论企业对经销商的选择和管理
摘要经销商是企业销售体系中极其重要的成员,他降低企业的资金风险,迅速打开市场,让制造和营销分流分工,节俭市场开发费用。所以选择经销商是企业一项至关重要的市场战略任务,是企业将产品推向市场的最佳途径。选好的经销商还必须管好,在明确企业与经销商是伙伴关系的基础上,通过进行人性化与制度化相结合的管理,建立一种长期、紧密、诚信的合作关系,实现企业营销渠道的畅通无阻,实现双赢。
关键词企业 经销商 选择 管理
1 经销商的重要性
在市场竞争日趋激烈的今日,产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧,单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。在此背景下,“只有通过‘渠道’和‘传播’才能真正创造差异化的竞争优势(唐·舒尔茨语)”。“渠道为王、决胜终端”也已经成为众多企业进行市场营销的至理名言。“欲要决胜市场,必先赢得终端;而要赢得终端,必须拥有渠道”。渠道已经成为企业营销市场成功与否的关键要素和基本前提。
营销渠道是企业价值和资产的体现和延伸,目前企业间的市场竞争已经越来越多地表现在包括营销渠道在内的整个价值链的竞争。营销渠道是企业价值链中的主要环节,处于整个链条的关键位置,营销渠道质量的优劣,直接决定了企业市场竞争力的强弱。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营,有一个很关键的要素,就是渠道网络中承上启下的经销商们。经销商作为营销渠道的经营者、管理者,已经成为企业销售体系中极其重要的成员。
经销是营销渠道中的一种营销方式,它与自销、代销相比,有自己的优势,适用范围更具有普遍性。自销是生产企业依靠自身的销售队伍,通过本公司的经营门市部销售本企业产品,或直接派出营销人员向用户或顾客推销产品,适用对象是实力雄厚、企业规模较大的企业。代销只是代理生产企业销售产品,赚取企业代理佣金,只有等代销产品销售出去,企业才能收到货款。经销是购买企业产品再销售,一般情况是货款两清。正因为经销商具有自身的优势,给企业发挥着更重要的作用。
2 企业对优秀经销商的选择
经销商是企业产品走向市场的桥梁和纽带,是企业的财富。如何能独具慧眼,从众多产品经营者中,挑选出经营思想明确、信誉好、实力强的经销商,是企业产品步入市场快车道的关键。
2.1 企业自我准备,框定经销商范围
对经销商的选择,企业首先应考虑产品性质、消费者特点、生产企业情况、市场环境影响等因素,框定经销商的范围,为与经销商的谈判、合作奠定基础。
(1)在了解市场情况的基础上,结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策,确定“候选”经销商必须具备的条件。
(2)派员前往目标市场调查。对该市场情况掌握到何种程度,决定着在多大程度上有效地检验与经销商日后的谈话内容。
(3)预设投入该市场的产品结构,确知产品在行业中的差异性和优劣地位等。这些有助于增加与经销商接触成功的机会。
(4)明确在该市场的销售渠道方式、布点密度的基本方法、进入该市场的时机成熟程度以及市场期望目标等。这些将有助于界定经销商,并对最终选定有指导意义。
(5)选派有市场开拓经验、敬业精神强、训练有素的业务代表,确保此项工作自始至终井然有序、不扣不折地开展。
2.2 通过一定渠道寻找潜在的经销商
(1)通过营销队伍获得,如:①由市场部组织人员调查市场,发掘合适的经销商。②通过现有的销售人员获得潜在中间商。③发动内部人力资源关系网络获得,但要经过详细调查分析才能利用。
(2)通过行业协会、商会获得:很多行业有行业协会,有的行业协会还具有定期专业出版物,行业企业名录.如:IT行业可通过《计算机世界》,《中国计算机报》获得经销商。
(3)通过展览会或交易会:如:哈洽会,广交会等。
(4)招商广告:电视招商,报纸招商,杂志,网络(①发邮件给企业、②在本公司网站发布招代理商)。
(5)分销商征询:从分销商中询问是否可以经销厂家产品。
2.3 甄别“入选”经销商标准
通过一定渠道寻找,只是为企业粗略地确定了“潜在合格”的经销商,真正要选择哪一家还要根据“入选标准”进一步确定。当然,标准各行业有所不同,但在实践中我们发现,经销商的销售能力和合作意愿是甄别“入选”经销商的两个最重要维度。
(1) 经销商的销售能力包括:①行销意识。行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针,行销意识是否先进,往往决定经销商的发展前途。
②经营能力,即经销商的经营实力。主要表现在:资金拥有的数量、经营业务的能力、营业面积大小、铺面位置优劣、仓储设施先进程度。这些方面具有优势,表明经销商的经营能力比较强。因而他们在商品销售上具有优势。
③经营水平,即经销商市场活动能力的结果与成果,其水平是高还是低。主要表现在:适应力,即经营灵活的程度,如能适应环境变化,采取多种灵敏的对策,搞活营销,则适应力强。创新力,即能否提高服务质量,从各个方面给顾客以充分的满足。提高服务质量的办法多,说明创新力强。吸引力,即能否掌握顾客购买心理,刺激其需求,使之转化为购买行为。凡产品符合顾客需求,又能抓住顾客的购买动机使之能转化为购买行为的,说明其吸引力强。
④管理能力,指经销商对整个营销活动的计划、组织、指挥、协调和控制能力。这些能力强,就有利于货畅其流,加速资金周转,提高企业经济效益,迅速给生产厂家交清货款,偿还银行贷款,缴清税款,并取得盈利。倘若是杂乱无章,分工不明确,制度不健全或本无章可循,遇事推三阻四,无人负责,则该企业绝对不能做好各项工作。
⑤道德水准和信誉能力。这一点是十分重要的,它既关系到厂家的直接利益,又影响厂家产品的销量。考察经销商的信誉度,主要观其是否信守合同。这可通过同行口碑、厂家的评价(合作程度)、卖场的评价(送货是否及时,促销是否到位)、当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价加以了解。并且一个好的经销商,在经营活动中,应当有优质的售前、售中、售后服务,满足消费者的多种需要。一些企业提出“道德第一,能力第二”的原则,就是根据目前我国企业的实际情况提出的选择经销商的标准。
⑥经销某种产品的历史和成功经验。这是经销商自身优势的一个重要方面。长期从事某种产品的销售,积累了比较丰富的专业知识和经验。因而在行情变动中能够掌握经营主动权。经营历史较长的经销商早已经为周围的客户和消费者所熟悉,拥有一定的市场影响和一批忠实客户,大多会成为客户或消费者首选。
(2)经销商的合作意愿包括:①认同产品,重视产品。对产品功能及市场潜力的认同,是当好总经销商的前提。对产品的“重视”是成为该产品区域总经销商的必要条件。因为“重视”才能产生出责任心,而“责任心”又是驱使经销商努力工作的最直接动力。
②共同愿望和共同抱负原则。销售渠道作为一个整体,来自于成员之间的彼此合作和共同利益的创造活动,从这个角度上讲,厂家和经销商进行商品分销就是把彼此之间的利益捆绑在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神,才有可能真正建立一个有效运转的销售渠道。
3 企业对经销商的管理
3.1 企业与经销商关系的现状
同为营利性的企业和经销商,它们首要目标就是获取利益,求得继续生存和发展的机遇,因此,企业与经销商始终处于一种相互博弈的利益关系之中,为了各自的目标,产生冲突、发生矛盾,甚至不欢而散。有数据表明,两年时间以来,全国的经销商变更比例高达30%,可以看出企业与经销商存在的不良关系普遍。当前企业与经销商不良关系主要表现为以下几种:
(1)对立型:目标资源支持、利益分配等方面意见不一致,双方信任度偏低等原因产生种种矛盾,配合不到位,关系紧张。
(2)主仆型。这种关系是双方存在的一种不平等关系,一方依附于另一方。主要表现为两种形式:一种是企业品牌好、利润高,但对经销商条件苛刻,经销商为了赚钱只好任企业摆布;另一种是企业品牌和利润均处劣势,而经销商实力大、对市场控制程度强,企业不得不屈从于经销商。
(3)松散型。企业经销商数量超出了管理能力、经销商关系管理意识不强,管理力度不够,厂商之间缺乏有效的沟通与管理。
所有这些关系,都不利于厂商之间的协调和发展,都会无意识地损害着各自的利益,而这些往往都不是双方想得到的结果。企业想通过经销商以实现产品的销售,实现企业利润最大化,就必须改变与经销商之间种种不良关系,要和经销商建立一种相互扶持、你中有我,我中有你的、精诚合作的伙伴关系,而不是简单的买卖关系。当经销商看到并感觉到企业对自己的支持、帮助、合作的实际行动,更会愿意为企业效劳,保持良好的合作关系。所以企业在认识到经销商的角色、地位、作用的基础上,了解经销商的需求、经销商现在的状况等方面,才能更有效地去管理经销商。
3.2 企业对经销商的人性化管理——需求管理
马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论,他把人的需求归纳为生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要五大类。而经销商作为一个自负盈亏的组织或个人,马斯洛的需要层次理论同样适用于经销商。企业通过对经销商各层次需求的了解和剖析,采用相应的对策进行管理,可以取得事半功倍的效果。
(1)企业合理定价,确保经销商中间利润,满足经销商生存需要。维持经销商生存的基本需要就是经销该产品是否有利可图,是否营利。如:某家电品牌的经销商说:“商家不赚钱,企业说什么都是瞎扯。商家和企业都不赚钱,那一切的一切就更都是瞎扯了。”话虽然直接,但却反映出经销商考虑问题的基本出发点。
商人的本性之一就是趋利避害。中国商界有句老话:“赔本的买卖没有人干。”如果产品不能让经销商赚到钱的话,那么无论生产企业对他说什么,他也不可能有积极性去努力推广产品,也不可能把渠道中最好的陈列位置留给这个产品;相反,如果这个产品可以让他赚到钱,那么即便生产企业什么也不说,他也会自己把这些工作做好。商业社会,是以利益纠葛才把彼此关联的,如果没有利益为前提,谈什么也都没有意义。
采取对策:正确地确定出厂价、批发价、零售价之间的差价。这也是企业实施经销商渠道战略的关键,通过确定正确合理的出厂价、批发价、零售价,才会计算出企业、经销商各目标利润能否达到,企业给经销商的价格是否合理,是否调动了经销商的积极性。
(2)帮助经销商规避经营风险。市场环境有机遇也有风险,尤其一些小规模的经销商对风险的承受能力、应变能力弱一些。企业可以积极协助经销商做市场规划、市场分析,深入调查研究消费者的购买心理,减少盲目投放,减少损失;可以采用降低经销商经营风险的优惠政策,如完善的退换货保障、低扣率供货、销售奖励等,并在一定程度上增大了利润空间。
(3)在日常中给予关心和支持,在困难中给予帮助。人是社会的动物,没有人希望自己孤独生活,渴望在群体中能获是温暖情谊,否则便会郁郁寡欢。经销商也同样希望得到企业的关心与支持,以提高销量,增加利润。主要举措有:企业通过建立和经销商畅通的信息交流沟通平台,如网站、数据库系统、电话等,以达到企业与经销商相互间的沟通及消息交流;对经销商进行培训,提高经销商的经营能力,增强同企业的凝聚力和亲和力,可以针对企业文化、企业经营理念,经营策略、经营技巧、经营管理,产品知识、专业技术、销售服务等方面进行培训;对信誉好却一时资金周转困难的经销商,稍微放宽信用额度,延长时间,帮助度过难关;积极协助拓展尚未开发的终端市场,以扩大市场占有份额;缩短处理调货信息的过程时间;促销、广告的支持。在产品上市之前和销售中,企业要提供电视、报刊等媒介广告的支持,为产品造势,提高产品的影响力和知名度。在根据形势的需要,配合经销商做促销活动,以增加产品销量。
(4)尊重经销商,改变以往的交易型关系为合作伙伴关系。企业在规定经销商必须遵守的原则性(如终端销售价格方面、市场窜货方面)规定外,由经销商自己行使产品的销售权,不能太多的干预。并针对预先制定好的销售激励办法,予以兑现,颁发奖金、名誉证书(如销售状元、销售能手、十大经销商)等,使经销商忠于企业,也使经销商信心倍增,充满活力。
(5)留有经销商发展的空间。经销商在求得生存需要后,当然要力求发展,把自己做大、做强或实施个人价值。所以经销商同样希望自己经销的产品具有市场潜力和发展空间,受顾客欢迎的产品,这需要企业加强自己的“修炼”,如增强产品的生命力、增加新的赢利增长点,才会使经销商越来越有劲经销企业的产品。或者企业对优势的经销商提拔为企业的市场负责人或销售总管等职务,也增加企业的人才。
3.3 企业对经销商的制度化管理
企业在满足经销商的各种需求并相应地采取措施进行管理的同时,还要制定相关的制度,做到有法可依,有法必究,使人性化管理与制度化管理相结合。
(1)签订经销合同。在合同中,双方规定销售区域、销售要求、供货价格及结算方式、交货与运输、换货与退货、奖励政策、争议解决、违约责任、双方约定等条款。双方都要根据合同来履行,当一方不履行或延于履行时,可以根据合同规定的争议解决条款来执行。
(2)制定具体的激励办法。通过有效的经销商激励,可以刺激经销商销货能力的提高并加强其与企业的长期合作关系,培养经销商忠诚度。企业可通过物质、精神两个方面激励经销商,但同时要针对经销商完成情况、合同执行情况等方面进行分级奖罚,不可一视同仁。
(3)制定科学的考核方案。考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容,厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核,就难以掌控经销商,渠道问题就难以发现,厂家会处于被动地位,最终会被经销商牵着鼻子走;而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。经销商考核的主要指标为进货额;月销量以及增长率;货款回收情况;对公司的利润贡献;费用比率、投入与回报率;市场份额;出货率;市场的影响力以及忠诚度与配合度等。此外,还可参考价格执行、商品的陈列状况、促销活动情况等。
4 结语
经销商是企业管理的链条,是接连企业、市场的桥梁,是企业的重要资源。想做大的企业一定需要经销商,想做大范围的企业也一定需要经销商,选择合适的、优秀的经销商相当企业拥有市场,管理好合适的、优秀的经销商相当企业拥有一个长期的市场。选择好的经销商,是销售成功的基石,企业对经销商的选择首先要适合本企业,根据企业选定的标准对经销商进行择优选择,不可“眉毛胡子一把抓,抓一个算一个”。另一方面,由于在市场环境的影响下,企业、经销商都会发生变化,企业在选定好经销商后,通过日常的沟通、合作、管理等方式,使经销商成为企业的一部分,与经销商建立一种长期、紧密、诚信的合作关系,营造良好的经营氛围,实现企业营销渠道的畅通,提高企业市场占有率及产品覆盖率,实现企业、经销商双赢,才是企业对经销商选择和管理的目的。
参考文献
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作者：梁益峰
作为新营销研究者，承蒙厚爱，笔者不时受邀参加国内很多直销公司的开业典礼。在这过程中，笔者却发现了一个非常耐人寻味的现象：行业的一批直销商几乎出现在笔者参加的各家直销公司的开业典礼上。次数多了，自然混个脸熟，照面后出于无奈或是自嘲，彼此哑然失笑：“原来你也在这里”。
“存在即合理”，很多直销公司开业造势讲排场大包大揽，承诺直销商管吃管喝管玩，报销来回路费，滋生一批行业“考察专业户”，委实不足为怪。不过这种让人见怪不怪的现象，却严重干扰了行业的市场运营环境，对直销商、直销公司乃至直销行业都是一个“共输”的局面。
专注，成功的基础
任何行为都是有动机的，很多直销商成为行业“跳蚤”，其动机最根本在于他们抵挡不了诱惑，试图选择更好的平台。他们在选择平台的过程中，也总在不断感叹和抱怨自己怀才不遇，且“愤青”模样十足。其实，这些人很贪心，站在这山望那山，朝三暮四，浅尝辄止。因此处于“一辈子不停地挖井，一辈了喝不到水”的状态。
太阳普照大地，却不能点燃地上的柴禾，透镜只能把区医一小束太阳光长时间聚焦到一点上，即使在寒冷的冬天也能把柴禾点燃；最弱小的人，只要集中力量干一点，也能得到好的结果。相反，最强大的人如果力量分散，东一榔头西一棒槌，那也会一事无成。
世人尽知“水滴石穿”，皆有感于水的恒心，并有得于恒心的结果。其实，专注才是水滴使石穿的重要原因。汹涌的激流使石头变得光滑，而滴水却穿石而过。这不仅仅是日积月累的结果，更是力量凝聚使然。一个人的精力是有限的，专注是成功者不可或缺的品质。只有专注，才能使人调动一切可以调动的因素，集中所有的精力和物力，并使之作用于特定的目标，产生“一加一大于二”的非凡效果。压强的大小不仅与压力成正比，也与作用面积成反比。NBA有名球星罗德曼几乎每场比赛都得不到多少分，可是他抢篮板的技术在NBA首屈一指；“棋圣”聂卫平不会买菜烧饭，可他的棋艺无与伦比；现在，还有准队为爱迪生蹲任鸡窝里孵小鸡仅仅是愚蠢的表现呢?
可见，专注是力量的发动机，是成功的助推器。专注使人产生美的灵感，激发美的追求，创造美的事物。但是，很多直销商经常在彩虹下游移，错过了很多美好的风景，到头来他们的事业和生活“竹篮打水一场空”。因此，无论干什么事情，假如一个人在这件事上专注地做上8～10年，那么他一定是这个领域的专家里手甚至是最顶尖的人。专注意味着专业，最大的专注就是最大的成功。
市场计划不是选择直销平台的全部
各处游走的直销商，到了开业的直销公司，除了吃喝玩、报销路费外，自然不能忘了讨价还价一番，向直销公司要点位或空点。在他们眼里，市场计划就是选择平台的全部标准。他们考察公司变成了简单考察市场计划，似乎市场计划就可以决定他们能否开辟一片市场，事实并非如此：
第一，企业都是以赚钱为目的的，要想获得生存和发展，不可能在超出利润的范围对直销商进行拨付。相反，如果有企业这样做，直销商应该小心才对：要么是产品定价太高，要么是企业别有用心，如企业会发展成为金字塔等非法集资、诈骗行为，等于设下圈套等你钻；
第二，市场计划并不神秘，简单的说就是一种分配方式。有的市场计划可能会对初期的直销商有利一些，有的市场计划可能会对高级的直销商有利一些，也有的市场计划会相对兼顾平衡。总体来讲，一个好的市场计划应该均衡兼顾各阶段直销商的利益，简单、易懂、易复制，具备持续的激励性，这样才有利于销售队伍的稳健发展。对于一个要从事直销的人来讲，考察市场计划的关键是要看他的透明度与公平、公正性，不能被数字所迷惑；
第三，市场计划无好坏之分。市场计划的核心，也就是大家所理解的拨出比例是有一定规律的，因为无论如何规避法规，也无论处于什么利润率的产业中，拨出比例总是不可能超出利润，比如，公司的利润率是100％，那么公司的拨出比率不可能设为110％。事实上，也没有所谓最好的市场计划，不同的市场计划适合不同的人群；
第四，企业应该有正确的发展理念，不能饮鸩止渴。为了吸引直销商，舍本逐末，制造高拨出率和空点之类的噱头，这是一种透支的做法。因为企业的创业资金是一定量的，当企业把大部分财力放在炒作环节，那么，企业的产品改进和服务平台建设力量自然就削弱了，也就偏离了企业发展的本原，逃脱不了树倒猢狲散的最终结局；
第五，任何选择都是有机会成本的。机会成本是经济学上的概念，选择的机会成本，简单理解就是选择了某一事物就意味着放弃了另外一些事物。因此，当直销商处于不停的选择过程中时，也意味着他们牺牲了很多机会，也许这些牺牲掉的机会就是他们成功的真正机遇，却因为直销商的浮躁稍纵即逝。
直销牌照不是唯一选择标准
第一，2005年9月《直销管理条例》的出台标志着行业已进入法制化的阳光运作时代，同时也对直销企业提出了一系列硬性要求，如注册资本、保证金、跨区域经营、奖金拨付、信息披露等，直销企业在市场运作中稍不留神就会触及法律，这也是获牌直销企业近年来业绩增长缓慢的主要原因之一；
第二，直销模式进入中国大陆近20年，经历了不同的发展阶段，目前虽已进入法制化发展阶段，但法律法规要求下的中国式直销与国际直销还有本质上的差异，受政府职能部门监督与管理及打击传销的影响，老百姓也很难分清直销与传销，真正接受国际直销还有很长一段路要走；
第三，在新的法制环境及市场背景中，很多准直销企业充分研究政策法规，结合企业自身优势资源，借签国际直销精髓、以会议营销、服务营销、电子商务、特许经营等综合优势创新营销模式，选择蓝海产业走差异化之路。通过专业的系统服务，直销商在市场拓展中运用新理念、新模式组建销售团队更加轻松。
正确的选择标准
直销商成功需要学会专注，并不是说直销商不需要选择。有句话说得好，选择大于努力。对于直销商来说，没有所谓最好的公司，只有最适合自己的公司，适合的就是最好的。笔者对这种观点持赞同态度。不过，每家公司都会宣扬自己的优势，都会描绘自己的美好前景，这些往往使直销商迷惑而无所适从。那么，直销商究竟应如何对这些公司作出客观的评价、以什么为标准和依据来评价?或者说直销商选择的依据又应该是什么呢?
作为一种商业模式，直销要符合基本的商业规律，直销企业需要经受市场的严峻考验。所以，评价一家直销公司是否具有发展前景，直销商最好以其市场表现为依据和标准。
第一，看公司平台的背景与实
力；在新营销的市场环境中，平台的背景与实力是项目合作可持续性的合作条件之一，平台拥有良好的背景与强劲的实力，这是合作能够长期与稳定的基本保障；不过，近年来一些大型获牌企业，利用传统的品牌优势作秀，市场投入甚微，直销商了解市场实际支持情况后，才能做出决定；
第二，看公司的管理和服务水平。直销公司的自身管理及其对直销商的服务水平往往是合作是否轻松的重要环节，也是直销商和直销公司之间矛盾爆发的导火索甚至是根源。很多直销企业的决策层缺乏对直销的深入研究与系统理解，执行管理团队是由母公司委派或者是空降职业经理人，受传统资本的压力，因此，直销公司与直销商在合作中很难地位对等。因此，直销商考察直销公司时一定要把公司对直销商的服务是含专业，作为考察的重要标准之一；
第三，考察公司的外事能力。由于直销的特殊行业性质，对于直销企业而言，一定的外事公关能力必不可少，包括政府公关能力和社会公众公关能力。但往往有很多直销企业以大自居忽视公关环节，很少与职能部门沟通交流，遇到外事危机时，直销商只能自己打，合法权益得不到有效保障；
第四，看直销公司的产品。跟其他行业的企业一样，一家直销公司是否有前途，产品是首要的也是最关键的决定因素。一是产品一定要品质优良。虽然品质一流并不能保证产品有广阔的市场，但没有好的产品品质肯定做不好市场。因此，产品一定要有明显的使用效果，这样才能产生良好的口碑效应；二是产品一定要有独特的定位和优势。如果一家直销公司的产品跟市而上同类产品相比过于同质化，没有独特卖点，就不适合直销这种一对一的销售方式，也难以让顾客产生忠诚度，进而也难以产生稳定的消费群；三是产品要符合消费者的使用习惯。在未来，只有以消费者需求为导向研发的产品才可能有持久的市场，这样的公司才会有前途；四是产品价位要适合大众接受，这样才真正具备广泛的市场空间。如果一家直销公司的产品尽管品质一流，但价格严重背离大众的消费现状，那必定不会拥有持久稳定的市场。因为毕竟消费者要选择性价比最合适的产品；五是产品不能人单一，同时又不能在种类和性能上太过复杂。产品单一市场面太狭窄，而如果产品种类或性能太复杂，则不容易让从业人员掌握，也就不适合大众来参与推广；六是产品一定是生活化的产品。直销有其自身优势，同时也存在其局限性，并不是任何产品都适合通过这种方式来销售，行业特点决定了只有跟大众生活密切相关的产品才适合。国家的直销法规对产品范围做出一些规定，也是基于对直销行业自身规律的正确认识。
第五，看企业的文化理念，俗曰：三流的企业卖制度，二流的企业卖产品，一流的企业卖文化。直销企业的文化理念是企业做大做强的核心元素之一，如管理文化、制度文化、产品文化、品牌文化等要有鲜明的个性特征，整体上是为企业长线发展战略服务，追求持续发展的企业必然会抛弃一切短视的行为，并在发展过程中不断为中国消费者和整个社会创造真正有益的价值。
以上选择的标准涵盖了直销企业的硬件和软件的主要方面，直销商可以根据以上几条标准进行综合权衡。
选择+专注=成功
如果一位直销商，能在正确的选择标准下，选择和认准一个优秀的平台，然后专注地在这个平台上耕耘，发挥自己的全部能量，几年后想不成功恐怕都难。
未来中国的直销市场将是一个群雄逐鹿的局面，会有一些企业顺应趋势不断做强做大，也会有一些企业被不断淘汰。这不是哪家企业或者哪些直销商可以决定的，而是市场的自然选择。在这个过程中市场是唯一的裁判者。只有那些真正尊重和顺应基本的商业规律，真正尊重和顺应中国本上直销市场要求的企业才会有光明的前景，它们也必将是未来中国直销业的主流。
成功是每个人在努力付出后极力想要达到的结果。笔者在最后想要送给业界直销商的祝福就是：选择＋专注＝成功，愿努力的人们都能如愿以偿!
作者：常远山
一、 为什么要选择“经销商”
1、 给营销界“商超过热”现象降降温
如何“挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖
场已经成为日用品企业营销工作的重中之重。毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，
不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，
二、
三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看，目前渠道的主流
绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
2、 经销商管理的重要性、迫切性和复杂性
靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“亏大”。没有各级经/分商
的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行! 制造厂想立足于市场，必须将产品通过经
销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，
很大程度上决定了企业能否生存。
3、 经销商管理企业需自省
公司需要考虑：
※你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒?;
※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区?
※你能定期掌握各地经销商的库存吗?
※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗?„„„„。
二、经销商管理动作分解营销
1、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程：
解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经销商，先要学会如何科学的
选择经销商。
A、经销商选择的思路
选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是
否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。，
B、经销商选择的动作分解
选择代理商，需要要做到：问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎
么发问、怎么走访„„„才可以逐一落实对以上指标的评估。
C、动作流程给业务代表更感性的认识
业代需要一个完整的工作流程。首先到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。
到一个地方要及时把握当地环境，以及商业氛围及当地人群性别年龄以及消费状况。以便更
好的收集资料。
2、如何促进进准经销商的合作意愿
对于经销商，没有签订合同最多只能算是“准经销商”，这就要求我们怎样分析客户的
心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观
点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。
3、经销商日常拜访流程
业代和经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策，名片递送以及售后服务等等„„ 对
于远些目标客户，需要早上坐车去，晚上坐车回，中午再吃顿饭，一天有效的工作时间其实
不超过四小时。在这有限的工作时间里，业代要有一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，
后做什么，再做什么。见了经销商第一句话说什么，针对经销商问的什么?应该怎么应答? 有了清晰的方向感，业代的工作才会更有效。
4、企业行为对经销商的管理
经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商发展客户起到更好的作用„„„
三、选择经销商
企业刚刚进入陌生市场， 直营成本太高，所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。
一、经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
思路二：选择经销商考评要全面
1、 实力：经销商的人力、运力、资金、知名度;
2、 行销意识：经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商(坐商);
3、 市场能力：经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样;
4、 管理能力：经销商自身经营管理状态如何——
5、 口碑：同业(其他厂家)、同行(其他批发商)对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为
6、 合作意愿：经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入
思路三：大小权衡，合适的才是最好的。
合适的才是最好的。企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。
具体操作：
1、 问经销商现在代理的各品项的销售情况 ：您现在代理的A产品一个月卖多少?B产品一个月卖多少?A产品在超市渠道一个月能卖多少?C产品在超市渠道卖多少„„? 有的经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。——这种客户属于“神智不清”型，这种客户决不能要。相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的;哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的„„。
2、问经销商当地市场基本情况
询问经销商这里人口有多少、哪里消费量大、以及城市的在地消费习惯，哪里人流量大交通发达等等。
3、问经销商需要哪些支持
有的经销商就会要求：“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。 而有的经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜„„”。这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察
好的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的
路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉„„。
经销商选择标准二：实力认证
1、 观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”
到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。
2、 了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。 到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。
3、 了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。
与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足等。
经销商选择标准三：市场能力
了解经销商目前正在代理的主要品牌，选定样本品牌。了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么?用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来?
经销商选择标准四：合作意愿
1、 看经销商对厂家人员是否热情接待!
如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，依然对厂家的业代态度冷冷冰冰，说明他根本不把这个代理权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。
2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价：
挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应，促成经销商全力投入的动力来自于三方面：① 经销商认为该产品能卖起来。② 经销商认为经销该产品能赚钱。③ 能带给他利润之外的收益(如：培训、网络扩张等)。
四、经销商选择工作流程
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的 。通过向零店/批发店老板询问、同行其他业务员询问，以及查阅资料等方法对当地市场基本情况建立概念，再通过实地走访观察建立初步的感性认识，掌握以下资讯：
a、 当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业;
b、 有多少个批发市场，分布在哪里，各个批发市场的货物流向所在(有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区);
c、 大约有多少零店、超市、酒店、进店费等渠道费用的大致情况;
d、 当地其他市场特点(如：有几个购买力极强的大家属区、大单位等)。
二、 经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。
大多数准经销商在遇到一个陌生厂家来找他谈经销权问题时，都会有点犹豫(特别是对不知名的产品)，也有不少人会议“没时间”“没精力”“资金不够”“现在顾不上，过完年再说”等等借口进行推托。 事实上分析一下经销商的心理，没有一个经销商“真的不想代理新产品”，他们所表现出来的种种推托和犹豫只是假象。其实经销商在嘴上说“不想合作”
的同时，心里想的是“我挺想做的，但这个产品不知不能赚钱”。
业务人员要做的就是，让经销商相信代理这个产品肯定不会赔钱，而且销量和利润有保障。 如何实现这一点呢?——带着上市计划去找经销商!具体步骤示例如下
1、业务人员锁定准经销商后，首先对准经销商的人员、车辆、运力、网络做详细调查和纪录，谈判起来心中有数。
2、把在“知己知彼知环境”这一环节收集的资料整理分析，初步得出本公司产品在当地的推广计划，包括以下几个关键点。
a、 本公司产品哪一个品项作为先头部队攻打市场，为什么?这个品项相对竞品有什么优势?
b、 在哪个渠道销售，各阶通路价格是多少?为什么这样设计?有什么好处?
c、 上市头2个月共做几次大型促销?具体的人员、地点、方式、投入等，最好能预计出这一阶段会完成的销量和经销商这一阶段实现的利润。
d、 需要经销商提供什么配合?
e、 公司解决经销商后顾之忧的服务&政策保障(如：经销权，退换货承诺等)。
f、 如果有条件要准备公司在邻近区域成功上市的案例，当地具体客户的人名、点名、联系方式。
g、 准备好向经销商展示公司促销/政策支持的实物例证(如：经销商合同、海报、促销政策、赠品样品等等)。
3、就自己设计新市场开发计划与上级沟通，得到上级支持。
经销商合作意愿促成的基本谈判技巧
一、 心中有数
1、 苦苦哀求没有用。
2、让经销商看到“钱途”，他会来“求”你。
二、 营造环境
三、 厚而不憨 ，如果你的产品在当地没有任何知名度，最好不要贸然找经销商谈判，上市计划编的再好对方也会心存疑虑。 造势是要花钱、时间，但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动，可以找到更好的经销商，可以争取客户更好的合作力度，使市场开拓更顺利。
四、 双向沟通
1、强调厂家的售后服务
2、 产品有优势：
讲本品的优势要言之有物：首先讲产品适合市场，其二讲本品比现在畅销的竞品某方面有优势 。相反如果上来就自说自话讲本品的科技含量、内在品质、即使是确有其事，经销商未必会感兴趣、也未必会相信，说服力大打折扣。本品有价格优势 ，让经销商感到“不会赔钱”的方法
1) 通过业务人员的良好个人形象和专业素质让经销商感觉到厂家的实力
2) 降低首批进货门槛，打消经销商的担忧、畏难心理。
3)强调厂家的售后服务和经销商义务：
销售门槛提高一公分，销售服务要增加一米!要在赊销大形势下做现款，公司必须在自身形象、产品质量、产品包装、产品品种、送货及时、市场价格管控、促销及广告支持。各方面投入资金和精力，做出差异化优势来。然后才有资格跟经销商谈现款。开发新市场注重倒着做渠道，先做终端(或者先少量冲货)，产品有一定影响力之后再找经销商。
在经销商选择的具体方法上，涉及内容较多，简单的分为以下几点。
1、不要被经销商的所谓“实力”(人多、车多、网络大、钱多)所蒙蔽，经销商实力越大往往越“不听话”，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同、对公司的理念不认可，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。
2、要分析经销商的实力(网络分布)是否和企业的目标市场相符。如：你是要在超市、酒店销售，而经销商的网络却在二批、零店，他的网络再大你也用不上。
企业在进入一块区域市场选择经销商之前要谋定而后动，先考虑我的产品要在这块市场哪个渠道、哪些售点销售、哪些区域销售(如：我的产品要在市区的所有士多店、超市、学校售点售卖，主渠道是超市)——这就是你的目标市场，然后再去到这些目标市场目标终端售点拜访，了解哪几个批发商在这些售点知名度高、信誉好、再从中逐一遴选最后确定，如果王先生的企业有这种针对性的理性经销商选择思路，哪么“经销商有实力但不做终端”的现象就不会发生。
3、选择经销商除了实力、合作意愿之外，还要综合考虑，经销商的行销意识、管理能力、口碑、市场能力等指标，有关这些内容以后有机会再详细谈，对企业而言重要的是把如何选择经销商的“理念”落实到具体“动作”教会业代下市场先做什么、后做什么、看什么现象、问什么话、找什么数据、就能全面的评估选择“合适”的经销商。毕竟，选择经销商靠业代来完成，员工学会选择经销商的具体动作最重要。
一、寻找经销商的几个梁道
1.工具书：包括当地的电话号簿、工商企业名录、地图册、手册、消费指南、专业杂志等。尤其是电话号簿，一般的情况下，当地比较有经验、有实力的经销商都会在当地电话号簿上刊登自己公司名称、经营范围，有的甚至做广告推广自己公司。
2.媒体户告：到达一个新市场，先买几份当地报纸，看看当地电视，听听广播或者到街上走走，或许就能发现同类产品的经销商名称，媒体上常常有同类产品广告，且有“由XX公司总经销、总代理”字样。
3.专业性的批发市场：许多城市有小商品市场或日用品批发市场，到这种地方多走走，经常能看到经销商门口或是店面里面有“XX地区总经销、总代理”各式各样招牌。大部分经销商为了扩大自己的知名度，会要求厂家给他们制作类似的招牌，布条横幅等。
4.到卖场查询：到卖场问问柜组长或是采购人，了解同类产品是从哪家公司进的货并打听他们的其他情况。多问几家卖场，总有人会告诉你的。
5.同行、朋友介绍：这种方式最可靠，同行、朋友与经销商相处时间久，对经销商了解比较全面，这样可节省许多时间，节省许多调查细节，并且和经销商接近比较随和、沟通比较快。
6.广告公司咨询：当地的广告公司对当地的媒体、市场情况比较了解，他们要争着做你公司的广告代理商，必然会详细告诉你本地经销商情况。
7.电话询句(不友好方式)：可以打电话到同类产品厂家询问，说自己想作二级或三级批发商，或是集团购卖，一般情况下，厂家会告诉你到当地它的经销商或是代理商处去洽谈。你当然是去推销你自己的产品。
8.刊登招商广告：这种方式费用大、见效快、操作水平高，可以较全面地多了解经销商情况。
9.举力产品展示会、订货会：这种方式对展示公司品牌形象有着巨大的推动作用，专业性的订货会，会招来专业性的经销商。
10.网上查询：不是所有的经销商都上网，但也能查查，或许有几家。
二、进一步了解目标经销商
知道了目标经销商是哪家，下一步就要详细了解它的背景、现状、前途，可以从以下几个方面了解：
(一)市场能力
1.经销其它品牌的产品能否到达目标卖场;
2.铺货覆盖率达百分之几;
3.批发能力如何(几级批发构成);
4.网络能否渗透到周边;
5.批发、直销手段如何;
6.能否控制价格;
7.业务人员是否熟练精干;
8.促销手段是否科学、有效。
(二)财务能力
1.注册资金、实际投入资金是否宽余;
2.必备的经营设施(仓储、运输、营业场地等)是否承受目前业务;
3.给厂家付款的方式;
4.资金周转率，利润率如何;
5.放账的程度;
6.银行贷款能力;
7.税务是否守法;
8.欠账的程度。
(三)信誉能力
1.同行口碑;
2.厂家的评价(合作程度);
3.卖场的评价(送货是否及时，促销是否到位);
4.当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价。
(四)管理能力
l.员工是否协调一致(内部沟通情况);
2.有无长期发展战略;
3.对货物放账处理方式;
4.货物流向控制能力;
5.公司的经营理念。
(五)家庭情况
很难想象，一个家庭不和，邻居讨厌的公司最高管理人能管理好一个公司，不能被外表迷住，分析他的性格和为人处世，看看能不能与他长期合作。
(六)磨合程度
最关键的一点是经销商与厂家的经营思路是否达成一致。尽可能把本公司情况，本产品特色，本公司经营理念、战略战术详细地介绍给经销商，看其能否达成共识。倾听其对产品的看法，是否适合本公司产品市场开发的思路，对其提供的宝贵意见更要仔细地分析。“强扭的瓜不甜”，不要勉强，不要欺诈，不要承诺没有把握的事。
考查好了经销商，接下来就是合作的谈判阶段，在不违反公司原则的情况下尽量坦诚相处，本着互惠互利的原则，本着共同建立长久搭档合作关系为目的签订合约。
“攻城容易守城难”，做市场也是如此，找好了经销商，并不意味着一劳永逸。市场是一个动态的过程，营销工作是一个随市场变化而变化的过程。要在市场的动态中和经销商好好相处。能否把握市场，还要双方真诚地合作，不断地付出，做到“我们的光彩来自你的风采”。
做营销的最终目的是什么?是分销产品。而分销产品最终却是要靠各级分销商(客户)来完成，如果是做直销的，直接就是靠终端客户来完成和促进销售。
可能行业内还流行一个词：诚信。为什么要诚信?如果你没有考虑客户的利益，哪还需讲什么诚信?!如果你没有考虑客户的利益，哪还有什么诚信可言?!合作还未开始，说不定你已拿了一把刀准备宰客户了。
无论从企业的角度，还是从普通推销员的角度来说，增进与客户的沟通、了解，有助于增强产品的分销力度，加大产品的铺市率，减少呆坏帐的产生频率，从而有效地降低了营运成本，提高企业核心客户的忠诚度。 那么，如何样才能增进对客户的了解，完成与客户的沟通呢?首先，我们要换位思考，要站在客户的立场上来考虑问题。客户想什么，客户怎么想?客户的需求点在哪里?这都是我们要关注的。
在日常与客户的沟通中，我们要从客户的角度出发来帮助他解决经营中一些实际问题。这样，客户就会信任我们，愿与我们合作甚至交朋友。
其次，销售人员，首先推销的不是本公司的产品，而是你自己。如果你推销不了自己，又如何让客户相信你与你合作购买你公司的产品?因为，你在与客户的交往中，代表的不仅仅是你自己，也代表着我们整个公司。因此，做推销，首先把自己推销出去。为客户多做一些付出，不要计较得失，总有一天，客户会给你回报。 如果你希望别人怎样待你，那么就请你先怎样对待别人。付出总会有回报，有一分耕耘就会有一分收获。与客户的沟通就是从心开始的。
目前市场上同类产品同质化现象非常严重，而我们公司的产品与竞品相比较无论是功能上、外观上、概念创新上基本没有其他的特色，质量也无明显差异化，而价格又高出同类产品许多，这时，我们如何与客户完成沟通?并促使客户与我们合作，分销我们的产品，建立形象店?市场实际现状是，客户第一反应可能在想：你的产品价格那么高，又没有什么特色，放在我这里恐怕不那么好卖。如果很难销售，非但积压了资金，而且还会增加店铺营运成本，因此，与公司合作的可能性不大。
面对这种现象，销售人员应该如何处理?可从如下几个方面着手与客户进行沟通：
1、 在全面掌握客户现有店铺经营状况的基础上，分析客户当前经营现状，找出其中的不足，帮助其从优化商品结构方面入手，重新审视店铺经营设计和商品采购管理;
2、 从品牌经营和经营品牌的角度出发，指出在当前市场状况下生产商对品牌建设的重要性，而零售商(分销商)更要从经营品牌的策略入手来达到品牌经营的目的，从而全面提升店铺的品牌形象和在区域市场的地位;
3、 进一步分析产品的核心竞争力不是在价格上，而是在于品牌价值的延伸。品牌价值表现在哪些方面呢?一是优质的服务管理体系。现在的市场是服务型的市场，而不是对立的买卖市场，这种服务体现在风险共担，利益分享的伙伴型的共同成长上。生产商可以免费帮助分销商培训基层员工或中高层管理人员，提升业务队伍素质，帮助分销商管理库存结构，分析区域市场动态，提供经营策略建议等;其次则是优惠的供货销售政策和产品政策。如一定信贷额度的货款帐期、新产品优先上柜、丰厚的销售返利、区域价格保护、协助开发销售通路、广告宣传支持、零风险的换货政策等等。
4、 最后，结合上述四个方面的分析，总结指出：区域分销商的成长发展离不开生产供应商的支持，尤其是在现在竞争日益激烈的市场背景下，分销商更要寻找一或数家具有一定品牌知名度或品牌建设理念十分健康、完善的供应商来进行战略性的合作，以达到快速发展和双赢的经营预期。
我们要在客户面前要表现出充分的高度的自信。对产品知识和行业知识的了解要透彻和深入。如果在本行业中，专业知识缺乏，无法举一反
三、旁征博引，客户对你的印象就会大打折扣，合作兴趣也会随之降低。
在与客户的沟通过程中，需注意几个细节：
1、 无论客户的观点对与错，请不要与客户争论这些问题。尽管你是对的，就算这样，又能如何呢?
2、 每次沟通交流的时间切忌不要太长，一般控制在一个小时之内。非关键性的最终谈判，一定要掌握好时间尺度，不要让客户或客户的家人、朋友产生厌烦的情绪。
3、 一定要有礼貌，因为你代表的是一个公司，如果让客户发现你太过随意并欠缺礼貌，会觉得素质太差，客户对你的兴趣和信任感也会随之降低。
4、 一诺千金。凡是你答应客户的事，一定要帮客户办到。否则，你不要轻易许诺客户。
客户在我们心中永远是第一位的!无论什么时候，作为销售人员，我们都要用心地去认识客户，了解客户，分析客户，尊重客户并帮助客户，这是我们的工作，更是我们的职责。
企业对经销商管理，是日常工作，也是重点工作。如何做利用好经销商、零售商发展生意，先从经销商选择谈起：
身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭 –
“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手!”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前!”
“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高!”
“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了!”……
厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言-销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品……“厂”“商”关系为何难以处理?经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛?这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。厂家在选择经销商时通常存在如下误区-
误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商!”
某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢?选择经销商的不慎是主要原因。在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。经销商是以逐利为目的的，目光短浅的经销商便可能因为小小的眼前利益而对厂家配合度、忠诚度下降，从而导致彼此合作出现裂痕，甚至分手。某休闲食品企业选择了一家代理白酒起家的大经销商做区域总代理，对方拥有强大的资金实力和网络覆盖能力，但却在合作3个月之后因为竞争激烈和利润微薄而放弃了代理权。为什么有钱又有网络的经销商与自己连短暂的蜜月期都没有度完就离你而去呢?每家经销商都会选择自己的发展方向，也会对自己的发展方向进行重新定位，转变投资方向的情况也不鲜见，如有做卫浴洁具代理的转向做涂料业代理，做音响代理的转向化妆品发展等等。当然，这里面有些经销商是经过深思熟虑后才做出投资方向转变的，而有些是对市场本身并不了然，处于某种短期利益驱使甚至一时冲动贸然进入一个陌生行业，做了一段时间觉得难做，就会轻易选择放弃。这样的经销商，不要也好。
有很多经销商依仗自己的实力 “店大欺客”，不仅条件苛刻，而且时有“违规”行为，“挟市场以令厂家”，“军令有所不受”，经常找一些借口不兑现承诺、不履
行协议、不接受企业管理控制，使企业遭受通路困扰。我们也经常听说某些大经销商依仗自己的网络成为市场窜货、价格紊乱的根源。有的经销商虽然实力雄厚，但是却同时经营多个品牌，甚至经营直接竞争对手的品牌，那他对你的品牌未必能投入足够的人力、物力、精力，也不会有太高的忠诚度。当市场稍有风吹草动，或终端难做，或利润下滑时，便可能将资金倾斜到别的品牌，甚至弃你而去!哪个品牌利润高做哪个，哪个厂家给的资源多做哪个，哪个产品好做做哪个，与这样的经销商合作，很难贯彻品牌策略，只能消弱厂家产品在该地区的影响力。某些企业的做法就很值得借鉴：几年前，河南一彩电经销大户到青岛某著名家电企业寻求总经销权。该家电企业通过考察发现，此经销商在当地采取的是直销模式，这与企业经营理念相悖，于是拒绝了该经销商的要求。
误区二：“选就选做过多年的老资格经销商!”
某著名饮料企业签了一家老经销商，对方在饮料行业摸爬滚打多年，市场经验相当丰富，可在短暂的甜蜜之后，痛苦接踵而至。饮料行业由于近几年的激烈竞争越来越难做，依仗以往的粗放终端管理打法已经远远跟不上市场需求，在这种形势下企业制订了种种对终端精耕细作的策略，而经销商却对此非常不屑，因为他们以往的经营模式都是从厂家拿货，卖给二批商，或直接批发给大超市，结账收钱万事大吉，既简单又赚钱。“当初某某品牌我就是这样做的，你的品牌这么做也一定没有问题。”，可是市场变了，现在需要让他们去做客情、做陈列、做促销、管终端库存，既费心劳神又费力不讨好。过去的成功经验让他们对厂家的政策阴奉阳违，甚至克扣厂家的促销费用，导致促销政策得不到真正落实，最终双方不欢而散。
经销商有一定的营销经验固然好，尤其是同行业经验尤其宝贵，但是一定要清楚的是，任何经验都是在特定环境下形成的，当营销环境发生变化，经销商若老固执地抱着已经不合时宜的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。老资格的经销商如果能够审时度势，接受来自厂家的先进经营理念，辅以自己的实战经验，才能真正成为对厂家有价值的合作伙伴。
误区三：“经销商和分销商越多，我的产品卖的越好!”
某品牌白酒山东区域经理非常苦恼，虽然去年在A市又签了5家分销商，但是公司产品销量停滞不前，更为恼人的是，市场价格也变得非常混乱，与周边城市的窜货现象也开始露出苗头。原来由于A市属于地级市，市场狭小但分销商数量却多达20几家，区域重叠导致了分销商之间的恶性竞争。
经营产品的多了，销量自然就上去了，这是许多企业的营销逻辑。如果企业按照这种多多益善的逻辑构建经销商和分销商体系，可能会面临如下难题：
1、市场秩序混乱，价格紊乱，窜货严重
2、销售政策不统
一、服务标准难以规范
3、管理难度加大，销售人手不够用
4、销售费用持续增加，可销量停滞不前
……
选择恋人未必选择万人迷，适合自己的才是最好的;选择经销商也是一样，未必要选择钱最多的、网络最大的、经验最丰富的，适合企业的才是最好的。那什么才是适合企业的经销商呢?在选择经销商的时候应该把握哪些基本的原则呢?对于经销商个体的选择，应该就五大要素进行考核：营运资金、客户网络、代理品牌、业务资源和合作关系。前四个要素属于客观要素，最后一个要素即合作关系属于主观要素，大多数企业都能通过客观条件对经销商资质进行认证，却往往忽略主观要素的重要性。合作关系是什么?就是经销商的经营理念是否与企业吻合，对方的合作意愿是否强烈，是否愿意执行公司的政策，能否给予企业足够的支持等等，这些主观要素关系着“厂”“商”恋情的幸福指数与和谐指数，往往对合作成功与否起着决定性作用。
而铺设经营网络除了要从以上五方面对经销商个体进行考核之外，还需要充分考虑到市场的容量和企业的经营管理能力，在一定的市场范围内配置合理数量的经销商和分销商，才能充分发挥市场、经销商和企业三者的效率，实现经营利益最大化!
战略的设定只是完成了企业营销管理的第一步,而更重要的步骤是企业的管理高层和企业的管理中层紧密合作,来设定企业战略实施的量化管理系统.如何实现经销商系统的开发和量化管理?
企业如何选择优秀的经销商 经销商的开发是实行经销制企业渠道管理中的第一个环节，也是最为关键的一个环节，后期的批市管理、终端管理等等都是建立在这一环节的基础之上。对于国内大多数的企业来说，有什么样的经销商就有什么样的市场，区域市场经销商选择的好坏直接决定了市场能否高效成功的开发，经销商的重要性不言而喻，选准、选好经销商是市场成功开发的第一步。
在经销商选择上如果过于草率或者是迁就，就会给后期的市场开发带来无休止的烦恼并会因此而付出惨痛的代价，就会出现要么是经销商不积极配合企业开拓市场，市场进展缓慢，要么就是企业不得不在市场已被“做烂”的情况下重新更换经销商的结果。事实证明，重新启动一个问题重重的“烂市场”的难度是开发一个新市场难度的至少3倍以上!正所谓谋定而后动，很多战争还没有真正打响之前就已经胜负已定，所以选择是成败的关键!那么在实际的市场开发过程中，我们如何才能成功的选择到优秀的经销商呢?1号链分销链价值整合平台认为，做好以下三个步骤至关重要。
步骤一：定位——描述出你“爱的人”
面对一个陌生与空白的市场，在正式开发经销商之前，企业首先需要明确的一个问题是，我们需要开发什么性质的经销商?需要开发经销商的数量是多少?是需要开发一个KA渠道的经销商还是流通渠道的经销商?是开发一个全品项经销商还是开发一个分品项经销商?经销商开发的数量与性质取决于区域市场的大小与厂家的渠道设计策略，如区域市场面积较大，网点较多，一个经销商不足以实现全面覆盖则需要2个或2个以上的经销商分区域来实现全面覆盖。
再比如，很多企业的渠道策略是根据渠道类型分别设置不同类型的经销商，KA渠道设置专业的KA经销商，流通渠道设置专业的流通经销商，特通渠道设置专业的特通经销商等。但是，仅仅做到明确经销商的数量与类型还不够，我们还需要从衡量经销商的关键指标着手通过定性或定量的标准清晰的描述出所需要经销商的具体“模样”。
所谓的衡量经销商的关键指标主要有：合作意愿、经营意识、资金、网络、硬件设施(仓库面积、车辆等)、团队、终端客情等等。企业通过对比分析自己的产品特点与计划设计的渠道策略就会精确描述出所需经销商的具体“模样”。比如，通过一系列的分析得出结论：我们需要找一个合作意愿强烈、经营意识超前，流动资金在100万以上，仓库面积在1000平米以上，有5辆送货车辆以上，网络以终端为主，能够覆盖到乡镇、终端客情较好，自有业务团队在10人以上的经销商1名。
只有经过细致的定位分析以后，我们才能做到有的放矢的去寻找。
步骤二：筛选——找到“你爱的人”
确定了需要开发经销商的数量与类型以后，接着的思考就是“茫茫商海”中我们要找的人究竟在哪里，如何快速的找到他们?本文提供以下几种方法：
1、通过终端走访问询，企业的一线市场人员通过深入终端门店走访与店主交谈获取关联性经销商资源。
所谓的关联性经销商指的是经销商正在经销的其它产品的销售渠道与企业计划销售的产品渠道相吻合或基本吻合的经销商。比如做牛奶的企业重点获取蒙牛、伊利或者是康师傅饮料、方便面等经销商资源。其中有个快速收集经销商资源的方法值得在此提及，一般优秀的企业都要求业务人员在终端拜访的时候在终端的进门显眼处张贴客户服务卡，卡片上详细留有当地经销商的名称与联系方式，通过查看各个厂家的客户服务卡，能够最快速的获取当地优质经销商的联系方式。同时，企业人员在终端走访的过程中还可以观察到经销商现有品牌的终端表现等，对经销商的终端掌控能力有一个直观的认识，通过有意识的设计问题，听取终端老板对这些经销商的评价，还能够了解到经销商的送货及时性，售后服务水平、终端客情等。当然，这种方法要求企业的业务人员要有较好的沟通能力与敏锐的洞察力。
2、通过朋友介绍，通过同行业认识的朋友介绍，企业能够快速的取得经销商的信任，出于人情面子的考虑，如果企业的产品利润还算可观，一般被介绍的经销商会尝试着经销该产品，这种办法成功率最高。
3、通过卖场采购介绍，如果企业需要开发KA渠道的经销商，通过卖场采购介绍是个最快捷的方法，更为重要的是采购介绍的经销商一般与卖场的客情关系包括与采购的私人关系较好，对于后期的产品进店销售帮助很大。
4、通过相关专业网站信息搜集，随着网络的迅速发展，很多规模较大且有一定实力的经销商都会在专业网站上留有其公司的相关信息，通过浏览登录这些网站不难发现一些优秀的经销商资源。
根据哈佛大学的权威研究表明：我们和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过五个，也就是说，最多通过五个中间人我们就能够认识任何一个陌生人，这就是著名的六度空间理论，因此，只要有足够的信心和毅力，就一定可以找到自己“所爱的人”。
步骤三：促成——让“你爱的人也爱你”
企业通过各种办法找到优质的经销商资源后，接下来最关键的问题就是要促成合作。
促成阶段是整个经销商开发三部曲中最关键的一部，其意义就像足球比赛中的临门一脚。实际的市场开发过程中，我们经常会碰到这样的情况，企业的一线市场人员通过各种办法辛辛苦苦的找到了理想中的经销商，满怀信心的带着样品登门拜访结果对方却毫无兴趣。换句话说，就是你爱他，他却根本不爱你!那么如何让经销商也爱你就成了促成合作中最为重要的关键点。心理学的研究表明：要想让一个人爱上你，无非是满足两个条件，一是你能满足对方的核心需求，二是你能化解对方心里的担心和顾虑。
同样的道理，要想让经销商“爱上”企业，最为关键的就是要满足经销商的核心需求，同时化解经销商想和你合作时的心理担心和顾虑。那么经销商的核心需求是什么呢?或者说经销商最想得到什么呢?经销商是商人，在商言商，经销商的核心需求无非就是利润，说的更直白一点就是做你的产品要能赚到钱，当然除了利润需求以外经销商还会有一些其需求，概括而言，无非是以下几个方面：
1、希望厂家能提供一个最好是多个既有销量又有利润的产品;
2、希望厂家能给以尽可能大的销售区域，最好是独家经销(即使自己根本没有能力完全覆盖);
3、希望厂家“上不封顶”的费用支持，越多越好;
4、希望厂家大量的人员支持，“韩信点兵多多益善”;
5、希望厂家“爱我到永远”，永远不更换或增设经销商(即使自己已经跟不上厂家发展的步伐);了解了经销商的需求以后，那么经销商最担心的又是什么呢?主要有以下几个方面：
1、产品虽有一定的利润，但实际销售过程中到底好不好卖或者能不能卖的动?
2、厂家实力究竟怎样，对市场投入力度大不大?
3、厂家的市场管理水平高不高，价格管控水平如何，区域间是否会出现严重的窜货现象，等等。认识清楚了经销商最想得到的和最担心的心理需求以后，企业也就找到了促成谈判的关键要素。最为重要的一点是，企业的一线谈判人员一定要带着白纸黑字的市场计划操作方案去谈，方案要能描述出如何确定市场的主打产品、首先“攻陷”哪个渠道，通过什么样的一揽子促销方案实现产品的快速动销，价格体系如何设定从而实现渠道利润的合理配备进而调动各级渠道成员的积极性。当然方案要想得到经销商的认可并最终打动经销商，一定要建立在企业人员对市场特性、竞品优势、劣势充分分析的基础上，而不是“一厢情愿”的纸上谈兵。方案做的越专业、越详细越好。方案起到的最大效果就是让经销商感觉到，按照方案描述的那样去做，产品就有可能打开市场，自己就能赚到钱。
除了专业的“技术”层面谈判以外，企业的一线市场人员还可以通过一些人为的“技巧性”做法来促成谈判，比如通过多次的接触过程中发现经销商的个人爱好，尽可能的去满足他。比如偶尔做一些让经销商感动的事情等等。如果与经销商本人的谈判实在是难以突破，还可以通过“侧面进攻”的方式，借助经销商“身边人”的影响力;比如，首先说服经销商的老婆或经销商的业务经理等。只要企业的一线人员有足够的信心与耐力，成功的可能性就会大大增加，即使谈不成了也要与经销商保持联系，争取成为朋友。说不定过上一段时间，经销商的想法也会发生改变，或许又有了合作的可能性。
关于促成谈判，还需要提到的一点是就是谈判地点的选择，前期可能都是企业的一线人员登门拜访，在经销商的办公室或会议室甚至是经销商的仓库进行，这种情况下最大的弊端就在于：谈判过程中经销商总是会被“打扰”，比如经销商的业务人员的不断进来请示事情等，所以一两次的拜访以后，尽可能的约经销商出来谈判，试想一下，如果你能把经销商约到足疗店谈判，经销商双脚往水里一泡，至少也要给你45分钟的时间了。
最后要提及的一点是，经销商对于企业的了解与认识主要是通过接触企业的业务人员来完成的。换句话说，企业业务人员的素质与形象就代表了企业的素质与形象，因此要想提高开发经销商的成功率，企业的业务人员应有意识的营造出自己专业的形象与良好的专业素质。
信息革命的速度一日千里，互联网已经深入到企业业务系统的方方面面，为企业的经营发展提供了快捷的处理方式。超越了以往的速度和效率;但是互联网本身是一个开放的双刃剑，在给企业带来收益的同时，也给企业带来诸多负面的影响。
互联网对于中国的各企业高管来说既爱又恨。除了正常的联系业务、缔造商机以及传送信息以外，纯粹闲聊、玩耍游戏甚至是泄露机密等“附属品”是令人最头痛的。在本来就有限的网络带宽的前提下，这种行为不仅极度消耗公司的资源，增加公司的运营成本，更影响了公司的效率，泄露公司机密甚至丢失公司客户资源。
针对以上种种令人毛骨悚然的棘手问题，“上网行为管理”孕育而生，这一概念于2001年被首次提出。上网行为管理产品如万任UniERM网络流量综合管理系统都是国内口碑不错的上网行为管理设备。然而随着互联网的不断发展，目前有些上网行为管理产品功能已无法完全满足企业的需要。随着BT、迅雷、电驴等采用P2P(点对点)传输技术的软件和客户端的崛起，如何对企业局域网中的P2P行为实施封堵必然成为企业网络管理的重中之重。
眼下万任UniERM上网行为管理产品的自身功能与性能的不断提升已成为该领域未来发展的必然趋势。面对日益增长的网络应用以及愈加庞大的网络规模，相配套的网络硬件平台也必然相应提升要求，随之带动的是整个信息网络安全市场的发展与机遇。
“保障信息安全”、“提高工作效率”、“加快网络速度”是上网行为管理产品的三大目的要求，随着宽带的普及以及信息技术的不断进步，网络管理也更多地向保证网络的“安全、稳定、畅通”这个方向发展。上网行为管理产品不应套用老套的法则，而可以做到灵活机动，怎样的行为就要有怎样的配套措施，只有将上网行为管理产品的理念加以人性化、科学化、动态化，这样才能更加贴近用户，贴合市场。
万任UniERM上网行为管理产品目前已经成为各企业管理企业内部局域网络必不可少的管理辅助手段，相信随着信息网络的愈加普及以及中国互联网高速列车似的发展速度，上网行为管理产品的市场将会空前巨大，当然，无论是中国厂商还是国外厂商，自我创新、贴近用户等手段都将是未来发展的奠基石。
正确选择使用上网行为管理产品，为企业的发展铺平道路。
企业如何选择经销商
对于大多数企业来说，经销商的成败决定着企业的成败。一个有头脑的经销商能够快速将你的产品该市场中脱颖而出。 那么我们如何选择并管理经销商呢?通路快建的招商专家们认为，企业选择经销商，有以下几点标准。
第一、渠道。一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库，它就会很快的被分散到终端的各个网点，才会有产品的露出、认知和购买。
第二、硬件。经销商的车辆和人员配备，仓库，办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。
第三、资金。其实硬件有时候就折射出资金，一个经销商如果有多台车辆，有大的仓储，有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。
第四、管理。其实经销商的经营也是公司的经营，有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。
但选择经销商就像我们理性择偶一样，我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准，比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们，比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。
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