化评估体系，做到合理、公正、客观，这样既能发挥其有效的激励作用，又能充分调动员工工作的积极主动性。

参考文献：

[1]王思平.探讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技，2009(2).

[2]王虹等.员工流失分析与研究[J].商业经济与管理，2004(5).

[3]王显成.酒店员工离职原因的多因素分析及对策研究[J].北京第二外国语学院学报，2009(5).

作者简介：

许业银(1966-)，男，湖南常德人，本科学历，湖南机电职业技术学院经济管理系酒店管理教研室主任，研究方向：酒店管理。

作者：许业银