在日常生活和工作中，我们逐渐认识到制度的重要性，制度具有合理性和合法性分配的功能。制定这个制度有很多预防措施，你确定会写吗？下面是小编为您整理的《公司早会管理制度》，希望对大家有所帮助。
大型集团公司母子公司管理制度探析
摘要：大型集团公司一般都会有着产权明晰的结构框架，本文主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面阐述了内部制度化管理，通过对母子公司责权利的界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
关键词：集团公司 母子公司 管理制度
在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
一、某大型集团公司母子公司管理制度现状
现以某特大型集团公司为例，分析集团母子公司管理制度现状。
(一)战略管理
集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性，所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略，大力推进战略转型，谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标，要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实，强调各子公司的战略服从。
(二)资产管理
集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理，达到资本收益最大化、投资风险最小化，使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核，对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理，集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作，盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式，要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施，并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团，集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。
(三)人事管理
母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监(总会计师)交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。
(四)财务管理
目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。
1.强调对结果的评价。集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。
2.集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目(如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等)实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。
3.子公司财务机构具有相对独立性。集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。
4.财务主管备案制。各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。
5.全集团实施全面预算管理。预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。
(五)审计管理
目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。
(六)信息管理
目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。
二、集团公司母子公司管理制度存在的问题
自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：
(一)战略管理方面集权不够
由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。
(二)财务管理方面有待加强
集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。
1.对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。
2.全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。
3.经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。
4.财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。
(三)投资链管理需加强
为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。
(四)审计管理内容有待丰富
集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。
三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议
按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。
(一)实行战略管理集权式管理
在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：
(1)母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理(包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等);(2)母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中;(3)子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批;(4)战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复;(5)子公司按照集团公司批复的战略进行实施;(6)母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。
在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。
(二)强化投资链管理
在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。
(三)实行财务主管委派制
实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师(财务总监)委派制。
1.明确总会计师(财务总监)选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。
2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。
3.财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。
(四)实施全面预算管理
全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：
1.强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。
2.强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期(季度)汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。
3.强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作(预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性)以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。
(五)加强对子公司的审计监控力度
在母子公司管理制度中，审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份，是母子公司治理不可或缺的重要环节，是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变，实现内部审计工作全面转型与发展，支持和促进集团公司经济增长方式的转变，实现集团公司整体健康和可持续发展。
建立相对垂直管理的内部审计组织体系，充实内部审计人员队伍，改善母子公司审计队伍素质及知识结构，建立一支稳定的、结构合理的审计人员队伍;审计观念上由对内部审计本质的认识是检查系统向控制机制转变;由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。审计职能由单纯监督向监督与服务并重转变。审计目标从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。审计内容由财务控制向业务控制和信息系统控制转变。审计方式由事后监督向事前、事中全过程监督转变。审计手段由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。
(作者单位：中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所)
作者：唐娅
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摘要：文章基于前人关于上市公司盈余管理影响因素的研究，以2010—2014年我国沪深两市发生并购的A股上市公司为研究对象进行实证分析，分析公司并购后的并购收益与并购完成后公司盈余管理之间的关系，以及二者对公司绩效的相互影响机制。研究发现，并购收益越低，公司在并购完成后更容易进行正向的盈余管理;并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
关键词：盈余管理 并购收益 公司绩效
随着世界经济的迅速发展，市场竞争压力不断增加，要想在市场中获得竞争优势也越来越难，因此企业并购重组在市场经济中逐渐成为一种资源优化配置的有效手段，并且对国家产业结构调整和企业自身发展起着积极的作用。然而，一个公司在进行并购时涉及到方方面面的因素，如何使并购获得成功，以及并购对主并方的绩效有着什么样的影响是理论界和实务界一直在探讨的一个问题。盈余管理是近年来的热点话题，前人主要从盈余管理的动机、方式及经济后果对其进行研究;并购作为企业进行资源配置的一个重要手段，其盈利与否将对公司短期和长期绩效产生很大的影响，并购重组中盈余管理的研究也已成为一个比较新的领域。本文从盈余管理的角度出发，研究公司在并购后是否进行盈余管理，以及二者是如何影响公司的绩效的。
一、文献回顾与研究假设
(一)并购收益与盈余管理
谢德仁(2011)等认为盈余管理与资本市场监管规则和投资者保护密切相关。而我国证券市场起步较晚，相关法律法规还不健全，对投资者保护力度相比发达国家还远远不够。李增泉等(2005)研究发现，我国上市公司的控股股东或地方政府具有支持或掏空上市公司的动机，为了帮助上市公司配股，则给予其支持，而掏空则是赤裸裸的利益侵占行为。很显然，目前我国弱式的监管环境，为收购方企业进行有利于自身利益的盈余管理行为提供了外部条件。Erickson、Wang(1999)指出，收购方和目标公司都会合理预期对方并购前进行盈余管理，进而根据预期的盈余管理水平，調整并购对价。如果收购方没有如目标公司所预期的那样进行盈余管理，那么交易中收购方将会支付更高的成本。无论收购方是否进行盈余管理，目标公司都会认为收购公司进行了相应的盈余操纵。近年来，随着我国市场化进行，越来越多的企业选择并购作为扩张手段，同时，很多企业在并购重组过程中存在大量内幕交易。这表明，上市公司在并购过程中有意操纵股价，一方面，相关利益者可以通过短期交易获利;另一方面，换股并购的上市公司降低了并购成本。但是，随着相关部门对并购重组中内幕交易监管的加强，上市公司通过操纵股价进而降低并购成本这种手段面临的风险越来越大。相反，由于盈余管理是管理层运用会计政策或者安排真实交易改变财务报告，提升股价，并没有违反会计准则，因此，面临的法律诉讼风险相对要小。根据上面的分析，本文提出假设1：
假设1：并购收益越低，公司在并购完成后进行正向盈余管理的程度越高。
(二)公司并购、盈余管理与公司绩效
上市公司并购重组后的绩效会受到多种因素的影响，比如并购过程中盈余管理、并购融资方式以及并购支付方式等。国内外学者对上市公司并购绩效已做过大量研究，Jensen(1986)提出自由现金流假说，认为现金支付在某种程度上有助于改善并购后企业经营绩效，Shleifer、Vishny(2003)与Rhodes-Kropf、Viswanathan(2004)研究表明，高估股价是影响换股并购的主要因素，并购绩效会随着股价的相应调整而下降;张自巧等(2013)研究发现，若上市公司采用股份支付并购，那么并购后第一年的财务绩效会显著下降，因为并购前采取了正向盈余管理。
目前国内外针对并购行为对公司绩效的影响有并购行为使公司业绩下降、并购行为使公司业绩上升、并购行为对公司业绩影响不确定三种观点。Ravenseraft、Seherer研究了1950—1977年间的471家收购公司，发现收购公司的盈利水平要低于参照企业的盈利水平，并且这种差异是显著的。Anup &Jeffrey(2000)回顾了22篇研究文献，发现公司兼并后长期绩效为负，发盘收购的绩效为非负。田高良、韩洁、李留闯(2013)发现并购双方的连锁关系会减损并购公司、目标公司以及二者作为一个整体的并购后实体的价值。而Healy、Palepu & Rubaek(1992)发现行业调整后公司的资产报酬率有明显提高。Bruner(2002)也发现成熟市场上并购重组过程中目标公司股东收益要远远高于收购公司股东收益。国内学者孙铮和王跃堂(l999)发现公司重组后业绩有显著提高。余鹏翼和王满四(2014)发现现金支付方式与收购公司的并购绩效显著正相关。在并购行为对公司业绩影响不确定的观点中，Bruner(2002)得出的结论是在成熟市场上的并购活动中，目标公司股东收益要远高于收购公司股东收益，超额收益达到10%—30%;收购公司的收益并不明确;目标公司与收购公司的综合收益也不确定，即并购活动对社会福利的净影响并不明朗。何先应、吕勇斌(2010)发现我国企业跨国并购的长期绩效从整体来看并没有得到明显改变。陈仕华、姜广省、卢昌崇(2013)研究发现并购双方的董事联结关系，对并购方获得的短期并购绩效并无显著的直接影响。
无论是从并购重组的盈余管理动机(上市公司为了减少并购中的各种风险、缓解高管并购决策所面临的压力以及迎合市场对并购效应的预期)，还是从定向增发融资的盈余管理动机(定向增发定价过程中的“低价发行偏好”)看，上市公司在定向增发融资并购前可能存在较为普遍的调低利润的盈余管理行为，但是进一步区分定向增发对象为大股东及其关联方和其他机构投资者两类时，其盈余管理行为又可能有所差别。根据上面的分析，提出假设2：
假设2：并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
二、样本选择和研究设计
本文以CSMAR“中国上市公司并购重组研究数据库”中2010—2014年沪深A股非金融类上市公司作为初选样本，选取其中发生重大资产重组的样本，剔除支付方式为现金支付以外的样本，剔除ST公司，剔除存在数据缺失的样本，最终得到有效样本85个。
关于并购收益对公司盈余管理的影响，借鉴王钰玮在2016年提出的模型：
DAt+i=β0+β1CARt+β2BMt+i+β3LEVt+i+β4ROAt+i+β5SIZEt+i+β6FIRSTt+i+β7ICDt+i+β8DEALSIEt+β9RELATEt+ε
其中，DA为被解释变量，表示上市公司盈余管理程度的代理变量，之所以选择应计项目作为盈余管理的代理变量，原因在于，相比于应计盈余管理，真实盈余管理给企业带来的经济后果更加严重，管理层往往倾向于选择相对“温和”、更加“隐蔽”的应计项目作为利润操纵的手段。应计项目盈余管理用修正的琼斯模型进行回归计算可以得出。CAR为解释变量，表示收购方公司的并购收益，本文采用并购首次公告日前后各5天时间的超额累计收益率表征，采用市场模型计算得出。其中，两个参数的估计区间为并购首次公告日前70个交易日至公告前20个交易日。SIZE是公司规模，采用年末公司资产总额取自然对数表示;ROA是总资产报酬率，BM是账面市值比，LEV是负债率，FIRSTA是年末第一大股东持股比例，ICD是年末并购方公司的内部控制指数，来源于DIB数据库。有关并购特征的控制变量包括：(1)交易规模(DEALSIZE)，采用并购交易价值取自然对数衡量;(2)关联交易虚拟变量(RELATE)，如果并购双方存在关联关系，取值为 1，否则为0。为了检验假设2，我们采用下面的模型进行检验：
TobinQt+i=β0+β1CARt+β2DAt+i+β3DAt+i×CARt+β4SIZEt+i+β5FIRSTt+i+β6ICDt+i+β7ROAt+i+β8SOEt+i+ β9DEALSIEt+β10RELATEt+ε
其中TobinQt+i为解释变量，表示公司绩效的变化，等于并购后第i年减去并购当年的公司绩效。
擬得出的结论：(1)并购收益越低，公司在并购完成后进行正向盈余管理的程度越高。(2)并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
三、实证结果与分析
(一)描述性统计
表1是变量的一个描述性统计结果，从样本公司的会计操作指标来看，公司在并购后进行盈余管理的均值是0.001025，标准差是0.18，说明上市公司在并购完成后实施了一定程度的正向的盈余管理。主并方公司在并购的首次公告日前后各5个交易日里均为正的超额累计收益率，CAR的均值为0.017，中位数为0.020，说明多数公司的并购项目不被市场所看好。上市公司的业绩发生了正向变化，说明并购后第一年公司的绩效得到了提高，但不是特别明显。
(二)回归结果分析
1.并购收益对盈余管理的检验。本文检验了并购收益与并购完成后第一年公司盈余管理的关系，下页表2是该关系的回归结果。
从表2中可以看出，上市公司并购收益与并购后第一年的盈余管理存在负相关关系，与之前的假设预期一致。即如果投资回报率较低的并购项目可能会给并购后的公司带来较大财务负担，于是公司高管可能会加大进行正向的盈余管理程度。从其他解释变量来看，资产规模与盈余管理负相关;总资产收益率与盈余管理呈显著正相关。
2.并购收益与盈余管理对公司绩效的检验。表3是并购收益与盈余管理对公司绩效检验的结果，结果表明并购收益与公司绩效变化幅度呈负相关关系，即并购收益越低，公司绩效增长幅度越大，说明本文观点在一定程度上支持了并购行为使公司业绩下降的观点。随后，引入盈余管理和并购收益的交乘项，发现公司并购后进行盈余管理能够提升公司绩效，这个结论支持了假设2的观点。
3.稳健性检验。为确保本文模型估计结果的有效性，本文对模型进行了进一步检验，分别以CAR(-2，2)和CAR(-1，1)分别对模型1和模型2重新进行了回归计算，得到的结果与前文基本一致。
四、研究结论
本文以2010—2014年我国沪深两市发生重大资产重组并购的 A 股上市公司作为研究对象，分析并检验了公司进行并购后的并购收益与并购完成后公司盈余管理之间的关系，以及它们二者对公司绩效的相互影响机制。通过理论和实证研究得出了如下结论：并购收益越低，公司在并购完成后更容易进行正向的盈余管理;并购收益越低，盈余管理对改善公司绩效的影响越大。
本文的研究丰富了有关公司并购和盈余管理的相关内容，并为投资者的决策提供了重要的经验证据，但本文还存在一定的不足，笔者是初次进行实证研究，可能在对样本的筛选和数据的处理上有一定的欠缺，另外本文在考虑公司绩效的时候只考虑了公司并购后第一年的绩效，没有从长期的绩效研究来考虑，这对实证研究可能会有一定的影响。Z
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作者简介：
陈玲，女，云南财经大学;研究方向：上市公司盈余管理。
作者：陈玲
摘 要：公司法在2013年经历了一番改动，废除了公司的最低注册资本额，实行完全自由的认缴制度，对股东的货币出资比例、首次缴付的比例、认缴资本的出资时间都不做限制，体现了从资本信用到资产信用理念的转变。也体现了法律在保护交易效率与保护公司债权人利益的权衡中倾向于交易效率，这些改变虽然触动公司的资本制，但却未对公司债权人的利益及交易安全产生根本的影响。
关键词：公司法修改；法定资本制；认缴制；股东义务
2013年12月28日，全国人大常务委员会通过了修改公司法的决定，修改了12个条款，对公司法的修改，自2014年3月1日起生效。中国公司资本制度改革的基本思路是从资本信用到资产信用，从法定资本制度到授权或折中的授权资本制。
公司资本是公司运作的核心，公司资本制度的核心是公司财产与股东财产分离，公司以其全部的财产承担民事责任。现代企业以资本为信用，因此资本信用是资本企业的灵魂。为了保证公司承担民事责任的能力，许多国家的公司法都体现了公司资本的三个原则，即资本确定原则、资本充实原则、资本不变原则。从修改前的公司法中可以看出，我们国家在保护公司债权人的利益和交易效率的权衡中，倾向于保护债权人的利益，对公司资本有严格的规定。但是在经济快速发展的今天，信息资本、人力资本、无形财产的地位日益凸显，公司法应当以追求效率，推动企业快速高效的筹资，最终达到提升企业竞争力为目标。
一、资本制度的类型
公司资本制度的类型有三种：授权资本制、折中资本制和法定资本制。授权资本制是在公司设立时，应该在公司章程中明确载明资本总额，不必全部发行，只需依照法律的规定发行其中的一部分，公司即可成立，其余未发行的资本，授权公司董事会决定何时发行，发行多少的制度。折衷资本制是将授权资本制与法定资本制的结合。有一部分的资本是确定的，由股东认购实缴，并授权董事会按照确定资本的比例确定发行资本数量，出资的时间等。法定资本是我国的公司资本制度类型，法定资本制度的核心内容为资本三原则，即：资本确定原则、资本维持原则以及资本不变原则。资本确定原则是指发起人在设立公司时，应在公司章程明确规定公司的资本总额，确定了的资本总额应由发起人和认股人全部认购并缴足，否则公司不能成立。
资本维持原则是指公司存续过程中，应注意其财产与注册资本相当。资本不变原则是指公司的资本确定之后，如果要变更，必须依照法定程序，否则不能变更。资本确定原则的目的在于确保公司资本的真实性，防止公司在设立过程的投机和欺诈行为。资本维持原则能保护公司债权人的利益，并维护公司信誉，同时可以防止股东在公司有盈余时，对盈余分配的要求过高而使公司的实质资本减少。资本不变原则不是说资本额决定不能变，而是强调资本额不能随意变化。如果可以随意变化则公司可能会随意减资而损害公司债权人的利益。
二、修订前公司法的弊端
最低注册资本额的规定，首次出资比例的限制以及出资的货币比例的规定，为设立公司设置了许多门槛，不利于公司的设立，将许多的小额资本排除在公司之外。出资的时间限制加剧了筹资的困难性，挫伤人们设立公司的积极性。按照法律规定设立的规定，可能造成公司资本的闲置，这是一种资本浪费。有些行业对公司资本的要求并不是很高，但是法律的硬性规定迫使想建立公司的股东必须按照规定出资，一种情况是股东筹集不到资本而放弃设立公司，一种情况是股东筹集到了资本设立了公司，但是造成了资本的闲置，这可能诱发一些问题。如设立公司时，虚假出资，虚报注册资本，设立公司后，抽逃出资。设立公司的手续十分繁琐，设立公司所需的时间比较久。
三、新公司法的改变
新公司法的改革将设立公司变得简单，消除了原来的弊端。
（一）废除最低资本额度限制，注册资本额由公司章程规定
修订前的《公司法》第二十六条规定，有限责任公司的最低注册资本为人民币三万元，法律或行政法规对有限责任公司的注册资本的最低额有较高的规定的，依照较高的规定。修改后的《公司法》废除了股东出资达到最低法定资本的规定，而是规定设立公司应有符合公司章程规定的全体股东认缴的出资额。
（二）完全自由的资本认缴制度
1.对股东首次缴付的出资比例没有限制
修订前的《公司法》规定，有限责任公司全体股东的首次出资额不得低于注册资本的百分之二十，并不低于法定注册资本最低限额。新《公司法》对股东首次缴付的出资比例不再做任何要求。修订前的《公司法》规定，一人有限责任公司的最低注册资本为人民币十万元，而且股东应一次性的足额缴纳公司章程规定的出资额。新《公司法》将该规定删除，一人有限责任公司成立的注册资本不做限制，对缴付出资的时间也不做限制。
2.删除股东出资的货币比例的要求
修订前的《公司法》规定，全体股东的货币出资额不得低于有限公司注册资本的百分之三十。新《公司法》将该规定删除，对股东的货币出资额的比例不做限制，也就意味着，成立公司时，可只以实物出资。
3.注册资本的缴资期限由公司章程规定
修订前的《公司法》规定，有限责任公司的股東在设立公司时依法未缴付的出资，应在公司成立后的两年内缴足，投资公司可以在五年内缴足。新《公司法》对注册资本的缴资期限不再做限制，具体的缴资期限由股东协商后在公司章程中注明。
4.废除验资制度，公司年检制度改为抽检制度
修订前的《公司法》规定，股东的出资应依法定的验资机构验资，而新《公司法》的表述为股东认足公司章程规定的出资，而废除了验资制度。公司的年检制度也改为了抽检制度，抽查的方式为随机摇号，抽查的比例为5%。
四、新公司法修改的影响
（一）未对交易安全及债权人利益造成根本影响
公司资本制度的核心是公司财产与股东财产分离，公司以其全部的财产承担民事责任。废除了最低的资本额度限制，由注册资本实缴制变更为认缴登记制，有人担忧这是对债权人利益保护的削弱，这些变化不利于交易安全，将影响经济交易秩序。不可否认，新公司法的这些改革会影响到债权人的利益，但是并不会对交易安全和债权人的利益造成根本的影响。
1.法定资本制的原则基本没有变化
首先，资本确定原则未发生根本改变。发起人或认股人一旦认购了公司资本，就有出资的义务。注册资本实缴制变更为认缴制，股东的出资义务和出资范围并没有任何的变化，全体股东仍然承担全部注册资本项下的出资义务，改变的只是具体出资义务的时间。
其次，资本维持原则发生改变。公司在运作过程中，如果没有盈利，则不得分红；公司盈利应该按照法律的规定先提取公积金，然后才能分红；公司的股份不得折价发行等的规定并没有改变，这些规定使资本维持原则有了可靠的保证。
最后资本不变原则未发生改变。企业的减资或撤资程序仍然有严格的程序和条件。严格的减资和撤资程序是资本不变原则的防线。
2.认缴登记制度并未改变股东的出资义务
股东对认缴资本的出资义务不仅是约定义务，也是法定义务，只是认缴登记制度允许股东约定出资的具体时间，而不受原来法定出资年限的限制。如果当企业破产时，约定的出资时间还没有到来，破产时缴资期加速到来。《公司法》第三十五条规定：“人民法院受理破产申请后，债务人的出资人尚未完全履行出资义务的，管理人应当要求该出资人缴纳所认缴的出资，而不受出资期限的限制。”按照这个规定，当公司进入破产程序后，无论未出资股东的出资期限是否到期，只要承诺缴纳出资的法人，均应当即缴纳未缴纳出资额。
3.股东瑕疵出资责任未变
瑕疵出资是股东出资时，所出资的财产或财产权利存在瑕疵，或者是出資行为存在瑕疵。我国公司法规定股东瑕疵出资的形式主要有三种，即出资评估价值不实、虚假出资和抽逃出资。公司股东如果在出资时存在瑕疵，需要承当如下的民事责任。
（1）出资估价不实时的差额补充责任及连带责任。《公司法》规定，有限责任公司或股份有限公司成立后，如果有股东是以非货币财产出资，且其非货币财产的实际价值显著低于公司章程所定的价额时，交付该出资的股东应补足其差额，有限责任公司的其他股东或股份有限公司的其他发起人应当承当连带责任。已足额缴纳出资的股东，在承担连带责任后，可以违约为由，向未履行出资义务的股东行使追偿权。
（2）对已足额出资股东的违约责任。因为出资协议、发起人协议对所有的发起人都具有合同的约束力，未缴纳或未足额的缴纳出资是对协议的违反，构成违约。瑕疵出资的股东应承担对已足额缴纳出资股东的违约责任。
（3）对公司债权人的补充清偿责任。我国公司法贯彻的是法定资本制，出资不实或虚假出资都是欺诈行为，因为瑕疵出资的股东存在过错，其应在出资不足的范围内对债权人承当清偿责任，或在实际缴纳的资本与应缴纳的资本差额范围内向债权人承担清偿责任。
（二）对交易安全及债权人利益造成的不良影响
虽然认缴登记制不会对交易安全以及债权人的利益造成根本影响，但是制度的改革仍会对交易以及债权人的利益造成其他的影响。
1.废除公司最低资本额制度后，有些公司注册资本过低
注册资本是有限责任公司承担民事责任的范围。新的公司法废除了公司的最低注册资本，注册资本的多少可由股东协商。当然如果有特殊性质的公司，法律对其有特别规定的，依据特别规定。这个规定开启了设立公司的新世代，新公司法一经生效，全国已经出现了200多家注册资本只有一元人民币有限责任公司。有限责任公司以其财产对债权人承担无限责任，有限责任公司的股东以出资额为限对债权人承担有限责任。一元有限公司以其出资额一元对债权人承担责任，这听起来像是个笑话。
注册资本过低的问题可以通过市场自身的力量解决。交易中，双方都会对可能影响自身利益的风险特别的注意，注册资本过低，则该公司能够承担民事责任的能力就会受到质疑，作为经济人，一般不会冒险与注册资本过低的公司进行往来。市场的这一倾向会迫使注册资本过低的公司自愿的提高注册资本。或者有些注册资本较低的企业确实存在过硬的技术，相对人愿意与其进行经济往来，债权人也会要求债务人提供相应的担保，债务人不履行债务或出现了约定的情形时，债权人的利益能够得到保证。
注册资本过低的问题可能适用揭开公司面纱制度来保护债权人的利益。《公司法》第二十条第三款规定，公司股东如果滥用公司法人的独立地位及股东有线责任，企图逃避债务，严重损害了公司债权让人的利益时，股东应当对公司债务承担连带责任。如果公司出现这种情况，就可以通过揭开公司面纱制度来解决注册资本过低可能给公司债权人利益带来的影响。
2.有些公司的注册资本不低，但是公司章程规定的股东的出资时间过长，若出现经营困难，又未达到申请破产的程度，债权人的债权已经到期，此时如何保护债权人的利益？
公司资本由注册资本实缴制变更为认缴制，在保护公司债权人利益和交易效率的权衡中，偏向了保护交易效率，应该设立公司章程查询制度。交易双方可以查询对方的资本状况，在彼此的公司章程中可以获取公司资本的信息，那么章程规定的股东的出资时间规定的过久的信息也能获取，如果其还同意与该公司往来，表明其愿意接受风险，如出现上诉状况时，可以与未达到出资期限的股东协商，如果协商不成，则需等待公司经营状况好转时，债权得到实现，或出资时间到来时，股东必须履行出资义务，债权人的债权得到清偿，或公司持续的经营不善达到了破产的程度，使用破产时缴资期限加速到来制度维护公司债权人的利益。
3.验资制度被废除，注册资本实行完全认缴制，如何实现资本真实原则？
公司是一个机构，其运行是靠人的行为，公司的股东出资设立公司，由公司董事，高级管理人员运动公司，他们对公司的资本状况是最了解的，应加强董事、高级管理人员在公司资本真实性方面的责任。如果公司资本不真实，可以设定公司资本不实而给公司债权人的债权造成影响时，股东、董事、高管的连带责任制度。
公司的运行受到行政管理的约束，公司年检制度改为了年检抽查制度，被抽查到的企业名单应对外公布，加强社会、媒体对公司年检抽查情况的监督。抽查的方式为随机摇号，抽查的比例为5%。年检抽查制度应严格落实，对于检查中出现的资本不实的企业加强行政处罚的力度，并建立一个全国统一的信息纰漏平台。对参与年检的公司的检查结果予以公布，公司资本存在问题的，列入诚信黑名单，对公司状况良好的，予以表彰。以此督促公司依法建立，依法经营。
公司法的修改是我国法律的进步，能够使更多的资本投入市场，促进公司的发展，最终达到促进经济发展的目的。改革也体现了政府观念的转变，宽进严管，促进创业，带动就业，以求经济结构的转变。改革具有两面性，看到改革促进经济发展的同时，也应该看到公司法改革可能带来的弊端，公司法的修改，需接受实践的检验。
参考文献：
〔1〕江平.现代企业的核心是资本企业.江平文集.北京：中国法制出版社，2000.395.
〔2〕王欣新.企业和公司法[M].北京：中国人民大学出版社，2003.92-97.
〔3〕赵旭东.从资本信用到资产信用[J].法学研究，2003（5）：121.
〔4〕赵旭东.中国公司法的修订与改革[J].法学论坛，2003（2）111.
（责任编辑 徐阳）
作者：李琳
一、目的“一年之计在于春，一日之计在于晨。”通过早会，可以对过去的工作加以回顾、总结经验。同时通过早会，可以进行工作安排、市场反应、上级指令的传达，从而使员工更明确公司的目标与方向以及更了解自己的工作职责，促进全体员工对工作的准确理解，提高工作效率，增进公司内部的交流与沟通，使每名员工朝气蓬勃的开始每一天的工作，全面提升员工素质。为更好地促进公司文化建设，传播公司的工作信息、提升员工的精神面貌提升公司执行力特别制定早会制度。
二、适用范围
本公司各部门全体工作人员，全部依照本方案执行。
三、早会时间
每周
一、周五早上7：30开始
四、早会地点
办公大楼三楼会议室
五、早会记录与检查
1、作为公司的一员，全体员工必须严肃认真，一丝不苟，不能走过场。
2、负责人把早会情况记录在日记本上，并监督检查每项工作的执行情况。
六、早会要求与处罚
1、全体在岗工作人员必须参加，不能迟到，无故缺席，有事要请假。
2、早会情况的考核纳入工资绩效考核范围。
七、附则
1、本制度由公司综合保障部负责解释，讨论或征求意见稿听取员工意见、修订后报总经理批准。
2、本制度经公司总经理核准后自2014年7月1日起正式实施。
临沂兰贵化妆品有限公司
公司早会制度
拟稿：人事行政部
审核：总经办 ____
审批：张香
公司早会制度
一、 早会的目的
为更好地促进公司文化建设，传播公司工作信息、提升员工
的精神面貌、提升公司执行力，提高工作效率，使工作计划与工作要求、命令顺利传达，促进全体员工对工作的准确理解，增进公司内部的交流与沟通，使每名员工朝气蓬勃地开始每一天的工作，条理充实的结束当天的工作，全面提升员工素质，特别制定每日早会制度。
二、 适用范围
本公司各部门全体工作人员，全部依据本方案执行。
三、 定义
早会制度，源于日本的OCE管理模式，此模式突出点在于能
够全方位地对每天、每人进行清理和工作交待，在日本的企业管理中非常盛行，近十年来，国内许多企业也纷纷采用，它是现代企业管理中较受欢迎的一种基础管理训练工具。
四、 早会的组织
1、早会主持人实行各部门轮换原则，由人事行政部每周日安排早会轮换表，下发至各部门，同时张贴于公司宣传栏，每位员工需及时查看，了解自己的会议主持时间;
2、主持人应提前一天做好早会的准备工作;
3、人事行政部负责检查早会制度的运行情况。
五、 早会时间
1、每周一至周六早晨上班后(8：30)开始早会。
2、早会时间在20分钟左右为宜。
六、 早会地点
暂定1140室二层或临时指定区域。
七、 早会内容及流程
1、出勤管理
1.1主持人先整队集合，与会人员要求保持良好的精神面貌及仪态，规范着装、检查工牌、仪容仪表，不可窃窃私语、不可东倒西歪、不可口嚼东西、不可散漫走动，着端坐姿势、两眼平视前方，两手自然端放于桌沿、不可放在衣服包内。
1.2整队后问候大家“亲爱的兰贵伙伴们，大家早上!”，与会人员回敬“好，很好，非常好，明天会更好，耶”(手势)!全体员
工进行高声回应。接着主持人点名，检查出勤人数，要求声音洪亮，严肃认真并做好记录，点到员工大声回应“到”。
2、会议安排
会议由主持人引导各部门发言，顺序为销售部、财务部、仓储物流部、人事行政部、总经办;
2.1总结昨天工作情况：
A、报告昨天的工作任务和质量效率情况;
B、指出存在的不足、强调需要大家注意和改进的具体方面;
2.2安排当日的工作：将任务细化、责任到人，提出严细的工作纪律和工作要求;
3、宣贯企业上级领导指示，传达公司精神;
4、各部门需要沟通协调的事情。
5、主持人引导全体职员进行制度学习或知识分享。
6、主持人宣布会议结束。
八、早会纪律与要求
1、会议主持人需于晨会开始前在人事行政部领取考勤表用于
人员点名，早会结束后立即送还人事行政部;
2、作为公司文化建设的基础部份，全体员工必须严肃认真，
一丝不苟，不能走过场;
3、公司人事行政部监督检查早会情况。
4、对迟到、无故缺席早会者，罚款每次10元;对早会组织者
不认真组织、走过场、图形式的，处罚主持人每次20元。
5、主持人如遇特殊情况不能主持早会，需至少提前一天告知
人事行政部另作人员安排。
6、早会情况的考核纳入工资绩效考核范围，每月兑现奖惩。
九、附则
1、本制度由公司人事行政部负责解释，讨论或征求意见稿听取员工意见、修订后报总经理批准。
2、本制度经公司总经理核准后自2013年4月10日起正式实施。
人事行政部
二○一三年四月十日
每日早会制度
一、早会的目的：
为提高员工的素质，加强规范化科学管理，追求“每天一总结，每天一反省，每天一进步”的精益敬业工作境界，促进“日事日毕，日清日结” 落实执行，提高工作效率，完善绩效考核，特拟定本制度。
二、早会时间：
每天早晨7：25——7：35分为早会时间，特殊情况下可延长或缩短早会时间。
三、早会地点：
在本班组车间内、本部门办公室或其他就近合适的地方。
四、早会的组织：
以部门主管或小组为单位召开，主管或组长主持。
五、早会内容及程序：
1、主持人先召集本部人员列队集合，整队后问候大家“早上好!”，接着主持人点名，要求声音洪亮，严肃认真。
2、总结点评前一天生产、工作情况：
A、生产工作好的方面，好人好事;
B、报告昨天的生产(工作)任务的完成情况和质量、效率情况;
C、指出存在不足的地方，强调需要大家注意和改进的具体方面;
3、安排当日的工作和生产，对当天生产品种数量及质量技术要求作出详细安排和说明，将任务细化、责任到人，提出严细的工作纪律和生产要求;
4、进行思想与厂规教育;让员工分享工作经验、体会与感悟公司理念;
5、进行简要的技术培训，如7S、安全生产、品质等;可请相关专业人员讲解;
6、贯彻公司临时的其他指示。
六、早会检查：
公司总办、管理、生产、技术、品管、仓库等部门经理、助理分头到各车间、班组不定期参加和监督检查早会情况，并做相应记录以备考核。
七、要求与处罚：
1、严肃认真，一丝不苟，不能走过场;
2、对迟到、无故缺席早会者，考核2分/次;对早会组织者不认真组织、走过场、图形式或不做早会记录的，对主管或组长考核5分/次。
4、主管或班、组长有事请假，可由其助手或上级指定人员主持早会。
5、早会情况的考核纳入工资绩效考核范围，每月兑现。
八、公布之日起执行。本制度管理部负责解释。
江苏合弈照明科技有限公司
管理部
老裁缝早上8:00早会主持模板
激情开场引出热身舞蹈：
xxx最有责任心，最有感恩心，最具感染力的家人们，大家早上好!(好,很好,非常好) 今天你们的心情怎么样(好极了)，今天你们的心情怎么样(棒极了)，今天你们的心情到底怎么样(爽极了),太棒了!为我们有如此高昂的激情，一遍爱的掌声送给自己.
在早会正式开始之前，我们的情绪要到达巅峰状态，梦想、青春、激情、将从这里开始，现在让我们双手举过头顶，欢迎我们的设计部上台领舞，一曲(oh my oh)送给大家! 舞蹈结束后串词: 让我们用最热列的掌声欢迎家人归队, 一曲晨舞不仅让我们的血液得到充足的氧份，更是我们彼此之间友谊和快乐的传递。请各组迅速调整到位! 良好的沟通和真诚的友谊来自于第一时间的自我介绍,我的名字叫xxx,来自xxx,非常高兴也非常荣幸担任今天早会的主持人,希望我的主持能够给大家带来快乐多多,收获多多,大家说好不好!(好) 导入汇报出勤人数串词：
没有规矩不成方圆,一流的团队,要有一流的状态。现在由各团队汇报出勤人数,要求回应声振奋人心,各团队做好准备： 冲锋队/超越队/挑战队/扬帆队/拓展队/灵创队/理财队
汇报出勤人数完毕串词：
各团队声音都非常的响亮, 一遍爱的掌声，送给积极出勤的自己和辛苦出差在外的家人. 现在由我给大家分享一则小故事
一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗?可这荒谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了交之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯(他已经习惯于他的老虎不吃人)。习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
大家说是不是?
导入价值准则串词：
虽然我们来自五湖四海，但是我们拥有同一个信念，同一个价值观，就是打造老裁缝百年企业，建百年船，立千秋业，扬万年名。
现在让我们用成功者的激情，大声宣读老裁缝价值准则： 愿景， 使命，信念， 宗旨， 客户观，,产品观， 人才观， 作风，准则， 自训 结束价值准则串词：
太棒了，在站的每一位成功者，都宣读的非常有激情，给自己一遍爱的掌声鼓励一下!
各部门相关事宜通报：
现在是各部门相关事宜通报，有请素养评分员
公布昨日各部门分数 感谢
家人的分享，正因为有她的监督，我们才能精益求精,把一遍爱的掌声送给她! 其他家人有无分享
领导有无指示：掌声有请XXX 感谢XXX的分享…….他的指示大家有无收到?有了XXX的提点，相信我们的工作将更具成效，达到理想的效果!
导入日志检查环节串词：
成功就是细节的点滴积累，工作日志对于我们来说，非常重要，它监督和提醒我们的工作事项、时间管理及目标达成。现在是工作日志检查环节： 看一下对面的家人成功日志摆放是否一致, 请打开日志，请交换日志，看一下对面同事的成功日志对昨天的工作是否打勾叉， 今天的目标是否设立, 对同事的客气就是对他最大的污辱， 严格才是大爱，.(30秒后)检查倒计时3
1 当下有无急需要成长的伙伴
请交换日志.
现在是仪容仪表检查环节：
把目光转移到对面家人的身上,看对面的伙伴是否给自己一个灿烂的微笑,对面的伙伴胸牌是否佩戴整齐,着装是否统一,女士有无画淡妆,男士有无打啫喱水，皮鞋擦的够不够亮，如果觉得对面的伙伴非常的优秀非常的棒，请给他一个欣赏的拥抱,全体立正,以主持人为标准向左向右看齐，向前看!
导入行动者宣言串词：
知道是没有力量的，信任并做到才是最有力量的，现在用我们最饱满的状态，大声喧诵行动者宣言：我们的宣言(全体动作一致“宣”字抬右手，“言”字立定)，开始„„
状态决定一切，成功者永远追求更好，在站的各位，都是追求卓越，渴望成功的家人，我相信接下来的士气展示，一定能看到大家最一流的状态。请各位家人做好准备 。
全体龙的呼唤，准备，开始 全体责任咒语，准备，开始 各组风采展示，开始
导入激励语言和三句口号串词：
没有最好只有更好，我们要的不是优秀，我们要的是卓越，在老裁缝这个平台上，希望大家今天比昨天好，明天比今天更好，一年更比一年好，大家说好不好?(好)
现在让我们以三句口号结束我们今天的晨会: 今天的心情(好极了),今天的沟通(棒极了),今天的目标(实现了)
导入评分员上台分享冠亚季军串词：
掌声连连，精彩不断，今天的团队风采展示前三甲，到底会花落谁家，现在让我们用雷鸣般的掌声，有请我们的 上台对我们本次风采展示做出点评„
结束后：感谢陈红云家人的精彩点评，让我们把一遍爱的掌声送给他 结束早会串词：
在此我代表灵创队全体家人，祝愿大家今天工作顺心，开心快乐，最后让我们与身边三位以上的家人握手加拥抱。分享我们的友谊，分享我们的爱，今天的会议到此结束。散会!
大家早上好! 好，很好，非常好。 昨天我到底做了些什么? 昨天我的工作有效益吗? 昨天我哪些事做对了?哪些事做错了? 暂停(以下两句跟领导读) 今天我应该做些什么? 今天我如何比昨天做得更好?
A、你们的目标是什么? B、努力完成今天的工作任务。 A、公司只看什么? B、结果。 A、结果靠什么? B、靠行动。
A、对，大家立即行动。
车爵仕核心价值观
车行天下、爵士为家、热情服务、无微不至、精心施工、认真负责、客乐我安、店兴我荣
公司“早会”评价报告
“早会”：公司规定，每天早上8点半办公室各部门(除财务部门)所有办公人员一起汇报每天计划以及各部门存在的问题。
“早会”的好处 1监督
监督员工按时上班;
督促员工按计划完成工作任务; 2信息共享
各部门一起交流沟通有助于部门间的信息共享，共同发现企业存在的问题，提高企业整体工作效率; 3传播企业文化
“5S”口号有助于企业文化的建立与传播;
“早会”存在的问题： 1 气氛压抑;
早会的主要目的是激励士气，从而提高员工工作效率，而目前早会大多时候气氛压抑，这样员工就不会主动交流，达不到早会的目的; 2 时长不固定
时长或短或长，时间太长，会占用员工工作时间，员工也会不耐烦; 3 缺少总结
早会时单单只是各部门各个员工分散性的发言，缺少一个概括性的总结; 4 主持人没有起到作用
每天主持人仅仅是让大家提出问题，功能没有达到; 5 缺乏与现场工人的沟通
早会就是提供一个平台让各部门的工作人员可以沟通，让基层员工有机会发言，而目前基层员工并没有参与到早会中;
改善： 1 定时
早会应该规定具体时间——在规定时间内完成，提高效率; 2 准备
每天的主持人应该提前准备早会内容，丰富早会内容，给大家提供一个轻松的早会环境，同时提出自己对公司的建议和看法; 3 激励
早会应该多多鼓励员工，塑造一个轻松的早会坏境，使员工畅所欲言，达到提高员工士气的目的; 4 总结
主持人总结发言：总结前一天的计划完成情况，总结几天的问题，提出个人意见; 4 参与度
每日可以让现场一位员工参与早会，反映现场问题，提出改善意见;
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