一项工作不能盲目的开展，在开展前必须要进行详细的准备，这就是方案存在的意义，那么要如何书写方案，才能达到预期的效果呢？以下是小编整理的关于《项目施工管控方案》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
国有中小企业项目财务管控模式构建方案初探
摘要：在国企改革日趋深化的大背景下，抓住改革契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企持续健康发展的必由之路。本文从J公司近几年在现有模式下推行全方位成本管理与控制工作所存在的不足着手，引入项目成本管控理论，从组织架构、绩效考评机制、资源配给方式等方面全面颠覆现有管理模式，进而构建J公司项目财务管控模式。最后提出J公司项目财务管控推行的难点和长期推行应考虑的优化方向。
关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案
(一)研究背景
2015年国务院发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。
J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核;同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行;项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。
但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点(如采购、设计)的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节;②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节;③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节;④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验;从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。
(二)研究目的
公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行;在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控;在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。
因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论
项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。
从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核(参见图1)。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源;成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性;成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核;成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制;项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。
三、公司项目财务管控模式构建
(一)财务管控模式构建基础
J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。
1.组织架构转变
原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义——部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。(见图2)
优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。(见图3)
2.项目绩效激励方式转变
原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配;年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。
优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%;职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励;以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。
3.资源配给方式的转变
原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。
(二)项目成本管控方案
通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。
1.资源计划阶段
首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。
其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。
2.成本估算、成本策划阶段
根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。
3.成本控制阶段
公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。
(a)材料成本管理体系
材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制;通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本;通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。(见图4)
(b)项目可控利润管控体系
项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润;通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。(见图5)
项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。
4.项目评价与考核阶段
益;②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密;③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一;④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。
以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整;②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程;③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。
五、结语
综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。
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(作者单位：株洲南车机电科技有限公司)
项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。
项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。
四、项目财务管理经验总结
J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效
图4 项目系统成本管控流程图
注：
策划成本——来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。
标准BOM采购成本——来源于产品标准BOM的采购成本，主要考核策划成本经采购谈判降本金额，主要是对采购价格降本的考核。
实际生产使用成本——来源于在标准采购价格下因使用数量差异，主要针对生产过程中的报损考核。
作者：罗芬
摘 要 财务风险是企业在管理和管理过程中必须面对的一个现实问题，企业管理者只能采取有效措施，降低财务风险的风险，但不能完全消除风险。海外项目的资金管理十分复杂，影响因素广泛，影响因素复杂，管理难度大，潜在风险高。从国外项目资本管理的原则出发，分析了海外项目资金管理的关键和存在的问题，并提出了完善资本管理的建议。
关键词 海外施工项目;资金风险;风险管控
随着“一带一路”战略的实施，我国在东南亚、中亚、非洲等区域的基建项目投资将增加，给国内建筑施工企业“走出去”带来无限机遇，但也面临着诸多挑战。由于海外经营环境的特殊性和复杂性，不少海外项目发生资金管理风险，影响了整个工程的经营效益甚至成败。施工企业由于其生产产品的独特性决定了其投标履约保证金的数额大，加之工程工期长，成本管理、控制链长，工程竣工但业主资金不足，应收款的回收难度大等等，都会导致一定的财务风险。如何保障海外资金的安全与稳定、如何运用财务管理工具降低海外投资项目的财务风险，成为日益备受观众的问题。相对于国内工程，海外工程项目具有跨国经营、带资承包、合同金额大、执行时间长等特点，造成海外施工项目的财务风险更为复杂。
一、海外施工项目资金风险类型
(一)经济风险
海外承包项目主要采用外币确定合同和结算金额，其中汇率涉及美元或其他国际流通货币，再加上项目合同执行时间长，一般在1年以上，在合同执行期间项目使用多种货币就会面临较大的汇率风险。从汇率风险源角度分析，海外项目面临多重汇率风险，其一是人民币的汇率波动风险。从人民币的汇率波动方面分析，一旦人民币升值意味着增加国内采购的设备和材料的海外项目部，人民币汇率风险。此外，该项目位于海外地区，受国际通胀的影响，美元大幅度的贬值，导致当期货币汇率产生严重波动，因此，大大增加了建设项目的成本，美元的贬值，更大的外汇损失。此外一些经济欠发达的海外地区，比如菲律宾、刚果等地区，国家的政治经济体制还不完善，打击国际金融风险的能力很差，可以说是汇率的变化，导致企业要冒风险。
(二)筹资风险
海外工程承包项目所需的国内企业投资大量资金一般大，且合同承诺支付的工程预付款都有较苛刻的附加条件，实际支付给企业的预付款一般都是在开工几个月后;项目开始时间要求必须按时，或承担违约责任。这不仅给企业带来了经济损失，也影响了国家和企业的国际形象，由此给企业带来资金的压力是可想而知的。除此之外，海外施工项目还普遍存在结算延时的情况，如第三世界国家，由于资金不足，会存在支付不及时或者不稳定的情况，导致结算延迟，为海外施工企业的资金流转带来严重影响。不仅如此，工程承包合同中业主对于预付工程都设有十分严苛的条件，实际支付的工程预付款往往滞后于项目开工几个月，即便是在项目开工后，由于欠发达国家财政实力有限，工程进度款支付不及时、不稳定都对施工企业提出了较大的垫支要求，导致施工企业不得不在国内大额举债，而近几年来银行多次上调贷款利率，施工企业利息负担急剧增加，大大增加了企业的筹资成本;若不及时筹资，一旦资金无法满足正常施工的资金需求，项目无法按期完工，将会面临工程违约风险，遭受更大经济损失。
(三)管理风险
海外项目经营管理方式以及决策程序中存在的主要风险是采取管理理念比较落后，虽然能够意识到财务风险控制的重要性，但不能满足国外建筑企业管理工作的需要。由于施工地点较远，国内监管存在时间以及空间上的距离，在采取监管以及资金的调度中，延时、应变力差是经常发生的事件，导致项目的采取风险无法及时获知。除了专业的金融人才是适应海外工作需要非常困难，许多企业海外施工企业财务人员没有什么海外工作经验，适应能力比较差，不能及时防范风险的建议和专业咨询。对海外市场的认识不足也是导致金融风险的原因之一。项目部没有认识到海外风险的严重性，造成工程建设管理制度的不完善，在管理中，承包建筑各个方面都比较陌生，非常容易导致合同签订中出现漏洞，增加诉讼以及赔偿风险。
二、加强海外施工项目资金管理的建议
(一)外汇管制规避和汇率风险防范
项目启动前，计划按照国家外汇管理规定，确保及时将利润汇往国外。通过转移定价、支付技术服务费等途径，将富余资金及时汇出境外。外汇风险控制从以下两个方面入手：一是运用组合规避外汇风险，也就是国内资金的合理组合和调配，将工程项目的资金汇兑额控制在项目管理可操控的范围内;对于海外较大的项目，可以项目地区实施分包，间接分散汇率产生的风险，当地分包队能够享受到很多的税后优惠，还能夠在美元汇率变动大的地区充分调动分包队的施工积极性;二是要持续关注人民币在国际上的变动，在投标阶段就根据人民币的汇率形式进行合理报价，使工程项目在合理的价格内中标，在前期就将外汇风险纳入管控之中，也可以采用多种币种结算的方式调节汇率对成本的影响。
在海外项目开工以前，企业通常要对当地的外汇管制进行详细的调查与分析，通常会选择外汇管制较宽松的国家和地区以保证利润能够及时汇回母国。观察外汇市场的变化，分析影响汇率变动的各种因素，在签订合同时充分考虑汇率变动的影响，在合同价款、币种、付款进度方式等争取对我方有利的条款，签署以美元等硬通货为币种的合同;尽可能少地留在当地货币，将当地货币变成美国币等硬通货，你可以试着将应收账款保理，降低汇率风险;可向保险公司投保外汇汇率风险的保险，当汇率损失可以从保险公司获得一定的补偿，使企业相对减少由于汇率变动所造成的损失。企业也会选择相对安全、信誉较好的银行存放资金，以方便母公司可以随时进行账目核对。同时企业也需随时关注外汇市场的变化情况，服务合同的签订要充分考虑汇率变动的影响因素，优先选择对我方有利、币值稳定的结算币种，尽量避免或减少当地币种的结算以降低汇率贬值的风险。
(二)拓宽融资渠道，加强工程款清收管理和资金预算管理
资金是企业生存发展的重要因素，也是施工企业海外项目得以顺利实施的重要保障。因受国际工程承包合同的约束，海外工程项目在启动时都面临巨大的资金压力，项目前期的准备工作，开具银行保函支付的保证金，支付工程物资款需要企业垫付大量的资金，在业主工程款支付滞后时，施工企业资金链就会陷入严重不足的窘境。施工企业为了保证海外施工项目的顺利进行，避免合同工期违约风险，就必须要拓宽融资渠道，加强资金监管，合理使用资金。首先，要加强与国内银行机构的联系，做好国内项目的资金集中工作，最大限度的增加企业的授信额度，降低企业在办理保函和承兑时的保证金投入，充分利用银行信贷的优惠政策，减少财务费用。在项目施工过程中，寻找可靠的合作单位或联营单位，这样不仅可以分散经营风险，还可以获得实施项目的资金保障。其次，在海外施工项目启动之前，要做好项目资金的全面预测，根据施工合同约定，合理估计工程款回收情况，并结合项目不同施工阶段的资金需求做好项目资金的预算工作，制定资金使用计划，减少计划外资金使用，控制好资金流速，避免因资金快速流出造成项目资金周转压力。
(三)完善财务管理制度，避免管理风险
首先，海外项目要加强项目资金的管理，通过收集银行的优惠信息和政府相关优惠政策，降低项目的信贷成本，或是建立新的资金链，制定资金的详细使用计划，合理控制资金的支出和流动，还要加强对合约履行的监督，减少因业务拒绝履行支付款造成的财务风险。其次，要加强对资产和成本的控制和管理，国内企业要建立项目预算管理制度，将项目预算进行分解，制定完善的项目成本计划，有效运用项目资金;完善项目负责人的职责，加强对项目资金的管控;重点开展项目财务监督管理工作，及时监控资金变化情况，及时发现财务风险并采取应对措施。最后，海外项目环境有很多差异，如会计准则的差异、税收制度的差异，增加了财务管理的难度。海外项目财务管理中的财务人员，首先充分考虑不同国家之间制度的差异，制定内部的会计规范，统一指导国内、国外的会计业务处理;其次是财会人员的配备，在可能的条件下，海外项目财务和会计人员应指定管理，使会计人员负责国内企业，但不仅是负责海外项目经理。海外财会人员必须熟悉当地税务、审计、银行、法律等方面的规定，并且业务精通、沟通良好，才能真正有效地做好海外项目的财务控制与管理工作。
三、结论
海外市场的稳步发展是我国许多建筑企业的重要发展战略，只有加强对海外项目的财务风险进行分析和研究，采取有效措施，控制财务风险，为海外项目管理的健康发展之路，才有可能取得良好的经济效益，实现利润最大化。综上所述，本文首先分析了国外建筑企业的财务风险类型，然后分析了国外建设项目主要面临的财务风险和控制措施。海外项目建设环境不同，有很大的差異的风险，如会计准则的变化也将增加财务风险，金融风险控制需要熟悉当地文化和文化，做好财务风险控制，随着海外项目的逐步增加，金融风险将以一种新的形式，在财务风险的管理中还需要充分考虑风险的不确定性，制定出相应的防范措施。
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作者：周春林
摘 要：公路工程项目施工属于国家建设的最基础内容，可推动国民经济水平的提升，在当前社会发展局势下，公路工程项目利润建设呈现下降趋势，且当前我国建筑市场开放程度不断提升，私营工程建设企业数量也随之增加，国有建筑企业所面临的市场危机较为严重，为更好地促进建设企业竞争能力，保障企业稳定发展，必须分析公路工程项目建设情况，分析公路工程建设中的影响因素，包括施工方案、施工人员、建设材料、设备机械等，并从承接、施工及竣工结算等环节出发，优化建筑企业成本管理，实现公路工程项目施工成本管控的目的。
关键词：公路工程;项目施工;成本管理
在经济全球化发展的时代背景下，我国经济体制不断变革，建筑企业发展面临空前的机遇和挑战，由于公路工程项目建设属于国民经济发展的重要内容，所以在建筑行業迅猛发展背景下，公路工程建设也随之发展进步。在市场开放、经济进步、建筑企业蓬勃发展情况下，建筑市场饱和度不断增加，企业间竞争愈演愈烈，建筑企业的经营生产盈利微薄，再加上项目工程受自然、环境等多种因素的影响，成本超支问题时有发生。
一、公路工程项目施工成本管控重要性
公路工程项目施工成本管控中，管理的重点内容主要包括成本控制及成本分配两部分，成本控制指的是企业在项目施工中，进行各个环节施工活动开展中的分配成本优化，以实现成本的有效控制，实现最小化企业成本目的。成本分配指的是企业在进行项目服务及项目建设过程中必然开展的成本核算，其中必须开展按需分配。通过施工成本管理，可为公路工程建设企业提供较大的利润，对企业的资金投资应用产生积极推动作用，可促进设备采购效益和人才应用质量的增长，满足建筑企业生产经营效益需求。
二、公路工程项目建设的施工成本管理中存在的问题
依照公路工程项目建设实际情况，必须从工程项目建设的承接阶段、设计阶段、施工及竣工结算四个阶段入手进行分析，开展公路工程项目施工的成本管理中存在的问题如下：
(一)承接阶段
公路工程项目建设中，最常见的承接形式为公开招标方式，建筑企业必须在承接阶段，对工程建设所需的资金进行明确，以更好地进行投标的资金预算。但是在此过程中，由于公路施工条件恶劣复杂，受到地质环境及自然环境的影响比较大，本身工程成本就存在一定的不可预测性。而现阶段，激烈的市场竞争下，还存在恶性竞争问题，恶意压低竞标价，这就导致容易建筑企业在前期制定投标方案时，不断对自身的利润进行缩减，一旦企业未能实地考察项目工程，对施工环境考虑不周，极容易出现工程成本超支问题，甚至是让企业出现亏损。在公路工程项目承接环节，必须对建筑企业施工组织设计进行优化，对建筑企业施工设计的成本支出活动进行明确，并进行详细化的施工组织计划的设计，以此作为管理人员准备精准化的数据资料，以更好对项目实际的施工成本支出进行预算与估计，对公路工程项目建设的价格进行合理规定。分析公路工程项目开展实际情况，存在诸多可变因素，工程变更问题发生几率较高，对工程企业建设产生负面影响，无法准确依据材料规格及材料数量进行材料价格的估算，无法对建设中所需材料进行准确预定，使得企业投标时，成本评估的难度比较高，项目预期成本会与实际成本之间存在严重偏差。除此以外，在营改增背景的落实情况下，税负的降低属于建筑企业谋取经济效益的最主要方式。为对税收政策进行优化利用，全面化、充分化、合理化的进行税负的管理，建筑企业若是投入过度饱和，也将导致资金浪费情况的发生，对实际利润产生不利影响。
(二)施工阶段
在公路工程项目施工中，材料、机械设备、人工成本的投入均属于施工阶段成本投入的关键内容，在大多数建筑企业进行成本管理中，均将上述内容作为影响成本控制的关键性问题。所以，第一，必须将材料采购成本归属于财务业财融合的主要内容，由于公路工程项目建设过程中所需周期较长，企业投资受到严重限制，且在普通员工及施工人员中，无法有效传递业财融合思想，缺少深入的财务监管力度，影响财务监管的实际效果，在材料的采购及材料监管过程中，缺少严谨的工作态度，采购人员以权谋私情况时有发生，采购人员虚开发票情况发生几率较高，直接导致项目采购成本增加;第二，机械费成本，该成本主要由项目施工过程中购买和租赁大型机械设备而产生，在进行设备购买和租赁过程中，若是不能合理选择购买或者租赁形式，将导致机械应用费用的增加。在采购费用远远高于租赁费用的情况下，一旦采购设备应用的时间期限比较长，若是大量进行设备购进，大量的资金投入将提高工程成本，导致项目现金流异常紧张，无法实现资金的充分利用;第三，人工劳务成本费用，在开展公路项目工程建设过程中，必须依靠大量劳动力进行施工，包括施工人员、园林绿化工作人员、混凝土施工人员及钢筋加工人员等，由于人工劳务费用属于开展项目施工管理的关键内容，属于成本管理的重要点，虽然无法直接对人力成本进行缩减，但是劳务费的支出形式会将对企业增值税的抵扣产生影响，影响企业的总支出情况;第四，必须对间接成本进行控制，成本管理中，间接成本主要包括招待客人、劳务保障、办公用品置办等费用，虽然间接成本支出量比较低，但是许多建筑企业实际工作中会忽视间接成本的预算，所以驻地建设支出资金及办公用品采购资金的审批流程比较简单。
(三)竣工结算阶段
在公路工程项目竣工以后，公路工程建设企业必须对项目进行清算，清算中需要开展质保金汇款。工程建设完工以后，需要由专业人员进行工程验收，企业必须对实际成本进行精细化的核对，降低漏算或者少算成本的情况发生，以降低企业经济损失的发生率。除此以外，由于公路建设企业会受到建筑质量问题影响，导致质保金回收困难情况的发生，直接导致项目建设成本的增加。在企业竣工结算的过程中，若是出现少算情况，则企业的款项损失也会随之升高，导致公路建设成本的提升。
三、公路工程项目施工成本管控方式
(一)预算管理的强化
由于公路建设企业的承接阶段属于事前预算的关键内容，所以建筑企业在开展项目工程成本预算的过程中，必须将目标成本作为其预算管理的关键内容，企业必须对内部资源进行优化配置，强化对企业资金的管理利用，优化企业投资，加强预算管理，以保障目标成本管理的有效性。在常规情况下，预算管理质量想要提升，必须从几个方面开展：第一，丰富预算编制方式。对传统模式下，依靠单一增量进行预算评估的方式进行改善，对弹性预算及固定预算的形式进行优化，依据市场变动情况，开展预算优化处理，比如可以应用混合预算方式形式开展预算管理;第二，必须加强执行预算管理的力度。由于预算管理可实现公路建设项目实行中各项指标的落实状况，实现成本的管理控制，所以建筑企业可以进行预算监管制度的制定，从内部进行控制，加强监督与管理，保障预算管理制度能够被执行;第三，必须对预算管理的实际效果进行评估。预算管理的实际效果可对公路建设项目实际开展情况进行有效评估，依据评估结果，可保障预算指标的顺利落实，为预算指标的进一步制定奠定基础。
(二)强化前期筹划，开展现代化成本管理
企业项目开展的前期，必须对制度进行调整，优化施工方案的制定，企业必须强化对公路工程建设筹划的关注程度，以优化项目管理形式，合理项目施工方式，加强成本管理方案的优化，以更好的进行项目施工方案的选择。在开展公路项目施工成本管理过程中，需要将现代化元素融入管理形式之中，优化设备机械的采购流程，从设备应用周期、应用频率及购进价格等多方面因素合理选择设备引入方式。若是设备使用次数比较少，价格高昂，则可进行设备的租赁，以缩减设备购进中的成本支出费用，提升税前利润，降低企业税负，提升企业经济效益。
(三)从内部控制出发建立成本管理制度
开展公路建設过程中，依靠内部控制管理方式可对企业建设活动进行协调，对施工人员及管理人员的行为进行规范，以保障公路建设目标的实现。分析内部控制实际效果，依靠内部控制方式，可对企业自身建设行为产生约束效果，可依靠内部控制方式对企业建设活动产生预效管理。成本管理制度的建立，可保障各项建设活动的正常开展，可实现企业内部的全面化管理控制。建筑企业在进行工程项目成本制定以后，必须依据内部控制规范内容进行建筑行为的规范，落实公路建设项目中的责任制度，并进一步进行成本控制，此外，建筑企业开展公路项目建设中，环境对其的影响比较大，所以必须依据预算评估机制，开展成本控制制度的评估，对制度实施过程中的薄弱环节进行改进，以保障成本控制有效性的增长。最后，必须由施工企业结合工程开展实际情况，进行项目责任成本的确定，由项目经理进行项目编制，从施工实际需求、施工条件等内容出发，进行成本的预效控制，将成本控制的责任进行细化落实，保障工作人员能够履行自身开展成本控制的责任与义务，明确不同人员的成本控制责任，并依据责任控制情况，制定绩效考核和奖惩机制，更好地将公路施工项目成本控制责任在各个部门和个人之中落实，确保对工作人员节约成本产生激励作用，提升成本控制效率。
四、结束语
综上所述，公路工程项目的建设，可推动我国经济的迅猛发展，满足人们出行和企业运输需求，在激烈的建筑企业竞争环境下，必须综合市场变动情况，分析公路项目建设中成本管理存在的问题，并强化预算管理、强化前期筹划，开展现代化成本管理、从内部控制出发建立成本管理制度，以促进公路工程建设效益的增长。
参考文献：
[1]邹晓红.合同管理在公路施工成本控制中的应用[J].经贸实践，2018(08)：301，303.
作者：王芝兰
市场的不断变化，市场要求越来越多端，以前单一的市场，现在全部整合;就我公司从事的支撑租赁业务，以前都是单一的纯租赁，不包含施工;目前绝大多数总包单位为了避免租赁与施工的衔接复杂性，转而将施工与租赁合并，从而减少总包单位的风险管理成本。随着我公司的施工项目越来越多，安全问题越显突出，怎么去管控好施工安全，降低施工风险，是施工管控的重中之重。针对施工项目安全管控，将自己的想法做如下汇报：
1、建立现场安全管理制度
为加强施工安全生产管理，需建立健全的安全管理制度，正确辨别施工现场存在的重大危险源及对施工现场重大危险源的动态控制，降低和消除危险因素，减少安全事故;并结合各个项目的实际情况，建立针对性的安全管理目标，每个重点部位定点定人，责任到人，以制度管人。
2、建立应急机制和应急预案
为做好项目工程施工期间安全工作，加强对突发事故处置的综合协调、指挥能力，提高应急救援反应能力，及时、有序、高效、妥善地处理本标段施工期间突发事故，最大限度地减少人员伤亡、财产损失，维护好工作秩序和社会秩序。
浅谈项目技术管理型模式的安全管理
—沙沱电站德江库区路桥复建工程第一标段项目部 陈创利
贵州沙沱水电站德江库区路桥复建工程第一标段，为沙沱水电站蓄水之后，原德江库区内的部分道路桥梁将被淹没，为恢复此处交通，需对此段公路进行复建。路桥复建工程第一标段共有七座桥梁工程及引道施工。
作为承揽沱水电站德江库区路桥复建工程第一标段施工任务的中国水电十五局项目经理部，紧紧地围绕着致力于满足业主要求的质量、安全总目标开展工作，克服工期紧，桥梁位置比较分散，施工道路进场道路不便等困难，提前进入施工现场，项目部依据公司的资源状况结合本工程的具体特点，充分发挥公司的施工技术、质量、安全管理和品牌效应等资源优势，整活社会资源，引进社会力量，在本工程项目采取技术管理型模式。有效地控制了施工成本的投入，但同时也给项目安全管理提出了新的问题和挑战—如何管理和控制外协施工队伍的施工安全。
首先项目部着重对协作队伍选择，选择有资质的、有一定业绩的单位进行协作，协作队伍并要有有相应的安全施工许可证，安全体系及安全制度要建立健全，配备有一定安全管理能力的专职安全员，选择优良的协作队伍对工程施工安全是保证
其次项目部加强内部安全管理，全面推行局三体系文件，制定项目安全控制目标，建立健全各项安全管理制度，对项目危险源进行辨识，并针对重大危险源制定应急预案，与协作队伍签订安全责任书，落实安全责任，将人身安全放在首位。
再次项目部加强安全技术交底和安全教育、培训，提高作业人员的安全意识和自我保护意识;并加大安全检查及整改力度，采取措施和方法将安全隐患消灭在萌芽状态。
但沙沱水电站德江库区路桥复建工程第一标段七座桥梁位置分散，生产工艺复杂，工序多，在施工过程中流动作业面较多，高空作业多，作业位置多变，遇到的不确定因素多;同时外协队伍整体素质不高，安全管理及意识与我局安全管理有一定差距，对施工过程的安全控制造成了许多不利因素，具体表现在以下几方面：
1、 安全措施施落实不到位。施工队伍在施工过程中往往追求利润的最大化，在安全资金方面投入不足;在追赶施工工期时，所有人力及设备都投入紧张的施工过程，包括管理人员主要精力都放在施工生产上，抽调不出多余人员及设备落实安全措施;这些都会造成安全措施落实不到位，安全技术措施停留在文件上，为工程施工留下安全隐患。
2、 安全管理出现扯皮推诿现象。合同文件中虽对安全职责进行了明确，与施工队伍也签订了安全责任书，但施工现场遇到不确定因素较多，特别是多家施工队伍交叉作业，就会出现安全责任空白或安全管理相互推诿和扯皮现象，会对项目的安全管理造成许多困难。
3、 安全设施质量造成安全隐患。施工过程的安全防护设施虽进行了设置，但安全防护措施为临时设施，设置过程使用的原材料没有进行严格的检验及检测，施工过程未能象主体工程一样进行过程检查验收，防护设施由于自身质量存在隐患，防护功能降低或丧失，施工过程不但不能降低安全风险，反而增加了安全风险。甚至有些安全防护措施设置成为摆设，没有任何防护作用。
4、 安全管理人员业务水平不高。施工队伍安全人员整体素质不高 ，施工队伍多数安全人员为其它岗位裁减的富裕人员或年龄过大不适宜高强度劳动的从业人员，高中文化程度以上的人数很少，由于安全人员自身业务水平不高，对安全法规的理解不够，安全专业知识懂得较少，在施工过程的安全管理中，很容易造成施工现场安全控制不到位，违反安全操作规程的行为时有放生，为正常有序地施工安全带来潜在的危害。
沙沱水电站德江库区路桥复建工程第一标段施工项目在技术管理模式经营下，开拓思路，大胆创新，经过几各月的实践和施工队伍的磨合，施工现场安全生产环境得到很大改观，安全生产得到有效控制，就此我个人对技术管理模式经营下的安全管理谈一些认识：
第一、实行施工队伍的资质管理制度。对进入工程施工的 施工队伍的资质严格审查，审查内容包括：资质等级证书、安全生产许可证、质量信誉、安全管理、主要安全管理人员和机械设备情况、近几年主要业绩及安全生产状况等，组织有关人员进行评审，筛选信誉较好、业绩突出、实力雄厚及安全管理体系健全的施工队伍进行经营合作，以确保施工队伍的施工能力和施工质量满足工程项目需求，施工现场的安全得到有效地控制。
第二、理顺经营合作关系。项目经理部与施工队伍经营合作为合同关系，而施工队伍的安全控制必须服从项目经理部管理，隶属管理关系，施工队伍应紧紧围绕项目经理部的安全计划和安全目标开展工作。并在施工合同中明确规定施工项目的内容、安全要求、安全管理办法及安全职责等内容，并落实安全责任，防止安全生产过程中发生推委、扯皮现象 。
第三、从安全管理范围划分方面回避安全风险。在承揽的施工任务中，对存在较大危险源的关键工程部位、重要工程等项目， 由项目经理部委派专职安全员进行管理，实行项目领导值班制度，必要时专职安全员施工过程旁站，进行过程控制。对那些危险源较小的工程项目，由外协施工队伍自行进行安全管理，项目部质安部监督检查。确保工程安全生产得到有效控制，，有效地防止了由于外协施工队伍安全管理水平不高引起的安全风险。
第四、发挥施工队伍的安全自控和质安部指导、帮助作用。施工队伍在其承揽的施工任务中为自控主体，负有主要安全职责，充分发挥其自控作用和提高其自我防护意识。质安部作为经理部安全管理的职能部门，负有安全检查、监督职责，有义务和责任指导、帮助施工队伍在施工任务中进行安全活动，同时将中国水电十五局的企业文化灌输给施工队伍，并对现场施工安全的信息进行收集、分析，并反馈给项目经理，必要时采取措施。
第五、采用预防、纠正措施进行纠偏。经理部除对施工队伍进行定期或不定期安全检查外，重点进行施工过程安全生产跟踪检查、监督。并对队伍施工安全的信息进行收集，采用因果分析法和对比法进行数理统计分析，对施工过程安全生产出现的偏差，及时采用管理、经济和技术等措施进行纠偏，对施工过程常见的习惯性违章通病，积极采取预防措施加强控制，确保工程项目安全目标得以实现。
第六、执行安全专项费用结算制度，项目部在进度结算款中预留1%安全专项费用，每月由质安部根据工程施工安全生产需求，制定安全生产措施计划，下发施工队伍落实，月末根据工队完成安全设施实际工程量进行结算，对安全设施不满足要求或安全设施与工程施工不同步的队伍，不但不予结算，还进行必要的处罚，避免因安全资金方面投入不足，造成安全设施不到位，为安全生产留下隐患。
路桥复建工程项目自开工以来，在局、公司领导和各级部门的关心、支持下，坚持 “安全第
一、预防为主，以人为本，综合治理”的思想观念，严格执行国家、地方及行业的有关安全法规，不断加强和完善施工现场安全生产工作，并采取了一系列安全生产举措，规范施工现场的安全文明施工，确保了工程项目安全生产处在可控状态。安全生产责任重于泰山，任务艰巨。我路桥复建工程项目部将持之以恒的不断努力，提高自己的安全管理水平，充分发挥十五局的管理优势，创建十五局品牌和企业文化，将安全生产作为一项长期的艰巨任务，常抓不懈，维护广大职工和企业财产的安全，并动员施工队伍全体职工齐抓共管，全力推进安全生产工作，为路桥一标工程全面完成各项工作任务创造一个安全稳定的施工环境。
督查情况汇报
2014年9月22日
一、督查基本情况
为进一步规范项目全过程管理，努力提升施工项目部管理能力和水平，9月1日至12日，公司安全质量部组织对220kV 后蒲输电线路、220kV 洪明至前进和洪明至海塘线路、220kV宁海-象北环入湾山变线路、六横电厂-六横220kV线路工程、220kV六横变电工程、镇海电厂～市北I回线开口环育才220千伏输电线路(电缆)工程等进行了综合检查。
本次督查，公司围绕国网公司施工项目部标准化手册10项重点工作与29项关键管控节点，重点检查项目管理策划、分部工程标准化开工、施工控制与协调、工程验收及质量监督、信息与资料管理等，本次检查未涉及成本控制、进度款、设计变更及现场签证管理、综合评价、工程后期管理的检查;检查主要通过查阅、核对资料，询问情况等方式开展，确保检查情况真实。
检查发现，当前项目施工管理工作总体规范，项目部工程开工前基本能按照国网公司标准化管理手册要求编制各类策划文件、计划性文件等并报审;但是，有部分专项方案编制不够及时，有的项目部对于哪些策划文件或专项方案应在什么时间节点完成，不够明确，时限跨度较大，工作节奏有些滞后。
二、项目工程进度情况
1、220kV 后蒲输电线路工程，于2014年6月下旬进场现已完成基础浇制4基;
2、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路，于2014年7月下旬进场，现在尚未动工;
3、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程，于2014年6月下旬进场现已完成基础浇制5基;
4、六横电厂-六横220kV线路工程，于2013年9月中旬进场现已完成基础浇制18基，组立铁塔18基，架线2.86公理;
5、220kV六横变电工程，于2014年7月下旬进场，8月份开工，完成总工作量50%左右。
6、镇海电厂～市北I回线开口环育才220千伏输电线(电缆)工程，于2014年8月上旬进场，9月10日开工，完成总工作量5%左右。
三、督查发现的主要问题
(一)项目管理策划方面问题主要体现在：
1、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程、220kV六横变电工程《项目管理实施规划》《施工安全管理及风险控制方案》等策划文件无宣贯、交底记录;其中有部分策划文件的编制依据引用文件已经过期。
2、220kV 后蒲输电线路工程《强制性条文实施计划》《施工安全管理及风险控制方案》批准人金武军已调离本单位工作，未及时变更。
3、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程项目部未编制相关的法律、法规、规范、标准、管理制度清单。
4、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程项目部未编制《应急处置方案》《环境保护管理方案》。
5、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程项目部未组建安全、质量、环境管理网络。
(二)分部工程标准化开工问题主要体现在：
1、220kV 后蒲输电线路工程进场开工3个月，申报资料未见监理项目部审核、业主项目部审批手续。220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程也是如此。
2、220kV 后蒲输电线路工程图纸会审日期在申报开工日期之后。
3、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路(电缆)工程、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程项目部未建立劳务施工人员动态信息台帐;未对劳务人员进行岗前安全教育。
4、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程未见《线路复测报审表》《安全文明施工设施配置申报单》《工程创优施工实施细则》《质量验收及评定范围划分表》;220kV宁海-象北环入湾山变线路工程未见《安全文明施工设施配置申报单》。
5、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程未见施工图会检、交底纪要。
6、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程《爆破作业施工方案》《索道运输专项方案》方案未报审;220kV 后蒲输电线路工程《爆破作业施工方案》方案未报审：
(三)施工控制与协调问题主要体现在：
1、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路(电缆)工程未见《施工安全固有风险识别、评估、预控清册》《施工作业风险现场复测单》《三级及以上施工安全固有风险识别、评估和预控清册》、未建立台帐。
2、220kV六横变电工程项目部未对三级及以上风险进行复测，未填写施工作业现场复测单。
3、220kV六横变电工程、220kV 洪明至前进及洪明至海塘线路工程、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程项目部未组织每月安全检查、未见项目部安全例会记录，未见施工队每周一次安全活动。
4、220kV 后蒲输电线路工程未见爆破作业施工方案。
5、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程未见“5米及以上深基坑开挖专项方案”技术交底记录。
6、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路(电缆)工程对劳务工“施工方案、作业指导书”交底流于形式。六横电厂-六横220kV线路工程项目部架线作业系列施工方案、安全措施的技术交底施工人员没有全覆盖，技术交底签字人有代签现象。
7、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程电11#塔索道运输未编制专项方案，架设不符合国网公司导则要求。
8、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路(电缆)工程未编制应急处置方案;220kV 后蒲输电线路工程应急处置方案中应急救援队伍只有一名队员，不符合应急管理规定。
9、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程未见强制性条文执行记录。
10、220kV六横变电工程GIS安装、构架吊装施工方案未经安全技术交底就开展吊装作业。
11、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路(电缆)工程无安全施工作业票施工，现场无安全监护人。
12、220kV六横变电工程在110千伏构架吊装现场，吊机一侧支腿未完全伸出的情况下进行起重作业，起重作业区未设置围栏防护。
13、220kV六横变电工程危险品库区域，未配置围栏隔离及醒目警示标识。
14、220kV 后蒲输电线路工程电33#深基坑开挖，该桩号在平地上，周边有厂房和村子，孔洞周边未设置安全防护围栏;基坑表层坑壁土质疏松容易坍塌未采取措施，坑口碎石未清理。
15、220kV 后蒲输电线路工程电33#外接电源线、开关箱布置不规范，抽水机电动设备接线用木板安装触保器。
16、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程电11#雨水渗漏基坑内导致积水，坑壁有坍塌现象，存在安全隐患。
17、220kV宁海-象北环入湾山变线路项目部有《中能建浙江火电建设公司8.4一氧化碳中毒事故》学习记录，但是，询问现场施工人员说不清楚发生该起事故，事故通报学习教育未落实到位。
18、六横电厂-六横220kV线路工程施工现场租赁的舟山市恒鑫储运有限公司的吊机辅助抱杆吊钩缺少保险扣。
19、220kV 后蒲输电线路工程施工计划横道图未上墙。
(四)工程验收及质量监督问题主要体现在：
1、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程分包单位材料场地，基础施工用的钢筋锈蚀严重。
2、
一、二级验收记录不完整，未见验收单、返修单。
(五)信息与资料管理问题主要体现在：
1、220kV六横变电工程项目部未见收发文记录。
2、数码照片收集与工程进度不同步，未按照施工单位数码照片采集要点的要求来执行。
(六)有关问题的简要分析
本次督查共发现关键控制节点问题34项，每项重点工作平均6.8项问题，其中施工控制与协调问题19项占问题的55.9%，单位/分部工程标准化开6项占问题的17.6%，项目策划管理5项占问题的14.7%，其他4项占问题的11.8%;但是，各项目部同类共存问题就有10项之余，占问题的29.4%，以上数据说明，施工控制与协调方面工作项目部管理很不到位，同时也看出，项目部存在的共性问题也比较突出，标准化管理工作还有较大差距。
总体上看，督查发现的问题比重较大的是施工控制与协调，其次是分部工程标准化开工、项目管理策划三个方面。因此，单从问题数量考虑，目前施工控制与协调是当前的重点; 特别是项目部对专项施工方案的编制不够及时、技术交底流于形式、甚至未进行交底就投入施工，《施工安全风险识别、评估和预控措施》的管理、实施工作未到位，项目部安全例行工作的检查、会议及纪要、安全活动缺少，强制性条文执行不作记录，作业现场无施工作业票、无安全监护人、缺乏有效监督，现场安全防护措施和隐患排查不到位等。其次，单位/分部工程标准化开工，对岗前教育培训不重视，申报资料报审与批复不够及时、有些资料和部分专项方案未报审，施工图会检、交底纪要没有，图纸会审日期在申报开工日期之后。再是，项目策划管理，主要是策划文件未宣贯、交底，其中有部分策划文件的编制依据引用文件已经过期，未编制相关的法律、法规、规范、标准、管理制度清单，项目部安全、质量、环境管理网络不健全等。
从检查情况分析：一是项目部责任落实还不够到位，必要的例行工作、安全技术交底都未执行，反应出项目经理、项目总工对重点工作与关键管控节点管理不够重视，没有发挥好项目部管理人员的作用，前期工作没有紧凑感，必要的施工方案未及时报审，对已报审资料未有效督办。二是对国网公司新标准、新制度的学习还不够，策划文件编制的引用标准和文件过期。三是项目管理放松，管理人员未认真履行安全职责，现场无安全施工作业票施工、无安全监护人、安全措施不到位，严重威胁安全生产。四是工作不够严谨，项目部未认真实施《国家电网公司施工项目部标准化管理手册》工作流程，分部、分项工程标准化开工相关资料不符合要求，安全技术交底流于形式，工作缺乏责任感。五是缺乏有效监督管理，对现场违章行为习以为常，未按公司《安全监督与检查管理办法》《违章记分奖惩管理办法试行》进行检查和处罚。六是项目部对劳务分包管理不重视，忽视劳务分包队伍安全教育，没有对劳务分包人员视同本单位员工一样“无差别”管理。
四、后续工作安排
1、继续加强专项检查，督促项目部后续问题的整改
将本次检查发现的34项问题下发各项目部尽快整改，不可走过场;公司将继续组织专业人员进行系统性地检查，再次梳理、准确判定存在的问题，为提升项目管理打好基础。
2、重点推进国网公司施工项目部标准化手册的执行。 首先要组织项目部管理人员认真学习标准化手册，加深对标准化手册的理解，准确把握项目部重点工作与关键管控节点;其次，规范项目全过程管理，明确项目管理策划编制和报审时间的节点，对照标准化手册逐项实施、逐项完成，做到所有的施工资料应在施工过程中同步形成;再是，建立自我评价机制，项目部根据标准化手册“施工项目部综合评价表”第二部分‘重点工作开展情况’进行自我完善。
3、全面加强项目施工控制与协调管理
“项目施工控制与协调”是施工项目部在工程建设中直接展现企业形象的窗口，它包括项目施工管理和协调、进度管理、工序过程控制、分包管理、文明施工、风险管控、质量管控、标准工艺技术方案的执行等，这些工作实施的好坏，体现出项目管理能力和水平。根据前面分析的情况，要求项目部主要管理人员要加强责任落实，严格管理;每月应如期召开安全、质量例会和专题协调会，保证相关规定和要求的落实;对施工各阶段的重点环节、关键工序如实填报施工验收记录;对分包单位实行动态管理，在施工现场设置劳务用工管理人员，负责登记劳务人员的基本身份信息、培训和技能状况、从业经历、考勤记录、诚信信息、工资结算及支付等情况;认真执行《国网公司输变电工程安全文明施工标准化管理办法》《国网公司输变电工程施工安全风险识别评估及预控措施管理办法》建立相关台帐;落实强制性条文及安全质量通病防治要求，填写执行记录;履行工艺、方案交底，并监督落实;经常开展安全质量检查，对检查中发现的问题进行整改闭环，确实提高项目管控水平。
4、提高项目精细化管理
一是了解法律、法规、规范、标准、管理制度的更新情况，编制相关的清单，并及时组织学习，掌握工程项目施工中应用的文件。二是加强项目策划文件的审核，确保各类策划文件的合规性和策划文件在项目工程中正确实施。三是建立项目部安全、质量、环境、技术等各职能管理网络，明确各项职责，确保责任落实到位。四是严格执行《国网公司施工项目部标准化手册》工作程序，规范管理，规范施工;要认真梳理项目管理重点工作，明确各项工作完成的时限，保证各道工序、方案不脱节。五是重视安全教育培训和技术交底工作，工作认真不走过场，确保各类安全教育、技术交底为现场服务，真正提高现场施工人员的安全技术水平。六是加强现场安全监督管理，严格执行公司《安全监督与检查管理办法》《违章记分奖惩管理办法试行》，严肃处理违章行为，消除现场习惯性违章。七是注重劳务分包队伍管理，加强监督检查和考核，转变劳务队伍管理松懈的习惯，把劳务分包人员纳入本单位员工一样“无差别”管理，解决现场分包管理人员不到位顽疾。八是加强质量管理，重点做好隐蔽工程过程控制，认真开展三级自检，规范消缺管理，确保产品移交零缺陷。九是加强项目信息与资料管理，按基建管理信息系统要求及时、准确、完整输入数据，向公司提交相关信息内容，做好数码照片管理和工程风险管控;同时要加强项目部文件收发管理，确保上级指示、文件精神的落实。
1 项目质量管控
1.1目的
本计划的目的在于对所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目预定需求，能够满足本项目总体组制定的且经领导小组评审批准的该软件系统需求规格说明书中规定的各项具体需求。
软件开发项目组在开发软件系统所属的各个子系统(其中包括为本项目研发或选用的各种支持软件、组件)时，都应该执行本计划中的有关规定，但可根据各自的情况对本计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目组相关负责人批准。 1.2管理 1.2.1机构
在本软件系统整个开发期间，必须成立软件质量管理小组负责质量保证工作。 软件质量保证组和项目负责人及各领导组必须检查和督促本计划的实施。系统的软件质量保证人员有权直接向各领导组报告该项目的软件质量状况。系统的软件质量保证人员应该根据对项目的具体要求，制订必要的规程和规定，以确保完全遵守本计划的所有要求。 1.2.2任务
软件质量保证工作涉及软件生存周期各阶段的活动，应该贯彻到日常的软件开发活动中，而且应该特别注意软件质量的早期评审工作。因此，对于所负责系统，要按照本计划的各项规定进行各项评审工作。软件质量保证小组要参加所有的评审与检查活动。评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量。在软件开发过程中，要进行如下几类评审与检查工作：
a. 阶段评审：在软件开发过程中，要定期地或阶段性地对某一开发阶段或某几个开发阶段的阶段产品进行评审。在软件及其所属各子系统的开发过程中，应该进行以下三次评审：第一次评审软件需求、概要设计、验证与确认方法;第二次评审详细设计、功能测试与演示，并对第一次评审结果复核;第三次是功能检查、物理检查和综合检查。
阶段评审工作要组织专门的评审小组，原则上由项目总体小组成员或特邀专家担任评审组长，评审小组成员应该包括项目所有成员、质量保证人员、和上级主管部门的代表，其他参加人员视评审内容而定。
每一次评审工作都应填写评审总结报告(RSR)、评审问题记录(RPL)、评审成员签字表(RMT)与软件问题报告单(SPR)等四张表格。
b. 日常检查：在软件的工程化开发过程中，各子系统应该填写项目进展报表，即软件进展报表表头、软件阶段进度表、软件阶段产品完成情况表、软件开发费用表等四张表格。项目组杨大亮或其他领导通过项目进展季报表发现有关软件质量的问题。
c. 软件验收：必须组织专门的验收小组对软件系统及其所属各个子系统进行验收。验收工作应该满足各业务部门、领导部门及相关使用部门的需求，质量管理小组验收内容应包括文档验收、程序验收、演示、验收测试与测试结果等几项工作。而公司领导层、业务部门验收软件的功能演示成果及使用手册等。 1.2.3职责
在项目的软件质量保证小组中，其各方面人员的职责如下： a. 组长全面负责有关软件质量保证的各项工作;
b. 全组负责有关阶段评审、项目进展报表检查以及软件验收准备等三方面工作中的质量保证工作;
c. 项目的专职配臵管理人员负责有关软件配臵变动、软件媒体、文件控制以及对软件提供商的控制(在系统使用相关正版软件厂商提供的产品时生效)等三方面的质量保证活动;
d.全组负责测试复查和文档的规范化检查工作;
e. 用户体验师反映用户的质量要求，并协助检查各类人员对软件质量保证计划的执行情况; f. 项目的专职质量保证人员协助组长开展各项软件质量保证活动，负责审查所采用的质量保证工具、技术和方法，并负责汇总、维护和保存有关软件质量保证活动的各项记录。 1.3文档 1.3.1基本文档
为了确保软件的实现满足认可的需求规格说明书中规定的各项需求，软件开发项目组至少应该编写以下八个方面内容的文档： a. 软件需求规格说明书(SRS);
b. 软件设计说明书(SDD)，对一些规模较大或复杂性较高的项目，应该把本文 档分成概要设计说明书(PDD)与详细设计说明书(DDD)两个文档; c. 软件测试计划(STP); d. 软件测试报告(STR); e. 用户手册(SUM); f. 源程序清单(SCL); g. 项目实施计划(PIP); h. 项目开发总结(PDS)。 1.3.2其他文档
除了基本文档之外，对于尚在开发中的软件，还应该包括以下四个方面的文档：
a. 软件质量保证计划(SQAP); b. 软件配臵管理计划(SCMP); c. 项目进展报表(PPR); d. 阶段评审报表(PRR)。
注：前面两个文档由项目组制订，属于管理文档，项目组应充分考虑执行计划中规定的条款。后面两类文档属于工作文档，就是本计划的2.2中提到的四张阶段评审表与四张项目进展季报表，项目组按照规定要求认真填写有关内容。 1.3.3文档质量的度量准则
文档是软件的重要组成部分，是软件生存周期各个不同阶段的产品描述。验证和确认就是要检查各阶段文档的合适性。评审文档质量的度量准则有以下六条： a. 完备性：所有承担软件开发任务的项目，都必须按照GB 8567(是国家标准局的指南文档，名称叫《计算机软件产品开发文件编制指南
》)的规定编制相应的文档，以保证在开发阶段结束时其文档是齐全的。 b. 正确性：在软件开发各个阶段所编写的文档的内容，必须真实地反映该阶段的工作且与该阶段的需求相一致。
c. 简明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档的语言表达应该清晰、准确简练，适合各种文档的特定读者。
d. 可追踪性： 在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的可追踪性。文档的可追踪性包括纵向可追踪性与横向可追踪性两个方面。前者是指在不同文档的相关内容之间相互检索的难易程度;后者是指确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围的难易程度。
e. 自说明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有较好的自说明性。文档的自说明性是指在软件开发各个阶段中的不同文档能独立表达该软件其相应阶段的阶段产品的能力。
f. 规范性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的规范性。文档的规范性是指文档的封面、大纲、术语的含义以及图示符号等符合有关规范的规定。 1.4评审和检查
对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照GB 8566(计算机软件开发规范)的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言，至少要进行软件需求评审、概要设计评审、详细设计评审、软件验证和确认评审、功能检查、物理检查、综合检查以及管理评审等八个方面的评审和检查工作。在软件及其所属各个子系统的开发过程中，把前七种评审分成三次进行。在每次评审之后，要对评审结果作出明确的管理决策。下面给出每次评审应该进行的工作。 1.4.1第一次评审
第一次评审会对软件需求、概要设计以及验证与确认方法进行评审。 a. 软件需求评审(SRR)应确保在软件需求规格说明书中规定的各项需求的合理性。
b. 概要设计评审(PDR)应评价软件设计说明书中的软件概要设计的技术合适性。 c. 软件验证和确认评审(SV&VR)应评价软件验证和确认计划中确定的验证和确认方法的合适性与完整性。 1.4.2第二次评审
第二次评审会要对详细设计、功能测试与演示进行评审，并对第一次评审结果进行复核。如果在软件开发过程中发现需要修改第一次评审结果，则应按照《软件配臵管理计划》的规定处理。
a. 详细设计评审(DDR)应确定软件设计说明书中的详细设计在满足软件需求规格说明书中的需求方面的可接受性。
b. 编程格式评审应确保所有编码采用规定的工作语言，能在规定的运行环境中运行，并且符合GB 8566中提倡的编程风格。在满足这些要求之后，方可进行测试工作。
c. 测试工作评审应对所有的程序单元进行静态分析，检查其程序结构(即模块和函数的调用关系和调用序列)和变量使用是否正确。在通过静态分析后，再进行结构测试和功能测试。在结构测试中，所有程序单元结构测试的语句覆盖率Co必须等于100%，分支覆盖率C1必须大于或等于85%。要给出每个单元的输入和输出变量的变化范围。各个子系统只进行功能测试，不单独进行结构测试，因而要登录程序单元之间接口的变量值，力图使满足单元测试的C1和Co准则的那此测试用例在子系统功能测试时得到再现。测试工作评审要检查所进行的测试工作是否满足这些要求。特别在评审功能测试工作时，不仅要运行变量的等价值，而且要运行变量的(合法的和非法的)边界值;不仅要运行开发组给出的测试用例，而且要允许运行其他相关人员、评审人员选定的采样用例。 1.4.3第三次评审
第三次评审会要进行功能检查、物理检查和综合检查。这些评审会应在集成测试阶段结束后进行。
a. 功能检查(FA)应验证所开发的软件已经满足在软件需求规格说明书中规定的所有需求。
b. 物理检查(PA)应对软件进行物理检查，以验证程序和文档已经一致、并已做好了交付的准备。
c. 综合检查(CA)应验证代码和设计文档的一致性、接口规格说明之间的一致性(硬件和软件)、设计实现和功能需求的一致性、功能需求和测试描述的一致性。 1.5软件配臵管理
对工程化软件系统的各项配臵进行及时、合理的管理，是确保软件质量的重要手段，也是确保该软件具有强大生命力的重要措施。有关工程化软件的配臵管理工作，可按软件项目组编写的《软件配臵管理计划》。在软件配臵管理工作中，要特别注意规定对软件问题报告、追踪和解决的步骤，并指出实现报告、追踪和解决软件问题的机构及其职责。 1.6工具、技术和方法
在项目所属的各个子系统(其中包括有关的支持软件)的研制与开发过程中，都应该在各自的软件质量保证活动中合理地使用软件质量活动的支持工具、技术和方法。这些工具主要有下列三种：
a.软件测试工具。它支持用java语言编写的模块的静态分析、结构测试与功能测试。主要功能为：协助测试人员判断程序结构与变量使用情况是否有错;给测试人员提供模块语句覆盖率Co和分支覆盖率C1的值，并显示未覆盖语句和未覆盖分支的号码及其分支谓词，给出不同测试用例有效性的表格;同时提出功能测试的有效情况，并协助组织最终交付给用户的有效测试用例的集合。 b. 软件配臵管理工具。它支持用户对源代码清单的更新管理以及对重新编译与连接的代码的自动组织;支持用户在不同文档相关内容之间进行相互检索并确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围;同时还应支持软件配臵管理小组对软件配臵更改进行科学的管理。 c. 文档辅助生成工具与图形编辑工具。它主要协助用户绘制描述程序流程与结构的DFD图与SC图、绘制描述软件功能(输入、输出关系)的曲线以及绘制描述控制系统特性的一些其他图形，同时还可生成若干与软件文档编制大纲相适应的文档模块板。用户利用这个工具的正文与图形编辑功能以及上述辅助功能，可以比较方便地产生清晰悦目的文档，也有利于对文档进行更改，还有助于提高文档的编制质量。 1.7媒体控制
为了保护计算机程序的物理媒体，以免非法存取、意外损坏或自然老化，工程化软件系统的各个子系统(包括支持软件)都必须设立软件配臵管理人员，并按照软件项目小组制订的、且经领导层批准的《软件配臵管理计划》妥善管理和存放各个子系统及其专用支持软件的媒体。 1.8记录收集、维护和保存
在项目及其所属的各个子系统的研制与开发期间，要进行各种软件质量保证活动，准确记录、及时分析并妥善保存有关这些活动的记录，是确保软件质量的重要条件。在软件质量保证小组中，应有专人负责收集、汇总与保存有关软件质量保证活动的记录。
重钢集团环保搬迁铁路专用线新界牌坡隧道
〇一一年“落实责任 严格管控无事故”活动方案
编 制： 审 核： 批 准：
日 期：2011年10月15日
中铁隧道集团一处有限公司 重钢环保搬迁铁路专用线项目经理部确保安全
二
2011年“落实责任 严格管控 确保安全
无事故”活动的方案
为深入贯彻落实中铁股份公司年度工作部署和建设分公司总体发展思路，以“确保在建项目施工安全”为主线，以“安全生产重在项目，关键在落实”安全生产管理思路为主，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，全面提高我项目员工的安全意识，根据中国中铁股份有限公司工程建设分公司文件，中铁股份建(安){2011}118号关于开展“落实责任 严格管控 确保安全无事故”活动通知，结合我项目实际情况，现将本次活动的布置方案通知如下：
一、成立领导小组
项目部成立活动领导小组和活动办公室，活动办公室设在安检部。 组 长：张文明
副组长：张仕春、张吉港、周汉超
成 员：秦正明、李新宪、黎以良、李朦、周平、唐正良、李全、孟峰刚、甘勇、陈从松、邓永富、蒲金龙
工作职责：具体负责“落实责任 严格管控 确保安全无事故”活动的协调与实施。
二、活动目标
通过本次“落实责任 严格管控 确保安全无事故”活动巩固前三季度的安全生产无事故，进一步落实责任、全员预警、狠抓严防，确保全年安全无事故。
三、活动开展方式
本次“落实责任 严格管控 确保安全无事故”活动分三个阶段进行。
1、宣传动员、培训学习
项目部组织协调各部门认真开展“落实责任 严格管控 确保安全无事故”活动的动员工作，实现全员参与。组织全体员工学习《关于开展“落实责任 严格管控 确保安全无事故”活动通知》文件精神及《关于印发中国中铁股份有限公司安全质量事故责任追究办法的通知》《关于印发中国中铁股份有限公司隧道施工防塌卡控红线的通知》《关于进一步加强劳务队伍和劳务工有关安全生产管理的通知》。利用各种形式组织员工学习，以方案、交底、作业指导书、项目规章制度为基础，深入开展安全质量培训活动，推动标准化作业。
2、自查自纠阶段
认真开展安全自查自纠活动。自查阶段将由安检室、机办室和机械队组成联合检查小组，对各作业台架结构安全、用电安全、行走车辆安全进行一次全面检查，并做好详细检查记录。安检人员以及安全监督员加强日常检查力度，重点排查施工现场“三违”现象、初支结构安全、用电安全、消防安全、临边防护、高空作业等，认真排查人的不安全行为和物的不安全状态。
3、安全隐患整改、安全管理强化巩固阶段。
在日常检查中发现的隐患，立即制定整改措施，定人、定时落实整改，安检人员对整改结果进行验证，对整改不彻底、达不到整改要求的必须继续整改，直至隐患整改完成。集中检查中查出的隐患，检查小组必须以书面形式下达整改通知，制定整改措施、定人、定时落实整改，检查小组负责督促整改验证，直至隐患消除。
强化安全管理，加大安全管理力度，加大对“三违”现象的处罚力度，凡是在活动期间查出的违章、违纪、违规现象将按《项目安全生产奖惩办法》加倍处罚，对隐患整改不及时，整改不彻底的将对责任人和责任集体进行加倍处罚。
四、本项目安全质量控制重点
1、严格按照《关于印发中国中铁股份有限公司隧道施工防塌卡控红线的通知》进行隧道安全卡控。目前隧道剩余部分都是IV级围岩，二衬距掌子面距离必须控制在90米范围以内;
2、加强隧道地质情况观察，除按技术交底要求认真施作超前探孔外，每循环必须打一到两个5米超前探孔，穿过节理发育、易于风化的岩层时要加强观测，合理调整开挖进尺，防止隧道坍塌;
3、加强光爆控制，根据围岩情况适当调整周边眼间距，调整开挖进尺，控制装药量，采取一切必要的措施保护围岩原有特性，减少爆破对其产生的破坏和扰动，确保开挖断面符合设计要求;
4、加强初支结构稳定控制，严格按照技术交底施工，严禁偷工减料，进出口分队必须严格按照IV级围岩支护参数规范施工，锚杆深度、喷砼厚度必须符合设计要求。加强观察、加强监控量测，发现初支有开裂现象时必须及时向安检和项目领导汇报情况，并及时采取有效的加固措施;
5、加强下穿段安全控制，电化局即将从我隧道上方穿过，我项目应与电化局加强沟通，掌握最新情况，加强监控量测，安装警示牌，禁止人员在下穿段逗留，采取一切有利措施，确保下穿段安全顺利度过;
6、我项目隧道接近贯通，当两端工作面间开挖距余留8倍循环进尺，或接近15米时，应停止一端工作，将人员和机具撤走，在安全距离外设立警戒标志，防止人员误入危险区;在两个开挖面相距200米内时，爆破时必须提前一个小时通知对方，以便另一头作业人员撤离险区，确保隧道安全贯通;
7、加强临时用电安全管理，值班电工加强检查电力线路和电气设备安全;严格执行三项五线制和“一机、一闸、一漏、一箱”;开挖台架动力电缆必须按规范要求挂上墙，进退台架时必须断电挂牌，并留专人看管;各作业台架必须使用36V安全电压，严禁私拉乱接，严禁照明直接从动力线上取电;
8、完善开挖和防水板铺设多功能台架、修补台架、脚手架安全设施，工作平台、跳板、梯子、栏杆必须设置牢固，台架下方必须设置限宽限高警示灯带;
9、加强隧道内车辆运输统一调度，统一指挥，严禁客货混装，严禁违章载人，载人车辆时速必须控制在10km/h以下，严禁载人过台架，严禁载人调头，确保作业安全;
10、特种作业人员、机动车驾驶员必须持证上岗。
四、活动要求
各部门、分队要高度重视“落实责任、严格管控、确保安全无事故”活动，认真组织开展自查自纠，隐患排查，整改落实。认真开展班前讲话、周一安全学习活动，积极配合安检部门收集活动资料。全员参与，全员控制，确保活动顺利开展，确保项目安全生产年度目标顺利完成。
中铁隧道集团一处有限公司
重钢环保搬迁铁路专用线项目经理部
二〇一一年十月十五日
1 编制说明
1.1 编制目的
为深入贯彻《国家电网公司关于加强项目管理关键人员全过程管控的指导意见》，明确项目管理关键人员全过程管控的实施要求及监督措施，确保各项政策有效落地，发挥应有的作用，解决一线关键人员配置不足、能力不足、责任心不足、履职不到位等问题，特制订本实施方案。
1.2 适用范围
本方案适用于上海送变电工程有限公司承包的潍坊～临沂～枣庄～菏泽～石家庄1000千伏特高压交流输变电工程线路工程(包5)施工作业。
2 职责分工
2.1 公司职责
2.1.1 负责施工项目部管理关键人员的培养、持证上岗;
2.1.2 负责所承接项目在建设管理全过程中严格履行施工关键人员全过程管控; 2.1.3 负责施工项目部及班组关键人员的约束激励与量化评价考核的方案制定及落实;负责项目管理关键人员信息数据应用工作以及开展相关功能及其完善需求提出修改意见和建议。
2.2 项目部职责
2.2.1 负责按标准配置现场管理人员和作业人员，监督作业层班组骨干配置及到岗到位，确保关键人员具备能力、履职到位;
2.2.2 负责日常施工过程中汇总、整理、上报人员动态信息。
2.3 关键人员职责
施工项目部关键人员包括项目经理、项目总工(技术员)、安全员、质检员以及施工项目部下属的作业层班组骨干(班长兼指挥、安全员、技术兼质检员)。 2.3.1 项目经理(及副经理)
2.3.1.1 主持施工项目部工作，在授权范围内代表施工单位全面履行施工承包合同;对施工生产和组织调度实施全过程管理;确保工程施工顺利进行。
2.3.1.2 组织建立相关施工责任制和各专业管理体系，组织落实各项管理组织和资源配备，并监督有效运行。
2.3.1.3 组织编制项目管理实施规划(施工组织设计)，并负责监督落实。 2.3.1.4 组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划，实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等总体情况。
2.3.1.5 对施工过程中的安全、质量、进度、技术、造价等管理要求执行情况进行检查、分析及组织纠偏。
2.3.1.6 负责组织处理工程实施和检查中出现的重大问题，制订预防措施。特殊困难及时提请有关方协调解决。
2.3.1.7 负责组织落实安全文明施工、职业健康和环境保护有关要求;负责组织对重要工序、危险作业和特殊作业项目开工前的安全文明施工条件进行检查并签证确认;负责组织对分包商进场条件进行检查，对分包队伍实行全过程安全管理。 2.3.1.8 负责组织工程班组级自检、项目部级复检和质量评定工作，配合公司级专检、监理初检、中间验收、竣工预验收、启动验收和启动试运行工作，并及时组织对相关问题进行闭环整改。
2.3.1.9 参与或配合工程安全事件和质量事件的调查处理工作。 2.3.2 安全总监 2.3.2.1 严格执行国家安全生产的方针、政策、各种规章制度及各项标准，代表项目部对施工生产安全行使监督检查职能，具体指导安全员工作。
2.3.2.2 熟悉安全技术操作规程和掌握安全防护标准，负责起草安全生产制度、安全生产责任制、安全检查制度和安全教育制度并督促项目贯彻实施。
2.3.2.3 组织项目安全领导小组开展旬(周)例行安全生产大检查，督促做好安全检查记录，督促整改并实施安全奖惩。
2.3.2.4 督促安全员每天进行项目安全巡查，制止违章指挥和违章作业，遇有严重险情的有权通知暂停生产，并立即报告上级领导妥善处理，做好安全生产日记。 2.3.2.5 督促分包单位建立健全安全生产管理制度，包括安全责任制、安全检查制、安全教育制并定期或不定期的进行检查。
2.3.2.6 协助有关部门做好人员的三级安全教育及三类人员的安全资格取证、复审工作、监督检查特殊作业人员持有效操作证上岗。
2.3.2.7 参加项目重大伤亡事故的调查和处理，提出自己的意见和看法，并监督实施整改措施的落实。
2.3.2.8 建立和健全本项目职工伤亡事故登记档案和安全奖惩台账，审核并按时上报项目各类安全统计报表及各类汇报材料，按上级有关要求收集，管理各项安全管理资料。
2.3.3 总工(技术员)
2.3.3.1 负责编制施工安全管理及风险控制方案、施工强制性条文执行计划等管理策划文件，并负责监督落实。
2.3.3.2 组织对项目全员进行安全、质量、技术及环保等相关法律、法规及其他要求培训工作。
2.3.3.3 负责编写专项施工方案、专项安全技术措施，组织安全技术交底。负责对施工方案进行技术经济分析与评价。
2.3.3.4 定期组织检查或抽查工程安全、质量情况，组织解决工程施工安全、质量有关问题。
2.3.3.5 协助项目经理做好其他施工管理工作。 2.3.4 安全员
2.3.4.1 参与项目策划文件安全部分的编制并指导实施。
2.3.4.2 参与施工作业票审查，协助项目总工审核一般方案的安全技术措施，参加安全交底，检查施工过程中安全技术措施落实情况。
2.3.4.3 负责编制安全防护用品和安全工器具的需求计划，建立项目安全管理台账，并检查指导施工队伍安全设施的使用情况。
2.3.4.4 审查施工分包队伍及人员进出场工作，检查分包作业现场安全措施落实情况，制止不安全行为。 2.3.4.5 负责项目安全标准化配置，负责施工现场的安全文明施工状况，督促问题整改;制止和处罚违章作业和违章指挥行为。 2.3.4.6 配合安全事故(事件)的调查处理。 2.3.5 质检员
2.3.5.1 参与项目策划文件质量部分的编制并指导实施。
2.3.5.2 对分包工程质量实施有效管控，监督检查分包工程的施工质量。 2.3.5.3 定期检查工程施工质量情况，监督质量检查问题闭环整改情况，配合各级质量检查、质量监督、质量竞赛、质量验收等工作。
2.3.5.4 组织进行隐蔽工程和关键工序检查，对不合格的项目责成返工，督促施工班组做好质量自检和施工记录的填写工作。 2.3.5.5 配合工程质量事件调查。
2.3.6 作业层班组骨干(班长兼指挥、安全员、技术兼质检员)
班长及指挥需具备全面组织指挥现场作业能力，安全员要具备识别现场安全作业条件、抓实现场安全风险管控的能力，技术兼质检员具备开具作业票、开展施工质量自检的能力。
2.3.6.1 负责本班组安全施工，带领全队人员严格执行各项安全、质量的规章制度，组织、指挥、管控劳务分包队伍作业，做到安全生产、文明施工。
2.3.6.2 二级及以下风险作业前，班长签发“输变电工程安全施工作业票A”，明确风险预控措施并组织实施。
2.3.6.3 按照验收管理办法要求，在检验批(单元工程)、分项、分部、单位工程完工后，组织开展班组自检。
2.3.6.4 参加事故(事件)的调查处理工作。
3 管控实施方案
3.1 数据采集及应用维护
3.1.1 严格执行国网总部项目管理关键人员统一数据库，并按要求完成在建工程、新开工工程的关键人员数据录入。按照项目管理关键人员数据库数据维护要求，遵循“谁产生谁负责”原则，在人员信息数据录入源头负责维护并核查数据的准确性和真实性。
3.1.2 项目管理关键人员的证件名称、证件编号、发证单位、有效期信息由施工项目经理在开工前五个工作日分别登录基建管理系统，对本项目部关键管理人员的持证信息进行维护。
3.1.3 项目管理关键人员的项目名称、工程类型、电压等级、开工日期、竣工日期、岗位工种等信息，由基建管理系统根据工程现场人员管理系统中的“人员进出场”信息进行数据整合，形成人员的项目履历信息;人员入场时间、退场时间由工程现场人员管理系统根据现场出入设备、定位设备采集的信息自动进行更新。 3.1.4 严格关键人员变更管理，对已在基建管理系统中录入的关键人员不得随意调换;确需调整时应经建设管理单位同意批准，方可实施信息变更。
3.1.5 关键人员变更时，施工项目部需提前十五个工作日向建设管理单位提出申请，并履行相关发文手续，更换后的人员在基建管控系统内提早十个工作日申请完毕，并通知建设管理单位进行核查，若不准确，填写后五个工作日内在基建管控系统中手动修改，确保数据准确性、完整性。
3.2 持证培训
3.2.1 关键人员必须持证上岗，其所持证件必须符合所对应的岗位，严禁不持证、持假证、证件过期、低等级资质任高资质岗位、不具备实际能力持证上岗等各种违规行为。
3.2.2 施工项目经理必须取得与所承担工程相适应的注册建造师资格证书，通过省级政府部门和国家电网公司或省级公司组织的安全生产培训和考试并取得相关安全合格证书。具备与所承担工程相适应的技能职称等级，和同类型工程施工管理经历。
3.2.3 施工项目部项目总工、专职安全员、质检员等关键人员须通过符合本管理岗位要求的政府部门和国家电网公司或省级公司组织的安全培训并持有相关合格证书，具备与岗位相适应的技术职称及同等的工程施工管理经历。
3.2.4 班组长、班组安全员、技术员等须具备相关专业技术职称或技能等级，通过施工单位或上级单位组织的岗位技能培训和安全培训并持证，具备全面组织指挥现场作业能力。
3.2.5 施工单对相关作业人员按照国家要求进行高处作业、电工作业、焊接作业、起重机械作业等专业培训和安全技术培训。
3.2.6 施工作业层班组关键人员(班长兼指挥、安全员、技术兼质检员)按照国家规定和岗位任职能力要求，由施工单位组织进行年度培训，包括专业技术培训、管理培训及现场实操培训，培训合格后由施工单位颁发培训合格证书。施工项目部关键人员必须经过针对项目建设特点的培训合格后方可上岗。
3.3 履职到位监管
3.3.1 施工单位应严格执行施工合同，履行投标承诺，按标准组建施工项目部，并以文件形式任命项目经理及其他主要管理人员，按要求配置现场管理人员和作业人员，监督作业层班组骨干配置及到岗到位，确保关键人员具备能力、履职到位。
3.3.2 全面落实国网公司《关于全面推广应用工程现场人员管理系统的通知》(国家电网基建〔2017〕438号)相关要求，规范使用施工现场部署人员管理系统。对施工现场关键人员的进出场等信息进行全面实时记录，确保到岗到位。 3.3.3 施工项目部应严格落实施工项目部现场安全质量管控责任，执行管控措施要求，每月对考核范围内作业涉及的关键措施全数自查;施工项目部负责日常施工过程中汇总、整理、上报人员动态信息;监督、指导施工班组落实管控措施，确保施工现场管控措施落实到位;组织施工班组对各级监督检查发现问题的闭环整改。
3.3.4 施工单位需要更换项目经理的，应安排具备任职条件的项目经理替换，并书面通知工程监理和建设管理单位，征得建设管理单位同意后上岗。因故需要更换其他施工关键人员，应安排具备任职条件的人员，书面通知监理并取得同意后上岗。
3.4 安全质量量化考核
施工单位应制定本单位安全质量量化考核及奖惩的具体措施，确保责任考核落实到人;依据量化考核标准定期对本单位所有在建工程项目(含省外)进行考核与评分。
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