食品公司管理制度

食品公司管理制度（推荐9篇）

食品公司管理制度 篇1

级：营运课课长

直属下级：美工、公关姐姐

工作范围：公司营运课、各分店

工作目的：合理的制定相关促销计划，帮助公司提高营业收入及品牌形象。

工作职责：

制定营销方案，并确立活动方式。

选择、确立对象(计算费用投入及计划预期目标)

制定营销方式

全程跟踪、监督实施过程，并加以指导

反馈结果

分析结果

顾客档案的管理，顾客信息的调查、分析及总结。

顾客信息的反馈，顾客意见的跟踪调查及改善。完善店面的Q、S、C水平，增强顾客满意度。

完善店面的形象工程，定期推出不同的装饰风格。监督店面的POP制作及张贴。

店面的商圈调查、分析及开发。

忠诚顾客的拜访，特别是一些大客户。

(樱桃)食品有限公司门店管理岗位职责

所属部门：营运课

职位：培训主管

直属上级：营运课课长

直属下级：客户服务人员

工作范围：公司营运课、各分店

工作目的：合理的制定相关培训计划，帮助公司提高人员素质及业务水平。

工作职责：

负责计划、制定、组织、实施具体培训工作。

选择、确定受训人员

制定训练内容、安排训练月历

实施并进行考核

总结问题、强化培训

检查对训练内容的实际运用过程，并作出相关处理

不定时、不定期的对各分店人员，进行工作检查、指导、跟进。

为公司的发展和市场占有培养、储备人才。

激励人员的潜能、提高人员的士气和素质、增强团队的凝聚力和向心力。

反馈员工对公司的意见和信息，帮助公司完善管理不足。

顾客服务及顾客重大投诉的解决。

(樱桃)食品有限公司门店管理岗位职责

所属部门：营运课

1.最新企业规章制度范本

2.公司员工规章制度大全(最新)

3.企业日常管理规章制度

4.新版工厂规章制度

5.公司劳动保障规章制度(范例)

6.公司规章制度模板

7.2014最新食品厂管理规章制度范本

8.餐饮管理规章制度范本

食品公司管理制度 篇2

公司占地面积20000平方米, 厂房10000平方米, 有20000吨库容的原粮仓库, 有日产250吨的PLC电脑控制全自动面粉生产线, 小麦年处理能力90000吨, 有8条日产能20吨方便食品 (方便面) 生产线。公司年营业销售收入达到9000多万元, 年利税260多万元。

公司长期遵循“遵纪守法、信誉为本、服务至上”的经营理念, 常年坚持在员工中开展法制教育工作。每年年初, 公司就安排好全年法制教育工作计划, 指定专人负责, 每季度一次全体人员集中学习普及法律宣传, 在学习落实《劳动合同法》等法律的同时, 公司重点组织学习、贯彻了《食品安全法》及食品生产执行标准。组织员工重点学习贯彻食品生产企业“落实食品质量安全生产主体责任”内容, 长期坚持组织员工学习“食品卫生、生产场所卫生、从业人员卫生”等内容。公司在日常生产管理中, 严格遵照法律及制度规定检查落实, 坚决杜绝食品安全事故隐患, 让每一位员工切实做到“做好天下健康面, 为千万百姓谋口福。”

由于公司致力于“以质量信誉求生存, 制度化管理谋发展”的管理理念, 重视法制宣传, 狠抓制度建设, 从根本上提升了员工法制意识和食品安全意识, 公司业务也取得了很好的业绩。多年来连续获得工商部门“重合同守信用”企业称号, 2012年“穗丰”图形商标被评为“广东省著名商标”, 2013年通过广东省重点农业龙头企业评定, 被评为广东省诚信守法示范企业。

Y食品有限公司招聘管理问题研究 篇3

关键词：企业；发展；人才；招聘

一、案例背景分析：Y食品有限公司基本概况

Y食品有限公司位于湾里区工业园区，该公司是一家集生产销售为一体的外资投资有限公司。该公司始终本着“以科技为动力，以质量求发展”的宗旨，全力打造安全、放心食品。生产过程中，工人们严格按照操作规程规范生产，公司规范进货渠道，在产品的原料和辅料采购方面严格把关。同时，生产车间严格规范生产流程，软硬件设施齐全，为保证产品质量奠定了良好的基础。公司在车间入口处设有鞋和车轮消毒设施，与车间相连的有更衣室及消毒室，工作人员进入车间必须更衣、消毒。蒸煮、包装车间设有与车间相连的更衣室，非手动开关的洗手设备，干手器，车间内操作台、工具、传送带等均做到无毒、不生锈、易清洗消毒，专人负责对所用工具进行消毒，并有消毒记录，详细记录消毒时间、内容和方式，以确保产品卫生。该公司还定期对员工进行生产规程和安全生产培训，增强员工的安全生产意识，保证食品质量安全。

公司还通过了国家食品卫生注册、ISO9001国际质量体系认证，为产品占领国际、国内市场奠定了基础。2008年起Y食品有限公司有长足的发展。其表现为：①规模的不断扩大。②部门设置不断完善。③食品种类不断完善和增加。

通过该公司该招聘现状的产生可以看出是招聘管理问题是由多方面原因导致的。一方面是公司自身的原因，包括整个人力资源体系在规划性、科学性和专业性方面的不足，导致了招聘过程不能有效规划并精确控制，最终造成了招聘效果不理想的结果。然而对于该公司人力资源部门而言，最现实的工作莫过于首先加强本公司的人力资源基础建设，用科学、客观、理性的思路，来设计一整套符合自己公司具体实际的人力资源体系，在此基础上不断调整和优化现有招聘流程，使整个招聘的过程达到可预见、可控和可量化的目的，从而真正在选材方面收到满意的效果。

二、改进公司人才招聘对策建议

1.改善或消除企业招聘中的信息不对称

发挥和加强政府的信息调控作用，建立全面的人才资料库，将人才诚信等资料建成档案，可供用人单位有条件查询，增加人才信用等信息的“透明度”，如此就能保证招聘者能够掌握充分的和正确的信息，以便于招聘方做出正确的选择。同时，对人才不诚信进行惩罚，发现有隐瞒和欺骗行为，将受到严肃处理，以此警告作假者作假后果的严重性。另外，应努力在全社会营造一种诚信的氛围，对举报不诚信信息者给予适当的物质奖励和精神奖励。

2.进行工作分析，完善招聘计划

工作分析（又称职位分析）就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。提供用于编写职位说明书和任职资格说明书，以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划，即人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用预算、招聘广告样稿等。

3.选择适当可行的招聘渠道

通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司（人才中介机构）、校园招聘、熟人推介等。正确的处理顺序应是先内部后外部，如果公司内部人员对该岗位有爱好也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。

4.招聘队伍专业化，提高面试官的素质

在企业中，招聘人员是公司的一面镜子，决定着企业招聘的质量，他们不仅仅是招聘者，而且是企业人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。因此。企业需要提高招聘人员的综合素质并增强其责任心，使得招聘队伍专业化。企业要使其招聘队伍专业化就要多招聘人员进行全面的培训，培训的内容包括：企业各岗位的职责要求与变化、招聘部门的作用和职责、面试的提问技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理测验知识等。

5.组织有效的面试，对招聘工作进行总结

面试的成功与否直接决定着招聘的有效性，所以面试过程中。尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境，使应聘者能正常发挥出其真正的实力，客观、科学、公正地选聘人才。另外，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。

通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略。企业有时会发现，有些条件符合企业需求的人才，但因为名额的限制，企业无法录用，但在今后企业有可能需要此類人员的加盟。作为人力资源部，应将这类人员资料建档保存，以备不时之需，这样既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，对人力资源规划治理起到了促进作用。

6.规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息

招聘部门要建立企业的人才信息库，录入暂时不需要的优秀人才信息，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

人才已成为公司确立竞争优势，把握发展机遇的要害。人才招聘是人力资源治理与开发中的一个重要环节，如何使人才更好的为公司服务，创造更大的价值，公司治理者任重而道远，需要公司在日常运作过程中根据各自特点不断的进行实践和总结，找到合适于公司的行之有效的人力资源招聘模式。

参考文献：

[1]刘茂松.人力资源管理学[M].湖南：经济科学出版社，2004

[2]李虹.人力资源管理[M].北京：北京大学出版社，2005

[3]赵永乐.人力资源管理概论[M].上海：上海交通大学出版社，2007

[4]杨政燕.人力资源规划[M].北京：中国纺织出版社，2007

作者简介：

董涛（1985～）男，山西运城人，南昌职业学院专职教师，研究方向：人力资源管理。

食品公司管理制度 篇4

清真食品是信仰伊斯兰教的穆斯林群众民族文化内涵的重要表现，为了尊重食用清真食品的少数民族的风俗习惯，切实加强对清真食品生产、经营的管理，促进民族团结，根据《陕西省清真食品生产经营管理条例》规定，结合企业实际，制定本制度。

一、总 则

（一）在全体员工中广泛开展民族政策法律法规宣传教育、清真食品管理办法的学习培训活动，统一员工思想，普遍树立尊重少数民族清真饮食习俗的意识，严格遵守清真禁忌。

（二）在清真食品生产经营场所，任何人员不得携带、制作、食用、存放禁忌的食品。

（三）企业聘请回族等少数民族副厂长及兼职监督员协助负责清真食品生产经营工作。

二、原辅料采购

（一）建立严谨的原辅材料采购、进厂检验的制度，保证原辅料符合清真食品生产要求。

（二）尽量由采购地出具清真食品证明和合格证明。

三、仓储运输

（一）原辅材料一般应在24小时内冷藏运输至工厂，保证新鲜、卫生、安全。

（二）仓库在存放清真原辅材料和产品时，应严格按规定区域存放，不能混合放置。

（三）企业产成品应尽量冷藏保管、运输，由专用车辆负责运输。

四、生产加工

（一）生产厂房只能生产存放清真产品，不能混合放置。

（二）企业生产配方不得含有猪肉及其制品、酒等清真禁忌成分。

（三）生产厂区环境卫生好，无乱扔垃圾和随地吐痰等。采取消除苍蝇、老鼠、蟑螂和其他有害昆虫及其孳生条件的措施。

（四）生产厂区禁止吸烟、喝酒等。

（五）上班时必须穿工作服、戴工作帽，并随时保持干净、整洁。必须经更衣、洗手和消毒杀菌后，方可进入生产厂区。

（六）设备布局和工艺流程应当合理，防止待加工食品与直接入口食品、原料与成品交叉污染，食品不得接触有毒物、不洁物和禁忌物。

（七）工作完毕下班前，必须将机器、器皿、场地等清洗干净，摆放整齐。

（八）严格按照安全操作规程生产。

五、销售经营

（一）在销售经营过程中，经营清真食品的网点，应与生产、经营禁忌饮食的网点隔开一定距离，严禁并放。

（二）销售清真食品应悬挂清真标识的牌匾。

六、附则

（一）由少数民族监督员对本企业贯彻民族政策，执行民族法规情况和企业清真食品生产经营情况的监督和检查，对违反政策法规、规章制度的单位和人员，进行批评教育以至按有关规定进行经济处罚。

（二）本制度自公布之日起施行。

食品公司各项规章制度 篇5

一、厂区卫生要求

1、厂区无垃圾，杂物，每天设专人整理卫生区。

2、路面整洁干净，排水通畅。

3、定期消毒，除虫、灭鼠。

二、车间卫生

1、车间不得存放与生产无关的物品，无有毒有害物品和其他有异味物品。

2、车间内做到无蚊、蝇、鼠害，地面干净整洁，无脏物，无积水。

3、生产前对关键设备进行维护、检查、调试，做好生产前的一切准备工作。

4、车间、设备、器具定期消毒。

5、车间、设备、器具用洗涤剂和消毒剂处理后，残留的消毒剂应在车间和设备等重新使用前彻底冲洗干净。

6、装罐车间班后无人时进行紫外灯消毒。

7、存放废物的设施必须及时清除其中废物，避免外溢，要经常对存放废物的设施和容器进行清洗消毒。

8、下班后10—15分钟，对整个车间进行卫生整理，对设备工具、用具进行清洁，并关闭所有电器，水管道闸门。

三、个人卫生要求

1、在本厂工作人员每年至少进行一次健康检查，新参加工作或临时参加工作的人员，必须经健康检查，取得健康合格证书后方可参加工作。

2、工作人员进入车间必须严格执行“六个不准”（不准吸烟，不准吐痰，不准乱扔下脚料，不准大声喧哗，不准吃东西，不准串岗），“三必须”（必须正确更衣，必须在更衣后检查身上是否有头发等杂物，必须洗手消毒）。

3、车间工作人员必须要保持良好的个人卫生，指甲长度小于3毫米，不得涂指甲油，不得化妆，工作时不戴首饰、手表。

4、车间工作人员不得将与生产无关的物品带入车间。

5、有皮肤切口或伤口的工作人员不得继续从事装罐工作。

6、工作人员不得将工作鞋、工作服穿出生产车间。

7、下班后，必须将自己的工作服挂齐，鞋帽摆放整齐。

8、上班期间员工需配戴健康证明。

9、进入生产加工车间的其他工作人员（包括参观人员）均应遵守本规定。

管理奖惩制度

一、目的

为保证本厂质量管理体系有效地运行，特制定本制度以确保各项管理工作有序开展，真正做到奖惩分明，责任明确。

二、奖惩制度

1、未经领导同意，迟到、早退，外出接待家人，半小时以内扣3元，半小时以上扣5元，无故旷工一天扣10元。

2、工作未满3天的不发给工资，工作3—10天的发工资的80%，工作10天以上的按天数发工资。临时工3天以上的按天数发工资。（小时工另记）

3、丢失或损坏物品由丢失者按原价赔偿。

4、车间内员工有事需请假的，需提前1天请示主管领导，3天以上假期需厂长批示。

5、有下列行为之一的，每人每次罚款2元。

（1）擅自脱岗（2）闲聊、扯皮、唱歌、吹口哨（3）上班打闹、大声喧哗（4）乱扔垃圾（5）随地吐痰、挖耳抠鼻

6、有下列行为之一的，每次罚款10元。

（1）进入生产车间衣、帽、工作服、工作鞋穿戴不符合要求；（2）个人卫生不符合要求；（3）带私人物品进入车间更衣室；（4）偷吃原辅料；（5）带本人亲属或外人进入生产车间者；（6）在车间、更衣室、厂区、仓库内吸烟；

7、在产品装箱等工序中不执行工艺文件要求，每发生不合格一次，扣工资5元；在装罐（袋）工序中发生不合格，扣工资5元；不重视产品质量，给企业造成200元的经济损失，或客户意见较大的扣发当月工资的20%，情节严重的予以开除。

8、车间内用具要轻拿轻放，禁止扔、砸、摔，如有违反者，致使工具损坏要原价赔偿。

9、对各工序过程中违反操作规程和各项规章制度者，不坚守工作岗位，以及出现责任事故者，影响企业荣誉者，根据情节轻重予以罚款与处理。

化验室管理制度

一、为保证检验工作的正常进行，确保检验结果的正确性，非本室人员禁止入内，特殊情况需经主管厂长批准。

二、化验室内禁止吸烟、吐痰、吃东西，禁止将与检测无关的物品带入室内，保持化验室内整洁、卫生。

三、化验室内实验台、椅、仪器等，要摆放整齐、有序，保持清洁，仪器零部件要妥善保管，室内的工具、玻璃器皿化学试剂、配制的溶液等要按相关要求放置，操作规程、说明书、原始记录、检验结果等技术资料要设专人保管。

四、未开展工作时，必须切断电源、水源，关好门窗，防火防盗，保证化验室内的安全。

五、化验室内应设消防设施，并经常检查，任何人不准擅自挪用，并保持其良好性。

六、化验室的仪器设备、专用工具要定期按有关规定进行检定，实行专人保管、防止丢失。

七、化验室内任何仪器设备或其它用具未经主管厂长批准，不准外借或带出室外。

八、化验室工作人员必须严格遵守执行本管理制度，如有违反，视情节给予处理。

检测设备管理制度

一、根据质量标准和食品质量安全市场准入制度中出厂检验项目的要求，确定所需要的检测设备，报主管领导批准后，由化验室的有关人员负责采购。

二、检验人员负责对本部门检测器具的规格等级、数量、精度进行验收，填写设备验收报告单。

三、检验人员负责对使用的各种设备进行统一编号，建立台帐，对所有的检测设备要按规定定期进行校准检定，对校准情况进行记录，保存好检定证书。

四、检测设备的使用应严格按照操作规程操作和维护保养，非检测人员禁止使用、调整检测设备。

五、检测设备的使用、存放应符合规定的要求，特殊器具要置于特殊环境。

六、对于经校准或检定的达不到使用要求的，提出报废申请，经领导审批后报废。

生产设备、设施管理程序

一、目的

为了加强设备、设施的管理，保证设备正常运转，设施条件满足生产过程能力要求。

二、适用范围

本程序规定了设备的选型、验收、报废以及设备、设施在使用过程中的日常保养、卫生清理和维修等要求。本程序适用于本企业生产设备、设施的控制。

三、职责

由生产科负责生产设备、设施的管理工作，各车间负责按规定要求操作执行，并负责本车间设备、设施的日常维护和卫生清理。

四、工作程序

4.1设备的选型、安装、调试及验收

4.1.1大型或重要设备的选购由生产部根据产品生产策划的安排，组织调研和技术经济论证，定出最佳配置、采购方案，经部门会签、厂长批准执行。

4.1.2新购设备进厂由生产部组织进行开箱检查，组织有关操作人员在生产厂家技术人员指导下进行安装调试。

4.1.3设备安装调试完毕，由厂长、生产科、车间设备负责人及设备生产厂家共同进行验收，运行效果达到出厂技术资料交档案室保存。

4.2设备使用的日常管理

4.2.1各车间实行严格的设备使用岗位责任制，实行定人定机管理，多

人操作的设备须指定一人负责，严格执行交接班制度。

4.2.2操作工人应按工艺文件进行生产操作，执行《车间安全管理制度》各车间必须贯彻执行设备操作规程和设备维护保养计划。

4.2.3各车间应加强设备日常保养和维修工作，定期对设备进行清洁、润滑、调整。

4.2.4 生产用工具、器具等要定点摆放、定期清洗，工具锈蚀或发生变形应作报废处理。

4.3设备、设施的检查

4.3.1各车间设备、设施负责人每天不少于一次对本车间设备状况巡回检查。

4.3.2对连续出现质量问题的设备、设施，认真检查维修，分析原因，做好记录。

4.3.3设备、设施发生事故，车间应立即报告生产部，组织有关人员进行调查分析，查明原因，及时采取措施。

4.4设备、设施的维修

4.4.1设备、设施的检修应坚持“预防为主”的方针，推行以状态监测为基础的全员预防维修技术，提高检修水平，缩短检修时间，降低检修成本。

4.4.2车间根据设备出厂要求和运行状态，对设备进行润滑、维护、保养，并做好记录。

4.4.3维修保养计划由各车间编制初步计划，报生产科，生产科据此并根据设备、设施运行及历年检修情况，编制全厂维修保养计划，由主管领导批准后实施。维修保养完毕，填写设备维修保养记录。4.5 设备的清洗、消毒

4.5.1对生产设备的外部清洁每日生产前、生产后各清洗、擦拭一次，保持设备的清洁卫生。

4.5.2 对清洗池、预煮罐、不锈钢工作台、真空封口机、各种容器等每七天消毒一次。先用清水刷洗，再用消毒剂进行消毒，然后再用清水冲洗，清除残留消毒液。并做记录。

4.6设备的报废

4.6.1设备具有下列情形之一者予以报废：

a、已超过规定使用年限的设备，其效能已达不到最低使用要求，不能修复者。

b、型号过于老旧，设备效能达不到最低使用要求，无法提高效能的。

c、严重影响生产，继续使用会引起危险、事故，且不能修复的。d、因意外事故使设备受到严重损坏，无法使用，修复的。

4.6.2凡固定资产报废时，报主管部门审批后，办理销账手续。4.7设备、设施的卫生管理

4.7.1厂房与设施要有必要的防鼠、防蝇措施，污水排放管道保持畅通，废水不得外溢；

XXX食品有限公司仓储管理制度 篇6

仓储管理制度

一、目的

为加强仓储管理，保证库房规范、高效、有序运作，保障公司财产物资安全，减少不良、呆滞物料损失，降低库存占用资金，满足生产经营对物料管理的要求，制定本制度。

二、适用范围

适用于公司所有仓库，包括原材料仓、半成品、成品仓的管理。工具备件仓、废品仓、车间仓库及存放于车间的物品等仓库可参照本制度执行。

三、仓管人员的工作职责及技能

1.高效有序地进行物料、产品的收发作业，保证出入库数量准确且合乎质量卫生管理、订单管理和财务管理等方面的要求；

2.库房管理科学、有序，货物摆放整洁、整齐，合乎货物贮存和安全管理要求； 3.各种仓库单据、存卡管理有序，登记及时、准确。电脑入单及时、准确； 4.定期和循环盘点，及时查处差异，保证帐、物、卡一致； 5.与客户及外协单位及时对帐，及时查处差异，维护公司利益；

6.及时反映和跟进不合格品、呆滞品的处理，减少损失，降低库存资金占用； 7.做好防火、防水、防盗等安全防护工作，保障仓库财产物资的安全。

四、仓管人员基本技能要求

1.熟练掌握出入库作业及库房管理的方法、规范及操作程序； 2.熟悉仓库管理制度及相关管理流程；

3.具备一定的食品原材料及公司产品知识，熟悉经管的物料、产品； 4.具备一定的质量管理知识和财务知识； 5.懂电脑操作。

五、仓储工作内容：（1）货物验收

1.收到来货通知，应通知质检部QC。由QC对来货进行质量检验，经判定合格者，可进行接收；不合格应拒收；对于未能及时检验的货物可存放于仓库指定位置并作“待检验”标识。

2.接收货物前，需核对采购订单，检查货物名称、规格、重量、数量与订单是否符合，并确保货物在保质期内方可办理入库手续。接收时应注意以下： ① 严禁无订单收货。因生产紧急、人员外出等特殊情况需请示上级和采购部门并获得授权、同意可变通办理，但接收的材料应由申请部门必须在一个工作日内补回采购单；

② 严禁超订单收货。因合理损耗领料或计量磅差或机台最少生产数量等原因导致的少量超订单收货，应在合理范围内并符合相关管理规范或规定。如是疑问请咨询采购部门。

③货物保质期限问题的处理。已超过保质期限的，严禁接收；超过保质期限1/2的，严禁接收；（特殊情况时征询申请部门同意，应确保在保质期限内使用完该批次材料）。

3.货物进仓，必须采用合适的方法计量、清点准确。大批量收货可采用一定的比例拆包装抽查，抽查时发现实际数量小于标识数量的，应按最小抽查数计算接收该批货物。

4.货物进仓，需办理质量检验手续，其中：

①外购物料经质检部QC检验合格并做好进料台账登记后方可办理正式入库手续，打印电脑入库单；同时，QC应在入库单上签名，以确认该批货物质量合格。②对抽检判定不合格（经挑选处理可成为合格品的）而生产部门要求 “挑选使用”等处理的物料，必须符合相关流程和审批手续，而且仓管员必须在签收时注明 “挑选使用”字样。对该类业务，输单员也应及时进行电脑处理以保证库存数据准确，但打印的电脑“入库单”不能直接交供应商，须待挑选完毕后连同相应的电脑“退货单”一起交供应商签收;③ 自产成品必须经质检部QC检验合格后方可办理入仓手续。

④ 车间不合格品、物料需进仓或退仓的，需符合相关制度、流程规定并仓管部门主管批准。进仓后应在专门的不良品区域单独存放并做好明显标识。严禁与正常物料、产品混合堆放。

5.入库物料、产品，必须采用合适、规范的包装（或装载物）。包装标识清晰且与实际装载货物相符。同一包装装载数量统一，同批次货物只允许保留一个尾数。

6.对验收不合格或未按要求办理回用或超出订单的物料、车间生产中发现经质 检确认外协厂（包括客户提供的材料等）责任的不合格品、材料等，应作退库，仓库必须及时通知采购部门办理退货/补货事宜。（2）货物出仓

1.货物出仓，必须按有关程序签名批准的凭证、指令： ① 生产领料、发料凭生产领料单办理；

② 成品出仓凭销售部出具并经批准的销售订单办理； ③ 委外加工发外物料凭外协按公司规定办理；

2．货物出仓，需由领料人/提货人在出库单上签字确认。

3．车间领料必须是车间指定人员；本公司送货的，送货人/提货人必须是业务部门指定人员；外单位自行提货，必须核对提货人身份或授权委托。4．对外送货发出，必须在第一时间取得加盖收货单位公章和收货经办人签字的签收回执或收货凭证。

5．正常生产发料和成品出仓，必须是合格物料。否则应征询质检部意见。6．所有销售发货，发货单据必须经由财务部门审核并加盖“发货专用章”方可办理出仓放行。如有需要发外磅量的物品，需由二人（经仓管员和保安各一人或行政部门指定的其他人员）陪同办理并签字确认。

7．严禁用白条出仓或擅自从仓库借用物品。确需借用，需经总经理或其授权人员批准并约定归还日期（一般不超过三个工作日）。

六、货物堆码及库房管理

1.按照货物类别需要分为：原材料仓、包装材料仓、成品仓、有毒化合物品仓、食品添加剂仓等；根据生产经营的需要和库存周转物品的类别、性状、特点等合理规划仓区、库位。按物品类别划分待检区、合格品区、不合格品区并做好明显标识。

2.所有货物均必须按仓区、库位分类别、品种、规格型号摆放整齐，小件物料上架定置摆放。堆码规整、整齐，同一货物仅保留一个包装尾数。收发作业后按上述要求及时整理。

3.物料、产品状态标识和存卡记录清晰、准确且及时更新，摆放于对应货物当眼明显位置。

4.仓库设施、用具、杂物如叉车、地台板、装载容器/铁筐、清洁工具等，在未使用时应整齐地摆放于规定位置，严禁占用通道或随意乱丢乱放。

5.现场(包括办公场所及库房)整洁、干净，如有废纸等废弃物或发现较多灰尘时随时清理、清扫，符合“5S”管理要求。

6.按要求在适合条件下存放或贮存货物，确保不发生因贮存条件的原因导致材料变质或无法使用。

7.严格按“先进先出”原则发出货物。

七、安全与防护

1.仓库内一律严禁烟火。工程焊接等事务必然事先报批且做好防范措施，专人专责管理。

2.仓库必须按规定设置消防器材并定期检查、修护、补充；严禁堵塞消防通道、设施及器材。

3.保证库房通风、干燥，做好防盗、防锈、防水（雨）、防潮、防虫、防尘等工作。

4.原辅材料仓、（半）成品仓、食品添加剂仓、包装材料仓的贮存货物要分类存放并做好标识，同一库内存放的材料不应相互发生风味影响且库房内严禁存放有毒、有害及易燃、易爆等物品。

5.有毒、有害品物品的存放应设置专柜或专间，注明有毒有害标识并加锁管理，领用退库做好登记，防止误用、乱用。

6.不得将物料、产品直接放置于地面，应离墙、离地存放，并与屋顶保持一定距离，垛与垛之间应用适当间隔，以保持通风，便于检查。

7.定期巡查保管物资的贮存质量，对接近保质期、超保质期物料及时报质检部处理。

8.未经许可，除经仓库仓管员之外的其他人员不得随意进出仓库。送货/提货人员需在仓管员的陪侍下进出仓库，搬运完毕，不得在仓库逗留。

9.仓管人员于下班离开前，应巡视和检查确认仓库门窗及电源、水源是否关闭，确保仓库的安全。

10.对于仓库的货物数量，仓库应根据使用部门使用量确定货物的最高、最低安全库存量，以保证货物能正常供应又避免过量积压。生产使用的物料，低于安全库存量应及时通知生产部门下单采购，并及时采购，以免影响正常生产。

八、单据、存卡及电脑数据处理管理 1.单据管理

① 日常进出仓等单据应分单据类别、处理状态分别有序夹放；

② 需递送其他部门、人员的单据应按规定时间及时递送，不允许随意押单； ③ 每月一次将单据分类别按顺序进行装订，在单据封面、脊面做好标识，分类别、按时间有序地存放在相应的箱、柜内，并在箱、柜表面做好目录标识。2.存卡管理

① 存卡记录规范、及时（日清日结），书写工整清楚，有凭证、单据； ② 用完的存卡应分物品类别按月装订，参照单据管理要求归档保管； ③ 每年年底，应配合财务扎帐时间统一更换新的存卡。3.电脑数据处理

① 所有进出仓的事务必须以电脑入单并打印电脑单据为完结（送货客户的还必须以客户签收并打印收货单证为完结）；

② 当天的进出仓数据必须当天处理完毕。特殊情况（如下班后）需经仓管部主管批准。

③ 如暂未实施电脑管理的仓库，也应及时且日清日结地将收发情况登记入手写帐本。

九、盘点及对帐

1.仓库需根据货物的重要程度及价值高低设定盘点频度，进行循环盘点。原则上要求所有库存物品每一个月至少循环一次。

2.仓管部门应在财务部的组织下，每年至少组织一次全面盘点。

3.盘点后及时将实物数与电脑数核对。如有差异应查证原因并及时跟进处理。如属供应商原因造成的短少应第一时间通知采购、财务等相关部门处理。如属盘盈或不可避免的亏损情形时，应呈报财务核准后作帐务调整。相关损失报总经理审批后处理。若为保管责任短少时，则追究仓管人员责任并由公司作出相应处罚、处理。

4.仓库应及时提供数据，配合财务部及销售部的做好对账工作。对帐数据应以电脑记录为准（手工管理的仓库暂以手工帐为准），发现对帐差异，应及时查证原因并予以更正。如有损失或其他异常情况（如非正常超定额领发料）应及时报告财务部门和相关业务部门。

十、呆滞、不良品处理

1.仓库应随时关注呆滞、不良物料和产品，至少每月定期填报一次；

2.对重大质量事故或操作失误造成的呆滞、不良产品或物料，应随时填报处理； 3.对已填报的呆滞、不良品应及时连续跟进直至处理完毕。

十一、应遵循的操作流程及其他制度

仓库管理，除遵循本制度规定外，还需遵循质量控制程序文件要求、与物料管理、资产管理、安全管理有关的其他制度、规定。

十二、沟通协调及服务

1.仓库及仓管员必须具备良好的服务意识，保持良好的服务态度，客户优先，生产为重。当服务对象违规操作或提出不合理要求时，应不卑不亢、以理服人。2.对工作中遇到问题、困难及矛盾应及时进行良好沟通直至问题解决。

十三、人员变动及移交

1.仓管人员变动，必须办理交接手续。移交事项及有关凭证，要列出清单，写明情况，盘点及核对清楚，双方签字，并经公司上级批准。事后发生纠葛，仍由原移交人负责赔偿。对失职造成的亏损，除照价赔偿外，还要按公司相关制度处理。

2.应移交事项包括但不限于： ① 经管的货物；

② 单据、存卡、账本（必要时）及经管的文件、档案资料； ③ 经管的操作设备、设施、工具及文具用品等； ④其它应跟进事宜。

十四、检查、监督与考核

1.行政部门负责对仓库的日常运作实施指导、检查与考核； 2.质检部门负责对仓库的质量控制实施审计、监督；

3.仓管部门负责对仓库的安全管理、现场管理实施检查、监督与考核； 4.财务部门负责对仓库的整体运作及单据、帐卡、档案管理实施指导、检查、监督与考核。

十五、附则

食品公司管理制度 篇7

该公司发明的“APP”系列软件, 可以让监管人员和被监管者通过网上互动, 使政府监管人员实时监管企业生产者的信息, 企业也可以适时了解到监管行为和轨迹。该平台既可以作为风险检测和预警平台, 能够及时有效地防范食品安全问题。

展会上, 国家农业部原副部长齐景发先生认为, 北京达邦食品安全管理顾问有限公司运用“互联网+食品安全”的思维, 适应了农产品监管的新形势, 推出的监管软件和模式, 对落实农产品质量安全监管责任, 提高质量安全监管效能具有积极意义。

国家食药监管总局滕佳材副局长对网格化移动监管模式, 给予充分肯定:利用互联网监管, 是保障食品安全的一种有效手段。监管信息化, 需要地方政府进行有效沟通, 上下协同, 进一步保障食品安全。

新西兰驻华大使馆农业参赞罗杰·史密斯先生, 对达邦利用互联网云监管等思维对实现食品安全有效监管十分欣赏, 认为是食品监管的一大突破。

本刊记者就网格化移动监管若干问题, 采访了北京达邦食品安全管理顾问有限公司总经理杨明升先生。

记者:杨总, 您好。您为什么要提出网格化移动监管?

杨明升:国务院2015年食品安全工作重点明确提出, 要“完善基层食品安全网格化监管体系”, 打通“最后一公里”, 建立执法监管全程记录制度。2015年3月5日, 李克强总理在政府工作报告中也将“互联网+行动计划”作为一项国家战略首次提出。达邦作为食品安全管理服务的行业领先者, 早在2014年初就着手研究互联网与食品安全监管的深度融合问题。经过一年的研发, 并和四川省农业厅合作在四川广元市试点应用, 形成了目前比较成熟的互联网监管平台和新的监管模式。

农业部原副部长齐景发与杨明升 (右) 在展会上交谈

我们之所以将互联网与食品安全监管相融合, 并且提出网格化移动监管模式, 主要基于三个认识。

一是要提高食品安全监管效率, 划清政、企责任, 就必须改变过去“上动下不动”的现状。食品安全, 成败在基层防线。食品安全属地责任, 实质是监管人员的“阵地”责任。但长期以来, 国家层面的食品安全监管政策和措施, 到了县乡基层, 经常会演变成“文件式监管”、“口号式监管”、“运动式监管”。如何加强“最后一公里”监管, 让县乡基层监管人员从办公室走出来、动起来、快起来, 开展主动监管, 把监管工作常态化, 使监管过程痕迹化, 是当前亟需解决的迫切问题。

二是“十三五”食品安全监管模式必然转变。首先是认识将会转变。食品安全将更加突出法律意义上的安全——行为合规、产品合格、信息透明。产品安全性将体现为合规记录的可证明性——痕迹监管。其次是定位将转变。政府将不再包打天下、包治百病, 监管部门职责重在执法——法律责任必须为, 法无授权不可为。第三是思路将转变。监管能力建设的关键是执行能力建设, 属地责任将与政绩挂钩, 网格化监管将成为新常态。

三是“互联网+”是传统食品安全监管模式的创新驱动力。互联网时代, 生产要素的配置将因为互联网化社会组织体系的无层级、无边界、无中心而变得容易。食品安全监管需要利用互联网的特点和作用, 优化甚至是再造监管流程, 产生一种新的、完全不同的监管效果。

记者:什么是网格化移动监管模式?

杨明升:我们的目标是协助各省监管部门, 通过这款小小的APP软件, 将省、市、县、乡、村五级监管人员在监管属地上“打柱定位”, 实现质量安全监管“人、事、时、地、物”全面全程互联, 主管人员打开电脑或手机就可以对每个企业每块基地的合规情况了如指掌, 可以对每名监管人员的监管轨迹和监管行为了如指掌, 并且能实时调度某个区域监管人员, 让他们用一个标准、一个尺度“傻瓜式”监管。

因此, 我们提出的网格化移动监管, 就是以落实质量安全属地责任, 提高质量安全监管效率, 确保质量安全监管效果为目标, 充分利用移动互联网和大数据分析技术, 通过人员入地、设备入场、信息入网, 实现监管履职阵地化、监管过程透明化、监管评价实时化、监管调度一体化, 使质量安全监管责任纵向到底、横向到边, 质量安全监管队伍区域一体、互联互通, 质量安全监管行动上下一致、左右协同的监管新模式。

记者:网格化移动监管能达到什么效果?

杨明升:网格化移动监管可以达到四个效果, 即“四化”。一是监管履职阵地化。通过手机GPS定位功能和GIS地图展示功能, 按照网格化思路, 将监管区域、监管对象、监管人员绑定, “打桩定位”。每一名监管人员都可对自己辖区监管对象了如指掌, 每一位主管领导可对每一名监管人员的监管过程了如指掌。

二是监管过程透明化。全面落实十八届四中全会决议提出的规范执法和全程记录制度, 将《农产品质量安全法》等法律法规、规章和标准细化成标准操作规范 (SOP) 和监管检查表, 并内置在手机端APP软件里, 帮助监管人员按检查项进行标准化、“傻瓜化”监管并实时拍照取证、上传检查报告, 自动实现执法过程全过程记录, 使各地监管人员的执法监管行为步调一致、尺度一致、信息一致。

三是监管评价实时化。运用大数据分析技术, 一方面实时评价生产企业的合规情况, 实时综合评分, 实时调整监管频次;另一方面实时掌握监管人员的监管轨迹和监管行为, 实时评价监管人员的履职情况, 他去了哪个企业, 怎么监管的, 检查了哪些内容, 每一项的合规情况如何, 主管人员一清二楚。此外, 配合风险监测预警平台, 还可以对全省食品安全风险监测数据进行智能化、多维度统计分析, 让主管部门能快速发现规律性、趋势性和苗头性问题, 快速启动专项检查。

四是监管调度一体化。一线监管人员可以实时上报巡检中发现的苗头性问题;主管部门可以实时定向发布监管指令, 统一调度全省市监管人员, 实现市、县、乡、村“四级”上下一体、整体行动, 高效用活监管资源。

记者:目前已在哪些地方推行?

杨明升:目前该模式已在四川省广元市试点推行。2015年4月17日四川省农产品质量安全监管会议广元现场会上, 四川省曲木史哈副省长、任永昌厅长、省发改委、省财政厅以及各地市领导给予了高度评价。上海市也正着手研究推行。

国家食药监管总局副局长滕佳材 (右二) 视察达邦展品

中资食品上市公司50强 篇8

营业收入50强合计突破6000亿元

按照营业收入规模排名，前50强中资食品上市公司中，有16家H股上市公司，有35家A股上市公司，其中青岛啤酒属于同时在A股市场和H股市场上市的“A+H”公司。

数据显示，105家中资食品上市公司2012年营业收入合计为6704.77亿元，其中营业收入前10名的公司2012年营业收入合计为3766.43亿元，占全部公司营业收入的56.18%；营业收入11-50名的公司2012年营业收入合计为2414.99亿元，占全部公司营业收入的36.02%；其余55家公司2012年营业收入合计为523.36亿元，占全部公司营业收入的7.81%。

从表1中可以看出，食品上市公司营收规模差距还是比较大的。在2012年营业收入排名50强中，营收规模突破500亿元的公司仅有中国粮油控股和康师傅控股两家，营收规模在200亿元-500亿元的公司有伊利股份、双汇发展等10家。营收规模在100-200亿元的公司有洋河股份、光明乳业等5家。营收规模在50-100亿元的公司有顺鑫农业、东凌粮油等8家，营收规模在30-50亿元的公司有西王糖业、古井贡酒等12家；高金食品、洽洽食品等13家公司营收规模低于30亿元。

这一数据让我们感到有些意外，食品企业的营收规模并没有呈现出明显的“金字塔”特征，营收规模在100-200亿元的公司数量甚至还少于200-300亿元的公司数量。通过对比，我们认为20亿元是食品上市公司的一道门槛。在这一门槛之上的公司数量开始明显减少，迈过这一门槛的公司意味着将跻身大型中资食品企业的行列，往往对应着细分行业中的龙头公司。而300亿元则是食品巨无霸公司的一道门槛，目前仅有5家公司营收规模在300亿元之上。

酒类上榜最多 乳制品集中度高

从营业收入50强食品上市公司来看，酒类仍然是细分行业的上榜大户。其中，白酒企业87家，分别为五粮液、贵州茅台、洋河股份、泸州老窖、山西汾酒、古井贡酒、金种子酒和沱牌舍得；红酒企业1家，为张裕A；啤酒企业4家，分别为青岛啤酒、燕京啤酒、珠江啤酒、重庆啤酒。此外，顺鑫农业也有约40%的营业收入来自白酒。

食品50强上市公司中，也集中了乳制品行业的多家企业。伊利股份和蒙牛乳业作为行业两大巨头牢牢占据着前两名的位置。而行业第3名光明乳业的营收规模仅相当于伊利股份的三分之一，豆奶龙头维维股份仅相当于伊利股份的七分之一。可以看出，乳制品行业表现出很高的市场集中度。

糖酒冷暖不一 肉制品分化显著

从105家食品上市公司2012年的净利润来看，白酒企业依旧是盈利大户。贵州茅台、五粮液、洋河股份、泸州老窖四家白酒企业占据了净利润榜单的前4名。前10名中，还包括1家啤酒企业青岛啤酒和1家红酒企业张裕A。

糖、酒一直被认为两大相关行业，每年召开的糖酒会也是行业的盛会。然而，与酒类企业的高盈利相反，受累于白糖价格的下跌，糖类企业2012年的利润普遍不理想。在营收50强食品上市公司中，净利润最低的五家企业中有4家都是糖业企业，分别为西王糖业、大成糖业、南宁糖业和中粮屯河。其中，中粮屯河以7.37亿元的亏损额在50家企业中排名垫底。

此外，肉制品企业呈现出明显的分化。双汇发展以28.85亿元的净利润排名50家企业中的第5位，而雨润食品则亏损4.91亿元排名倒数第2。

从净资产收益率看，酒类企业依旧是盈利能力最强的板块。扣除重组的*ST广夏外，净资产收益率最高的20家企业中，酒类企业占据11席，超过了半壁江山。净资产收益率最高的两家企业是香港生力啤和洋河股份，均超过了50%。白糖企业由于大面积亏损，净资产收益率大都为负值。

从2012年的财务数据看，白酒无疑是食品企业中经营状况最佳的子行业。但2012年下半年以来，受塑化剂事件以及政策因素的双重影响，白酒销售增速开始放缓，这种负面效应在今年开始逐步显现出来，白酒上市公司股价也出现大幅回落。

食品行业整体具备投资机会

食品行业属于大众消费品，也是一个诞生长期牛股的行业。从贵州茅台到伊利股份，股价几十倍的成长不禁让投资者垂涎。随着居民收入水平的提高和城镇化进程的推进，食品行业仍具备较大成长空间。

有数据表明城市化率每提高1个百分点，拉动消费增长1个百分点以上。银河证券分析师董俊峰认为，在未来的10年左右，我国城市化率至少达到55—60%。如果按此水平重新计算食品市场增长空间，同时再考虑到人口基数的增长，未来市场容量增长空间巨大。

董俊峰同时表示，居民收入的增长影响消费习惯。收入水平提高将推动需求结构的升级，曾经是奢侈品的某些食品饮料例如高端啤酒、乳品和葡萄酒等正逐渐转化为日常生活必需品，随着农民现金收入稳步提高，未来县乡市场将成为行业发展亮点。同时，消费观念的改变。营养、健康的消费观念日益被居民特别是高收入城镇居民所接受，从而进一步促进了食品饮料的消费。

尽管受白酒股调整影响，今年上半年食品行业没有跑赢市场。但我们仍然认为，食品行业整体具备投资机会。展望未来五至十年，新一届政府变革经济增长模式，提升消费对经济增长贡献是大概率事件，大众消费品尤其是和居民生活密不可分的食品行业，具有比较确定性的投资价值。而白酒股经过大幅调整之后，在下半年也会面临估值修复的行情。

我们根据食品上市公司2012年净利润增长情况以及今年上半年业绩预告，遴选出最具成长潜力的10家公司，供投资者参考。

其中，重点关注贝因美、承德露露和青青稞酒。

贝因美主营婴幼儿食品的研发、生产和销售等业务。公司上半年业绩增速60-110%。公司公告从13年7月10日起， 对婴幼儿配方奶粉主要品项标准出厂价下调5-20%，并表示其通过费用控制，调整营销策略，优化供应链等方式消化，调价不会对13年业绩产生显著影响，且有利于提升公司市场竞争力和占有率。招商证券认为，公司今年的成长具备基础和持续性，全年业绩仍会超出市场预期。

承德露露是中国最大10家饮料企业之一。公司主打产品为露露牌杏仁露，在杏仁露这一细分行业里市场份额在90%以上，属于绝对龙头地位。公司产品过硬的品质，使得公司在食品安全事件频发的环境下能够独善其身。东北证券认为，我国的植物蛋白饮料依然是朝阳行业，未来5-10 年仍将保持年均15%--20%左右的高速增长。随着人均收入的快速增长和居民对健康需求的越发重视，植物蛋白饮料占比将稳步提高。

青青稞酒主营青稞酒的研发、生产、销售，主要产品含互助、天佑德、八大作坊、永庆和等系列。三公消费对公司高端产品及团购渠道影响较大，对此，公司积极转变营销渠道，团购由原来以政府及军队为重点转变为积极开拓企业商务需求。民生证券表示，公司未来三年有望实现高速成长， 到2015年有望达到25-30亿元。今年以来公司股价随白酒板块展开调整，投资机会也逐步到来。

中萃食品有限公司管理诊断报告 篇9

食品有限管理诊断报告

食品有限简介：南京中萃食品有限公司1989年10月6日成立，江苏省目前最大的软饮料生产基地之一。主要生产经营国际品牌的“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、中国品牌的”醒目”、”天与地”等软饮料。由太古饮料及中国国际信托投资公司合资组成的北京中萃发展有限公司（60%股权）、中国粮油食品进出口总公司（20%股权）和南京香料总厂（20%股权）共同投资兴建，注册资本达2500万美元。目前有四条生产线，年产量达2200万标准箱。公司以“高效、优质”为宗旨、“遵纪、守法”为原则、“奋斗、竞争”为精神，严格进行品质控制、提升服务素质、完善管理制度、在社会上消费者中享有很高的知名度和美誉。产品历年荣获国家、省市颁发的多项金奖，企业被评为全国大型合资企业的500强、国家轻工系统的200强、以及江苏外商投资企业50强之一。

第一部分 公司现状

公司现状之一：缺乏明晰的理念

一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：

1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：上面雷声很大，可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。

总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

何谓战略？简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？一是企业使命、企业远景。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

常用的战略规划工具有：SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

作为食品有限公司当前在战略上一样模糊不清。食品有限从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；更无法形成产品标准化、系列化；服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。

第一、食品有限公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、公司战略定位清晰吗？能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？

当然可能我们现在立足可口可乐的优势开发新产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题：

一是公司现有行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是因为行业萎缩，还是因为竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销管理粗放导致市场客户流失？这些我们都真的清楚吗？如果都很清楚，传统五金配件行业没发展前景，那我们必须要转型另一个行业，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始，而且公司资源有限的前提下，我个人建议立足传统五金配件，做专、做精、做强，确保本行业优势，任何行业的领袖位置境况都不差。

二是该项目是否真的有市场容量？这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。

三是这个行业的竞争对手资料（产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力）我们了解吗？可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。

四是市场需求层次我们真的了解吗？消费者对于可口可乐的需求层次是什么样？各个层次的市场需求总容量有多大？消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点？哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗？现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对可口可乐心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

第三、公司的总体经营目标清晰吗？公司的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公司能快速、健康的发展；二是定性目标，也即公司的管理目标，公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。

总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突

作者： 珠峰战狼 回复日期：2007-12-24 16:54:00

公司现状之六：缺乏高效营销管理体系。

营销管理变革的历程是这样的，计划经济时代是生产为导向的，因为供不应求，货品奇缺，消费者围绕商家转，商家围绕生产厂家转，所以企业不用做营销。到了市场经济时代以后，供大于求，此时，所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者，商家主动关注终端消费者，企业必须要有明确的营销思路，整个企业经营活动必须以营销为中心，营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求为核心。

进入市场经济以后，中国营销变革是这样的，80年代流行的以王志为代表的点子大师阶段，以出点子救活一个企业，这是营销策划公司的前身，以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段，依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增，然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的“渠道为王”，依靠遍布全国的营销网络实现销售收入，再发展到“决胜终端”，也就是全国所有终端售卖点统一VI和服务流程，靠密集的终端网点实现销售收入，然后发展“服务营销”，将服务作为营销的核心元素的一种营销模式，再发展到“整合营销”，将主要从顾客购买的成本、便利性、心理需求、与顾客沟通作为营销所考虑的核心元素，再发展到现在的多元化营销，也即营销渠道、模式是以上营销模式的组合，不再拘泥于某种单一销售渠道，根据不同的区域、不同消费需求采用不同的营销模式。

食品有限营销现状呢？

一是营销战略不是非常清晰，当然营销战略重点解决的是公司的品牌定位、渠道模式、目标市场选择。公司产品品类众多，但并不成系列化、也并没明确的市场细分，无法明确我食品有限产品主要服务于什么类型的客户、服务什么区域市场，我食品有限品牌营销优、劣势无法提炼。

二是营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有健全的市场客户资料，营销部门无法做出准确的计划，由此无法做出季度、月度、周度营销计划，整个营销部门工作处于放任自流的自然销售状态，无法真正有效实现公司的计划。整体营销部门无计划，导致我们在对客户管理上也没有任何计划性和指导性，对于客户的经营动态无法了解、对于顾客对我司品牌合作无真实心理把握、对于顾客其自身经营需求无法做出有效预测，整个公司经营目标比较模糊、整个计划执行比较混乱。无计划造成什么现状呢？整个营销工作无序、混乱、没有任何市场、客户存档资料，最终导致企业整个经营混乱无序，因为营销无计划、导致生产无计划、波动性很大，生产无序导致库存无序，营销高峰来时生产极度紧张，营销低谷来时，生产设备停滞、工人闲散。

三是客户管理不是非常精细。客户管理管什么？

渠道客户

1、其经营活动的掌控。就是了解其经营了哪些品牌产品、我食品有限产品在其经营中占据多大份额、其对食品有限产品、销售服务、品牌推广有什么意见和建议，如何才能提升食品有限产品在其经营份额的比重等。

2、对其经营管理能力上的提升培训，增强其销售能力和商业管理能力。

3、三是帮助其库存以及日常经营活动的管理，帮助其制定区域市场拓展方案，并严格监督其满足公司营销计划。

厂—厂客户管理主要包括：

1、定期对其采购计划进行管理，判断其生产能力和对相应规格产品的采购需求，根据以往合作数据资料，尽量在内部自行制订这些客户的采购计划，用这些采购计划与其实际采购计划相对照，作为客户管理分析的根据；

2、分析客户采购动态分析，根据其采购频率和数量进行分析，以此判断其是否有向其他品牌转移采购等，若发生采购转移，公司要立即采取措施，要么高层回访客户进行深入沟通，了解转移原因，并作好改进措施和方案，确保老客户忠诚度。

3、对客户详实的建档管理。

没有深入细致的客户管理必然造成新开发客户缓慢、老客户不断流失、开发的新客户无法弥补流失的老客户。

四是营销部门工作规范化、系统化尚需提升等。

主要表现为：

1、营销部门、岗位职能不清晰。营销部的工作职能主要为两项：一是销售，即将产品销售出去，如何销售，就需要营销策划、品牌塑造、客户服务等等一系列手段来确保产品销售出去，二是应收帐款管理，确保销售的产品能够收回货款。“卖产品”“收账款”基本概括了营销部职能，但具体职能体系细化到操作层面仍然不明确。

2、营销部门工作没有明晰的计划。基本是“头痛医头，脚痛医脚”，对营销工作没有前瞻性，整体工作相对混乱无序。

3、营销流程不清晰。整个营销工作流程为分定单处理流程、定发货流程、客户询价流程、邮寄品流程、新老客户开发维护流程、退换货流程、标准电话服务流程等，基本没有，一方面是凭口头指挥，另一方面各自为战---以自己的习惯和经验来处理，完全没有统一。

4、缺乏有效的营销数据。营销数据至少要包括：(1)营销报表(季度月度),有条件的话做到周度营销报表,区域客户月度周度营销明细,(2)营销费效比,毛利计算等.(3)货品仓储销售周期。营销数据应以财务数据为准,营销报表应以财务为主导,营销文员协助定期每月5号向营销负责人和总经理提交。

缺乏有效、及时、准确的营销数据，整个企业营销是没有任何可供分析和整改的基础，无数据就好比大军团作战，却突然电子系统被摧毁，所有军队将如盲人一样。营销数据建设是一个企业最基本的管理资料。

5、缺乏营销诊断和整改。一方面数据缺失，但或许也有局部数据，但对数据没有做任何诊断分析。通过营销数据分析可以发现客户的经营动态、客户的采购曲线、客户的偏好、客户是否转移采购、公司的营业成本、公司的营销调整方向等。

5、缺乏建档管理。一方面是客户档案、客户、月度销售资料。二是竞争对手档案，竞争对手产品组合、营销售模式、品牌优势、市场占有率、产品卖点等。三是大客户资料，四是我公司几个办事处（严格意义经销商）其经营活动、其客户资料的建档管理。建档管理的目的是为了对客户实现分类管理，提高客户管理和服务的效率。

6、营销部缺乏职业化服务素养。

企业品牌的塑造的三大要素：一是靠产品品质、二是靠营销运作、三是靠公司服务。而消费者对于产品或者品牌的接受过程是先认可你个人才会接受的你的品牌和产品，而作为一个品牌企业人的服务水平是企业品牌塑造的先决条件。

食品有限公司现状是：缺乏标准的职业服务体系、缺乏职业的服务素养、缺乏基本的营销话术、没有真正站在企业、顾客双方的角度来处理与顾客的异议和纠纷。很多时候表现出的是一种菜市场的讨价还价的销售方式。这对企业将来的品牌塑造将是致命的损害。

作者： 珠峰战狼 回复日期：2007-12-24 16:57:00

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性事件对公司经营管理的影响。

5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，公司各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。

如果公司的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。

高效的监控体系是由两个部分组成，一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。

作者： 珠峰战狼 回复日期：2007-12-24 16:58:00

第二部分 现状之原因诊断

公司现状形成如此状况，原因总结如下：

一、公司创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个公司管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。

企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。

二、公司目前营业模式决定的。

（一）行业营业模式决定的。由于B行业一直是属于低附加值的行业、整个行业生产基本也都是粗放模式，行业营销也基本属于低层次营销水平，整个行业实行品牌化运作的几乎没有，大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌，基本没有全国性品牌，在这种行业大氛围之下，作为其中的一员不可避免受到影响，无论是生产模式，还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。

（二）产品生产模式决定的。由于公司一直从事定单加工，而且公司产品线集中于D配件，产品线长且凌乱，很难形成系统和规模化。而且五金加工制造行业是劳动力集中的的行业，很难形成流水线或自动化作业，这也跟公司的管理带来了挑战，可能不象其他有国家标准的产业，相对产品品类、规格很明确，可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。由于公司这种生产模式决定了企业的管理现状不可能多规范。

（三）销售模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖展会招商、依赖朋友加亲戚的商业合作伙伴合作，在整体营销模式上，基本还处于自然销售状态，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化，表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场，无法真正管理客户，无法实现可预测销售业绩”，公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。

三、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。

企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。

创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。

当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。

当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。

当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理，其他很多在做部门经理，甚至是基层销售经理，而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO，也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。

作为食品有限目前处于成长期或者是二次创业期，在人力资源结构调整上势必也要加快步伐，21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争，没有足够的人力资源储备，就很难在竞争中获胜。

四、公司企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。

公司目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围；比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。

由于公司核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。

作者： 珠峰战狼 回复日期：2007-12-24 16:59:00

第三部分 SWOT战略分析

公司在目前内部状况之下，在行业大背景之下，在市场竞争氛围之下，在企业管理高速发展的今天，食品有限公司具备什么样的优势、劣势，面临着什么样的威胁、机会呢？

一、公司优势：

1、公司多年经营积累，有一定的资金实力。

2、公司具备一定的新产品技术开发优势。

3、企业在B行业拥有一定知名度，在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。

4、企业经营者具备一定的战略眼光，具备相对开放的经营理念。

5、企业通过多年的原始积累，具备了一定的资金实力。

二、公司劣势：

1、由于企业多年以来主攻配件的生产经营，主要以流通批发渠道为主，因而企业营销体系及营销组织的运营机制一直未能得到良好的建立，因此新产品与新品牌的市场推广运作基础几乎为空白。

2、企业虽有成熟的新产品开发技术，但所开发产品尚未得到市场的充分验证，同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主，缺乏终端消费者品牌认知。

3、公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系，对品牌体系没有进行规划，对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。

4、公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离，企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平，以能够与品牌化运作相匹配。

5、公司营销力度相对薄弱，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的经销商管理经验。

6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建，包括服务流程、供货周期、技术安装指导等，缺乏明确和有效的保证措施。

7、缺乏相对完善的市场调查，缺乏行业竞争架构的了解，对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。

8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解，有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。

三、面临威胁：

1、随着行业的高速发展，许多从事C配件的企业也都逐步壮大，也都在争夺B行业市场这份蛋糕。

2、行业门槛低，为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。

3、B行业终端消费者的抵制，因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差，造成消费者对该行业的抵触。

4、替代品的威胁。

5、各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新，我公司若未充分考虑到此变化，这必将给公司新品牌运作带来冲击。

四、面临的机会：

1、中国家居装饰行业的蓬勃发展。

2、地产业的蓬勃发展，房价的快速上涨，带动了高档装饰材料需求，提升了新产品的市场空间。

3、消费观念的改变以及个性化消费需求，使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。

4、居民收入的提高，形成了强大的市场购买力。

5、该行业现品牌良莠不齐，整个行业尚处于混乱期，行业架构尚不明显，要么高不可攀、要么品质低劣，缺乏准确市场定位的品牌出现。

6、消费者需求多样化，特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体，这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。