浅谈投资项目建设企业的成本管理

【摘要】近年来，建筑业投资项目兴起，传统的承包模式正逐渐被综合性更强的BT、BOT、PPP、EPC、PMC、CM等模式取代，投资项目因其资金来源、建设特点造成其成本管理有着不同于传统承包项目的特点。论文基于PPP投资项目的特点，对施工企业在投资项目成本控制中的要点进行了研究，并总结了一些行之有效的做法，旨在更好地推行项目成本管理，提高企业的市场竞争能力。

【关键词】投资项目;项目收入;成本控制

1引言

随着改革开放的持续推进，建筑行业也发生了深刻变化，一方面，政府基础设施投资脚步放缓，传统市场日益萎缩，施工企业之间的竞争也是日益激烈。另一方面，国家出台了相关政策，鼓励社会资本参与国家基础设施建设。在这样的条件下，施工企业要想继续赖以生存，甚至有更大的发展空间就纷纷进入投资项目领域，力图站上建筑行业的新“风口”，占领市场。

面对日益严峻的传统市场，施工企业作为施工承包方也越来越多地参与到投资项目中，拓展发展空间，但根据近些年的结果来看，施工企业由于不熟悉投资项目建设特点，造成开源不力，收入不足，节流不当，成本投入未能卡在节点上，消费比不高，造成项目亏损。

2投资项目的特点

2.1项目资金来源

投资项目资金大多为政府方与社会资本方依法进行的项目合作，建设期资本金由投资公司筹措一部分，其余部分为银行贷款筹集，一般业主自筹资金比例为25%，银行贷款75%。为追求利益的最大化，减少银行利息支出，项目资金逐年、分批次投入，甚至是尽量延后支付。站在施工企业项目成本控制的角度上，总结得出投资项目推进过程中的各阶段，存在着不同的风险特征，具体如下。

2.1.1项目筹备期

业主方为缩短建设期，正式合同签订之前，一般会催促施工单位按初步设计进行拌和站、实验室、钢构厂及临时便道等临时工程进场施工，以便后续正式施工图纸及预算批复后，迅速进入主体施工。但若项目整体投资金额较大，投资公司资本金迟迟不能到位，或因政策调整，银行融资贷款无法达成协议，造成项目流产，由于合同尚未签订，则前期投入的临建工程成本将全部形成施工企业的亏损。

2.1.2项目建设期

业主方为减少银行利息，延后支付，造成资金支付与现场进度不匹配，造成施工企业增加材料垫资费、分包队伍合同外费用等额外的成本损失。

2.2项目合同收入

项目的合同收入是项目盈亏的关键性因素。而投资项目一般以施工图预算为基准，下浮一定的百分比后作为施工方的合同总收入。因此，施工图预算和下浮幅度就成了项目合同收入的2个关键因素。

2.2.1施工图预算

施工图预算是指根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件等资料编制的建筑安装工程预算造价文件。在预算的编制依据方面来看，这一点与传统招标项目并没有不同，但投资项目在预算编制的过程中有它的特殊性，主要有以下几个方面：

首先，初步设计阶段批复的项目概算金额，它决定了项目预算的“先天”上限。而概算依据初步设计编制，因此，只有在初步设计阶段尽可能地考虑周全，才能保证施工图预算足够的充足。

其次，项目业主方的承包模式，它决定了项目预算“后天”的上限。具体是采用设计施工总承包模式还是施工总承包模式，若采用设计施工总承包则投资能提前锁定合同总价，初步设计和施工图设计之间形成的优化费用能够合法合规由投资结余变总包利润，即投资方将会尽量通过优化施工图设计“做小”预算，从而达到增加利润的目的。

2.2.2下浮幅度

目前，投资项目施工分包下浮幅度一般由双方协商确定，但确定下浮幅度的时间节点及下浮规则是影响项目收入的关键。时间节点即是在初步设计阶段(概算)，还是在施工图预算批复后。下浮规则是指具体的下浮方式，例如，是在批复的预算基础上下浮，还是在剔除了部分措施费、临时工程数量等调整后的预算基础上下浮;是所有章节按统一幅度下浮，还是各章节不同幅度分别下浮;是综合单价(包含工、料、机、规费、管理费等)整体下浮，还是剔除材料费后下浮等，不同的下浮方式、幅度对项目合同内收入的影响很大。

2.3设计变更

设计变更会直接导致合同金额的增减，因此，设计变更也是影响项目收入的重要因素，投资项目因区别于传统项目的组织形式，故设计变更也有其特殊性。

第一，施工单位在概算阶段已提前介入，经过初步设计、施工图设计2个阶段的优化，大部分变更题材已进入施工图内，避免了烦琐的变更批复程序，但同时也导致进入施工阶段后，剩余题材已十分有限，且实现难度较大。

第二，投资方严格控制正变更。投资方为锁定利润，减少投资，一般均规定一定额度内(200万元)的正变更为施工方的风险包干项，严格审批超过定额的变更立项，并仅对超出额度部分给予批复变更合同金额(例如，某项变更为300万元，该变更批复后，合同金额仅调增100万元)。

第三，鼓励负变更。在保证工程的交付后的使用性的前提下，增加负变更，用更少的投资，完成工程建设，达到使用条件，符合投资方利益。故往往鼓励施工单位进行负变更，并愿意某种程度上的利益分享。

2.4施工组织

2.4.1征地拆迁

区别于传统项目，施工单位进场时红线征地已基本完成，施工单位仅需负责标段内工程所需的临时征地工作。投资项目大多将红线内征地拆迁事宜由地方政府负责，不同于国家投资项目，地方政府受资金制约，红线用地往往需分批次交付，因此项目进场后，不能立即全面开工。此外，由于地方政府占据强势地位，项目出于推进施工生产的现实需要，不得不承担部分拆迁工作，并承担部分费用。

2.4.2施工进度计划

工期是最大的成本，投资项目在制定工期进度时存在一定的特殊性。一是不能盲目求快，均衡生产是关键。由于红线用地分批次交付，盲目的大量配置资源，并不能快速推进生产，形成有效产值。二是要控制性工程工期是重点。投资方需要整条线贯通才能达到通车收费的目的，加大投入，促使非控制性工程提前完工，不仅不能节约间接费用，还会造成项目成本浪费。

2.4.3物资采购

投资项目工程主材往往都须系统内部集采，不允许自行招标采购。但单一的供应商对项目过程中的紧急采购应变能力有限，而项目无法选择其他备用供货商，因此，投资项目物资采购计划便尤为重要，对项目采购计划提交的时间、准确性、全面性有很高的要求。

2.4.4分包管理

投资项目相对传统公招项目体量更大，单个施工项目的合同额通常是以往公招项目的几倍甚至几十倍。这个就给项目施工阶段的分包管理工作带来了新的挑战，若仍按传统单工序、单个分部工程进行分包，则将造成单个项目分包队伍数量过多，管理困难。一方面，项目部管理人员数量将不可避免地呈正比例的增加，导致项目间接费不可控。另一方面，项目体量变大，施工过程中将遇到海量的各分包队伍之间的工序交叉转换、模板等周转料具调配、材料调配等协调问题，稍不注意将导致现场施工不顺，人员大量窝工，机械设备闲置，将对施工现场组织带来严重困难。若不从分包策划阶段，采取相应措施，以上问题将无法彻底解决，项目分包成本控制困难。

2.4.5周转料具管理

投资项目往往在概算阶段施工单位便已进场，因此，在周转料具的成本控制上，相对传统项目有一定的优势，一是全程参与图纸设计，可以提出针对性建议。二是提前获知设计信息及现场施工条件，利于提前统筹周转料具进场计划。

2.5临建工程

相比传统公招项目，临建工程由于投标竞争激烈，为获取更大的中标概率，往往压缩临建工程费用，导致施工阶段临建工程亏损。而投资项目施工单位进场时概预算尚未批复，而此时项目可以提前获知初步设计图纸信息，结合现场地形条件，能够大致确定大临设施的规模和数量，将其充分纳入正式的施工设计图纸中，从而确保概预算中临建费用充足，确保项目临建工程收入与现场实际投入相匹配。

3投资项目成本管控的措施

针对以上投资项目的特点，结合项目各成本要素的控制，分别从开源和节流2个方面进行了探索研究，并有针对性地归纳了一些成本管控的具体做法。

3.1一次经营就是开源，增加项目收入

投资项目有别于传统项目，项目进场时，合同收入是暂时不确定的，要想从源头控制成本，一次经营就得有所为，针对投资项目的上述特点，从项目初步设计到施工图设计，分别从做大概算、做足预算、做好变更、明确分配原则4个方面着手，增加项目收入：

①加强初步设计介入力度，做大概算。

项目概算决定了项目预算的上限，项目预算是施工分包合同金额的基础，而投资方的合同金额取决于项目概算。由此上述关系可知，做大项目概算符合投资方和施工方的共同利益，因此，在项目初步设计阶段，施工企业应积极配合并帮助投资方做大项目概算。在初步设计阶段做大概算的具体做法归纳如下：

第一，有选择性地增加工程数量，如新建便道、梁场、拌合站等临时工程;隧道涌水、反坡排水、桥梁基础围堰等措施项目;边坡支护、隧道初期支护等防护工程。以上工程有利于保障工程安全、质量，推动工程进度，利润率高，且给后续负变更题材挖掘留下空间。

第二，降低施工难度，有意识地引导投资方、设计院采用施工难度更低的设计方案，同等合同金额下，施工难度越小，成本越低。紧紧围绕调整初步设计路线、隧道围岩级别、优化隧道辅助坑道、桥梁变路基等题材，在提高初步设计概算金额的基础上，降低施工难度，提升项目经济品质。

②方案先行，做足预算。

施工图设计阶段由于业主方的承包模式的不同，业主方对于预算“做大”还是“做小”就有着不同的需求，但预算直接决定了施工合同金额，故施工方必须保证预算的充足。针对投资项目这一特点，在施工图设计阶段项目必须贴近现场，从保工期、保质量、保运营等角度出发，积极与投资方、设计院沟通并提出合理建议，增加项目预算，具体做法如下：

首先要提前策划实施性临建施工方案，做到施工现场与施工图设计的匹配紊合，确保不因“设计优化”导致100章临建工程清单数量与现场实际不符、措施项目缺项、漏项，保障项目利益不受损。

其次是要深度分析控制性工程施组，找出影响施工进度、成本的重难点、卡脖子处，带着解决方案找设计院，从保障工期、安全、质量、降低施工难度等方向引导设计院、业主方采纳我方方案，从而保证项目利益的最大化。

最后还需加强与设计院的沟通，在预算编制过程中，与设计单位核对预算定额套用是否合理、土石方比例是否正确、土石方及混凝土运距是否符合现场实际、包干项目是否考虑充足，确保正编正算版预算编制的公平性、合理性、准确性、合规性。

③对症下药，做好设计变更。

针对投资项目鼓励负变更，严格控制正变更的特点。项目一方面要加强施工图设计的介入，将正变更题材纳入施工图，绕过严格审查的正变更审批流程，实现项目意图。另一方面，对于负变更，要加强成本测算，先算后干，谋定后动，有针对性的变更取消如现浇骨架护坡、锚杆框架梁、抗滑桩、被动防护网等亏损项目，做到有指向性地挖掘负变更题材，将设计变更最大化地转化为项目实实在在的效益。

④先说断后不乱，尽早确定分配原则。

如上文所述，投资项目施工合同金额为项目预算金额下浮一定幅度后确定，明确下浮幅度的时间节点及下浮规则是影响项目收入的关键。目前，投资项目投资方与施工方大多为系统内单位，施工企业为配合投资方前期初步设计及概算审批工作，在初步设计阶段便已进场，但施工分包合同金额需项目预算审批完成后方可签订。此时，投资方已经锁定收入，其主要预期目标已经实现，利用业主强势地位及信息不对称优势，强行确定分配原则，如不按正编正算预算金额下浮，而提供在“精简”版预算，下浮幅度超出市场行情，不合理划定设计变更审批规则，任意缩小材料调差范围等。施工方为配合投资方两阶段设计工作，前期已投入了大量人力，此时已进退维谷。因此，投资项目要尽早确定分配原则。一方面，能减少后续合同签订中的纠纷，先说断后不乱，保障合同收入的公平、合理性。另一方面，能让项目在两阶段设计工作中有的放矢，更好地为项目争取利益。

3.2多措并举，加强成本管控

在做好开源，保证合同金额充足的同时，还需加强内部管控，科学筹划，多措并举，提高投入产出比，才能提高项目成本控制水平，切实提高项目盈利能力，针对投资项目的特点，应从成本测算、进度管理、物资采购、分包管理4个方面，有针对性地加强工作[1]。

3.2.1加强成本测算

施工成本预测是在工程施工前对成本进行估算，是施工项目成本决策与计划的依据，它是根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。在初步设计阶段和施工图设计阶段，有指向性地提出设计建议，增加盈利项目，取消亏损项目。在施工阶段通过负变更取消亏损项目，合理地利用投资一定额度的负变更不减少合同额的规则，将亏损项目变为净利润，做好投资项目的成本测算，应从以下几点加强工作。

第一，要加强材料市场调查和分析预测。首先要摸排清楚集采物资的范围，对集采范围内的材料可通过获取股份公司相关文件了解相关定价标准，再通过查阅信息价预测施工期价格。其次需详细了解对标段所在地运输条件、运距及当地各类辅材、钢管脚手架租赁行情、地材厂分布情况等。

第二，要加强公司分包指导价的管理，根据最新市场行情、分包模式，更新各类分包指导限价，使指导限价更加贴近现场实际，确保成本测算的准确性。

第三，要提前编制项目整体施组及实施性大临方案。通过项目施组和大临方案可以大体测算工、料、机等资源配置投入的时间及项目整体工期，进而测算出机械设备、模板周转料具投入时间、数量、周转次数、分包标段划分、需要管服人员数量、大临工程的数量等关键信息，从而准确预测出施工各阶段的成本分布情况。

3.2.2加强进度管理

针对投资项目筹备期长、红线用地分批交付及突出控制性工程工期节点这三大特征，应从以下几点着手，控制住工期这个项目最大的成本。

首先，筹备期的进度管理。投资项目施工企业从初步设计阶段进场至施工图设计完成合同签订少则1年，多则1年半至2年。在此期间，一是要注意控制管服人员的数量，少量投入骨干技术人员及工经预算人员，满足两阶段设计工作及成本测算工作即可。二是有计划地推进大临工程，该阶段设计图纸不稳定，路线存在调整的可能性，盲目推进大临工程可能造成不可挽回的损失。

其次，施工阶段的进度管理。投资由于当地政府资金原因，红线用地为分批次交付，因此，施工企业进场后应积极与当地政府沟通，从项目整体施工组织出发，分清主次，突出控制性工程用地迫切性，向当地政府提交分批交付红线用地的顺序，确保关键路线不受征拆影响。

3.2.3加强物资采购管理

针对投资项目主材为系统内集采，不允许自行招标采购的特点。为避免物资供应不及时导致的窝工，必须做好物资采购计划，确保物资采购计划的时效性、准确性，做到提前报送。为此，企业必须做好以下几个方面的工作：一是做好图纸工程数量复核，建立物资采购总控台账，准确的工程数量是建立台账的基础;二是做好施工计划及材料盘点，加强物资盘点频率，施工计划贴近实际，动态控制现场库存物资，做到库存数量与现场进度相匹配，避免物资供应不及时导致的窝工;三是要积极采用新技术、新装备。近年来，新型物料管理系统技术突飞猛进，例如，广联达智能收料系统、同望现场物料管理系统等，均已达到很好的现场监控作用，把它们和现场收料人员结合起来，堵住物资材料进出场的管理漏洞，切实提高项目物资成本控制水平。

3.2.4加强分包管理

投资项目相较传统项目管段长、体量大，针对这一特点，项目一是要加强分包策划，合理划分标段，从施工组织的便捷性、工序转换的衔接性、周转料具、工程机械的通用性等角度综合考虑，按照标段宜大不宜小，宜集中不宜分散的原则进行合理划分。二是要紧跟建筑行业发展的新趋势，淘汰以往单工序分包的旧模式，采用多工序、全工序、按里程段划分新的劳务组织模式，尽量减少项目部自租设备，将机械费用纳入分包范围，从组织模式上提高机械的使用效率。三是要注重培养长期协作分包队伍，树立互利共赢的理念。从任务分配、资金支付、现场服务等几个方面给予实实在在的支持，培养一批有实力、有技术、重信誉的合作伙伴，以确保新的分包模式能有效实施。通过采取以上措施，大量减少项目的日常管理协调工作，为项目精简管理体系，实现扁平化管理创造条件，从而减少内部协调造成的资源浪费，提高项目管理效率，以适应投资项目大体量、高合同额的项目特性。

3.2.5加强周转料具管理

针对投资项目施工企业能够全程参与图纸设计的特点。一是要加强与设计单位和投资方的沟通，引导设计单位在主体工程上尽量统一结构形式，减少异形结构设计，尤其是桥梁工程更多的采用常规结构形式和跨度，从而增加模板、脚手架的周转次数，减少模板等周转料具的购入数量，从而控制周转料具的投入。二是要充分利用企业平台优势，在设计方案确定后统筹全公司可利用周转料具，形成台账。充分利用已有周转料具，减少新购数量，控制周转料具成本。

3.2.6加强临建费用控制

针对投资项目进场早的特点，一方面要提前策划实施性大临方案，将拌合站、钢构加工中心、梁场、便道、临时电力线路等主要临建工程规模及数量提前规划，尽量做到与后续实际施工相匹配，从而在初步设计及施工图设计阶段，将以上大临设施充分纳入设计图纸，确保项目临建工程收入充足。另一方面要严格执行临建工程“适度”“够用”的原则，在实施阶段从方案着手，根据现场条件，在确保使用性的前提下，从规模和数量上不断优化临建方案，严格进行经济比选，切实做到先批复、后实施的原则，并充分利用企业已有的周转料具，减少新购数量，严格控制项目临建工程费用。

4结语

投资项目是顺应国家政策的产物，也是建筑行业今后发展的趋势，当前各施工企业为拓展发展空间，纷纷涌入这一新的工程领域，施工企业之间的竞争也日益激烈。面对竞争，企业要迎难而上，主动面对，针对投资项目的特点，采取有效措施，开源节流，切实提升项目盈利能力，提高企业竞争力，为企业的持续、稳定、健康发展开拓一片新天地。

【参考文献】

【1】吴凌青.对政府投资项目全过程成本控制的思考[J].当代会计,2015(08):37-38.