公司管理团队致辞

公司管理团队致辞篇1

2009年，是中国电信广东公司发展史上具有里程碑意义的一年。我们获得了3G业务牌照，以全业务运营的良好开端喜迎祖国60华诞！

2009年，广东公司全力以赴克服国际金融危机的严重影响，深入推进“聚焦客户的信息化创新”战略，坚定不移地走移动、固网、互联网融合创新发展之路，实现了全业务发展的良好开局。以最快速度建成国内规模最大、商用最早、覆盖最广的广东省3G网络，移动客户规模和收入快速增长，市场份额稳步提升，3G互联网手机应用逐步丰富，天翼品牌隆重推出、广受欢迎；天翼、商务领航、我的e家、号码百事通品牌客户规模不断壮大，宽带、增值及综合信息服务业务快速增长；全业务服务广东经济社会和广大人民群众的能力显著提升，客户满意度明显提高，开启了3G移动互联网新时代，公司全业务差异化核心竞争力稳步提升。

2009年，广东公司全力服务广东信息化建设，积极履行企业社会责任。完成农村党员干部现代远程教育终端接收系统二期工程建设，接收站点累计达到26500个，已建立起了农村固定电话、宽带互联网、3G移动通信、视频应用服务的全业务综合信息服务基础网络体系；全力推进广东省人民政府与中国电信集团签订的《战略合作框架协议》的落地执行，与全省21个市人民政府签订《信息化战略合作协议》；成为第16届广州亚运会综合信息服务高级合作伙伴和深圳第26届大运会通信全业务唯一全球合作伙伴；全力以赴做好建国60周年庆典通信保障和党政军及抢险救灾应急通信保障，助力《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》实施，助力“数字广东”建设。

2010年，是中国电信深化企业转型、在更广阔领域为经济社会发展提供综合信息服务的重要一年。广东公司将在省委省政府的领导下，全面服务于广东转变经济发展方式这一核心和“三促进一保持”这一重点，全面落实中国电信集团公司“调结构、抓管理、促发展”的总体部署，坚定不移实施聚焦客户的信息化创新战略和差异化发展策略，创新发展方式，提升服务能力，为打造“数字广东”做出新贡献。

我们坚信，插上天翼3G翅膀的中国电信广东公司，一定能再攀“战略转型上水平，服务信息化创一流”的新高峰。

衷心感谢广大客户！

衷心感谢各级党政！

衷心感谢社会各界！

陈德兴总经理梁锋副总经理赵奇禄副总经理麦欣副总经理孙粤江副总经理徐丛陈志然张国新杨建东

公司管理团队致辞篇2

团队管理是一把双刃剑, 运用得当, 可以保证公司快速地适应外部不变化, 有效地完成任务, 为公司带来经济利益的流入;运用不当, 缺乏管理, 导致偏离组织目标和团队流失, 引发公司人才危机, 甚至会丧失公司的核心竞争力。因此, 我们不仅要致力于核心团队的建设, 更要注重团队管理, 只有这样才能保留公司的核心团队, 才能拥有并保留核心竞争力。

1 团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友, 突然变成了敌人, 而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点, 这无疑是最可怕的事情。现在, 集体跳槽已经不是新闻了, 方正的周险峰携技术骨干加盟海信, TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹, 微软搜索团队的产品经理Hugh Williams加入e Bay, 烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于:团队成员对职业前景丧失信心, 公司团队管理观念滞后, 缺乏有效的人才激励机制, 缺乏竞争机制与信息沟通机制, 团队存在悖论, 团队不仅需要管理, 更需要高效管理。因此, 我们要克服团队管理中存在的明显不足, 通过构建以团队流失管理为中心, 运用系统性的思想, 综合各种管理机制, 形成对公司团队的高效管理, 从而有效地预防并减少团队流失问题, 保留公司的核心竞争力。

2 团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础, 构建预警指标模型, 通过对预警指标的识别和监测, 来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号, 公司在此基础上做出相应的管理决策, 从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动, 减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程:

2.1 动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标, 如:

环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2 动态的指标监测团队流失的程度如何, 可以通过建立动态

的指标检测, 收集相关的数据, 实时了解目前指标所处位置, 并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3 团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理, 分类描述团队危机的类型和程度。

2.4 对策措施机制一旦出现预警信号, 公司可根据团队危机的类型和程度, 采取有效地管理措施, 化解危机。

3 团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制, 不仅可以使团队成员按照组织的目标行事, 还可以防止团队流失, 培养成员忠诚度, 在驱使成员积极参与团队合作的同时, 满足其个人效用, 提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下:

3.1 要有完善的激励机制一般情况下, 可以把激励分为四类:

成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的, 物质激励———高薪, 只是其中的一种, 因此, 要通过多种多样的激励, 以满足不同成员的需求。

3.2 积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够, 防止成员流失关键在于了解他们的需求, 并各个加以满足, 留住他们的心。

积极的沟通事半功倍, 消极的沟通将导致问题的产生, 因此, 团队管理还需要积极的沟通, 包含语言沟通和非语言沟通。

3.3 帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生

目标, 建立工作愿景, 根据成员的个人条件、背景, 由成员和人力资源部门共同协商, 为其制定发展路线, 协助他们开发各种知识技能, 兼顾成员自身的发展要求, 明确其在公司的发展方向, 让他们有目标、有愿景的工作, 可增强公司对员工的吸引力, 让他们快乐地享受工作过程, 形成与公司的互动, 增加他们的归属感。

4 团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号, 根据危机的程度和类别, 公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制:

4.1 积极应对, 防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的

团队以及有离职倾向的团队, 要积极沟通, 澄清事实, 避免流言滋生, 以稳定团队, 了解他们的现状, 消除那些不利于团队工作的因素, 消除内部其他成员的离职倾向。同时, 管理层做出有效地决策, 慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2 团队流失前的沟通对于即将离职的团队, 许多公司意气用事, 认为没有与其继续沟通的必要。

高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通, 目的是收集具体的信息, 作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法, 正面了解具体的情况, 认真了解离职的原因, 客观分析内在的原因, 更重要的是从中发现问题, 汲取教训, 有针对性地进行高效的团队管理, 防止团队流失的再次发生, 标本兼治。

4.3 已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通, 目的是获取客观、公平的信息。

高效的管理应该从长远出发, 与他们保持良好的关系, 实时的沟通。因为, 他们在新的企业工作一段时间之后, 是公司的局外人, 可以对公司有清楚且不带偏见的认识, 为公司带来远期的利益, 看准时机, 甚至可以鼓励他们回槽。

5 团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的, 团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范, 它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队, 其成员就不会发生分裂, 也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队, 并长期保持它的活力和高绩效的工作水平, 就应该建设团队文化, 促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻, 人才越来越宝贵的形势下, 实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用, 提升公司核心竞争力, 具有十分重要的现实意义。

中国公司进行团队文化建设, 不仅要学习世界先进的团队管理方法和技术, 还要学习蕴涵在其中的优秀文化元素, 学习其团队精神, 并结合中华民族优秀文化的精髓, 创建适合中国国情的独特的公司团队文化。

摘要：在现代工业社会, 团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的, 有相互归属感和协作精神的集体。今天, 许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地, 都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的, 它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来, 找出最优的解决问题的方法, 形成强大的团队合力。

关键词：团队管理,团队流失

参考文献

[1]张鹏.构建团队管理的动态模型[J].人才资源开发.2005 (10) :83-84.

[2]姚裕群, 许晓青, 景立人, 等.团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2006.

[3]莎娜.企业如何应对人才流失[J].中国流通经济.2007 (11) :59-61.

[4]黄宇峰.中小企业人才流失的内外部原因分析[J].改革与战略.2008 (5) :147-148.

[5]仁中.留住人才:要有完善的激励机制[J].企业文化.2008 (4) :84-85.

公司管理团队致辞篇3

摘要：在现代工业社会，团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，有相互归属感和协作精神的集体。今天，许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地，都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的，它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来，找出最优的解决问题的方法，形成强大的团队合力。

关键词：团队管理团队流失

0引言

团队管理是一把双刃剑，运用得当，可以保证公司快速地适应外部不变化，有效地完成任务，为公司带来经济利益的流入：运用不当，缺乏管理，导致偏离组织目标和团队流失，引发公司人才危机，甚至会丧失公司的核心竞争力。因此，我们不仅要致力于核心团队的建设，更要注重团队管理，只有这样才能保留公司的核心团队，才能拥有并保留核心竞争力。

1团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友，突然变成了敌人，而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点，这无疑是最可怕的事情。现在，集体跳槽已经不是新闻了，方正的周险峰携技术骨干加盟海信，TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，微软搜索团队的产品经理Hugh WilIiams加入eBay，烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于：团队成员对职业前景丧失信心，公司团队管理观念滞后，缺乏有效的人才激励机制，缺乏竞争机制与信息沟通机制，团队存在悖论，团队不仅需要管理，更需要高效管理。因此，我们要克服团队管理中存在的明显不足，通过构建以团队流失管理为中心，运用系统性的思想，综合各种管理机制，形成对公司团队的高效管理，从而有效地预防并减少团队流失问题，保留公司的核心竞争力。

2团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础，构建预警指标模型，通过对预警指标的识别和监测，来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号，公司在此基础上做出相应的管理决策，从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动，减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程：

2.1动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标，如：环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2动态的指标监测团队流失的程度如何，可以通过建立动态的指标检测，收集相关的数据，实时了解目前指标所处位置，并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理，分类描述团队危机的类型和程度。

2.4对策措施机制一旦出现预警信号，公司可根据团队危机的类型和程度，采取有效地管理措施，化解危机。

3团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制，不仅可以使团队成员按照组织的目标行事，还可以防止团队流失，培养成员忠诚度，在驱使成员积极参与团队合作的同时，满足其个人效用，提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下：

3.1要有完善的激励机制一般情况下，可以把激励分为四类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的，物质激励——高薪，只是其中的一种，因此，要通过多种多样的激励，以满足不同成员的需求。

3.2积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够，防止成员流失关键在于了解他们的需求，并各个加以满足，留住他们的心。积极的沟通事半功倍，消极的沟通将导致问题的产生，因此，团队管理还需要积极的沟通，包含语言沟通和非语言沟通。

3.3帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生目标，建立工作愿景，根据成员的个人条件、背景，由成员和人力资源部门共同协商，为其制定发展路线，协助他们开发各种知识技能，兼顾成员自身的发展要求，明确其在公司的发展方向，让他们有目标、有愿景的工作，可增强公司对员工的吸引力，让他们快乐地享受工作过程，形成与公司的互动，增加他们的归属感。

4团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号，根据危机的程度和类别，公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制：

4.1积极应对，防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的团队以及有离职倾向的团队，要积极沟通，澄清事实，避免流言滋生，以稳定团队，了解他们的现状，消除那些不利于团队工作的因素，消除内部其他成员的离职倾向。同时，管理层做出有效地决策，慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2团队流失前的沟通对于即将离职的团队，许多公司意气用事，认为没有与其继续沟通的必要。高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通，目的是收集具体的信息，作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法，正面了解具体的情况，认真了解离职的原因，客观分析内在的原因，更重要的是从中发现问题，汲取教训，有针对性地进行高效的团队管理，防止团队流失的再次发生，标本兼治。

4.3已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通，目的是获取客观、公平的信息。高效的管理应该从长远出发，与他们保持良好的关系，实时的沟通。因为，他们在新的企业工作一段时间之后，是公司的局外人，可以对公司有清楚且不带偏见的认识，为公司带来远期的利益，看准时机，甚至可以鼓励他们回槽。

5团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的，团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队，其成员就不会发生分裂，也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队，并长期保持它的活力和高绩效的工作水平，就应该建设团队文化，促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻，人才越来越宝贵的形势下，实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用，提升公司核心竞争力，具有十分重要的现实意义。

浅谈我公司材料管理团队建设篇4

（1)材料管理人员素质整体偏低，工作效率低下。（2)材料管理人才严重匮乏。

（3)企业缺乏科学的人才培养和激励机制，从业人员缺乏敬业精神。2 材料管理人才队伍的引进和培养 2．1 企业内部选拔

选择吃苦耐劳、责任心强的青年为主要培养对象，采用导师带徒的方式，边实践边学习，逐渐熟悉材料管理的各个环节。对项目中的材料人员从思想、纪律、技术等方面实施积极培训，使他们由一线操作人员变为会管理的高素质人才；鼓励企业中学历较低的员工根据自己的水平和工作需要积极参加函授、电大等学习，对成绩优秀者给予多方面的奖励，这也有利于从整体上提高企业员工的总体素质。2．2 外部引入

直接到高校录用大中专毕业生。物流管理专业的毕业生是企业材料管理中的组织和管理型人才，专业与工作是对口的。但是毕业生直接到项目工作有一个较长时间的适应过程。企业生产与学院课程相结合的学习方

式,接纳在校大学生到项目上实习，毕业后优先录用有项目实习经验的大学生。这种方式，从反馈回来的情况看，效果非常好。对学生和企业来说是相得益彰，学生获得了实践的技能，企业则能够快速得到适合岗位的人才。对施工现场材料管理人员进行定期培训

针对施工现场材料管理工作的特点和要求，对现场材料管理人才培训的内容提出以下建议：

1)调查施工现场环境的能力。一个新项目开始后，现场材料管理人员应了解工程合同的相关规定、工程概况、工程地点及周围已有建筑、交通道路、运输条件、主要材料供应商、施工方案、施工进度计划、临时建筑及其他用料情况等。

2)参与施工平面使用规划，明确现场材料管理目标，培养现场材料管理规划的能力。例如，如何选择材料堆放场地，以减少二次搬运和提高劳动效率；存料场地及道路的选择不能影响施工用地，避免倒运；存料场地应能满足最大存放量；露天场地要平整、夯实、有排水设施；现场运输道路要符合道路修筑要求，循环畅通，有周转余地等。

3)掌握对物资入库的验收和保管保养工作，确保库存物资质量完好。材料管理人员要能根据物资品种、规格型号、技术性能、质量要求、经常储备量及当地气候地理因素，选择必要的仓储设施；根据保管要求，按照各种材料的品种、规格、质量、数量要求，对进场材料进行严格检查、验收，并按规定办理验收手续。各种进场材料、构件要按照施工总平面图堆放整齐，保持存料场地整齐清洁，做到成行、成线、成垛、成堆。按照各种材料的自然属性进行合理堆放和储存，采取有效的措施进行保护。同时，材料管理人员需掌握一些仓储管理专业知识，例如，对项目材料进行ABC分类，材料的 “先进先出”原则，材料仓储信息化等。4)材料管理人员应具备一定的财务知识，熟练掌握各类单据的填制，如材料动态报表、材料台账、材料收发单据等。熟悉现场材料收、发、领、退、回收的管理标准，最重要的是要具有一定的业务核算能力。5)加强现场材料管理人员思想道德教育，树立职业道德意识。培训过程中，通过举办报告会、座谈、讨论会、个别思想交流、典型事例或反面个案剖析等方式，以正面教育为主要途径，提高材料管理人员的思想认识，摒弃急功近利的狭隘思想，不断提高个人的思想道德素质。总之，要将现场材料管理人员培养成为具有全面规划、严格验收、合理存放、妥善保管、控制领发、准确核算能力的综合性管理人才。4 材料管理人才队伍的组织

4．1 对在职现场材料管理人才的组织

1)定期进行管理经验的交流。组织材料人员召开工作经验交流会，选择现场材料管理工作做得比较出色的材料管理人员做经验介绍，进行经验推广和积累。

2)实行资格证书。定期组织在职的材料管理人员参加闭卷考试，考试合格者发给企业统一印制的合格证书，该证书将作为现场材料管理人员任职的重要依据，不合格者可参加业务培训，直到考取合格证书才能从事材料管理工作。

4．2 物质激励和精神激励相结合

1)在保证工资、奖金、各种福利按时发放的前提下，满足优秀材料管理人才对晋升、荣誉、地位、尊重和自我实现的需要，进行必要的物质奖励。

浅谈互联网公司团队管理心得篇5

辩证唯物主义里有一条很重要的观点：具体事物具体分析。这一条同样适用于团队管理。四五个人的团队和十几二十人的团队管理是不一样的。不同的行业，不同性质的团队，管理方法也是不一样的。举例来说，五人的软件开发团队和五人的软件销售团队，它的管理肯定是不一样的。对于团队领导者而言，过去的成功经验只能做参考，切忌生搬硬套。

团队管理和治国在有些方面是相通的，治国有以法治国，以德治国一说，团队管理也是如此，一种以制度管理，一种以企业文化来管理。

在西式管理中，很重视制度管理企业。但，基于制度的管理在中国做的非常不好，成功的更少。首先，我们要明确的一点是，制度的建立的目标是什么？是让员工怎么做，还是什么不能做？这就是一个上限和下限的问题。但无论是哪种制度，都需要人来执行，中国人讲人情，讲关系，所以，制度管理在中国很难成功就是在于此，必竟铁面无私的只是少数。

那以企业文化为主的管理呢？这里面有一个极端的例子，比如安利，完美，无限极这些直销型团队，这些团队很少有制度，但团队凝聚度极高。根据我的分析来看，这种销售，是一种洗脑式销售，重视改变员工的理念，行为习惯。在这一点上和宗教很相似。

我认为一个比较合适的团队管理应该是这样的，制度是下限，禁止员工做什么，然后用企业文化来告诉员工你应该如何去做。举例来说，迟到，九点正式上班，但九点十分打卡就不算迟到，但连续三天九点之后到就算一次迟到，连续五次迟到算一次旷工。其实，这和治国是一样的，我们中国现在缺少的不是法律，而是人们的普世价值观。有点扯远了。

说起企业文化，很多人都有误解，企业文化不是一个标语，也不是一句口号，更不是团队或企业创业者的理念。企业文化应该是企业行为的习惯，做事的习惯。比如早上到公司每个人都问好，不管熟不熟；办公室里可以聊天，话题也没有过多限制，但不能影响正常工作；习惯在群里通知事情，而不是用E-mail；每过一段时间，主管会和团队成员一起吃饭等。换句话说，企业文化不是空洞的，也很难写在纸面上，它是企业内部的一种约定俗成的习惯。

再说，激励。对于任何团队而言，激励是必不可少的，与之相对的，惩罚也是必不可少的，这就是奖惩分明。但是激励很多人都认为是物质的。其实不然，以上面的考勤为例，迟到，不一定扣钱，可以规定，这个星期内所有办公室的重活都由这个人做，比如搬电脑，换水啊，收发多西，跑腿啊，又或者是在群里在备注前面加一个迟到大王的称号，再加以宣传。而奖励呢，比如连续三天早到，可以在群里加一个最勤快的人称号。（我提的只是一个思路，不代表可行）。这点，我们可以像暴雪学习，暴雪的五年员工可以得到一个刻着自己名字的戒指，十年可以得到一把署名的剑。这些东西给人心理上的满足要远高于物质上的所得。

再说工作考核，在西式管理中，提倡量化管理，对员工的每一点工作量都要量化，还要打分，尤其适合流水线式的生产制造型企业，但我认为，这种量化管理并不可取。首先，人并不是机器，长时间的重复性工作，会大大降低效率及产品质量，这也是为什么会出现细胞式生产模式。而这种量化管理对电子商务团队更不适合。我觉得，对于电子商务这种偏向于营销的团队，业绩才是考核标准最好的选择。

还有一个管理中不可回避的矛盾，就是企业所有者与员工之间的矛盾。对于很多企业所有者而言，员工的休息、福利越少越好，效率越高，怨言越少越好，这其实就是资本家的心态。在这方面，富士康、华为都是如此。但我要说的是，工作时间越长，工作效率越低，制度越严苛，人员流失越严重，单纯强调物质，忽略心里感受，就会出大问题，比如富士康。生存是人重要的基础，但不是全部。除了钱，人还要有爱情，亲情。轻轻松松的挣一千和筋疲力尽的挣一千二，我想很多人都会选择前者吧。而对于企业而言，因人员流动带来损失及附加成本肯定要高于给员工提供的正常休息及福利的成本。

话说，人才流失是所有企业不得不面对的问题。人才流失的原因无非是价值得不到体现无论是心理还是物质上，要么就是和团队的发展目标有了偏差。而减少人才流失的措施中，提高福利是最不见效的，提升员工对企业的归属感才是最根本。归属感体现在两方面，一是收获丰富，无论是物质上还是精神上，二是，舒适的企业环境，无论是管理上还是工作氛围，又或者是和同事相处上。总结起来就是，以人为本。

我前面所说的有点大，也有点远。我觉得就电子商务团队而言，制度是其次的，首要的团队氛围，潜移默化的进行管理。创业团队在创业之初就弄一套严苛的制度，这样的团队长不了。还有就是，整个团队是积极向上的，充满活力的，尤其是对创业团队更是如此。其次是，和谐，团队的主管与员工，员工与员工之间的关系融洽，团队的成员目标大方向上基本上是一致的。但和谐，并不代表没有不同意见，而是说有不同的意见总能统一。第三，奖惩分明。

公司管理团队致辞篇6

为了增强员工对公司的认同感与归属感，丰富员工的业余文化生活，促进各部门员工间的沟通与合作，在公司内营造“激情工作、乐享生活”的氛围，特制定实施本管理规定。

（一）适用范围

某公司十方所有在职员工

（二）管理部门

某公司学院文化处

（三）使用目的和方法

由各部门（区域）每季度自行组织安排活动，如拓展、运动、竞赛、聚餐、旅游等，或其它有利于团队建设的活动。

一、团队建设费使用规定：

（一）团队建设费用途

该费用专门用于各部门（区域）的团队建设，旨在加强部门团结，促进沟通和交流，以达到团队建设之目的；

任何人不得将此款项用于团队建设之外的任何活动支出，不得分发现金（购物卡），中饱私囊。

（二）费用标准

1、以上一季度末编制内在册员工人数（人力资源部提供数据）为基准，每人每季度300元；

2、各部门（区域）在此基准下进行费用预算：

1）当季度费用总额的增减变化，均在下季度中执行，即当季度费用标准由上季度计算

得出；

2）新建部门（区域）初次申请使用活动费用的部门，以月初编制内在册的员工人数为

准。

3、关于费用总额的调整：

1）本季度内如有员工离职，无论离职人员当季度在职时间长短，将在费用总额中减去

与离职员工人数相对应的费用；

2）本季度内如有员工新入职，将在费用总额中增加与入职人数相对应的费用；

3）费用的增减变化均在下季度中执行，即本季度总费用变化后的最终总值，于此季度

执行，以后个季度部门团队建设费用计算标准以此类推。

（三）费用使用

北京宽连十方数字技术有限公司2-

评级依据：参加人员占部门总体人员的比率、团队活动的积极向上性、提交团建资料的完整性三方面考虑。

每季度评比结果会在某公司百科文化处公告栏中公布。

四、其他：

（一）公司绝不允许任何人以任何形式在活动中从事非法行为，出现有损公司形象的言谈行为，轻

者将被取消享受此项福利，重者将被过失性解除劳动合同；

（二）本规定会根据实际情况进行修订，最终解释权归某公司学院文化处；

公司管理团队致辞篇7

(一) 基本情况

2010年的春夏之交, 时任国务院总理的温家宝主持召开了国务院常务会议, 决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在美国某公司任技术经理的黎可新抓住商机, 辞职创业。他以固话视频为切入点, 在固定电话上增加一块显示屏, 增加一个互联网的接入点, 同时融入移动增值服务。艰苦奋斗两个多月, 他与朋友终于注册完成了自己的公司—北京A技术有限公司 (以下简称为A公司) , 收获了自己的第一份产品—A多媒体信息终端。接下来A公司产品迅速获得了市场的认可。自从成功完成第一张订单项目开始, A公司的市场份额不断扩大, 乐观的形势让团队成员信心倍增。

(二) 问题聚焦

随着公司的发展, 很多问题渐渐显露:

1、旧流程跟不上节奏, 很多部门开始忽略流程, 导致各部门随意性过强, 产品质量下降, 影响品牌形象;

2、新员工能力参差不齐, 内部培训力度不够, 新老员工青黄不接;

3、频繁加班, 影响员工身心健康, 导致员工怨声载道, 对公司归属感下降。

以上问题为公司埋下了隐患, 导致公司出现大规模的离职潮。公司目前正处于发展的关键阶段, 能否合理的解决这些问题直接关系到公司的生死存亡。到底是公司哪里出了问题?如何变革才能够使A公司摆脱目前的困境?快速企业如何才能更好的发展呢?一系列问题亟待解决。

(三) 企业现状分析

A公司是一家典型的处于快速成长期的企业, 这类企业所面临的问题具有一定共性。结合企业内外部环境, 笔者用SWOT分析模型来对A公司进行分析。

SWOT分析法是用来确定企业自身的优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机会 (opportunity) 和威胁 (threat) 的分析方法, 分为两部分—SW是内部因素, OT是外部因素。通过SWOT战略匹配矩阵加以分析, 可以得出最适合企业当前情况的决策和规划。

企业内部分析:

S-资源优势和竞争能力 (strength)

人力资源优势:作为一家初创公司, A公司有非常杰出的团队。每一位成员都是各自领域的精英人才, 并且把公司的发展作为自己的工作目标。

产品优势:自产品投放市场以来, 客户对产品的认可度非常高, 订单源源不断。并且产品周期短, 以快取胜。

W-资源弱势和竞争缺陷 (weakness)

大多数企业都会经历一个企业生命周期。对于企业生命周期有很多种分类, 本文采用四阶段论, 即导入期, 成长期, 成熟期和衰退期。

A公司顺利度过了导入期, 进入了成长期, 但公司的各项制度及管理者的观念依然停留在导入期。

(1) 管理和制度弱势。导入期粗放型管理已经不再适应公司发展, 管理制度和企业文化的发展跟不上公司规模的扩大速度。A公司在这一阶段中产品和服务无法满足客户的需要, 应变能力不够;上下级、各部门间缺乏沟通, 信息流通不畅, 各部门间合作困难。

(2) 人才培训弱势。在公司快速发展时期, 对应的人才培养制度还没有完善, 员工青黄不接影响工作效率。A公司在这一阶段中开发团队不堪重负, 经常熬夜;新招聘来工程师培训力度不够, 难以迅速接手项目, 项目经常延期。

企业外部分析:

O-面临的潜在机会分析 (opportunity)

市场前景:A公司具有非常好的市场前景——基于移动互联网的信息发布。同时由于2010年的国务院常务会议上三网融合的政策出台, 使得这个行业获得了国家政策的大力支持。

品牌形象:中国联通将长春市花园小区的家用电话升级项目作为全国各省分公司的标杆, 公司创始人黎可新在中国联通的四季度全国工作会议上做了宣讲。为了跟上市场, 中国电信和中国移动也主动联系A公司洽谈相关业务, 使A公司发展的机会更多

T-危机公司利益的外部威胁分析 (threat)

互联网行业的竞争非常激烈, A公司为了达成短期目标而过度追求速度增加利润, 导致产品和服务质量下降。无法良好应对客户投诉, 导致在客户中形象下降, 品牌信誉度降低。

随着移动智能手机的普及, 越来越多的家庭已经不再安装固话, A公司能不能跟上时代的潮流进行产品创新, 决定着公司未来发展高度。 (见表1)

二、变革思路及方案

(一) 变革思路

仔细分析A公司这些困境的根源, 是“人”和管理制度的问题。A公司应该迅速在以下三方面作出变革, 以走出目前的困境。

1、改进组织结构和管理制度。

初创期公司组织结构不同于成长期。随着公司进入成长期, 创始人无暇顾及全部业务, 需要分权或者引进职业经理人, 进行组织结构变革。因此要高效规范化管理, 基本制度要更细化, 以更好应对公司发展带来的挑战。

2、实现管理层的顺利过渡。

很多公司管理人员不能胜任现有职位, 需要进行调整。可以实行对内部管理层人员的培训和猎头、外部招聘等措施。

3、实行人才培养战略。

随着公司发展, 需要增加新机构和新岗位, 需要引进更多专业的技术管理等人员, 如何进行人才培养、人才招聘, 是现在的重点。

(二) 变革实施具体方案

短期策略:

当务之急是先降低大规模离职带来的损失。先召开高层大会, 讨论留人措施。再召开全体员工大会, 讨论现存问题。首先肯定大家这段时间的付出和成绩, 鼓励员工提意见和建议, 充分沟通, 让员工的工作目标与企业目标达成一致。

长期策略:

1、人力资源

(1) 进行战略性人才储备。

战略性人才储备需包括三个过程:职业生涯管理、分层培训、防止跳槽。

首先是职业生涯管理。人们都想在职业生涯中有所建树, 根据马斯洛需求原理, 对人才, A公司不仅要满足生存需求, 还要满足自我实现需求。要将公司和人才的发展目标协调一致, 建立双赢的关系。

其次是人才培训。人才培训是企业人才储备最重要的方式。很多企业都不注重人才的培养, 使得人才队伍不稳定。A公司应对员工进行分层培训, 如图1所示, 分层次培训使各层次员工得到定制化培训, 更有效的提高他们的能力。

第三, 防止人才跳槽, 留住核心人才。A公司要建立公司的企业文化, 让员工有归属感;放宽对核心人才的管理标准。

(2) 人才任用和选拔方面。A公司要对关键人才信任并且放权, 给他们更大、更自由的空间发挥自己的能力, 让他们实现自我价值, 增强对公司的认可度和归属感。

建立公平公正的人才竞争平台, 如“动态赛马“的竞争机制, 让有才能的人能够脱颖而出。

(3) 建立有效的激励机制。研究发现, 员工的主要激励因素是个人成长、薪酬、工作自主、工作成就、公司的前途等。薪酬是主要激励因素, 但不是最重要的激励因素 (见表2) 。

除薪酬激励外, 还可以实行股份期权激励、员工优先购股权制度、职工持股计划、股份有限合伙制和知识共享激励等[7], 并建立退出机制, 把关键人才的利益与企业的长期发展捆绑在一起。

2、在公司治理方面:

逐步分离公司经营权和所有权。引进职业经理人, 改善董事会结构和职能, 发挥董事会对经理人的监督作用。

建立按职能划分的组织结构, 进行规范化管理运营。根据公司战略和企业生命周期、公司环境设计组织结构。推荐有机式组织结构, 根据客户要求对研发工作灵活调整。

改善开发流程, 瀑布式开发流程在项目后期难以调整, 在项目随时变动的情况下不适合使用, 推荐灵活多变、能控制风险的螺旋模型。

3、在企业文化方面:

用人文关怀提高凝聚力, 同时转变沟通机制[10], 对于不同的意见求同存异, 对提出尖锐意见的个人加以保护。利用多种渠道在不同氛围进行沟通, 如开会、沙龙、QQ、微信、邮件等, 选出一种最适合A公司的沟通形式加以推广。

4、在战略决策方面

深刻把控市场前景, 公司决策层要高瞻远瞩, 牢牢抓住有利于公司发展的机会, 加深与中国联通的合作, 落实与中国移动和中国电信合作, 拓宽市场。

对于竞争对手, 可以采取合作共赢策略, 也可以兼并重组, 增大体量, 实现规模经济, 降低成本, 增加市场竞争力。

三、总结与展望

联想集团总裁柳传志曾经说过:人才是利润最高的商品, 能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。从柳传志的话中我们感受到, 对企业, 特别是对一家处于快速发展的企业来说, 如何找到人才, 如何利用人才以及如何留住人才应该是我们所关注的重中之重。

企业的发展壮大从来不是一帆风顺的, 每一时期应关注的重点也不是一成不变的。企业的发展随时需要根据市场环境变化进行调整。期待A公司能够尽早变革, 利用好难得的市场机遇, 更有力地应对可以预见和难以预见的风险挑战, 将公司迅速发展壮大, 创造快企业的奇迹。

参考文献

[1]王炳成.企业生命周期研究述评[J].技术经济与管理研究, 2011, 4:52-55.

[2]陈斌.浅谈民营企业人才任用机制的建设[J].经营管理者, 2009, (2) :121.

[3]方阳春姚.高新企业薪酬制度研究[J].科研管理, 2007, 28 (5) :115-120.

[4]李长虹.论高技术企业的产权制度与制度创新[J].经济体制改革, 2002, (2) :72-74.

[5]芮明杰郭.智力资本激励的制度安排[J].经济体制改革, 2002, (9) :64-69.

公司管理团队致辞篇8

◆ IBM全球服务公司的实践团队

实践团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个实践团队分布在IBM服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了实践团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及实践团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。

实践团队具有如下共同的特点：1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。2、成员负责某一领域的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规则等。其中，智力资本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的发展变化情况。3、团队生存和发展的经费来自企业的赞助。4、实践团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。

实践团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及到电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。由此可以看出，实践团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。

◆ 实践团队演进的五个阶段

实践团队的演进具体分为5个发展阶段：即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、适应期。在不同阶段，实践团队表现出各自的特征，而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的功能。

潜在期。团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有着共同之处，但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。

接触是这一阶段的基本特点。核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进行沟通，建立联系，并积极促成团队的诞生。

建设期。团队开始形成自己的特色。起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，制定发展方案，确立团队存在的方式，并开始搭建团队基本架构，制定团队运行流程和成员工作规则。

创造共享的文化环境，形成共同“记忆”，是建设期基本的功能。在积极创建的过程中，团队核心成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为基本的“记忆”存储起来，并作为吸纳新成员的标准。

忙碌期。前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位成员持续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。

团队成员相互接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点。

活跃期。团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其他团体建立联系，不断扩大自己的影响。

多方面合作是这一阶段基本的特点。成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识，团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。

适应期。团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化，并做出积极反应。为取得竞争优势，团队不断调整自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。

变革和进化是这一阶段的基本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营管理方面取得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影响到团队之外的其他部门和其他组织。

◆ 实践团队三要素在不同阶段的变化

人员、过程、技术，是实践团队的三个基本要素，三个要素相互支撑，相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化。

第一阶段

人员。人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成打下基础。譬如，你是谁？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解，都是为了形成一种共识。如果两人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的回答所做出的反应，必然是“你和我有点相像”。而对于最初的几个成员，他们的反应是：不仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有相同之处。总之，大家在工作方面至少有一个基本的共同点。

过程。共同的教育和发展过程、沟通过程、组织融合过程等，对于促进人们的交往有着重要的作用，这些过程是人们形成团队的基础。

技术。这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如电话、电话会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，凡是能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。

第二阶段

人员。在具体的工作中，人们通过分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解。他们逐渐建立了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开始以团队整体的价值审视自己，寻求与团队其他成员的一致，并在某种程度上开始了融入团队的心理历程。作为一个团队，人们需要回答的一个基本问题是“我们是谁”，包括我们的目的是什么，我们干什么，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些基本问题的回答，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开始创造团队共同的历史，形成共同“记忆”。于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来。

过程。这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来发展计划中所不可缺少的。具体包括：对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确要求；对成员的角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们进行分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文知识的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。

技术。团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方便地进行查阅。这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器。团队也可以建立一套分类检索系统，如果将这一系统与其他单位的分类检索系统联系起来，效果会更好。

第三阶段

人员。这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断加入，团队文化形成一种复杂的变革状态。在团队合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员之间的相互理解，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的整体。而新成员开始与老成员接触，开始熟悉团队的历史，这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员中反复讲述，并使这些故事的内涵不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面做出表率，以便新成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队从新成员那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便从他人那儿得到自己需要的更多知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。

这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。典型的做法有两类：支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。

过程。除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反馈信息，并测量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到基本知识之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过程与企业的其他工作流程进行整合也非常重要。如，实施新项目、设计商业计划、回顾项目完成情况等等。

技术。这一阶段主要需要计算机统计、抽样调查、统计分析等方面的技术支持；工作流程方面的支持也是重要的方面；而网络沟通、跨语言沟通的能力也不可缺少。

第四阶段

人员。团队成员之间非常熟悉，他们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队内部知识交换的价值标准，而且对团队内部的知识都有很强的依赖感。代表性的行为是，一旦工作中遇到麻烦，成员就想到了团队，而对团队的其他成员来说，别人的工作就是自己的工作，为了与团队其他成员一同工作，他们克服了很多困难。

过程。三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队建设、集体攻关、决策。团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整。当与其他团队进行合作时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过程。而这一时期无论对于整个团队来说，还是对于成员个人来说，团队学习十分重要。

技术。直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要。网上聊天室、网上会议、专题研讨会、争论，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。

第五阶段

人员。团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售，不断创新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想，他们打破团体自身的局限，开始与其他团队、协会和组织进行合作，并创造出新的业务、新的产品和新的市场。团队演进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的发展空间，并依靠团队的创新能力，达到适应市场需求的目的。由于团队的工作对企业发展十分重要，企业不得不对团队进行直接干预，并直接由企业负责团队的发展。实质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与新的部门并存，或转入“地下”。

过程。这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的领导机构和学习的榜样，此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠道。

技术。任何推动团队发展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团队开始尝试新的技术，并积极对其他新技术进行研究，实践中团队经常运用自己成熟的工具整合其他企业的技术，譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好的发挥，同时有力地提高了团队成员的技术水平。

公司管理团队致辞篇9

人才是公司的核心资产。方向是人定出来的，事是人做出来的。有了强有力的团队，公司的发展规划就有了，产品就有了，品牌就有了，现金流就有了。没有团队，这一切都是空谈。

人才是公司发展的重中之重，是基石，是动力，是泉源，怎么重视都不为过。

二、目标

目标：打造团结一心，积极正向，能征善战，推陈出新的团队。

1、团结一心。团队要有合力，团结就是力量。我们不要强悍的个人，只要强悍的团队。不要单打独斗者，不要个人英雄主义者。团结是要以集体为重，以公司为重，以团队为重。

新时代的人，个性要强，特立独行。我们尊重每个人的人格自尊，尊重其才华特长，但是，要以这个人以团队利益为重为前提。自私自利的人，不值得我们尊重。

2、积极正向。我们要打造积极正向的团队。正向，就是不管身处逆境还是顺境，不管处于哪个位置，始终积极向上，斗志昂扬。不畏艰难，开拓进取。公司有公司的方向，我们要往一个方向攻坚。公司员工，职位无论大小，能力不分强弱，必须劲往一处使，力气大的贡献大些，力气小的，贡献小些，但方向一致，贡献的心就不分大小。

但凡有不团结，有背道而驰的，就不是公司的团队，而是公司的敌人，是我们的阻碍。

3、能征善战。我们还要打造能征善战的队伍。能征善战，表现在敢打仗、能打仗、打胜仗。敢不敢打，是胆量问题，与自信及勇气有关，我们要有一往无前的气势。能不能打，是能力素质的问题，与我们团队的成长，个人的成长有关，我们必须勤于练兵，总结打法，提升团队战斗力。打不打胜，是决心问题。打胜仗是结果为导向，敢打能打又打不赢，有什么意思!要打，就要打赢。

只有敢打、能打、打赢，我们公司才能发展，才有出路，才能活着，才能活得更好。

4、推陈出新。我们还要打造推陈出新的团队。我们不能故步自封，更不能妄自尊大。我们不能做成僵化的、迂腐的团队。我们在业务上、技术上，要有创新;我们在组织轮岗上，要有活力;我们在个人心态、能力上，要有突破，保持进步。推陈出新要求我们放空自我，放下过去，把不好的、落后的、僵化的东西扔掉，与时俱进，随机应变，迭代进化，保持高度的危机感、可塑性。

以上，就是我们团队建设的目标。

三、干法

如何打造这样一支队伍?

第一，我们要解决人才来源的问题

人才从哪儿来?我们的思路是：内部培养为主，对外招聘为辅。

公司现在留下来的老人，是跟着我们一起爬过雪山、过过草地的，是经过锻造了的。其对公司的情感，认可度，毋庸置疑。另，公司老人，在专业性上，在这一年内，也都有了长足的进步。当前的老人，是公司稳定发展的关键。这些人，我们应该重用。但重用的前提是能用。接下来，公司会提供平台，提供机会，让非常认可公司的人，勤奋努力的人，能够有进阶成长的机会。

我们现在也有了部分新人。新人留下来久了，也是老人。但成为老人以前，还有很长的路要走。我们必须意识到，要实现我们公司的愿景，担当起公司的使命，光靠我们几个人是万万不可能的。我们还需要大量的队伍，大量的优秀人才。老人让我们活下来，但新人，才是发展的动力所在。

首先，老人不能骄傲，不能欺负新人，不能妄自尊大，必须坚持以老带新，为新人服务，必须坚持自我学习，不断拓展完善自我。

其次，新人也不用担心，我们是一个有梦想、正能量的团队，我们是一个有包容心的团队，我们是一个提供了丰富的学习资源的团队。只要你熬得住，只要你认可公司的文化，公司的团队，只要你做到团结一心、积极正向、能征善战、推陈出新，你就能够留在公司，并且能够为公司所重用。

我们还要持续的招人，筛选人才。很快，我们的这批新人就会变成老人。我们要在不断筛选的过程中，沉淀下我们的队伍。

第二，我们要解决人才培养的问题

人才培养是当前的重中之重。公司当前的重点工作任务有两个：一个是完善打法，二是培养人才。要双管齐下，两手抓。

我们的培训分两部分：一是公司文化的培训，二是专业技能的培训。

专业技能培训逐渐有了体系，大家也干得热火朝天，文化、价值观培训，还没有正式的思路。方向是有的，也不急于一时，这个是长久的事情。

人才培养也要形成套路，这个是长久的、持续的事情。只有这一块做好了，在人才更新上，组织更新上，才能实现推陈出新。

第三，我们要解决人才筛选的问题

在练兵用兵的过程中，一旦发现不符合公司人才标准的，立马开除。德才兼备，以德为先。暂时打不了仗不要紧，学习慢不要紧，只要持续学习，心力好，坚持下去，也能有所成就。但只要不团结，不正向，就是公司的毒瘤。不是能不能为公司立功的问题，而是为公司惹祸，是公司发展的隐患。一经发现，立即清除。

大家也不用有危机四伏，神经兮兮。我们的要求很简单，你做到了，不就安然无事了吗?