经营层薪酬管理制度

经营层薪酬管理制度（推荐8篇）

经营层薪酬管理制度 篇1

严格地讲，完整的经理薪酬计划包括薪酬理念、薪酬目标、薪酬战略、薪酬包等组成部分。薪酬理念与薪酬目标是指企业发放薪酬的指导思想、想要达到的目标。薪酬战略和薪酬包是指企业按照发放薪酬的指导思想，用以实现薪酬目标的具体手段。薪酬战略包括制定薪酬计划的相关组织建设（如薪酬委员会的建立）和具体的制定原则；薪酬包则是指薪酬的具体组成部分、发放原则。制定经理薪酬计划时要对这些方面进行全盘考虑。

特许经营家族企业在制定经理薪酬计划时，关键要主要两点：一是建立为业绩付酬的薪酬计划，这要求有健全的业绩评价体系，而且要重视长期激励；二是经理薪酬计划要适应企业面临的环境。具体来讲，企业应树立以下观念。

1.薪酬计划必须与企业的其他管理活动一致

薪酬计划是一系列能够树立或减弱奉献精神、团队惊声和工作绩效的企业管理活动之一。薪酬计划要与其他管理活动一致，薪酬计划应该加强而不是抵消其他管理活动的作用。这要求企业的薪酬计划变革时间、业绩评价系统、薪酬包的组成要与企业的经营战略一致，要融入到企业文化中去，鼓励企业经理们去实现企业的共同愿望。遗憾的是，认识到这一点，并切实贯彻实施的企业并不多。但这一观念是薪酬计划制定中的指导思想，它是判断一个企业薪酬计划成功与否的关键指标。

2.怎样支付报酬比支付多少报酬更有意义

经理薪酬计划有两大目的，即吸引和激励有能力的管理者。可以说，薪酬水平重在吸引，付酬理念重在激励。而且，只要薪水具有竞争力，基薪以外的其他薪酬形式就能够为企业吸引和留住人才。企业应树立为业绩付酬的薪酬理念，关键是为长期业绩付酬。

要想让“为业绩付酬”的薪酬理念发挥作用，必须满足下列条件：第一：必须精确地计量业绩；第二，增加薪酬必须是经理所看重的结果；第三，必须清楚地界定报酬和业绩间的关系；第四，必须存在改进业绩的机会。

3.薪酬计划应与业绩评价系统保持一致

企业组织结构的重点在于三大游戏规则：业绩计量和评价系统、奖励制度及决策权的分配系统。企业中的三大游戏规则应保持一致。薪酬计划与业绩评价系统是互为依托的。一方面，业绩评价系统的健全与否影响着薪酬计划的选择。如果业绩评价系统不健全，薪酬假话将变得毫无用处。比如说，企业决定为长期业绩付酬，但却没有相应的长期业绩计量手段，仍用短期业绩指标替代，结果不但不会达到既定目标，而且有可能适得其反。另一方面，薪酬计划决定着业绩评价的重点，随着薪酬理念的变化，业绩评价的重点也会变化。业绩评价指标为薪酬提供了依据，薪酬则使业绩评价指标显得有意义。

薪酬计划和业绩评价都对经理人员起导向作用，业绩评价理念应该与薪酬理念一致。比如，在确定企业的战略目标后，薪酬计划和业绩评价系统都将为之服务。企业可以通过分析明确该战略的关键成功要素，设定关键业绩指标（KPI），然后将业绩管理的重点定位于这些关键业绩指标，并且将薪酬水平与这些关键业绩指标挂钩。

4.薪酬计划的收益应该超过成本

所谓薪酬计划的收益超过成本，有两层含义。一是不要迷恋于“华丽”的薪酬计划，一定要它给企业带来的收益是否超过成本。薪酬计划带来的成本有制定成本（如聘请外部咨询公司的费用）、执行成本（如培训的成本、消除经理人员

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抵触观念的成本），更为严重的是不合适的薪酬计划带来的反面激励（如承包制带来的短期效应）。二是要让薪酬计划物超所值。薪酬加护除了财务上的影响外，还有精神上的影响。对一些人来说，薪酬只以为着金钱；但对另一些人来说，薪酬还意味着其对价值的承认。

5.股权激励应当慎行

股权激励的重要作用已得到了业界人士的认可，尤以股票期权最受青睐。站在特许经营家族企业改革的高度，需要大力推广股权激励。站在某个具体企业的较大，结论就未必如此了。我国目前的制度环境限制了股权激励作用的充分发挥。缺乏真正的经理市场、股票市场的有效性很差、难以寻觅激励的股份来源、没有相应的法律法规支持等，尤其是企业的治理不健全，在这种情况下，股权激励的效果会大打折扣。目前，股权激励的作用在一定程度上并不在于它本身提供的激励，而在于它为经营者构建的远景，在于给经营者一个信号，即要为长期业绩付酬、要提高报酬业绩敏感度，在于为以后规范的股权激励铺平道路。所以，特许经营家族企业如果想现在变革经理薪酬计划，股权激励应当慎行，要重视成本收益原则。如果企业有实力，能够承担股权激励带来的变数，可以实行，进行有益的尝试；如果特许经营价值企业寄希望于通过股权激励马上改变企业所处的窘态，扭亏为盈，那就极为不妥，因为特许经营价值企业现阶段的股权激励只能锦上添花，难于雪中送炭。

6.充分认识信息与沟通在薪酬计划中的重要性

几乎在所有的系统中，信息与沟通都是很重要的，薪酬计划也不例外。要让薪酬计划切实发挥作用，信息系统与沟通渠道的支持必不可少。在制定计划前，要让经理们明白，薪酬计划向要鼓励什么行为，并且听取他们的意见，而且还要了解该计划与经营目标、管理流程等的一致性。在计划执行时，要及时了解执行情况，处理制定时没有预想到的突发事件。在计划结束后，要了解反馈信息，判断计划是否达到了预想的目的，并与经理们沟通，进一步改善计划。

经营层薪酬管理制度 篇2

( 一) 管理层定义

进行组织分工是现代企业组织最基本的特征,在“公司制”这种组织形式下,所有权与控制权的分离导致企业的经营管理活动无法由所有权股东控制,而是委托经理人对企业进行管理,这就将管理层分成两大类:所有者与经营者。在股份制企业中,内部人员从管理上可以分为总经理、高层经理人员、基层员工三类,企业的总经理和所有的高层经理人员( executive officers) 属于经营者,执行部门就是由他们组成,董事会则是负责聘请这些高级管理者的部门,他们被董事会赋予权利,负责公司的日常经营活动。首席执行官为执行部门的关键负责人( Chief Executive Officers,简称CEO) ,通常由总经理担任,有时也由董事长担任。

( 二) 委托—代理理论

以科斯为首创的契约理论,在其他学者的不断丰富和开拓后,在20世纪的后叶,成为西方主流经济学理论的重大发展。其中最具影响力的是代理理论和交易费用理论,前者的研究重点主要是企业的内部结构与企业中代理问题之间的关系,使人们对企业组织制度的建设有了更高层次的理解;后者的研究重点主要是企业与市场的关系,为人们认识市场提供了一个全新角度。

二、管理层薪酬对公司经营绩效的影响分析

( 一) 管理层固定薪酬对公司经营绩效的影响

固定薪酬,是由多方面条件决定的,主要包括高级管理人员所担任的岗位职责、他们本身的综合素质等,它是以具体数额作为一定的鼓励手段来实现的,一般由工资、年薪、岗位津贴等部分组成。

通过这种激励工具,高级管理人员所获得的收入就与入职前商定好的数额相等,其具体数额的多少则是由高级管理人员自身的人际关系资本和综合素质来决定的,固定薪酬数额的多少,一方面反映出企业的综合实力水平和在市场中的企业品牌地位,另一方面也可以表现出企业日常经营活动的难易程度和企业对高级管理者综合实力的重视。但是由于数额是提前协商好的,因此就忽略了高级管理人员每期的管理水平与综合业绩,从而就会导致他们的工作热情降低,进而使他们对业绩水平、企业发展等问题更加不在意。更为严重的还会导致破坏职业道德的行为出现。所以说数额调整的灵活性问题仍然存在于这一鼓励措施中。因此,有些委托代理理论学者提出,高级管理人员的薪资结构应进行完善,针对他们承担的风险相应地给予一些收益作为补偿,把个人的这些增值收益和企业的剩余收益进行关联,企业与高级管理者利益不协调问题将会得到一定的解决。将企业的业绩和利润与高级管理人员的收益有效的结合,同时也使得后者所承担的责任风险与其所获得的收益数额成正比,进而促使高级管理人员在追求自身收益最大化的同时,也实现企业收益的最大化,从而达到共同发展的水平。

( 二) 管理层弹性薪酬对公司经营绩效的影响

将管理者与股东之间的利益结合起来,就会使管理者自身利益风险和股东的企业风险同时被规避。当高级管理人员的薪资报酬与其管理水平相联系时,弹性化的薪资制度能够使高级管理人员的工作热情有所提高,也能使其更愿意承担一定的风险。因此,将管理者与股东的利益相关联起来,对管理人员规避企业经营风险问题起到了有很大的作用,这也是薪酬绩效体系的最大优点。鼓励性收益额的兑现期限分为长、短期两种类型。企业的长期走向、发展前景等因素决定了长期型的数额,而企业目前的运行情况等因素则影响着短期性的数额。不同的影响因素决定的不同弹性薪酬制度,将会对企业利益的实现产生差异性的作用。

长期激励薪酬,就是促使管理人员以企业长远发展和实现最终目标为重。高级管理者所获得的奖励是由于在公司的长期发展中做出了较长时间且行之有效的贡献,基本的方法有股票期权等。股权一般是长期鼓励措施的主要手段,因此也叫做权益薪酬。这一措施将管理者的收益数额与公司的长远利益相关联,用优越的薪资作为鼓励来使高级管理者的工作热情提高,将企业长远利益的实现作为他们管理和工作的终极目的。当一定数额的股权被高级管理者所拥有,企业的股东就是这些高级管理者们,因此他们的自身利益就会与其他股东和企业相关联,他们便不会损害这一共同利益。而且,一般具有企业家精神和志向的高级管理人员,更愿意接受长期鼓励政策。这种将自身利益与公司的发展前景联系紧密状况,能够最大限度的显示出企业对他们信任,也使他们的管理职权在公司能够最大程度地行使。

短期激励薪酬,影响薪资数额的因素主要有企业短期目标、短时间内的某个工作项目等。短期薪酬虽然在短期内鼓励了高级管理人员,使企业实现了短期目标的同时也增加了自身收益,但是也会导致高级管理者过分注重短期目标而忽略企业长期发展的后果产生。将收益数额与当期的业绩相联系,在短期内对高层管理人员起到了相当大的鼓励作用,不过,短期鼓励只和年度业绩相关联。

三、降低管理层薪酬对公司经营绩效不良影响的策略

( 一) 培育成熟理性的证券市场

股权激励的核心思想是反映管理者的收益与公司长期利益挂钩,即管理者通过努力,使公司经营业绩提高,股价上升,从而自己也获得收益。这就要求股票的市场价格必须真实地反映公司的经营情况。在一个波动剧烈、不成熟的股票市场,股票的未来价值和股票增值幅度无法让上市公司的经营者们进行准确的预期,因此将无法达到推行股权激励措施的成效,甚至会起到相反的作用。我国目前的证券市场还不完善,更无所谓规范和高效,这从否定企业成长能力假设中可以得到验证。减少操纵市场的行为,加强对市场的监督、消除信息不对称是解决这一问题的关键因素。

( 二) 改进企业薪酬结构设置

股权奖励薪资和货币奖励薪资是从形式上获得的区分。职业经理人需要社会认知度来体现自己的管理能力,而固定薪资恰好满足了他们的这一要求,因此对他们的鼓励作用便产生了。职业经理人管理水平的市场价值和从中得到了个人回报是由奖励薪资来满足。单纯的使用货币薪资奖励的缺点是:金额不变,只对当期具有鼓励作用,因而道德损坏行为还是不能够在高层管理者中彻底消失,所以公司治理成本仍会居高不下。薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般来说,企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。遵循使激励性奖酬具未来性并与未来绩效连结;让员工和股东的共同利益及风险适度挂钩;建立长期风险性报酬的观念。我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“ 想留的人留不住,不想留的人一个也不走”的局面,薪酬结构不合理是一个重要原因。

( 三) 改变现行薪酬的支付方式

固定薪资加奖励是管理层薪资支付的基本方式。公司对高管人员能力的综合评价是由固定薪资来体现的,同时它也是社 会对其经 营水平的 肯定和对 以往经验 和业绩的综合评价。 而公司的实际经营业绩则是由高级管理者的奖励薪酬来 体现的 ,是对其管 理水平取 得成效后 客观评价 。如果没有 固定薪酬 ,则无法对 高级管理 人员进行 选择聘用,也无法对其管理水平进行正确的认识评价。没有奖励薪酬,高级管理人员在一定阶段的实际工作业绩和管理水平将无法得到公正客观的评价。只有将固定薪酬和奖励薪酬相结 合 ,才能最有 效地激励 高级管理 者的工作 积极性 ,使其最大程度地发挥管理者管理水平和经营能力,让他们实现自身利益的同时,也使企业的利益最大化,具备长期发展的能力。

摘要：现代企业制度理论和实践的发展,使企业高管人员薪酬激励的研究成为一个人们关注的问题。报酬水平偏低,或者报酬结构安排不合理,都将在一定程度上影响管理者的努力意愿进而可能影响企业绩效。因此,管理层薪酬对于公司的生存发展有着深远的意义。对管理层薪酬对公司经营绩效的影响进行分析,提出降低管理层薪酬对公司经营绩效不良影响的策略。

经营层薪酬管理制度 篇3

关键词：国有公司；薪酬管理；薪酬体系

中图分类号：F244.1文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0165-02

一、国有资产经营有限公司在薪酬管理制度上存在的问题

(一)薪酬不能反映岗位价值，工资水平与市场价位脱节

在国有企业薪酬的制定中，身份起着极其重要的作用。进入单位时间的先后往往成為薪酬高低的关键，能力的作用却相对次要。这使得企业中的一般员工单凭工作年限也能获得较高的薪酬，而很多高素质的人才却由于进来较晚而工龄少、资历浅、薪酬低。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利，这种不合理的薪酬体制使企业人员管理工作越来越差，企业竞争力越来越低。

(二)薪酬结构不合理，激励功能不健全

薪酬由基本薪酬、奖金、津贴、福利等四部份构成。在国有企业经营者薪酬结构中，基本薪酬往往不是很高。而且奖金所占的比重也很少，而其实这部份往往是最有激励功能的部份。与之相反的是，津贴和福利较多，且与业绩没有关系，所起的激励作用很小。这种工资制度存在平均主义，从而使企业的激励体系中出现了一种该大的不大，该小的不小，责、权、利不相匹配，激励作用不强的现象。

(三)分配方式单一，在职消费混乱

现行的国有资产经营有限公司薪酬对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现；薪酬结构中几乎没有经营者的长期薪酬激励措施，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。在这种机制下往往是经营者自行决定，他们通过手中权力，以权谋私，造成在职消费膨胀，给企业造成很大的损失。

二、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的必要性

(一)吸引高素质人才，避免优秀员工的流失

据最新调查研究显示，国企面临造成严重影响的首要危机是人力资源危机。在本次调查中，59.8％的国有企业中存在着人力资源危机，35.1％的国有企业认为，人力资源危机对其企业产生了严重影响。留住人才，吸引优秀的人才加盟公司，以保持企业的核心竞争力。这就要求国有资产经营有限公司必须建立一套全面薪酬管理体系，及时对优秀员工的工作进行评价，减少优秀员工的流失。

(二)适应新的经济形势，增强企业竞争力

随着现代企业制度建设的逐步完善，以及WTO效益的显现，许多企业原有的按部就班的薪酬方式越来越受到冲击，建立岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，以便增强企业竞争力。因此，目前国有资产经营公司的薪酬管理制度的改革就显得非常必要了。

(三)提高经营者的素质和能力，防范国有资产的流失

国有资产经营管理的成败、企业的兴衰，取决于人。目前，我国国有资产经营有限公司领导干部的人事关系也是政企不分，没有真正从行政干部中划分出来。所以对国有资产经营有限公司负责人的奖惩任免，应制定合理的薪酬体系，与所监管国有资产经营效益挂钩，不能让国有资产经营管理者的薪酬长期同于现有的公务员。实施合理的薪酬管理，提高经营者的素质和能力，防范国有资产的流失。

三、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理应注意的问题

(一)设计员工的精神报酬

报酬设计应体现内部公平，注意对员工精神报酬的设计，应改变过去企业薪酬制度的不明确，不稳定、随机性以及存在的隐性收入，忽视了员工的精神报酬，很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值体系。

(二)反映人才的市场价值

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。反之，会造成人员流失，不利于公司内部的稳定，也不利于高素质人才的加入。其结果是不断招收新员工以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环。国有企业提供的整体薪酬水平应当客观反映人才的市场价值，即遵循竞争性原则，从而使之能够对企业内外的人才产生吸引力。

(三)有利于企业的长远发展

企业的长远发展离不开企业员工尤其是企业中高层管理人员的长期努力，要使得企业员工能长期努力，企业必须要形成一种凝聚力。具有长期激励作用的薪酬设计无疑起着不可代替的作用。企业的薪酬设计应注重对企业中高层管理人员的长期激励和约束，既满足其目前的需要，更要使其关注企业的经营和长远发展，使其与企业成为利益共同体，荣辱相关。

四、国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的措施

(一)整合不同的薪酬文化

国有资产经营有限公司的属下企业是由许多不同的行业组成，当一个公司存在几种不同的薪酬体系时，根据亚当斯的激励理论，如果人们认为分配不公平，就会影响工作热情。因此，在薪酬进行改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系。所以，国有资产经营有限公司在制定薪酬时要考虑人力成本占总成本费用的比例，与同行业相比是否有竞争力，与企业自身现金流量相比是否有承受力，通过对企业全部岗位的评价，整合不同的薪酬文化。

(二)设计以岗位工资为基础的薪酬体系

所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。将身份工资转化为岗位工资；采取岗位工资和技能工资相结合，把绩效工资分为长期激励和短期激励，短期激励主要发月度、季度和年度奖金的方式发放；长期激励主要以延期支付的方式和股票期权等激励方式为主。

(三)引入报酬机制，明确薪酬的导向

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的40％或50％，激励报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径，在薪酬制度中引入风险机制，使薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施；这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激励员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的信心。

(四)薪酬方式和管理方式多样化及人性化

大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，普遍认为根据员工职责的特点，内部薪酬公平至关重要。这就要求企业经营者重新考虑现有的管理方式，不要以为今天的员工只要提高工资就可以达到激励的效果。员工们所希望获得的除了物质薪资外更希望得到适当的关心、赞赏、选择、尊重、良好的人际关系以及参与的机会等精神薪资。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大，据了解，在员工流动过程中，很少是因为报酬原因引起的，而大多数是因为不和谐的人际关系。企业经营者应了解不同员工的不同的需求，让员工自由选择，各取所需，切实做到调薪方式和管理方式人性化

(五)推行四种激励方式

1年薪制，即以年度为单位，确定经营者的基本报酬。年薪一般包括“基薪”和“效益年薪”两部份。

2股票期权。即经营者在与企业所有者约定的期限内(3～5年)以某一预先确定的较低价格购买一定数量本企业股票的权利，这是企业所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。

3动态股权制。即在公司制和股份合作制企业中，以企业经营、管理、技术、销售等关键岗位的人员为主要激励对象，设置岗位股、风险股、贡献股相互配套的三种股份，实行按劳分配、按资分配、按贡献分配“三位一体”的分配方式。

4职务等级工资制。即职务基薪加奖励的工资制度，并在奖励制度中强调工效挂钩。这是目前比较普遍的薪酬形式，没有实行上述三种薪酬体制的企业基本是沿用这样的制度。

(六)把握薪酬支付的透明度，注意与员工沟通薪酬

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点，关键是把握好“尺度”。沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。

(七)设计符合员工需要的福利项目，实现薪酬与绩效挂钩

薪酬激励与员工的利益密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、带薪假期等。因此完善的福利体系对吸引和留住员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

当然，任何薪酬管理方法都不是万能的，只有薪酬管理制度与思想政治工作相结合，与员工加强沟通，听取反映；针对存在的问题，制定相应的改进措施，才能使薪酬管理制度得以贯彻实施，并取得更好的效果。

薪酬管理：算好这本“薪酬账” 篇4

王总是内陆某三线城市的一家小型房地产公司的总经理，在他20多年的管理经验中，他对“二八”定律颇为认定，对公司的“白骨精”们重赏重用，企业发展顺利。

但是，近期公司出现了一些问题，让王总颇为烦恼。首先，公司开发项目从一个增加到四个，急需招聘工程技术人员，但多次招聘未果，公司看中的几位有水平又有经验的人最终均转投其他公司，公司只得退而求其次，临时聘用一些不太满意的人员救急。其次，公司有几个不错的员工相继跳槽。第三，一些岗位人员流动频繁，从而影响了办事效率。尽管王总坚信“二八”定律，认为只要公司的中坚层稳定，就不会出现大问题，但是，人心的浮动还是令王总感到不安。

王总聘请人力资源管理专家进行咨询。咨询小组分别与公司的中高层管理者进行了深度谈话，同时收集了公司的各项管理制度，尤其是有关薪酬管理方面的资料，此外还对员工进行了问卷调查。

咨询人员了解到，公司成立后曾三次普调工资，都是在市场薪酬水平整体上涨后进行的，上调后略高于市场平均水平，公司最后一次普调工资是在，此后没有再调整过。公司现有薪酬包含四部分：工资、奖金、福利和补助。当前各类人员的薪酬水平是：总经理年薪为55000元左右，副总一级工资大约在4-50000元之间；中层管理人员年薪大约在28000-30000元之间；普通员工（包括技术人员、业务人员和一般行政人员）的工资约每年21000元左右。此外，所有员工每年有大约1000元的福利。本科学历员工月工资为1700元，加上补助，为1800元。如果他不能晋升到管理者岗位，工资将停留在这一水平。补助是针对在工地工作的人员，以及在高温和危险场所工作的人员发放的。公司的奖金不高，而且比较平均，虽然公司每年都评选优秀员工，但优秀员工和普通员工的奖金差别只有2000元，无法体现优秀员工的真实付出和对公司的贡献，而那些优秀员工跳槽后，工资几乎翻了一倍。虽然工资水平不高，但是公司的中高层管理者同时也是技术骨干都有股份，每年的分红颇丰。

公司骨干对薪酬管理的意见集中于两方面：第一，虽然他们的总收入不低，但是他们认为自身的价值没有得到充分认可和体现。这主要反映在收入结构上，他们的收入分为两部分：其一为薪酬，其二为红利。薪酬为劳动所得，是他们为公司所做贡献的直接反映，红利为投资收益，是他们的投资所得。目前，在他们的总收入中体现的主要是资本收益而不是劳动收入。他们都是大学毕业就进入公司，十几年来不断打拼，全心全意为公司服务，常常超负荷工作，既当管理者又当技术骨干和业务承担者，身兼数职，但是他们的工资低于同类公司的水平。骨干们认为公司不应混淆资本收入和劳动收入的差异，他们的劳动付出在工资上应该有所体现，

第二，由于普通员工的收入较低，很难找到胜任的工作人员，招来的人员能力不足且工作热情不高，只能跑跑腿儿，做些程序性和事务性的工作，复杂一些的工作必须他们亲力亲为，工作量太大，长此下去难以承受。

基于了解到的情况，专家对公司存在的主要问题做出了如下诊断：第一，公司奉行的工资追随策略已经不能保证人力资源的供给。工资追随策略适用于供大于求的劳动力市场以及财务状况不佳的公司。前些年，公司所在的二、三线城市尚处于房地产开发的初级阶段，经营者均为当地的中小型房地产公司，劳动力需求量小，劳动力市场供过于求，公司采用追随策略能保证招聘到合格人员，也能维持人员稳定，还能有效控制公司成本。但是，近几年劳动力供求形势已经发生了根本性的变化，由于一线城市房地产发展空间压缩，竞争激烈，大型房地产公司纷纷涌入二、三线城市，导致公司所在城市的工程技术劳动力需求大增，市场竞争加剧，工资水平水涨船高。公司的薪酬已经缺乏吸引力，不仅招不到岗位胜任者，也导致现有员工人心思变，尤其是员工跳槽后的反馈信息对留守人员刺激很大。在市场局面发生逆转后，公司必须改变工资追随策略，采取工资持平或小幅领先策略。

第二，公司薪酬增长低于物价上涨，导致员工实际收入下降。自20下半年开始，物价不断上涨，尤其是后，食品等生活必需品价格涨幅较大，但是公司的工资并没有追随物价上调，造成员工实际收入下降，说明公司的薪酬制度缺乏适应性。

第三，公司的薪酬制度造成员工工资缺乏上涨空间。公司实行严格的岗位工资制，只要岗位不变，员工的工资不会随资历和经验提升，只有晋升到管理职位才能突破岗位的工资限制。这种制度将员工都赶进了狭窄的行政管理通道中。但是，公司规模小，管理职位有限，公司现有的管理者业务精熟，位置稳固，这样，员工的晋升通道基本被堵死，因而工资也被限制在低水平上。另外，员工收入和公司获利状况以及个人绩效之间的联系主要表现在年终奖金上，但奖金在总收入中占的比重小，而且优秀员工和一般员工之间的差距没有拉开，无法体现出贡献的差别，这实际上是对绩效良好者的一种惩罚。

咨询小组将诊断结果和公司高层管理者进行了交流并提出了解决方案。该方案包括三个部分：第一部分是薪酬制度，咨询人员用要素计点法对公司的所有岗位进行了价值评估并分组，设计了薪酬等级表。将岗位价值评价的各组分配在薪酬等级表的相应位置上，并确定变动范围，每组大概包括六到九个薪等，以便根据职工的工龄、司龄、职级职等、工作状况（比如连续两年被评为优秀可获得工资等级的晋升）等因素的变化进行调整，使员工即便职位没有提升也有相应的工资上涨空间。同时，在物价上涨时，可以通过调整薪点值提升员工工资，而无需改变整个工资结构。第二部分为奖励制度，将奖金和工作绩效紧密挂钩是激励员工的有效办法。咨询人员与公司方合作，设计了绩效评价制度，将工作绩效分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格，各等级之间的奖励拉开差距。另外设置“总经理奖金”，由总经理对表现特别优异的员工实施特殊奖励。第三部分为员工职业发展通道。将公司员工分为三个系列：行政管理系列、专业技术系列、后勤支持系列。各系列分为多个职级，每一职级又划分为两到三个职等，并制定职等、职级的晋升条件，这样可以保证员工在工作岗位没有发生变化的情况下，由于工作能力、工作经验等的提高，获得职业发展并提高薪酬等级。

薪酬管理制度 篇5

1.目的按照公司发展战略目标，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范公司薪酬管理，特制定本制度。

2.宗旨本制度旨在一方面通过给员工提供富有竞争力的报酬，吸引和留住公司所需的优秀人才;另一方面通过在公司内部制定公平合理的报酬给付体系来充分调动广大员工的工作积极性，并尽可能地体现公司价值观和企业文化。

3.效力本制度是公司薪酬管理领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要的依据。公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。

4.适用范围本薪酬管理制度适用于公司所有正式员工及试用期员工。

5.薪酬理念公司的薪酬管理目标设定如下：

5.1薪酬水平与劳动力市场接轨，并具有一定竞争力;

5.2吸引具有创新精神和专业技能的优秀人才;

5.3提高个人和组织的绩效;

5.4促进组织内部公平待遇;

5.5推动团队协同工作。

6.薪酬体系管理原则

6.1战略原则：公司的战略体现在薪酬体系设计中，并且通过薪酬体系的运行促进战略实施成功。

6.2公平原则：包括内在公平和外在公平两方面含义：

6.2.1内在公平：员工与公司内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。

6.2.2外在公平：与同行业其他企业相比，公司提供的薪酬是具有竞争力的。

6.3竞争原则：公司薪酬体系为员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定略高于市场平均水平的薪酬标准。

6.4差别原则：以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，按职位、年功、学历、职称确定基本工资，按绩效考核确定绩效工资。

6.5制度公开原则：遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。

6.6保密原则：员工基本工资的密级为机密，绩效工资的密级为绝密。对于薪酬外泄的，或者互相打听工资的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚或辞退处理。

7.薪酬增长机制

7.1薪酬总额增长与人工成本控制建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。工资总额的确定与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。

7.2员工个体增长机制员工个人工资增长幅度根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大;对贡献小的员工，不增薪或减薪。

第二节薪资结构

1.本公司员工薪资体系采用岗位价值、绩效贡献、个人表现与实际收入直接挂钩的结构工资制，由基本工资、岗位工资、绩效工资、业务提成、年终利润分享计划和福利共六大部分组成。

2.公司员工月薪由三部分构成：基本工资、岗位工资，员工福利，即：月薪基本工资岗位工资员工福利。

3.员工在公司全年的收入，即为年薪，年薪月薪季度绩效工资业务提成年终利润分享特别奖励。

第三节基本工资

1.基本工资是根据不同岗位因所处职务层次不同而确定的工资收入，是员工薪酬的基本组成部分。

2.为规范集团内部薪酬体系，根据公司当前的组织架构和职务所处层次将所有人员划分为17个职级，处在同一职级的所有岗位，其基本工资均相同，各职级对应职务具体见《职位行政等级分类表》。

1.绩效工资是公司为激发员工的潜力和工作的积极性，鼓励员工努力工作以完成既定的各项工作目标而设立。公司对员工以月度为单位进行周期性考核，绩效工资发放原则是“月度考核、季度汇总、季度兑现”，如下表所示，具体请参见公司《绩效管理制度》。

2.绩效考核成绩等级的评定，依据所在单位的不同性质和考核周期内经营业绩完成情况，确定相应的绩效考核等级强制分布比例，具体办法参见《绩效管理制度》。季度考核成绩季度绩效工资优秀本人基本工资1良好本人基本工资0.8合格本人基本工资0.5待改进0

第四节业务提成

参考各公司现行的提成办法包括拥金以及项目提成，并进行规范化处理;同时必须报行政人事部审批备案。

第五节年终利润分享计划

1.奖金的来源：

1.1.公司作为决策机构与资源支持机构根据公司所有成员完成的经营指标情况按完成利润的相关比例提取部分利润具体参见公司当年的经营管理方案。

2.年终奖的内部分配原则：不同员工区别对待，以员工行政级别、年终考核成绩与员工当年度实际在册工作月数为主要参考。

3.年终奖具体分配计算公式：该员工的年度绩效考核平均分数该员工的行政级别系数该员工当年度实际在册工作月数某员工的年终奖收入X年终奖分配总额∑所在分配单位：每位员工的年度绩效考核平均分数员工的行政级别系数员工当年度实际在册工作月数说明：

3.1员工的年度绩效考核平均分数：为该员工四个季度的考核分数的平均分;

3.2员工的行政级别系数是指《职位行政等级分类表》中的等级数字;

3.3实际在册月数为员工当年实际工作的月数之和，当月15号(含)以后入职计0.5月;15号以前入职的计为1个月。

第六节福利

1.福利是指公司为吸引员工到企业来工作或根据需要而设计的作为改善员工工作、生活、学习环境或作为员工基本收入补充的一系列措施或实物的总和。各职等层次员工因工作岗位与责任不同，具体享受的项目与标准会有所不同。

2.以下具体项目和标准仅供参考，公司将根据实际情况酌情增减。

2.1.年功津贴：

2.1.1.是为了鼓励员工忠诚于企业，体现员工的工作经验和服务年限对企业的贡献，并希望员工能与公司长期地共同发展而设立。根据公司的实际情况，除短期劳务工外的员工在公司服务满一年(以员工入职的自然月累计数满一年为准，不满一年不计)，其公司工龄就算一年;

2.1.2.年功补贴按员工本人在公司的连续工龄，分段累计计算，按月发放。具体标准如下，以后根据实际情况进行调整：5年以内30元/年;6-50元/年;及以上80元/年。

2.1.3.离职员工在离职当月不享受年功津贴。

2.2.学历津贴与职称津贴不兼得，采用“孰高的原则”确定：

2.2.1.学历津贴：设立学历津贴的目的是尊重知识、吸引人才，增强公司人才储备和发展的后劲，学历津贴只适用于国家承认的毕业证书为准限全日制教育以及自考本科以上。具体标准如下，以后根据实际情况进行调整：

2.2.2.大学本科毕业100元/月，硕士研究生、双学士毕业150元/月，博士研究生毕业200元/月;

2.2.3.职称津贴：根据员工的技术职称确定，职称应以国家认证的为准，具体标准如下，以后根据实际情况进行调整：

2.2.4.中级职称100元/月，高级职称150元/月，正高级职称200元/月;

2.2.5.离职员工在离职当月不享受职称津贴。

2.2.6.通讯费用：详见第12章通讯管理规定及财务部发布的《费用报销实施细则》。

2.2.7.调驻津贴：员工因公司工作需要奉命调驻外地(东莞市外)或较长时间(1个月以上)驻分公司、筹备、改造、招商、拓展、借调等执行勤务时公司按日计发一定标准的伙食、住宿、交通津贴。

经营层薪酬管理制度 篇6

摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加进WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的题目及原因，针对这些题目提出了相关对策。通过对薪酬保密的利弊分析,并引用了联想公司薪酬制度的案例,提出半透明的薪酬制度。“半透明”是指薪酬标准是公开的,但具体到某个人的金额是保密的。它能够兼顾公平和激励两个方面。这种半透明的薪酬制度是一种趋势。

关键词：薪酬管理,均匀主义,福利，保密，透明

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、补助、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理题目与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬本钱投进政策；②根据企业的自身情况选择企业公道的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资本钱在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水同等。

第二，组织内在因素。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的题目

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进进中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严重的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理题目比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置本钱的增加。

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。固然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部分把握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部分核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）均匀主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而很多企业在薪酬分配上的均匀主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收进普遍存在均匀主义倾向。一方面经营者收进与员工收进水平均匀化题目严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收进比较方面，有半数以上的企业经营者年收进在本企业员工收进的2倍以下的占57%，有1/3为员工收进的2-5倍，年收进在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收进差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收进，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相当的等同收进。第二，企业员工之间薪酬水平均匀。企业内部技术管理职员的工资收进与一般员工工资收进差距不大，关键的技术、管理岗位职员的工资水平相当于普通岗位职员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收进基本是以补贴和奖金的形式均匀发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收进水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女进托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深进，我国企业薪酬管理水平有了很大进步，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，职员能进不能出，岗位能上不能下的题目仍然突出。这一题目严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为条件，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。固然有些企业已熟悉到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台同一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个布满机遇与挑战的时代，是一个优越劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严重的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的题目，我国企业要结合企业自身实施进行科学公道的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的题目不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破均匀主义，科学规划薪酬制度体系

管理职员、技术职员占企业总人数的比例固然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的公道性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操纵的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资提升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

加进WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以鉴戒在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，进步员工的满足度。

五、企业薪酬制度保密的原因分析

薪酬公开还是保密对目前许多企业来说都是一个令人头疼的问题,这源于企业内部员工对薪酬公平性的高度敏感,而在人力资源管理制度方面,与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬。

（一）薪酬公开的优点

从原则上讲,一个公平合理的薪酬体系和制度应该是公开的,因为:

第一,公开的薪酬体系能为每个员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬制度不仅要反映每个员工的绩效和员工岗位的价值,还应让每个员工明确在企业内部的发展方向,激励员工为达到目标而不断付出努力。一个保密的薪酬制度,割断了收入信息与绩效信息的直接联系,会妨碍激励水平的提高。

第二,公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正。让一个制度的错误暴露在大庭广众之下,自然是会让管理者难堪的。但是理性的管理者会看到,公开的薪酬制度使不健全和实施不当的工资体系带来的不公平公开化,有利于管理层发现并纠正错误。

第三,公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通,并有助于培养员工的信任感。实行保密薪酬制度的组织,并不能杜绝员工私下讨论薪酬,而这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息,它在组织内部传播,员工的信任感也消失殆尽。

第四,保密的薪酬制度会让管理者在工资分配中用个人好恶来替代绩效标准,从而产生更大的不公平。公开的薪酬制度可以防止管理者不合理的控制和权利的滥用。当组织的每个成员的薪酬水平和变化成为公众常识时,群众的眼睛是对公司管理最好的监督。

最后,员工应该拥有足够的知情权。员工的知情权应该与其隐私权相平衡,在员工为组织付出自己努力的同时,有权利了解组织中其他人收入,因为员工只有通过比较才能获得自己是否被公平对待的信息。

既然种种理由支持了薪酬制度的公开化,为什么有那么多的中小企业热衷于采取保密的薪酬制度呢?

（二）薪酬保密的原因

首先,这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的。组织内部的许多工作由于种种因素很难来衡量个人的工作业绩,如不同销售区域的经理,由于当地消费水平、销售基础的差异,往往会在很大程度上决定他们的销售额,而这并不能反映他们的个人业绩和努力。保密的薪酬制度可以回避这个敏感问题。

其次,如果业绩评估体系本身不科学,会把不科学的因素引入到薪酬体系当中。因此,一个公平公开的薪酬制度首先要求有一个科学的业绩评估体系的支持,否则,薪酬还是保密为妙。

第三,许多员工希望他们的工资是保密的。特别是收入低和绩效低的员工,公开的薪酬会使他们难堪,员工享有隐私权。

第四,保密的薪酬制度可以给管理者在收入管理中更大的自由度。因为他们不必对所有的工资差异做出解释。为了让管理层减少麻烦,心安理得,薪酬保密制度是一个有效途径。

当然上述只说明了问题的一部分,还有一些三资及民营企业,我们下面以联想公司为例来分析问题的另一方面。六、三资及民营企业薪酬保密原因分析

（一）联想公司案例

联想公司实行“工薪保密原则”,其人力资源的副总裁乔健这样说,“人们总觉得自己干的比别人多,但得到的比别人少。因此在工薪不保密情况下,人们总会感觉不平衡,当然也更难调动工作的积极性。”

她并不否认,某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免,但由于大家都知道触犯这一原则的后果,就不可能把它作为投诉的借口,“这样不保密的危害就被限制在两个人之间,不会扩散到更大的范围。”

持不同意见的业内人士指出,工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感,但也会因此带来一个弊端:员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低。对此乔健表示,这两者之间并不矛盾,关键在于考核的标准是否明确,是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。

虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈,但联想公司的薪酬结构并无神秘可言:根据岗位、能力和市场情况而定的工资,根据完成目标情况而定的奖金,各种津贴和表彰性奖励,此外还有保险、带薪休假、出国考察等福利以及认股权。“如果员工想了解明细的标准,他在公司的任何部门都可以查到。”

人们之所以想知道别人的薪水是多少,就是为了知道自己的待遇是否公平,那么工薪保密是否会造成某种程度的不公平呢?究竟谁能执掌公平砝码?乔健向记者介绍了联想公司确保公平的三件利器。

第一件是先进的评估考核工具。联想公司采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估,并参照人才的市场竞争环境状况,以此确定联想公司的岗位级别工资;采用KPI指标来考核员工绩效,以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信,薪酬的确能够反映自己对公司的贡献,并且在市场上也具有一定的竞争力。

第二件是向下看两级的管理制度。“虽然咱俩相互不知道薪水多少,但咱俩的上级根据相关标准为咱俩做一个平衡,而他的上级也要以此来评估他是否公正,如果藏有猫腻,那么他在联想公司的未来职业生涯就会被葬送。”乔健表示,人力资源部对员工的业绩也会有监控,如果发现不公,就会追究直接管理者的责任。此外,联想公司还设有员工“进步信箱”,如果认为自己受到了不公正待遇,可以直接网上投诉,相关部门会展开调查,并在规定期限内给员工一个反馈。

第三件是诚信公平的企业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的,同样,公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。”乔健表示,更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。

有了三件利器护卫,联想公司薪酬体系的公正性似乎不容置疑。

（二）案例分析

通过这个案例,我们了解到联想公司的保密一是出于它的传统,它之所以能运行的较好,还在于它的薪酬制度还是比较公正的。联想公司的薪酬保密是建立在公司的薪酬结构健全的基础上的。它的薪酬保密是薪酬制度公开化,而具体到个人的薪酬是作为个人隐私是保密的。它的成功之处在于在薪酬保密的情况下实现了公平。但我认为联想公司与员工的沟通是不够的,他们认为自己的制度是公平的,员工的不公平感是员工的素质低、喜欢攀比导致的,那就只好实行收入保密了。联想公司认为自己的管理是公平的。但员工由于个人的认识问题也会认为是不公平的。但是他没有认识到,管理者出现失误的可能性同样存在。对于这种由于管理者失误造成的不公平,薪酬保密简直就是讳疾忌医,对企业的长期发展是非常不利的。

在收入透明的情况下,一旦管理者给员工发放工资和奖金不公平,企业内部就会出现许多症状:员工之间矛盾增多,工作积极性下降,对管理者的意见也会增加,员工离职率增加。这些症状当然不是好事,但它能够促使管理者反思并不断取得进步。如果收入透明的时候没有这些“症状”,那就可以说管理者给员工发放工资和奖金基本上是合理的。所以从这个角度我们甚至可以说,实行薪酬透明制是管理者自信的一种表现,说明管理者自信自己是公平的。

如果员工从自己的角度看问题,由于工作和认识的局限,缺乏整体观念,对管理者的决定也容易产生误会。化解这个误会,靠收入保密也是行不通的。一方面是时间长了秘密可能保不住,另一方面是秘密保住了也不全是好事,让员工缺乏必要的激励力。这时,最好的解决办法是加强双方的沟通,要相信员工最终能够理解管理者的用心,如果缺少这样一种信任,那还是不要聘用这些员工为好。

七、总结

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争上风战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.薪酬是公开还是保密好,我认为薪酬还是透明好。当然,这种透明是指薪酬制度上的透明,而对于具体个人的薪酬则应该是保密的,这可以称之为半透明化的薪酬策略。联想公司的薪酬制度就是一个成功的典范。它能起到兼顾公平和激励两方面的作用,也能保护到前额人的隐私。我认为半透明的薪酬制度是未来发展的趋势。

参考文献

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[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的题目与对策》载《市场论坛》,2006年第3期 [8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期 [9]陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》,2004年第2期 [10]陈思明《论现代薪酬管理的理念及其特点》载《同济大学学报(社会科学版)》,2004年第2期

[11]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日

经营层薪酬管理制度 篇7

关键词：高管薪酬,公司业绩,面板数据模型

一、研究背景

对高管人员报酬激励和公司业绩关系的问题, 国外已进行了较多的实证研究。Jensen和Murphy (1990) 研究了现金报酬、内部持股方案和解雇威胁所产生的作用, 发现股东财富每变化1000美元, CEO的财富变化3.25美元。Murphy (1985) 的实证研究表明, 经营者报酬与公司业绩存在正相关。另外, Murphy (1986) 、Gibbons和Murphy (1990) 等还考察了公司规模、业绩因素以及代理人有关个人特征对经理报酬的影响。但在中国, 该研究近年刚刚兴起。魏刚 (2000) 、胡铭 (2003) 等考察了中国上市公司高级管理人员激励与公司业绩之间的敏感性以及经理报酬与企业规模、国有股比例之间的相关关系, 结果表明, 经理报酬与公司业绩不存在显著正相关, 与高级管理人员持股比例不存在显著负相关, 而与企业规模显著正相关。张俊瑞等 (2003) 的研究发现, 高管人员年度薪金报酬与每股收益和公司规模正相关, 与高管持股比例显著正相关, 与国有股比例存在较弱的负相关。许承明等 (2003) 考察了上市公司内部人持股和公司业绩的关系, 结论是上市公司业绩与高管持股有显著的正相关关系。Kato等 (2004) 对900多家中国上市公司的实证分析发现, 股东价值和高管现金报酬有十分显著的敏感性和弹性, 销售额增长也显著与管理层报酬相关联;同时, 报酬-业绩关联的强度在不同所有制结构的公司不同, 民营控股公司的关联更强, 而政府控股会削弱这一关联。纪晓丽等 (2006) 则对我国民营上市公司管理层的激励与企业经营绩效的相关性进行研究, 结果是, 管理层的持股比例与经营绩效不存在显著相关, 而薪酬激励与经营绩效存在显著相关。

总体看, 当前对我国上市公司高管薪酬与经营业绩关系的研究多为针对全体上市公司的研究, 对特定区域的研究还不多。李忠民等 (2006) 曾对陕西上市公司高管激励问题进行实证分析, 结论是高管薪酬与公司经营绩效指标存在较弱的负相关, 与国有控股比例呈现较稳定的显著负相关, 与高管持股比例显著正相关, 与企业规模和流通股比例之间显现较显著、稳定的正相关。而在方法上, 多数研究只采用截面回归, 未考虑时间因素。

随着中国-东盟博览会的举办及北部湾经济区的建立, 广西正成为我国经济增长的最重要区域之一。但广西的资本市场仍比较落后, 特别是经营业绩持续良好的上市公司少, 这是否与公司高管激励不足有关?本文采用面板数据建立模型, 对广西上市公司高管薪酬与经营业绩的关系进行实证研究, 为增强广西上市公司高管薪酬激励机制、完善高管薪酬结构, 从而推动广西上市公司的快速发展提出对策。

二、研究假设

1. 高级管理层薪酬和企业业绩存在正相关

委托代理理论说明, 有效行动和有效保险之间存在一定的替代关系。当存在信息不对称时, 风险中性的委托人最好付给风险厌恶的代理人固定工资;如果代理人也是风险中性的, 则让其获得一定的剩余收入并承担相应的经营风险是有效的。一个有效的收入组合应该是代表风险因素的固定工资和代表激励作用的变动收入的结合。为了测度高管变动收入部分, 有必要纳入对公司经营业绩对年度收入的影响的考察。

2. 高级管理层薪酬与企业规模存在正相关

高级管理层年度薪酬不仅取决于自己的努力程度, 还取决于公司规模。因为规模越大的公司对高级管理人员的能力要求越高, 所需处理的问题也越复杂, 所以高管薪酬往往会随着企业规模的扩大而增加。这一点已经被国内外学者多次证实。

3. 高级管理层薪酬与公司国有持股比例存在负相关

一般的, 国有控股企业普遍存在平均主义严重, 高管收入偏低, 报酬结构和形式不合理, 以企业规模和高管行政级别支付薪酬, 年薪制、股权激励等市场化的长期激励制度不健全等问题, 导致了国企高管激励不足;而民营、外资控制的企业通常拥有更灵活、更市场化的激励机制。这里假设上市公司国有持股比例 (包括国家股和国有法人股) 越高, 高管报酬越低。

三、回归结果与分析

1. 数据来源与处理方法

本文共选取18家广西上市公司 (不包括ST和2004年后上市的公司) 作为样本, 考察时间为2004年~2007年。以高管薪酬为因变量, 自变量为企业业绩、企业规模和国有控股比例。其中高管人员界定为董事长和总经理, 企业业绩以扣除非经常性损益后的每股收益反映, 企业规模以总资产反映, 国有股比例以国家股和国有法人股比例之和反映。本文高管薪酬仅考察货币报酬, 不考察诸如职位升迁、社会地位等不易观察的非量化因素。数据均来源于上海、深圳证券交易所网站。

高管薪酬数据的处理方法是:A:如年报只披露高级管理层的总报酬及前三位董事、前三位高管人员的总报酬, 并未披露个人报酬明细, 处理数据时:如董事长、总经理均在上市公司领薪, 取 (前三董事薪酬+前三高管薪酬) /6;如董事长 (或总经理) 不从上市公司领薪, 则取前三高管薪酬/3或前三董事薪酬/3;二者均不在上市公司领薪, 则取0。B:如年报披露高级管理层个人报酬明细:如董事长、总经理均在上市公司领薪, 取其均值;如董事长 (或总经理) 不从上市公司领薪, 则取总经理 (或董事长) 的薪酬;二者均不在上市公司领薪, 则取0;董事长 (或总经理) 只领取津贴, 则取其津贴值与总经理 (或董事长) 的薪酬取值加权平均;如果二者均只领取津贴, 则取津贴均值。

2. 样本描述

由表1可看出, 广西上市公司高管的平均薪酬为33.48486万元, 且高管薪酬差距较大, 最高达到144.63万元, 最低只有5.08万元;而广西上市公司近几年的平均业绩仅为0.265元/股, 且各年业绩均低于全国平均水平。这说明广西上市公司高管薪酬与经营业绩均处于较低水平。

3. 模型构建

广西上市公司高管薪酬的单方程面板数据模型的一般形式为:

其中, xit为K阶行向量, βt为K阶列向量, K为解释变量的数目。由于样本所选用的横截面观测值较多, 而时间序列观测值较少, 就该模型的具体形式而言, 待估参数有可能随时间变化, 有以下具体模型形式:

在建立Panel Data模型前须对模型进行检验。广泛采用的是协方差检验, 步骤如下:

对模型 (3) , 原假设为H1:β1=β2=…=βT, 统计量为:

对模型 (4) , 原假设为H2:α1=α2=…β1=β2=…=βT, 统计量为:

其中, S1, S2, S3分别为模型 (2) 、 (3) 、 (4) 估计的残差平方和, 依次为58.65192, 61.32070, 60.43390。N=18为截面样本点个数, T=4为时序期数, K为解释变量个数 (不含截距项) 。计算结果为:F1=0.2831, F2=0.1418。查分布表, 在给定5%的显著水平下, F1

其中, i=1, 2, …, 18;t=1, 2, 3, 4 (分别表示2004年~2007年)

由于在采用面板数据模型分析时会带来异方差和序列相关, 因此本文使用似不相关回归 (SUR) 进行检验, 对模型进行广义最小二乘法 (GLS) 估计。在使用SUR进行检验时, 面板数据方程估计权重使用时期残差协方差矩阵。

4. 回归结果

对以上模型使用Eview5.0进行回归, 结果为:

R2=0.613949, D-W=1.79, F=2.915015。由以上结果, 得知:

(1) 在5%的显著性水平下, 广西上市公司的高管薪酬与公司业绩不存在显著的正相关关系, 否定了假设1。这是因为:广西上市公司中国有控股占绝大多数 (占66.67%) , 高管的薪酬契约不完全内生于公司业绩, 而还要受到国有资产的管理体制和政府行政干预等其他因素影响, 导致公司高管没能取得预期中的报酬—业绩关联, 激励机制未发挥作用。

(2) 在5%的显著性水平下, 高管薪酬与公司规模存在显著的正相关, 说明广西上市公司倾向于用规模信号为企业家定价, 上市公司高管薪酬随着公司规模的扩大而提高, 证实了假设2, 与主流研究结论相符。

(3) 在5%的显著性水平下, 广西上市公司国有股持股比例对高管薪酬没有影响。这与其它研究结果有所不同。这是因为广西属西部欠发达地区, 思想观念有待进一步解放, 所以在企业高管薪酬激励上受传统观念影响较深, 未能采取灵活的激励机制, 各种经济成分控制的上市公司采取的高管薪酬激励机制雷同, 缺乏有效性。民营、外资和流通股等非国有成分的持股比例与国有股比例一样, 其大小对高管薪酬都没有影响。

(4) 截距项αt是固定的, 说明在其他因素不变的情况下, 近年来广西上市公司高管薪酬没有显著改善。股权分置改革后, 国内大部分上市公司得到了快速发展, 同时证券市场也持续上涨, 许多上市公司都有释放业绩的动力和压力, 纷纷加大了对高管的激励力度。但是广西上市公司高管薪酬在这段时间却没有显著改善, 可见, 广西上市公司高管薪酬机制还比较僵化, 亟待改善。

四、结论和建议

通过实证分析可看出, 目前广西上市公司的高管薪酬机制还不完善, 存在高管薪酬与业绩脱节等问题, 对高管的激励作用也就达不到理想的效果, 在一定程度上将影响甚至阻碍广西上市公司的发展。为了改善广西上市公司高管薪酬激励机制, 促进上市公司的更快发展, 我们建议:

1. 提高薪酬水平

上市公司面临的经营风险和不确定因素很多, 如果高管薪酬过低, 就不能发挥其积极性、主动性及形成真正意义上承担风险的企业家精神, 公司业绩提升将难以为继。广西上市公司尤其是国有控股公司应通过提高高管薪酬水平、建立激励相容的报偿机制刺激高管企业家精神的充分发挥, 以实现公司价值。

2. 完善薪酬结构

上市公司高管人员的薪酬按企业规模和管理人员的行政级别确定, 不与公司的经营业绩挂钩是不合理的, 这种薪酬制度不能有效激励公司的高管人员, 会助长“偷懒”等机会主义行为, 也不利于公司经营业绩的提高。上市公司要想得到快速发展, 首先应改变不合理的薪酬结构, 将高管的积极性充分调动起来, 把他们的报酬与公司的经营业绩挂钩, 而且要有一个足够大的比例, 让那些为公司努力工作的高管获得足够高的收入。同时, 与公司业绩长期增长相关的股权激励能够将高管的努力和公司业绩联系起来, 给高管带来更大激励, 建议在广西上市公司中大力推行, 此外, 不宜简单根据一些反映企业规模的指标对高管实施激励。

3. 建立灵活的经营管理机制

在上市公司股权分置改革基本完成的基础上, 稳步降低国有股比例, 实施更为灵活的经营管理机制, 为改善广西上市公司治理绩效创造更良好的环境。

参考文献

[1]魏　刚:高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究, 2000 (3)

[2]胡　铭:上市公司高层经理与经营绩效的实证分析[J].财贸经济, 2003 (4)

[3]张俊瑞　赵进文　张　建:高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析[J].会计研究, 2003 (9)

[4]许承明　濮卫东:内部人持股与上市公司绩效研究[J].数量经济技术经济研究, 2003 (11)

[5]Takao　Kato　Cheryl　Long.　Executive　Compensation, 　Firm　Performance, and　Ownership　Structure:　An　Empirical　Study　of　Listed　Firms　in　China, October, 2004

[6]纪晓丽　黄　化:民营上市公司管理层激励与企业绩效实证研究[J].经济体制改革, 2006 (3)

经营层薪酬管理制度 篇8

一、我国高校教师薪酬制度现状

（一）高校教师薪酬制度存在新的“平均主义” 新工资分配制度的探索，绝非一朝一夕能够解决。目前我国高校教师薪酬制度模式较为单一，只是针对岗位特点设计的，没有考虑个人的绩效，即没有将教师个人贡献对薪酬的影响考虑进来。对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度不够，还存在着新的平均主义，整体薪酬水平偏低。如果按水平高低、贡献大小拉开收入差距，不少人就会在心理上产生强烈震动而难以接受。有人甚至认为，高校是国家全额拨款的事业单位，教师的工资收入来自国家预算，谁也没有权利将工资待遇拉开。这种理论严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥，阻碍了办学活力和办学效益的提高，不能适应社会主义市场经济的要求。

（二）忽视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格 在社会主义市场经济条件下，劳动力作为一种特殊的商品也必须进入市场，体现其价值的个人收入一定要遵循价值规律和劳动力市场供求机制。随着高校教师在社会中的地位不断增强，由此带来的社会经济活动和收益也不断增加。教师从社会工作中获取的额外报酬的倾向性增强。同时高校为了提升自身的品牌和形象，对取得科研成果也非常重视，因此，提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的，在从事社会工作与科研工作从时间上是相互冲突的，这就使一些高校教师处于两难境地：一方面，社会收益不断增加，不忍放弃；另一方面，学校对科研的要求越来越高，需要投入更多的时间和精力。目前高校薪酬制度对于教师，尤其是对于学科带头人而言，缺乏有效的风险补偿和长期激励机制，最终导致教师的行为严重短期化。目前高校紧俏专业一流人才流失现象十分严重，从事社会工作的高报酬使得紧俏专业的毕业生纷纷走出校门，寻找能够“体现自身价值”的岗位。

（三）高校教师现行薪酬分配制度存在弊端 我国教师职务长期以来都是实际上的终身制，能上不能下的观念根深蒂固。教师评上职称以后，特别是评上教授后，没有优患意识，不思进取的现象比较突出。近年来，改革之风愈吹愈烈，有的地方试行全员短期聘任制，全部有限期聘任，并附之以严格的聘任标准。这种办法对改革以往的恶习，调动广大教师的积极性确有好处。但它也带来了明显的不利影响，主要表现在教师们为了保证能聘上，往往在学术上急功近利，急于出成果，呈现出一股浮燥之风，很少有人愿意专心致志潜心研究，特别是对研究周期长、成果出现慢的项目更是无人愿做，这非常不利于学术研究的正常开展。另外，这种全员的短期聘任制也不利于培养教师的主人翁思想，不利于稳定教师队伍。虽然现在很多高校也通过人事分配制度改革，从原来的“身份管理”改为“以岗定薪”，但只是单纯地增加了一些工资，而同职务之间工资收入没有差别；低职高聘、高职低聘使改革流于形式，将“以岗定薪”的工作变成没有力度的按人头增加待遇，致使教职工之缺乏竞争意识最后导致改革不彻底。

（四）高校教师薪酬激励机制弱化 目前高校教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年资，而不是能力的提高。因为即使教师的能力达到了较高的水平，如果高校内部没有出现空缺的职位，也无法获得相应的薪酬。这样就使得教师为了薪酬的增长而对个人职位晋升等方面的问题斤斤计较，努力程度又是教师的私有信息，教师就会产生机会主义行为。高校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化，教师职业缺乏足够的吸引力，教育系统许多优秀人才不安心工作，骨干教师大量外流，我国教师队伍受到了前所未有的冲击。

二、国外高校薪酬制度解析

（一）美国高校薪酬制度模式美国高校教师的收入水平属于中上阶级。美国高校教师的工资标准呈多样化，不同性质的高校，教师的工资标准也不同。第一，美国高校的工资基本上是依据教师的专业技术职务等级及任职年限来确定。由于他们的专业技术职务只有在被聘任获得具体岗位后才能生效，而聘任后，又有聘期的制约，所以实际上也是以岗定薪。因此这种分配机制使教师能保持不断进取的精神。第二，在美国各级别教师的工资差别较大，比较能体现出知识、能力水平和业绩的差异，确定教师工资时注重其工作业绩能力，包括在国际知名杂志上发表论文情况、争取科研经费能力、教学效果、所承担的行政工作情况等。这样就增加了工资中“活”的部分，真正体现了人之间的能力差异，从而促进教师不断更新知识、完善自我。第三，每一个岗位工资的高低受社会经济发展状况制约，有明显的市场化倾向。一般而言，一些市场上人才竞争激烈、供不应求的热门学科，如医学、高新技术专业的教师工资就高；而在一些市场上供过于求的冷门专业，如文学院教师工资就低一些。这种市场化倾向产生一种导向作用，保障培养热门人才所需要的师资，但是也易产生必要的冷门专业师资匾乏、人力不足的问题，需要认真对待。

美国大学教师的工资与教师所受聘的职务密切相关。在美国要成为教师必须具备一定的学历要求，至少要有博士的学历。招聘、晋升和年度评估都需要经过学术委员会的严格筛选，应聘者必须提供过硬的学术、科研和教学等证明。在美国高校，助理教授、副教授和教授都分成很多等级，所有教师都有面对某一职称内部的级别晋升问题，即每年一次的职称评定，凡符合晋升高一级职称资格的教师都可申请参加职称评定。在美国不存在严格的名额和时间限制，原则上只要应聘者认为符合条件就可以提出申请进行评审。除职称晋升外，还有从短期合同制向终身制的晋升。

美国高校的薪酬制度充分显示了其发达的市场经济的特点。第一，确立教授的终身制，即美国高校决不能逼迫终身聘用的教授在法定退休年龄之前离校。终身制使美国高校建立了一支稳定的富有优良传统、了解自身价值和关心学校建设与未来的师资队伍，才使美国的研究生教育和科技水平才处于世界领先地位，并始终保持良好的声誉。终身制教师享受的优厚待遇也成为激励青年教师努力拼搏、奋发进取的动力。但是美国的终身教授也需要每年都进行考核，如果没有达到标准，会得到警告。如果得到三次警告，就会剥夺终身教授的资格，并驱逐出学校。因此即使终身教授也有努力科研的压力。第二，适应市场竞争环境的激励性薪酬。美国高校主要是实行年薪制的薪酬制度，不同人根据不同的学术背景设置不同的年薪，体现了市场经济的作用。第三，“非升即走”的政策。在美国高校中，教师在聘用期结束时没有得到晋升就必须离开学校。助理教授的任期一般是5年，如果在5年内没有晋升为副教授，获得终身教授，就得离开学校。

（二）德国高校薪酬制度模式 德国教师是国家公务员，德国教师的工资待遇相当于政府部门中高职位的官员。将高校教师列入公务员系列，并用立法保障教师工资福利的制度充分体现了国家对教师职业的尊崇。其人事聘用和工资制度受到国家法律坚实的保障，保证了公务员队伍的稳定、廉洁和富裕。

德国在全球高校竞争日趋激烈的背景下，高校教师工资待遇仍执行公务员（C系列）工资标准，保持了原有对教师行业不同于商业人才管理的理念，对高校教师以丰厚的薪酬和福利作为其科研创新工作的保障。德国基本实行的是职务等级制度，配合以严格的甄选机制。高校教师薪酬的主要组成部分为基本工资与津贴，即特定的职务等级对应特定的工资级别，在同一级别内基本根据工作的年限递增工资，这种薪酬体系相对而言缺乏激励，容易产生懈怠的情况。自20世纪90年代以来，政府开始对高校内部人事制度进行逐步改革。在新的工资方案中，高校教师的工资仍由基本工资和补贴两部分组成。工资改革的核心在于提高教师工资中与业绩挂钩的浮动部分，减少逐年增长的固定部分。其中，浮动工资主要取决于教师的教学质量、科研成果等业绩因素，减少了基本工资额度，增加了补贴额度（约占总工资的四分之一），而占总工资1/4的补贴额度将取决于教授的教学质量、科研成果、发表论文的数量、在国内外的知名度、指导硕士生和博士生的数量、科研成果转让的数量、争取外来资金的数量、以及学生对其授课的反应等因素。这意味着教授收入的多少将根据个人绩效而定。此外，新的工资方案取消原来每两年晋升一档工资的做法，取消与聘任和延聘有关的津贴。

德国正在逐步推行教师限期聘任制，以取代传统的终身聘任制。这种灵活聘任模式直接推动了高校教师薪酬管理体制从重资历向重绩效的目标转型。改革的目标在于突出个人的工作业绩和能力在职务晋升和薪酬增长中的作用，促进创造具有竞争性和流动性的科研环境，使高校教师特别是青年学者最大限度地发挥其才能，从而全面提升高校的国际竞争力。德国高校教师基本上只有助教、教授两级。取得助教资格必须具有博士学位，而应聘教授的前提是获取“教授备选资格”。“面向社会，公开招聘”是发达国家教师聘任制度中的一个显著特点。德国招聘教师，较为看重其科研能力、成就，而不太重视教学效果或能力。德国采取了工龄和学术并重的制度，要成为教授不仅需要一定的工作年龄，还需要出色的学术成就。同时由于教授名额的限制，只有很少一部分人能成为教授。这种体制使很多年轻教师因为没有很好的发展前景而流向国外，这种局面十分不利于德国高校后备科研教学人才的储备。鉴于此2002年德国政府投入1.8亿欧元设立“青年教授席位”计划替代现行的教授资格考试，旨在让青年学者脱颖而出。新方案的实施简化了青年科学家获得教授职位的程序，使得有才华的青年科学家在获得博士学位之后，能直接谋求教授职位。这意味着30岁出头的青年教师就有机会被聘为教授，这要比以前提前约10年。“青年教授”试用期为6年，可以独立从事教学、科研和指导博士生。凡教学科研成果突出者，6年试用期满后，可晋升为终身享受公务员待遇的教授；凡教学科研成果平平者，6年试用期满后，必须离开高校，自谋职业。这一规定有利教师流动，也促使教师在本职干出成绩，为到其他高校应聘更高等级的教授创造条件。在同一所高校一旦签订合同确定教授等级，服务多少都不能提升等级，要提高教授等级只有到其他高校再应聘。德国在同一所学校不存在教师晋职一事，这是一个特例。德国实行短期合同制与终身制并存的聘用制，一般低级职务为短期合同制。德国的教授、副教授一般都是职务终身制。因为教授是公务员，除了本人犯了有违公共道德重大错误外，不能被解聘，所以德国教授都是终身教授。

三、我国高校在薪酬管理中的建议

（一）建立以岗定薪、按劳取酬的工资分配制度 主要表现在：

一是科学设置岗位是关键与前提。高校的岗位设置必须着眼于学校的学科建设和整体发展，同时，岗位设置还必须要与社会经济发展紧密结合，与社会劳动力市场的供求机制紧密结合，对于基础学科、新兴学科和当前对国民经济发展有密切联系的学科要有所倾斜，以促进实现国家“科教兴国”的战略。考虑到各个岗位在学校的学科建设和整体发展中的地位和作用的不同，可将全校岗位分为关键岗位、重点岗位和基础岗位，根据工作实际，还可将这三种岗位再分解为若干个级别。各级岗位都应以学科建设、教学、科研和管理工作的需要来设置，并且要有明确的岗位职责、任职条件、权利义务、聘任期限和聘期目标。在完成了岗位设置和划分之后，还应该组织一些专家对这项工作进行审定和评估，我们现在遇到的最大的问题就是缺少一套对不同岗位的科学的评估机制。聘请校外专家来评估，这样评估不会有任何顾及，容易更客观、更公正。、

二是在国家工资以外的津贴部分实行“以岗定薪”。将分配改革的重点放在国家工资以外的津贴上是既合法又合理的。从“以岗定薪”的表象来看，是通过科学设置岗位，分层次地精选出能够担负重要职责、对学校的建设与发展起关键作用的学术骨干和管理骨干队伍，是对通过竞争上岗的杰出人才、优秀人才以及普通人员在国家工资以外给予津贴方面的支持。实质上是通过这种新的分配框架，转换了一个机制，更新了一种观念。使工资部分所占的比重越来越低，通过学校自筹的校内津贴要比国家工资增长的幅度快得多。因此，在宏观层次上，政府对高校的工资管理政策应以指导性为主，在保证经费投入的前提下，加强工资总额和工资基金的调控，进一步扩大高校的分配自主权。在微观层次上，高校要深化内部分配制度改革,要把知识、技术、管理等生产要素纳入分配体系中，做到一流人才、一流业绩、一流待遇。

（二）“以岗定薪”应定出差别，与市场价格尽快接轨在“以岗定薪”的工作中，对于关键岗位、重点岗位的资助一定要考虑市场价格。一个真正的知识经济社会应该是知识分子具有地位、其价值能够充分实现的社会，否则知识经济社会就不会光临。应在物质、思想、政策等方面做好足够的准备，全面落实“优质优价、优劳优酬”，确保一流人才的相对稳定。另外，随着教师工资市场化的程度越来越高，不同学科教师的劳动价值在人才市场上的体现是不一样的，如果在同一高校不同学科的教师工资收入一样，就会导致一些热门学科的教师流失。因此，权衡不同学科教师之间的工资关系是教师工资市场化的需要。

（三）建立并实施严格的招聘、考核任用及淘汰制度 从国外的经验看，新的工资分配制度应与新的用人制度和先进合理的考核机制相配套，形成竞争机制，通过考核能上能下，着力突出岗位、突出人才，真正实现按劳分配，责酬一致的激励竞争机制。要想真正提高高校教师的素质，应当实行面向全社会的公开招聘。防止高校教师自产自销，学术上产生严重的“近亲繁殖”。在制定分配方案时，要注意处理好教学、科研、管理三者之间的关系。对高校教师进行激励，较理想的一种模式是“长短结合式”，即将具有高级职称的教授、副教授长期聘用，讲师和助教短期聘用，考核方面对所有的已获得晋升及申请晋升的教师都进行严格的制度性考核，对考核不合格的教师采取相应的淘汰措施。这样既保证了学校有一支稳定的高素质的教师队伍，又调动了广大教师的积极性、主动性，使教师队伍的建设逐步走上良性发展的道路。

（四）建立有效的激励机制 从美、德等发达国家的高校薪酬制度中，可以看出其充分有效的激励和竞争效果。工作、工资、晋升等都是重要的激励因素。继续大幅度提高高校教师的收入水平，使得高校教师的收入处于国民收入的中上水平以上。只有这样才能保留高校中有能力的教师，减少流失率；其次提高教师行业的吸引力，让更多有能力的人才进入到教师的队伍中来；可以减少现有教师中心猿意马的情况，安心于本职工作。提高对教师学术科研的资助和奖励，鼓励教师从事学术和科研活动。一是在考核、晋升等方面加入更多的学术指标，二是提高对学术的评审标准，不以数量而以质量作为依据，三是提高对科研的奖励和直接的资助。

工资激励不仅是物质的激励，实质上是一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，如果能巧妙合理地运用工资激励杠杆，不但能调动教师的工作热情，还能吸引国内外优秀人才，为学校的发展注入生机和活力。

参考文献：

［1］应永胜：《发达国家高校薪酬制度解析及对我国高校薪酬管理的启示》，《建商业高等专科学校学报》2007年第4期。

［本文系河南工业大学校科研基金项目“高校工资管理研究”（编号：08XSK068）的阶段性研究成果］