国企公司管理制度

国企公司管理制度（推荐9篇）

国企公司管理制度 篇1

黑龙江省华源电力开发有限公司——周方遒 哈尔滨 邮编：150090

摘要：公司治理的终极目标是提升公司的价值,为投资者创造财富。公司治理的具体目标是提高公司的决策能力和效率,提升公司的可持续发展能力及降低公司的交易成本和代理成本。公司治理的对象主要是公司高级管理人员。

关键词：公司治理 决策能力 可持续发展

一、国企高管激励约束机制是公司治理的关键

激励与约束是企业所有者为取得收益最大化将企业委托给经营管理者后,为使经营者趋向符合所有者目标而采取的两个相互依存、相互影响、相互补充的措施。对国有企业高级管理人员的激励约束,就是激励约束主体根据国有企业的目标、国企高管需要及其变化趋势,采取措施,满足其合理合法的需要,并予以强化,限制其非正当性需要,以引导国有企业高管朝着所有者期望的目标努力。在实际工作中,要具体情况具体分析,在激励或约束之间做好平衡。只有把二者很好的结合起来,才能调动国企高管的积极性,并与所有者利益一致,实现企业有效经营和监管。

二、我国国企高管激励与约束机制存在的缺陷

第一,国企高管由政府选拔和组织任命的弊端。国企经营者由政府官员选择和组织任命,决定了经营者的选择可能是无效或者低效的,政府官员有选择经营者的控制权,但没有相应的收益权,有权选择高管人员却不需为此承担风险和责任,他们没有足够的动力去发现和任命有能力的人当国企高管。同时,依据个人偏好和个人关系选拔经营者,导致一大批具有领导才能和企业家精神的潜在优秀企业高级管理者将被拒之门外。

第二,在职消费不规范,隐性收入不明确。国有企业改制后,公司治理结构不规范,股东大会、监事会对董事长、总经理制衡机制不健全。而我国正处于体制转轨时期,企业激励机制不够,约束机制更差。职务消费与自我消费界限不明,而隐性收入也因信息不对称的原因大量存在,如自利交易、提拔职员所得好处等。由于经济收入属于个人隐私,监督亦有困难,有时很难确定国企高管们到底拿了多少酬薪。

第三,国企高管薪酬的制定存在弊端。国企高管的薪酬标准,绝大多数是企业自己定,主管机构审批,其中的决定性意见出自企业高层管理人员。现在,一般国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的,缺乏制度的客观性与公正性。而且由于企业制度的不完善,一些参与决策的其他人员,也都不是专业的人力资源管理人员,在参与制定薪酬制度的过程中,缺乏科学性。

第四,国企高管薪酬考核绩效体系不健全,约束不力。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少。绩效管理重要目标在于发现和解决工作中的问题,然而很多国企在这方面的工作开展较为薄弱,往往将考核置于表层,没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合,而且与薪酬升降的关联度较小。考核工作流于形式,考核价值也被贬低,薪酬激励效果无法实现。

三、完善国企高管薪酬制度的思考

第一,完善企业法人治理结构,加强董事会功能,落实监事会职能。国企高管薪酬畸高,与企业法人治理结构不完善有关。因此,国企法人治理结构需要进一步完善。按照现代法人治理结构,应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会,对薪酬制度设计与考核负责。对国企薪酬与考核委员会的人员结构界定,可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等,但是不应包括管理层人员,独立董事必须保持较大的比例。

第二,深化国企改革,发挥竞争机制在国企高管选聘中的作用,实现市场化的薪酬管理制度。国企高管市场化的薪酬要与市场化的经营者选拔任用机制相配套,市场竞争的历练是优秀经营者产生和成长必不可少的途径,采取竞争上岗的方式,在国有经济系统中发现和选拔合格经营者,坚持公开、公平、公正的选聘原则,通过职工民主选举和国资委考核相结合的办法,充分挖掘利用国有人才资源。推行社会招聘的选任方式,实现经营者的市场化自由流动,在全社会营造一种适合于企业家成长、发展的环境。

第三,建立多元化薪酬制度设计和完善的业绩考核体系。企业可以根据具体情况,综合运用基本工资、奖金、持有股权和股票期权等多种薪酬方式,有步骤地推进薪酬制度的完善。建立健全科学业绩考核体系,要明确界定高管经营业绩考核内容,确定科学的评价指标及其体系,增加对国企高管工作业绩方面的评价力度,将考核结果与薪酬紧密挂钩,提高可信度,加强对国企高管的经常性考核监督,把政府监督考核与企业内部业绩考核联系起来。

第四,健全薪酬监管法规政策体系,要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定,进一步做好国企高管薪酬管理工作。建立国企高管职业风险制度,强化国企高管责任意识,要让高管真正走入市场,去承担市场风险,并逐步形成国企高管是的市场声誉。建立高管职业风险制度,让国企高管真正承担经营的责任、风险和损失,同时享受经营的收益。使国企高管更多的从国企的利益出发,认真经营企业。

国企公司管理制度 篇2

我国改革开放以来, 建造行业的许多工程都是世界一流的产品, 但总体上与工业发达国家相比, 整体技术和管理仍明显落后, 还不能适应激烈的市场竞争。目前, 我国国有建筑企业正处于转制阶段, 特别是煤炭企业的建筑产业, 长久以来依赖于煤炭主业的发展, 自主发展还不是特别明显, 背负着一定的社会包袱, 经营机制不灵活, 存在资金链衔接不足, 利润不能实现最大化。尤其存在建筑规模、技术装备、管理方式、资金运作等方面实力不强, 人员总体素质不高, 劳动生产率有些滞后, 对建筑领域的吃长信息了解掌握不够, 在社会市场上的竞争力不强的问题。此外, 建筑业的结构性问题, 使得企业比例与构成不合理, 不能适应社会建筑服务贸易的运行规则和惯例。

1 建筑业中层管理者定位特点和压力来源

众所周知, 企业高层的管理能力和魅力, 直接体现在把最合适的人放在最恰当的岗位上, 善于充分调动中层管理者的潜在能量, 发挥他们的中坚作用。不难看出, 中层管理者 (中层干部) 在企业改革、发展和稳定中具有十分重要的作用。与此同时, 中层管理者在工作过程中肩负重任, 上对企业高层, 下对企业员工, 往往承受巨大压力。

1.1 中层管理者的定位

文章所指中层管理者主要包括该建筑企业机关各部室的正副部长、下属施工单位的子、分公司的正副经理、项目经理、技术部门负责人、施工现场的负责人以及各级业务骨干等。中层管理者作为企业管理的重要环节, 在企业内部起到承上启下的作用, 是企业高层联系基层的工作纽带和桥梁。这就要求中层管理者既要充分领悟企业整体战略、上级主管的策略思路等, 并对目标进行完善和细化, 使员工了解企业的目标和方向, 使执行有可操作性, 做好高层的下属;又要利用管理技能, 保证每个细节落实到位, 最终实现企业目标, 做好下属的上级。

1.2 中层管理者的特点

中层管理者作为企业的中坚力量, 无论在文化素养、知识结构、综合能力等方面具有一定的经验和能量。具体特点表现在:

1) 年龄:通常在30岁到50岁左右。

2) 收入:高于一般员工0.5倍到3倍。

3) 知识层次:受教育程度参次不齐, 年龄越低受教育程度越高。相对于普通员工而言受教育程度要高 (包括后续学历的再教育、再培训) 。

4) 人格特点:有较强的自主性和独立性。

5) 工作目标:不满足现状, 对工作环境、成就感和个人发展的需求高于普通员工。

6) 工作特点:具有领导者和被领导者的双重职责。

1.3 中层管理者的压力来源

最主要的压力源是:一是承担的责任重大;二是工作负荷和压力特别大;三是对于未来工作的不可掌控性, 包括政策决策的确定、未来企业的前景、个人职业的生涯等;四是工作环境的复杂性, 包括人脉关系;五是所需知识的不断更新, 使得他们需要掌握新的知识业务和工作技巧, 包括工作创新方法;六是随着年龄增长, 出现的心身疾病、亚健康状态;七是家庭与工作的矛盾冲击, 又得不到社会的支持和认可等。另外, 中国企业家的人际压力源要远远高于国外的企业家, 使得中层管理者在工作中通常感觉不到控制感和自我效能感。

3 国企建筑业中层管理者心理压力因素及反应

国有煤炭企业的建筑业目前正处于高速发展时期, 加之地方城镇化建设步伐的加快, 其基本建设范围急剧扩张, 建筑施工项目工地迅速扩容, 项目经理多数长期置于野外作业, 极易导致他们的精神状态、心理活动等发生复杂的心理变化。

3.1 共同压力集中点

1) 生活条件艰苦甚至恶劣, 传染疾病爆发机率和频率高, 难以坚持正规治疗, 流感、肝炎患病者居多。据调查发现, 一批中层管理者体检中乙肝抗体阳性者较多, 而得到治疗者极少。

2) 夫妻长年分居, 沟通有效下降, 缺乏家庭亲情和温暖。有的中层管理者上有老人需要照顾, 中有丈夫或者妻子需要关怀与沟通, 下有儿女需要抚养, 他们同时还承担着巨大的工作责任, 工作与生活, 两方面都需要他们付出时间与精力, 当分配不均时就很容易产生矛盾, 工作与生活之间的矛盾与冲突成为了他们不得不面对的问题, 这也给他们带来了巨大的心理压力。

3) 工作环境的局限, 预防意识的缺乏, 使中层管理者患慢性非传染疾病的机率大大增加。据2011年和2013年2个年度的35岁以上员工体检报告汇总分析, 和35岁以下普通员工相比, 中层管理者中不同程度脂肪肝、颈椎/腰椎增生或突出、高血压、高血脂、高血糖、幽门螺杆菌感染、肝功能异常、心电图异常、B超异常、脑梗塞、心肌梗塞者占的比率很大, 各项指标无异常的极少。

4) 工作压力。众所周知, 企业高层不仅仅是干好企业管理就可以了, 还要承担大量的与生产经营无关的任务和义务、责任要完成。

综上所述, 长期压力给中层管理者带来的社会、家庭压力和身心疾病是显而易见的。

3.2 压力之后的反应

1) 亚健康:各种仪器及检验结果为阴性, 但生理上有各种各样的不适感觉。精神活力和适应能力的下降, 如果这种状态不能得到及时的纠正, 非常容易引起心身疾病。表现为办事效率低、竞争意识退化、自卑心理、反应异常、固执己见、性格孤僻、思维迟钝、情绪恍惚、性情急躁等。

2) 心身疾病:由情绪因素所引起的, 以躯体症状为主要表现, 受植物神经所支配的系统或器官的疾病。涉及多个系统均可发生心身疾病:皮肤、肌肉骨骼、呼吸、心血管、消化、泌尿生殖、内分泌、神经、肿瘤等, 还有可能会引起抑郁症、焦虑症、神经衰弱等精神疾病。更容易引起一些负面性情绪:易怒、易激惹、抑郁、愤怒、厌倦、怨恨等, 这些负面性情绪严重影响着中层管理者的生活质量和工作能量。

4 正视现实, 积极干预, 为企业营造和谐环境和实现可持续发展而努力

煤炭企业建筑业正处于迅速发展期, 中层管理者同样面临着竞争和挑战, 压力可谓无处不在。作为国有企业建筑业中层管理者如何排解压力, 正视现实, 需从以下几方面积极干预, 正确认识和对待自己的压力, 营造和谐工作环境。

4.1 正确认识压力

压力是机体对内外环境中各种刺激产生的非特异性反应。适度的压力可以激发潜能, 提高工作效率。但过度压力会导致身心疲惫, 甚至出现身心疾病。心身医学研究已经明确, 高血压、糖尿病、肿瘤、溃疡、肠炎等身心疾病与心理状态直接有关联。所以中层管理者要以积极的态度面对压力。随着社会的不断进步, 人在其中不进则退, 所以当遇到各种压力时, 重要的是要以积极的态度来面对。

4.2 正确对待高层、基层和自己

作为企业中层管理者, 上有高层管理者下有基层员工, 要缓解工作压力, 就要正确地对待高层、基层和自己。具体要释放心怀, 放下压力这个心理担子, “敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。既要尊敬自己的高层上司, 不刻意阿谀奉承溜须拍马, 要以正确的工作态度尊重上司的安排部署, 同时还对自己的下属宽容, 不听之任之放任自流, 要有原则的用真情感动下属、用行动影响下属、用状态带动下属、用实力征服下属、用执着赢得下属。对待自己要严格要求, 不只讲奉献不要回报, 需要有一种高尚的“思想境界”, 多替公司、部门之间和下属着想, 少一些利己之心, 要通过个人努力和奉献, 逐步被上司认可。作为双重身份的中层管理者自然也要站在上司的身份角度对待自己的下属, 真正实现管理者和被管理者的“互相依赖的工作关系”, 创造团队企业价值。

4.3 组织重视

中国的传统文化讲究“内敛”、“含蓄”, 以适度表达和不发泄为美德, 虽有助于人际关系和环境的稳定, 却不利于个人成长。尤其是对于处在枢纽程序中的中层管理者来说, 完全凭自己的“悟”去调适心理状态, 适应压力, 追求发展, 效率低下, 效果堪忧。对于个人成长也是一个漫长和承受的过程。建筑业的高层管理者应当有维护中层管理者心理健康的意识, 明白心理健康的意义绝不亚于生理健康, 明白维护中层管理者心理健康对企业可持续发展的重要性所在。通过多种渠道和载体, 宣传保持心理健康的意义, 正确认识心理问题, 掌握心理调适技能对于管理者处理压力的重要性, 可以通过开设讲座、开放宣泄室、团体工作坊、个案访谈室等, 使中层管理者逐渐了解和熟悉自己面临的心理问题的性质, 了解自我防御机制, 选择正确处理心理问题的途径和方法, 达到工作最优化、工作效率最大化, 实现企业真正意义上的可持续发展。

参考文献

[1]袁凌, 魏佳琪, 林菲.企业中层管理者工作倦怠的成因及其干预措施[J].湖南大学学报 (社会科学版) , 2009 (1) :28.

[2]林菲.工作倦怠对企业中层管理者离职倾向影响的实证研究[J].湖南大学硕士论文, 2008.

国企公司管理制度 篇3

关键词:母子公司;环境因素;管控体系

国有企业母子公司管理控制的核心是整体价值持续最大化。当前国有企业母子公司管理中存在着管控模式不切合实际、母子公司架构紊乱无序及管理控制体系不健全等问题 。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制体系,才能真正发挥集团公司的规模效应、组合效应和协同效应,通过节约交易费用、减少代理成本、优化资本结构,企业集团才能增强核心竞争能力,才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。笔者通过分析目前国有企业母子公司管理实践中存在的一些问题,提出了建立完善母子公司有效管理控制体系的措施。

一、国有企业母子公司管理中存在的问题

(一)管控模式不切合实际

母子公司体制的核心问题是权力分配,与之相适应的是控制方式,不同的控制方式决定不同的管控模式。目前,母子公司体制大体上有三种管控模式,即集权模式、分权模式和统分结合的模式。企业采取哪一种管理控制模式,与其所处的行业、市场竞争态势以及产业的关联程度等密切相关。目前在我国的国有企业中,不论行业特点及其发展阶段,众多企业采取极端化的形式,要么过度集权,控股的母公司习惯上沿用计划经济时代只适用于内部的管理办法去管理子公司;要么是过度分权,根本不去过问或无法过问子公司的事情。不切合企业发展实际的母子公司管控模式阻碍了企业集团健康有效快速地发展。

(二)母子公司架构紊乱无序

随着市场经济体制的完善,一些国有企业集团走上了规模扩张的道路,一方面通过投资实业扩张规模,另一方面通过资本运作快速拓展产业空间,然而过快的规模扩张也带来一些问题。一些企业集团对于企业发展专业化还是多元化的方向不明,哪个产业能盈利就涉足哪个产业,只考虑短期利益,缺少理性的投资和并购。有的企业虽制定了企业发展战略,但盲目扩张导致子公司数量迅速膨胀,繁杂的子公司、孙公司以及孙孙公司业务庞杂,交叉经营严重,一些子公司甚至孙公司也成为了投资控股公司,整个组织机构层次重重叠叠,母子公司架构紊乱,而作为母公司的集团公司管理控制乏力,企业陷入了治理困境。

(三)管理控制体系不健全

主要表现在管理制度不健全,管理模式缺乏协同性;母子公司功能错位,责权关系不对称;激励机制和约束机制不健全,绩效考核评价体系不完善。

二、国有企业母子公司有效管控模式的确立

国有企业母子公司管理控制体系是一个有机系统,要确立有效的管理控制体系应先确立科学的管控模式。企业采取的控制标准、运用的控制手段和控制模式,在很大程度上取决于母子公司所处的内外部环境因素。这些环境因素是对管理控制模式有影响作用的因素总和。

(一)外部环境因素分析

外部环境具有不确定性,不同企业所处的行业、供应商、客户、生产技术等均存在差异。外部环境的不确定性越高,动态性越强,管理控制系统的开放性和外部性就越强。对于开放性和外部性强的企业,集团就应当采取开放的管理控制系统,加大对子公司的分权力度。对于那些环境较为简单和稳定的企业,母公司则可以适当提高集权程度,采用集权的母子公司管理控制模式。对于具有一般不确定性下的母子公司而言,宜采用统分结合模式。

(二)内部环境因素分析

影响国有企业母子公司管控模式及体系的内部环境因素可分为母公司层面内部环境因素和子公司层面内部环境因素:

1.母公司层面的内部环境因素

①在集团类型方面,对于生产经营型为主的企业集团,宜采用集权的管控模式,对于资本经营型的企业集团,采用分权式的管控模式,而对于资本、生产并重型企业集团,宜采用统分结合的模式。

②对集团战略而言,采用专业化战略的企业集团,其各个子公司之间的业务类同,实施集中经营和统一管理的集权模式有利于快速地进行经营决策,降低生产运营以及筹融资等成本;采用多元化战略的企业集团,因其子公司涉及的产业众多、生产经营活动的复杂程度高,如是全资或绝对控股的,采用集权式控制模式,若是相对控股的,采取分权式或统分结合的模式。

2.子公司层面的内部环境因素

①在子公司战略方面,可分为成本领先、标歧立异和目标聚集三类。成本领先战略的重点是成本的降低,其对生产过程控制紧密,适宜集权式的管理控制模式;标歧立异战略强调的是创新和变革,需要营造相对宽松的环境和氛围,采取分权和授权;目标聚集则是介于集权和分权之间,如子公司地域分布集中,采取集权式管理,便于统一指挥,如果子公司地域分布较广,采取分权式或统分结合的管理控制模式。

②在子公司的规模及其地位的重要程度方面,一家子公司如与其他子公司依赖程度较高而且属于影响层面广的企业,母公司宜采用集权式的管理模式,对母公司而言地位不大重要的子公司,则采取分权的管理控制模式。

③在子公司的生命周期方面,在子公司成长初期,可采用集权的管理控制模式,随着子公司的成长,适宜采取统分结合或分权式的管理控制模式。

三、国有企业母子公司有效管控体系的建立

在确定了管控模式后,还需要建立科学有效的具体管控体系。国有企业母子公司有效管控体系的建立需要遵循以下原则:一是集团战略导向原则。围绕集团公司的发展战略,显现企业集团的集约化经营效应。二是优化组织结构,提高母子公司管理效率原则。合理控制管理跨度和组织层次,按照各级国资委系统的要求,努力使集团公司的管理层级控制在一定层级内。三是坚持权责分明原则。明确其业务分工和职责权限,达到有序、有效运作。四是符合公司法和公司治理原则。建立科学有效的管控体系重点要抓好四项制度建设。

(一)在经营决策控制方面,完善出资人管理制度

建立科学有效的母子公司管控体系。国有企业母子公司管控体系,需要由一系列的管理制度来实施,这些制度涵盖了经营决策控制、财务控制、人事控制、绩效评价控制、审计监督、信息管理等方面。通过控制子公司的董事会,来控制子公司的发展战略、经营战略、经营思路、人事、财务、投资等重大决策的战略方针,使子公司围绕集团公司的战略来运作。要完善产权代表制度,加强下属单位董事会、监事会的功能,制定董事管理办法,形成定期进行董事、监事人员培训的制度,对董事、监事的任职条件、选派、管理、工作程序等做出规定,通过派出产权代表,行使母公司对子公司管理控制的权力。而对于日常的管理控制,按制度和程序进行。

(二)在财务控制方面,健全一系列财务管理控制制度

作为所有者的母公司将资产委托给子公司的经营者进行经营和管理,而只保留最终的控制权和奖惩权。在信息不对称的前提下,要建立和完善财务决策机制、建立健全对子公司的财务管理制度等,并加强实施监督。在人事控制方面,做好选派工作,增强对子公司的有效管理。一是把管人管事相统一,推行任期责任制和契约管理;二是完善责任机制,实行一级考核一级的方法,做到过程监控具体。按照规定权限和程序,考核、任免或推荐的形式选择子公司的经营者,从而将母公司的经营战略意图贯彻到子公司的具体经营活动中。

(三)建立薪酬与绩效考核制度,保障对子公司的管理

在业绩评价控制方面,根据所属企业经营业务的特点,制定薪酬管理与考核制度,建立严密的资产经营考核体系,对企业实现的利润总额、净利润、国有资产保值增值率、净资产利润率、不良资产比率等项经营指标进行考核,并给予相应奖惩,形成对子公司经营者的动力和约束机制,促使子公司自觉完成母公司制定的资产经营目标,以此来加强母子公司的管理协调与控制。

(四)完善审计监督制度,以多种审计方式确保母子公司的正常运转

国企单位公司复试邀请函模板 篇4

邀请函分为婚庆邀请函、商务邀请函、会议邀请函等。在不断进步的时代，邀请函对于我们处理事务息息相关，我们该怎么拟定邀请函呢？以下是小编为大家整理的国企单位公司复试邀请函模板，仅供参考，欢迎大家阅读。

国企单位公司复试邀请函模板1

xx先生/女士：

您好！

我公司人力资源部通过xxxxxxx收到您的简历，感谢您对我公司的信任和选择。

经过人力资源部初步筛选，我们认为您基本具备xxxxxxxxx岗位的任职资格，因此正式通知您来我公司参加面试。

具体要求详见如下。

1、面试时间：20xx年9月25日下午10：00

2、面试地点：xx区xx楼xx号层人力资源部

3、携带资料

1、携带个人简历、身份证、学历证书等相关证书及复印件

2、个人一寸免冠、近期、彩色照片1张

联系方式

1、联系人：人力资源部，刘小姐

2、联系电话：010—88xxxx。如有其他不明事宜请与我们联系

单位名称：（盖章）

xx年xx月xx日

国企单位公司复试邀请函模板2

女士/先生：

您好！

我公司行政人事部从招聘网上了解到您的.求职信息，经过我们行政人事部的初步筛选，认为您基本具备我公司岗位的任职职格，因此正式邀请您前来参加我公司的面试，具体要求如下：

（一）面试时间：x月xx日上午10：30点

（二）面试地点：xx区北部软件园xx路8号香槟之约D幢303（办公）室

（三）路线

1、自驾车（略）

2、公交线路：76路、91底站直达

（四）联系方式：

xxxx信息技术有限公司人力资源部

联系电话：xxxxx联系人：xxx

xxxx信息技术有限公司

国企公司管理制度 篇5

2012年下半年，在公司党委的领导下，在公司团委的正确指导下，***分公司团委以加强团的自身建设，立足企业改革发展，打造创新型、学习型团组织为载体，广泛开展团青活动和志愿服务活动，团组织的战斗力和团员凝聚力得到了进一步增强。

回顾下半年，***分公司团委相继做了如下工作：

一、稳固加强团组织建设

一是加强团的基层组织管理。认真做好团组织和团员档案更新统计工作，加强新进团员的注册登记以及对团员流动性进行了统计工作。二是加强团的组织建设和制度建设。定期组织开展交流会、讨论会等。紧紧依靠党建带团建，推进基层团组织建设。针对外地分公司团委工作的开展，及时成立团支部，逐步形成了团委指导、团支部实施、团干带头开展工作的良好机制。三是深入开展“双推”工作，服务青年成长成才。积极向党组织和重要岗位输送新鲜血液，下半年有***名团员青年被党组织列入预备党员。

二、深入开展主题实践活动

深化“青年文明号”、“青安岗”、“青年岗位能手”等活动。加强“青年文明号”创建活动的动态管理，加强考核，不断提高管理水平，结合实际，丰富活动载体，并根据实际情况对公司“青年文明号创建”工作进行表彰奖励。

公司各级团组织以实现全年安全奋斗目标为动力，以创建“安全生产示范岗”为主线，按照公司的安全工作部署，认真抓好各项工作的落实，为推进公司安全生产工作继续健康发展作出积极贡献。同时在继续丰富我公司“青年文明号”、青年志愿者等活动的基础上，尝试打造大型、长期性等新的青年文化品牌活动，不断挖掘青年文化潜力，加强交流、形成合力。公司各团支部要倡导“健康、积极、活跃”的青年文化氛围，进一步深化共青团品牌活动，为公司企业文化建设注入生机，为展示公司良好的企业形象增添活力。

结合公司中心工作，在总结工作经验的基础上，结合实际，重点开展主题突出、各有侧重的岗位创新创效活动，并在青年岗位中选出岗位能手，进一步促使团的工作在企业的生产经营工作中发挥积极的推动作用。

三、扎实开展志愿服务活动

今年九月份组织开展了“青年志愿者服务月”志愿服务活动，尽管***分公司大部分青年在项目部上工作不能参加活动，但是有时间的青年员工很响应号召的加入到***义工的队伍中来，到特殊教育学校、敬老院、福利院等社会公益机构为残疾人、孤寡老人、留守儿童等开展志愿服务，使关爱、奉献、互助、进步精神得到升华。为我们创建美好的家园，尽自己一份微薄的力量。

四、丰富团内各类活动

通过开展各类学习、培训和文娱活动，进一步激发团员青年活力，增强团组织凝聚力。下半年主要组织青年团员学习郭明义的先进事

迹、第二次党代会精神等，并在学习后相互探讨学习心得。

国企公司管理制度 篇6

党的领导是做好各项工作的根本保证。回顾不平凡的2020年，贯穿在全年之中是一个“变”字：新冠疫情全球化蔓延，国际国内形式发生着深刻变化，复工复产后的国内经济继续“稳中求进”，省委省政府优化投资架构，加大基础设施建设……面对复杂多变的形势，推进企业高质量发展尤其需要坚持和加强党的领导，把方向、管大局、保落实，不断发挥党建引领作用，带领干部职工“做精、做优、做强、做长”，在“变与不变”中以高质量党建引领高质量发展。

一、道不变：筑牢根基强引领。把握好企业党建中的“变”

与“不变”，才能更好地推进企业党建高质量发展。其中，不变的要求就是要认真贯彻全国国有企业党建工作会议精神，筑牢“根”与“魂”，让习近平新时代中国特色社会主义思想在企业形成生动实践。

高质量党建的立足点在于党的政治建设。要以党的政治建设为统领，带头践行“两个维护”，确保习近平新时代中国特色社会主义思想成为指导企业迈向高质量发展的思想指南。围绕这个立足点，公司党委不断推进新思想新理论入脑入心，并形成统一认识：走高质量发展之路，服务交通建设事业是交通咨询公司践行党的初心使命的必然要求和具体体现。对此公司党委一年来先后组织务虚会X场、座谈会X场，将视野聚焦在破解难题上，将行动落实到推动单位发展上，切实把好发展方向，践行初心使命，确保集团党委的工作部署和要求在公司落地生根。

高质量党建的出发点在于两个一以贯之。作为国有企业，要坚持党对国有企业的领导不动摇，促进党的领导与法人治理有机结合。党委全面落实党建入章程工作，加强民主集中制建设，修订完善“三重一大”决策制度，进一步规范和明确党委议事内容和程序，确保发挥党委的领导作用。近一年来，党委共讨论研究企业重大决策XX项，确保了企业沿着正确的方向前进。

高质量党建的落脚点在于全面从严治党。推进高质量党建要把纪律和监督挺在前面，形成作风建设长效机制，营造良好的政治环境。公司党委珍惜集团党委巡察监督这次“全面体检”，围绕巡察指出的5项问题，制定整改“时间表”和“路线图”，实行挂号督办、销号管理、跟踪问效，努力把巡察整改成果转化为推动全面从严治党和企业改革发展的强大动力，教育党员干部以锤炼忠诚、干净、担当的政治品格，带头遵规守纪，一体推进“三不腐”。

二、术宜变：善谋实干促发展。党建和效益是筑牢高质

量发展的两大根基。作为国有企业，必须把讲政治放在首位，夯实党建基石；作为经营性企业，必须注重经济效益，夯实效益基石。如何将两者有机统一，构成相辅相成的整体，这是我们在高质量发展道路上绕不开的必答题。

全体系构建党建机制，让党建“有形”。强化责任彰显“统”。按照“管业务管党建相统一”的原则，制定了《关于落实党建工作责任制暂行规定》《意识形态工作责任制实施意见（试行）》等责任机制，明确了党建工作清单，与党组织书记签订党建目标责任书，层层分解确保党的工作有人抓、问题有人管、责任有人担。强化共建突出“融”。择优选取经营性公司与路段单位、施工类公司与养护单位、监理驻地与业主施工单位，大力开展党建共建活动，注重抓好党建共建工作的日常化，有效互动、同向发力，共享相互资源、共促和谐稳定。强化考评恪守“严”。

全领域参与企业发展，让党建“有为”。坚持“把方向”，结合企业实际，党政共同研究确定了“以项目为王”的发展方向，持续培育全过程跟踪和反馈，为企业高质量发展定旗引航。坚持“管大局”，打造助力企业高质量发展的“红色引擎”，这要求党委不能只坐阵挂帅，更要参与其中。

国企公司管理制度 篇7

(1) 董事会委派方式。

对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司, 其财务总监 (或财务会计主管) 由公司董事会向公司管理当局委派, 直接对董事会负责, 以加强对企业经理层的监督与指导, 使董事会的各项重大决策得以有效实施, 确保公司的生产经营活动规范有序地进行。

(2) 母公司委派方式。

对于各控股 (集团) 公司, 根据资产纽带关系, 由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监, 确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。

(3) 政府授权财政部门委派方式。

对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监, 确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。

2 国有企业实行财务总监委派制的重要作用

(1) 实施实时监控。

子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。一般年度审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题, 通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止, 防止资产流失。

(2) 完善内部控制制度。

目前省内各地市店的内控意识还较薄弱, 使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督, 不能发挥监管经营者的功能。有鉴于此, 被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况, 考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行, 同时由于财务总监的介入, 控制环境将发生很大的变化, 有利于内控的执行, 以达到相互制衡的目的, 降低经营投资风险和防止资产流失。财务总监往往具备优秀的专业知识, 通过参与子公司日常经营活动, 对子公司经营情况、投资环境及其成长性了解得比较清楚, 由其设计子公司的投融方案将更具参考价值, 集团公司可参考各子公司财务总监设计的投融方案, 评估各子公司的投资收益率和风险, 以制定整个集团的投融、预算方案和各子公司之间的资金优化调配方案。

(3) 督促子公司与集团保持一致性。

财务总监在督促子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。集团可通过子公司财务总监了解子公司执行股东大会通过的年度经营计划、财务预算的情况, 确保子公司执行、遵循相关政策, 与集团保持一致性。

(4) 进一步完善现行公司治理结构。

财务总监作为产权代表派驻企业, 赋予其代表所有者行使监督权的使命, 实际上就是承担监事会的有关监督职责, 解决了国企所有者监督缺位的问题, 这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

3 我国推行财务总监委派制存在的问题

(1) 财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生。

委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系, 即财务总监与委派者之间的代理关系, 从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标, 而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致, 财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

(2) 财务总监的责权不够明确具体。

依照目前有关的文件规定, 财务总监享受企业行政副职待遇, 在实际操作中, 虽然财务总监一般都能享受相应的待遇, 但其职责与权力不明确、不具体, 其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权, 有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为, 但是只派一名财务总监到企业, 根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督, 其工作更难以落到实处。

(3) 财务总监的业绩难以衡量与考核。

用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩, 会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中, 财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。

(4) 财务总监素质不高。

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员, 必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外, 还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低, 影响了委派财务总监作用的发挥。

(5) 财务总监委派制法规欠缺。

迄今为止, 国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例, 因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大, 无法可依。

4 完善国有企业财务总监委派制的措施

(1) 明确财务总监的职权, 防止政企不分。

财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括:及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

(2) 做好财务总监的选派工作。

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律, 是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等, 直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时, 应依照 “德才兼备、择优委派”的原则, 采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

(3) 加强对财务总监的相关考核。

为保证财务总监委派制目标的实现, 须加强财务总监的后期管理工作:一是要建立定期培训制度, 不断提高其业务素质, 财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外, 还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力;二是建立定期考核制度, 对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施, 建立业务考核档案, 作为其被任用、晋升的依据之一;三是建立奖惩制度和岗位责任制, 规范财务总监工作行为, 使其较好地完成本职工作;四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等, 并制定内部管理办法, 以保证财务总监委派制的顺利实施。

(4) 加强制度建设, 规范财务总监委派管理。

为强化国有企业财务监控, 完善企业法人治理结构, 应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等, 确保委派人员职责到位、考核有方, 充分发挥应有职能, 派出的财务总监均应向其委派机构负责, 定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。建议主要围绕以下四个方面开展工作:一是资格认定, 二是定期年检, 三是专业培训, 四是对委派的财务总监的人事、档案、供给关系的直接管理。基本原则是“谁委派、谁管理”年检、考核和培训, 进一步规范委派财务总监的管理体制、工作职能、工作制度和工作关系。

(5) 明确财务总监的职权, 防止政企不分。

据上所述, 财务总监既然是代表所有者派驻国有企业, 实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制, 是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢?笔者认为, 财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此, 必须合理界定财务总监的职责权限, 正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理, 防止企业弄虚作假, 违规操作, 不是干预企业的正常经营, 不会导致新的政企不分。

摘要：阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用, 分析了我国推行财务总监委派制存在的问题, 并提出了相应的对策。

国企公司管理制度 篇8

此轮国有企业的扩张尤其是央企的无边界扩张,开始于2003年,2008年下半年以来达到了巅峰状态。在国有企业的扩张中,不仅进一步提高了国有资本在垄断领域中的占比,而且进一步提高了国有资本在充分竞争领域中的占比。国有企业的扩张,已经从注重国有企业的数量,转变到注重国有企业的规模。与国有企业的扩张相同步,国有经济与非国有经济的关系从国退民进,转变为国进民退,国有企业的作用已经完全转变为国有资本的作用。在当今央企实行无边界扩张,重新进入国有资本已经退出的若干充分竞争性行业,大举推进境外并购之际,似乎把国有资本表述为国家资本更为恰当,甚至有人认为国有企业尤其央企的无边界扩张,正在把中国推向“国家资本主义”之路。

国有经济比重的大幅上升,说明了两点:其一,中国改革开放没有使中国走向私有化;其二,中国改革开放使中国离私有化越来越远。除此之外,还说明:改革开放及国有企业的股份制改革,不仅没有弱化国有企业的作用,而且进一步强化了国有企业的作用及影响力。这种作用及影响力,不仅表现在国有资产大幅增值方面,而且表现在参与国际市场竞争、国家技术创新、国防实力提高等方面。当然,这也并不意味着,中国国有企业及国有资本要走“国家资本主义”之路。

国有企业的发展及成就,与国家政策扶植及政府行政力量的支持分不开。在某种意义上,国有企业发展所取得的成就与其地位、所掌控的资源并不匹配,与政府的希望及百姓的渴望存在差距。在很长一段时间内,中国还要持续支持并推动国有企业的发展,但是国有企业继续发展的思路及目标定位应该有所纠正。

国有企业的继续发展要注重质量,并强化风险管控。今天,部分特大型、大型国有企业的资产规模,无论是与国内民营企业相比,还是与其他国家或地区的跨国公司相比,都已经十分大。国有企业继续发展,不是再片面强调规模并盲目扩张规模,而是要在质量、资产收益率、净利润增长比率上下功夫。除此之外,国有企业还要在经营风险及财务风险管控上下功夫。每个国有企业都要思考,离开了垄断及政府行政力量的支持,还能不能盈利。如果未来的10至20年,国企放弃了垄断及其对政府的依赖,还能保持2003—2007年的盈利增长幅度,那么,国有企业就真正具备了国际竞争力。

国有企业的继续发展要关注并带动产业结构的调整及升级。在经济增长结构、产业结构及产品结构、国有经济与非国有经济比重结构、社会收入分配结构、社会阶层结构等结构的全面调整中,产业结构调整及升级发挥着关键作用。从中国已有的产业格局来看,产能过剩及重复建设的问题比较普遍。在推动结构调整中,国有企业应该率先并有计划地从一些产能严重过剩的行业实行国有资本退出,国有企业要自觉抵制为扩大资产规模而进行的重复建设类的投资活动。除此之外,国有企业的产业转移也要防止一哄而上,搞重复建设。从全社会资源配置效率提高的要求看,国有企业应尽力避免进入一些与民营企业过度竞争的行业,国有资本的社会属性要求国有企业做民营企业不愿做的行业或项目。

国企公司管理制度 篇9

2022年工作计划

2021年，在集团公司党组的正确领导下，公司各部室的大力支持下，公司党委始终坚持党建统领，以庆祝建党100周年和党史学习教育为主线，坚定不移抓党建、促发展，政治建设坚强有力，思想引领旗帜鲜明，组织体系科学规范，从严治党纵深推进，业务融合优质高效，党的建设取得明显成效。现将2021党建工作总结和2022年工作计划报告如下：

一、2021年履行党建工作职责情况

（一）注重固本培元，加强了思想政治这个“着眼点”

坚持把党史学习教育作为主要抓手，坚持把强化理论武装作为加强思想政治建设、严肃党内政治生活的基础一环，重在以科学的理论武装头脑指导实践，打牢了行动基础。

一是注重思想引领。

制定出台《2021年机关党支部学习计划》《公司党委关于开展党史学习教育的实施方案》，对学习重点、时间、反馈等提出明确要求。落实“第一议题”认真学习习近平《论中国共产党历史》、《习近平新时代中国特色社会主义思想学习问答》、《中国共产党简史》等指定学习资料，深入学习习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话，集中观看王向明教授讲解《七一讲话精神解读》等，引导广大党员学党史、悟思想，不断提高学习成效。学习“时代楷模”－－邱军先进事迹，组织观看红色电影《长津湖》等，全年共组织召开集中学习24次，党史学习教育读书班12期，进一步筑牢了党员干部的思想根基。

二是注重铸魂固本。

严格自主学习制度，机关党支部每周四晚组织1小时党史学习教育读书班，成立“红色广播站”，推出“红色故事”专题栏目，营造了浓厚的学习氛围。充分发挥新媒体网络的宣传教育作用，微信公众号“☆☆”、学习强国APP等，搜集权威党媒学习资料，记录开展党史学习教育活动剪影，组织党员观看《中共党史公开课》、《初心系列》微动漫等影视作品以及红色电影，积极参观红色纪念馆，不断提升党员干部党性修养。

三是注重知行合一。

突出学用结合，将党史学习教育的成效切实转化为不断前行的动力，扎扎实实开展好“我为群众办实事”主题实践活动。坚持以人民为中心，聚焦职工群众普遍关切的问题，面向基层、职工征集意见建议，班子成员带头下基层听意见，梳理“我为职工群众办实事”活动工作清单14项，党员领导干部带头出实招办实事，主动认领，主动整改，切实解决好职工急难愁盼的事情。比如，解决了工程技术人员夜间值班吃饭问题，解决了项目职工群众衣物晾晒问题，解决了职工食堂伙食改善的问题，赢得了职工群众的充分点赞。

（二）夯实基层基础，严格了基层组织这个“切入点”

实践证明，党内生活松一分，党员队伍散一片；党内生活严一尺，红色阵地高一丈。分公司党支部加大创新，有效解决党支部“不想开展、不会开展、不严格开展组织生活”的难题，党员有了责任感、使命感，支部有了向心力、战斗力，党建引领带动作用得到充分释放。

一是严肃组织生活。

坚持严标准、严措施、严纪律，持续推动党组织活动规范化。扎实开展贯彻落实全国国企党建会重点任务落实情况“回头看”活动，对照“30项重点任务”清单明确的6个方面30项内容逐条进行了自查，摸清了贯彻落实进度及成效，查实了存在的问题，研究制定了整改措施。严格落实

“三会一课”、主题党日、谈心谈话活动等。全年机关召开支委会23次、支部党员大会14次，开展“主题党日”活动12次。

二是创新方式方法。

深入落实新时代党的组织路线，探索线上线下互动的新型组织生活模式，增强了组织生活吸引力，调动党员参与的主动性。实施“导师带徒”活动，联合驻地举办了十四五文化体验活动，开展2021届新员工技能展示活动，进一步激发党员队伍活力。

三是做好规定动作。

一是对照习近平总书记全国国有企业党的建设工作会议重要讲话精神，坚持党要管党，对标贯彻落实全国国有企业党建工作会精神“回头看”检视清单22个问题，逐项完成自查，针对自查问题集中整改。二是对照集团党组《党支部组织力提升专项行动方案自查表》51项问题，逐项完成自查，强化党支部政治功能，推动基层党支部组织战斗力、发展推动力、群众凝聚力、自我革新力全面提升。三是按照学习贯彻《中国共产党组织工作条例》工作要求，9月24日完成对《中国共产党组织工作条例》的学习，并对照自查表中六方面问题进行检查整改，公司各党支部组织工作严格按照条例落实。

（三）加强党风廉政，守住了从严治党这个“关键点”

将全面从严治党主体责任情况纳入工作重点同安排、同考核、同奖惩，不断压实党风廉政建设责任。

一是强化监督保障。

严格日常监督检查，把纪检监督工作摆上党委的重要议事日程。认真落实中央八项规定精神，力戒形式主义官僚主义，切实为基层“减负”。大力开展“靠企吃企”专项整治，严肃查处群众身边腐败和作风问题，为高质量发展保驾护航。精简会议活动和文件简报，2021年压缩会议和文件数量25％。厉行勤俭节约，积极倡导网上办公、网上审批、网上发文，尽可能减少纸张使用。严格执行公车使用审批制度，杜绝公车私用。

二是强化源头预防。

观看警示教育片《零容忍》等，让党员干部从反面案例中对照反省、深刻反思。组织学习中央八项规定，十九届六中会议、十九届中央纪委六次全会精神，进一步提升行为规范和党性修养；部门负责人、关键岗位人员学习业务知识的同时，将党风廉政建设制度也纳入其中，达到业务知识与廉政建设完美融合。切实通过微信公众号和微信群，营造学廉、爱廉、守廉浓厚氛围。

三是进一步纠正“四风”。

深入贯彻落实习近平总书记关于进一步纠正“四风”加强作风建设的重要批示精神，坚持突出关键少数、突出日常教育、突出纪在法前、突出问题导向，做到教育先行，思想引领，管在平时，抓在日常。

四是探索建立管党治党效果评估机制。

逐步细化书记、组织委员、宣传委员、纪检委员履职责任清单内容，优化党支部书记“述、评、考”的工作流程，将书记考核结果与绩效薪酬挂钩。积极推进政治巡察向基层党支部延伸。组织对市场党支部、生产党支部、质量党支部等4个党组织开展政治巡察，对☆☆党支部、☆☆党支部等3个党组织开展巡察问题整改“回头看”。

（四）坚持相互促进，突出了融合发展这个“结合点”

公司党委认为，党的建设不应该是个别部门的“独角戏”，而应是分公司参与的“大合唱”。始终坚持组织相加、工作相融、党建引领，积极构建党建融合体，使各项工作都充满党味。

一是党建融入高质量发展，成为开拓创新的加速器。

牢牢把握融合性要求，坚持把党的建设与项目发展、安全生产同步谋划、同步开展、同步完善，实现了业务与党建的融合对接，进一步激发全员干事创业的热情和活力。开展了“护航建党100周年安全生产30天攻坚”行动；组织了多项高危技术专家论证会；申请了专利13项，其中发明专利4项，实用新型专利9项，已总结形成施工工法十余项，创新成果近百项。

二是党建融入队伍建设，成为凝心聚力的同心圆。

在“大干九十天，实现新跨越”会战活动中，看到的是团员青年你追我赶、大干快上；在“质量月”活动中，看到的是党员干部工匠精神、质量生命线；在一线造梦人活动中，看到的是全体员工咬牙奋进、不负使命的责任感；在抗暴雨、防疫情等系列活动中，看到的是党建融合下，全体党员干部“一条心”合众力、“一股劲”闯难关、“一身正”聚人心的信念之“魂”。在这种精神的鼓舞下，公司取得了技术瓶颈攻关等一项又一项的好成绩，正在用担当、创新、团结，奏响“党建融合体”的奋斗之歌。对标干部队伍建设五大体系，持续优化完善企业干部管理制度，修订《干部选拔竞聘管理办法》《进一步激励干部担当作为管理规定》，施行干部全体解聘再竞聘上岗，激发广发干部担当作为。

三是发挥党委领导作用，成为公司发展的掌舵者。

公司党委坚持“把方向、管大局、保落实”的工作定位，研究党委领导与企业治理结构的有机融合，优化党委会讨论“三重一大”前置程序，修订《☆☆公司党委会议事规则》，全年召开党委会9次，讨论“三重一大”事项17项，切实发挥党委领导作用。

二、存在的主要问题

2021年，公司党建工作取得了一定成绩，但是对照上级党委的新部署新要求，特别是“十四五”发展的全局工作，公司党建工作还存在一些差距和不足，包括：党建工作与施工生产工作的结合还不够紧密，服务中心工作的方式方法还有待进一步创新和改进；基层党组织和党员干部工作作风有待进一步转变，党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用有待进一步发挥；适应新形势需要，宣传思想工作和党员教育管理工作的载体有待于进一步丰富和完善；党务人员综合素质有待提升，队伍建设还需要进一步加强。这些问题，会进一步认真总结，在2022年的工作中加以解决。

三、2022年工作计划

2022年，公司党委将继续以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，深入贯彻集团公司党组、上级党委工作部署，对党的建设各项工作系统谋划、细化措施、创新载体、营造氛围，全面提升政治引领力、支部组织力、干部执行力、发展推动力，为公司“十四五”时期高质量发展提供坚强思想保障和组织保证，以昂扬姿态迎接党的二十大胜利召开。

一是深化政治思想建设。

以学深悟透党的十九届六中全会为起点，以迎接党的二十大胜利召开为重点，把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，始终同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。规范“第一议题”和集体学习、党支部“三会一课”等载体，以开展《中共中央关于党的百年奋斗重大成就和历史经验的决议》大学习讨论为抓手，推动党史学习教育常态化长效化，完善“我为群众办实事”实践活动推进落实机制，不断健全不忘初心、牢记使命长效机制，增强全体党员、广大职工群众政治认同、思想认同、理论认同、情感认同。

二是全面压实党建责任。

压实项目党建工作责任，进一步明确管党治党责任谁来担、怎么担的问题，进一步细化支部党建责任清单，促进责任进一步健全完善，实现量化到岗、明确到人、具体到事，形成上下贯通、环环相扣的责任链条。

三是进一步加强组织建设。

将党建制度体系建设作为全局性、基础性的重要工作，全力抓好集团公司、上级党委新出台各项党建制度落实落地。多形式策划开展党内主题实践活动，选树党员先锋岗、党员责任区、党员突击队，引领党员在实践中建功立业。加强支部党员规范管理，积极为党员加强学习创造条件。做好党员发展、新党员转正和入党分子培养工作。

四是进一步强化党建宣传工作。

做好贯穿全年的党的路线方针政策宣传和形势任务教育活动，积极打造主题宣传、形势宣传、政策宣传、成就宣传和典型宣传“五位一体”宣传矩阵，把握正确导向、拓展宣传载体和发声平台，注重提升宣传工作质量。