建设项目管理规定

建设项目管理规定（精选8篇）

建设项目管理规定 篇1

第一章　总则

第一条　为规范中央国家机关建设项目管理，提高建设项目投资效益，实现项目管理科学化，根据国家有关法律法规和基本建设管理制度，制定本办法。

第二条　中央国家机关建设项目(以下称“机关建设项目”)是指中央国家机关各部门使用中央预算内基本建设资金、行政事业费以及部门自有资金进行的服务于机关的建设项目，主要包括办公用房新建、扩建、翻建、维修改造项目，办公区以外服务于机关的建设项目等。

第三条　____机关事务管理局(以下称“国管局”)是机关建设项目主管部门，负责项目的审批、投资计划安排和监督管理。

中央国家机关各部门、各单位(以下称“项目使用单位”)，负责提出建设项目申请和具体使用要求，参与或组织规划设计、建设管理、竣工验收等。

通过招标、委托等方式选择的建设管理单位(以下称“项目管理单位”)，承担依据委托协议或合同规定的工程建设管理事项。

第四条　机关建设项目应贯彻勤俭节约、经济适用的要求。严格履行建设程序，实行项目全过程控制;采用先进技术，节能降耗;有效控制投资，提高资金使用效益;加强廉政建设，杜绝违法违纪行为。

第五条　机关建设项目的建设程序主要包括：项目确立，工程初步设计，申领建设工程规划许可证、开工证，组织工程施工，竣工验收等。项目使用单位和项目管理单位要严格按照上述规定环节和先后顺序，逐项履行报批手续。上一环节未完成时不能进入下一环节。未履行程序擅自开工的不予安排投资。项目使用单位不得越权审批建设项目。严禁边勘察、边设计、边施工的“三边”工程。

第六条　机关建设项目的勘察设计、施工、监理、主要设备材料采购等，应严格按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国政府采购法》等有关规定，进行招标投标。相关工作由中央国家机关政府采购中心负责承办，具体办法另行制定。

机关建设项目的评审、合同管理、审计等咨询服务业务，也应面向市场，择优选择具有相应资质的中介机构。

第七条　积极推进“代建制”管理模式，实行建设单位和使用单位相分离的体制，逐步实行委托项目管理公司、项目总承包等专业化方式，具体办法另行制定。

第八条　建立健全机关建设项目责任制，通过签定建设项目管理责任书和廉政责任书，明确投资、建设、监管、使用等各方的相应责任。

第二章　项目确立

第九条　机关建设项目符合以下条件的，可提出建设项目申请。

(一)中央国家机关长远发展规划;

(二)机关实际需求及事业发展，确有必要;

(三)《党政机关办公用房建设标准》和《中央国家机关办公用房维修标准》的有关规定;

(四)北京市城市规划和市政要求;

(五)无法从现有存量办公用房中调整解决;

(六)其它条件。

第十条　申请机关建设项目须提出申请报告，并提交项目建议书，必要时还须编制可行性研究报告。

项目建议书主要包括：项目建设的必要性和依据，建设地点，拟建规模、内容和标准，投资估算和资金筹措，项目进度安排等。

可行性研究报告主要包括：(1)项目概况;(2)项目建设的必要性;(3)项目建设选址及建设条件论证;(4)建设规模和建设内容等规划设计方案;(5)项目外部安全、保密环境;(6)环保措施;(7)消防;(8)节能、节水;(9)总投资估算及资金来源;(10)投资效益分析;(11)项目建设周期及工程进度安排;(12)

勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围(全部招标或部分招标)、招标组织形式(委托招标或自行招标)、招标方式(公开招标或邀请招标);(13)结论;(14)附件。

第十一条　办公用房新建、扩建项目，总投资在___万元以下的，由国管局对项目建议书和可行性研究报告进行审核，征求发展改革委意见后，报____审批;总投资在___万元以上的，由国管局组织专家对项目建议书进行审核同意后报发展改革委，由发展改革委核报____审批。

培训中心建设项目，除特殊情况外，原则上不再批准新建。

第十二条　办公用房维修、改造、翻建项目，以及办公区以外服务于机关的建设项目，由国管局按程序严格审批，必要时商发展改革委报____审批。

现有培训中心确需维修、改造的，要从严审批。

第十三条　国管局在收到项目使用单位项目申请后，应充分研究和论证，必要时应组织或委托具有专业资质的中介机构进行项目评审，及时予以批复或审核后上报。

第十四条　机关建设项目实行储备制度。按照规定权限和程序报批、确定立项后的项目，进入项目储备库，作为编制投资计划的主要依据。

第三章　项目设计

第十五条　机关建设项目确立后，项目使用单位或项目建设单位应委托有相应资质的设计单位，按照批准的项目建议书或可行性研究报告的要求，开展项目设计。项目设计主要包括规划设计方案、初步设计和施工图设计。

第十六条　规划设计方案主要包括建设规模、建设标准，建筑物外部造型、内部布局，工艺技术路线，主要技术经济指标等。

第十七条　初步设计主要包括：(1)设计说明书、总平面图和建筑物、构筑物以及公用设施、管线图纸;(2)材料、设备需求清单;(3)工程概算文件，以及城市规划管理部门的批准文件，建设项目与市政、公用、供电、电信、消防、环保等部门的协议文件或配合方案等有关材料;(4)建设项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围(全部招标或部分招标)、招标组织形式(委托招标或自行招标)、招标方式(公开招标或邀请招标)。

第十八条　规划设计方案应充分论证，必要时国管局可要求有关单位进行多种方案的比较分析，或组织有关专家对规划设计方案进行论证审核。

国管局组织具有专业资质的中介单位对初步设计进行评审，及时批复，明确初步设计的修改内容和概算的调整意见。

第十九条　初步设计概算与可行性研究报告中的投资估算的出入不得大于___%，否则将对项目进行重新决策。

初步设计阶段批准的概算即为工程投资的最高限额，未经批准，不得随意突破。确因不可抗拒因素造成投资突破概算时，须按规定程序报批。

第二十条　初步设计批准后，项目管理单位委托有相应资质的设计单位，按照批准的初步设计，组织施工图设计。施工图设计必须落实初步设计的修改意见。项目管理单位须组织有关单位和专家对施工图进行优化。

第四章　投资计划

第二十一条　投资计划根据投资总量统筹兼顾，综合平衡，区别轻重缓急，按项目进度合理安排。

凡安排投资计划的建设项目，应具备以下条件：

(一)规划设计方案已经审定;

(二)初步设计已经批准，概算投资已确定，并已列入项目储备库;

(三)除中央财政预算内投资外，其它投资已经基本落实。

第二十二条　机关建设项目投资计划(预算)的编制周期为上___月份至___月份：

(一)___月份至___月份为各部门研究需求和申报时间;

(二)___月份至___月份为国管局汇总、与各部门交换意见和编制计划的时间;

(三)___月份上报国家发展改革委和财政部;

(四)10～___月份与国家发展改革委、财政部沟通下达投资计划。

第二十三条　机关建设项目投资预算在本___月份下达。计划执行中，项目投资需求和支出情况如发生变化，各部门应及时通报国管局。国管局依据情况审核同意后，调整投资计划，并报国家发展改革委和财政部。

第五章　项目实施与监管

第二十四条　建设项目完成各项准备工作，具备开工条件，项目使用单位应及时向主管部门和有关单位提出开工报告，开工报告批准后即可进行项目施工。

项目开工应具备下列条件：

(一)已完成项目审批手续;

(二)已落实投资计划(预算);

(三)已完成全部施工图设计与复审;

(四)已完成施工和监理招标投标工作;

(五)已完成现场

“三通一平”。

第二十五条　项目管理采取集中统一管理下的项目代理建设模式，主要通过招标选择专业化项目管理单位，或委托有项目管理能力和条件的项目使用单位代理组织实施。

国管局与项目管理单位和项目使用单位签订建设项目管理责任书和廉政责任书，明确决策程序和项目执行中的责任、权利和义务，明确防腐倡廉的要求和措施，并严格按照建设项目管理责任书和廉政责任书的条款对项目建设情况进行监督。

建立健全机关建设项目监督管理计算机网络系统，逐步实现对工程项目的立项审批、招标投标、施工组织、监理、合同管理和资金支付、审计和后评价等全过程、全方位的监督控制。

第二十六条　项目招投标和政府采购过程中，应有纪检监察部门参与监督。项目使用单位、项目管理单位必须在招标前和中标后，与各投标人、中标人签订廉政责任书。国管局负责监督检查。

第二十七条　严格执行建设监理制，充分发挥监理单位合同管理、信息管理和工程协调作用，实现质量、投资、进度和安全的控制目标。

第二十八条　机关建设项目必须实行合同管理制。其设计、施工、采购和工程监理要依法订立合同。应以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为范本，逐步形成适合机关建设项目特点的合同文本，适应市场经济需要，规范和统一合同管理。各类合同要有明确的质量要求、履约担保和违约处罚条款。

第二十九条　项目实施过程中，若因规模发生变化、使用功能调整、装修和设备标准提高等因素，将导致投资突破初步设计概算的，必须报国管局重新进行方案和概算审批。

第三十条　项目实施过程中，国管局应加强对项目管理单位和监理单位的指导，建立和完善项目管理规章制度，细化操作程序;采用技术手段定期分析预算控制状态;严格资金支付手续，督促工程及时结算。

第三十一条　项目管理单位要严格按照国家档案管理的有关规定，及时收集、整理、归档从项目筹划到工程竣工验收各环节的文件资料，建立健全建设项目档案。在项目竣工验收后，按规定移交城市建设档案管理部门和项目使用部门档案室，并向国管局报送一套电子版档案。

第六章　项目资金管理

第三十二条　项目管理单位或项目使用单位要严格按照基本建设程序、投资计划、支出预算、工程进度申请和拨付资金。项目预算资金要专款专用，按规定标准开支。项目实施过程中，未经批准，不得改变资金的使用性质。

第三十三条　项目预算纳入国管局部门预算的，按国管局《基本建设资金直接支付试行办法》(局办字[___]___号)执行;项目预算纳入国库集中支付范围的，资金拨付按照国库集中支付的有关管理办法执行。

第三十四条　项目管理单位或项目使用单位应严格执行工程价款结算制度，按照工程价款结算有关程序支付资金。工程价款结算要符合财政支出预算管理的有关规定。必须按工程结算价款总额的___%预留工程质量保证金，待工程竣工验收一年后再清算。

第三十五条　项目管理单位或项目使用单位应结合本部门特点，加强基本建设财务管理。建立预算资金审核制度;做好财务决算的编制、审核、报批工作;加强对基本建设项目竣工财务决算的组织、审核工作，及时编制竣工财务决算。

第三十六条　重大建设项目，国管局要根据实际情况，组织对建设项目的跟踪审计和决算审核。

第七章　竣工验收和后评价

第三十七条　项目完成后，项目管理单位和项目使用单位须按有关规定及时组织竣工验收。重要项目由国管局组织验收。

第三十八条　竣工验收须提供下列文件：(1)竣工验收报告;(2)批准的项目建议书、初步设计及概算、施工图、竣工图;(3)设备技术说明书;(4)竣工决算、竣工决算审计报告;(5)设备设施试运行报告;(6)工程质量合格文件;(7)其它有关审批、修改、调整、检验文件和各种技术资料。

第三十九条　验收合格后，项目使用部门须在___个月内完成竣工决算，并根据批复的竣工财务决算或财务决算，办理固定资产移交手续。

第四十条　建设工作完成后，项目管理单位、监理单位、施工单位，以及主要材料和设备供应单位，要写出总结报告，分析建设过程中各方的成绩和问题，提出改进意见。

第四十一条　重点建设项目工程竣工交付使用一段时间后，国管局要对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收及运营全过程，进行全面、系统的综合评价。机关建设项目后评价办法另行制定。

第八章　附则

第四十二条　本办法由国管局负责解释。

建设项目管理规定 篇2

一、建设项目档案的重要性

在最近几年, 企业更加重视关于建设项目档案管理。任何的企业都不可以轻视建设项目的档案管理, 档案管理应该得到高度的重视, 企业的管理人员应该意识到档案管理与建设项目的验收、检查等是同等重要的。建设项目的档案管理在建设项目竣工的过程中具有不可取代的作用。而且项目档案对于企业也起着非常重要的作用与影响, 并会产生一定的价值。

二、建设项目管理与项目档案管理同步的重要性

工程建设本身就属于一个大型的建设活动, 一个合格的工程在投入使用之后, 可以使用很多年, 如果建设项目档案出现丢失、遗漏的情况, 极有可能会给今后的工作开展带来不必要的麻烦。建设项目并不是一旦建设成功之后就算完成了全部的工作内容, 今后使用的维护、改建、扩建等都属于建设项目的重要组成部分, 任何的建设项目在建设之前都必须要进行立项工作。在建设的过程中需要对施工的方法进行记录, 在今后的日常管理中都会产生较多的资料与文件。这些文件都会记载着这个工作的真实情况与具体的施工情况。一旦该工程项目在日后的使用中产生了某些问题, 就可以根据这些具体的数据与资料进行及时的、有效的解决。

在这种种的分析之下, 项目管理与项目档案应该是统一进行, 而不是孤立的、分离的。因此, 做好项目档案管理工作, 是开展一项建设项目的重要工作基础。

三、项目管理人员重视项目档案的必要性

由于建设项目档案完整的记录下建设项目活动的整个过程与最终的成果, 是固定资产进行投资的重要技术参考与技术档案, 而且, 档案的主要功能与作用就是利用它所存在的价值。因此, 建设项目的档案工作与其他项目的工作内容、工作流程以及工作要求是不同的, 它属于一项比较特殊的工作, 需要全体成员的共同参与, 积极配合等。它要求的是在建设过程中能够保持真实、完整, 需要参与到该项目的每一位工作者都对自己的岗位认真负责, 对各个工作环节以及工作流程进行严格的把关, 确保建设项目所有归档资料的完整性、准确性、系统性, 统一性。所以, 建设项目档案是否完整、准确、统一等, 会对具体的项目负责人员的决策、审查、收集与归档等产生不同程度上的影响。

作为一名建设项目管理的工作人员, 必须要清楚在项目实施的过程中所会产生的一切文件与资料, 并清楚地掌握这些文件与资料的真实情况, 档案管理人员只有清楚地了解项目实施过程中文件情况, 才能够相应地规范其指定所需要的文件材料。比如, 在某个分项工程中, 根据招投标文件以及合同的具体内容, 都说明了在某项工程里面。但是, 在实际的施工过程中, 施工单位方面出现了资质不足的问题, 于是便放弃该部分的工程量, 档案管理人员也没有参与到工程的管理过程中, 于是便不了解该部分的内容, 于是在之后的工程档案中就会缺乏该部分的资料。只有工程管理人员了解该部分的内容, 这就需要该项目的工程管理人员与档案工作人员进行沟通与协调, 档案工作人员在收集与编制档案的时候, 才能够将该项工程的施工文件保持完整。

总的来说, 项目管理人员必须要高度认识到项目档案的重要性, 这也是保证档案的完整、准确的一个有效途径与方法。

四、项目档案管理工作必须要提前介入

因为每一个建设项目, 尤其是投资比较大的, 建设周期比较长的项目, 建设程序也比较复杂的, 工作流程与环节多, 参与建设的单位也比较多, 所以形成的项目文件与资料也就会更多且复杂。出于分工的不同, 项目档案的形成与运转也是分散到各个部门与参建单位的, 项目管理部门对档案管理的内容并不是非常清楚, 不了解项目档案的组织管理、归档的具体范围与保管的要求等。只有等到工程项目竣工验收之后, 提到了项目档案验收, 才可以知道项目档案还有整理、验收要求等多方面的内容。

但是, 在这个时候, 已经积压了很多工作需要进行处理, 使得档案管理人员处于一种比较被动的环境中, 对档案的收集与管理也会产生较多的问题与漏洞。如果是在一个建设工期很长的情况之下, 就会产生部分工作人员的调动, 工作交接不及时的问题, 增加档案管理人员收集的难度。所以, 需要建设单位档案管理部门提前介入, 对项目档案的收集、整理展开工作, 制定具有针对性的工作制度与工作流程, 并及时地跟踪建设项目的工作进度, 从项目开始实施, 档案管理就应该展开同步的工作, 对项目管理人员、参与建设的单位的档案工作进行专业的、具体的培训与指导, 做到事前关心, 事中控制、介入、事后同步跟踪等, 从而进一步地保证建设项目档案的完整性、应收与必收等, 并为之后项目档案管理打下一个良好的工作基础。

五、项目档案管理与项目管理同步实施的主要措施

各级的领导都应该高度重视项目档案工作, 建立健全相应的项目档案管理的标准、规章制度等。由于建设项目的建设规模比较大, 建设工期也比较长, 所以形成的文件与资料也是比较多且复杂的, 尤其是参加建设单位与工作环节较多的。因此, 为了在建设项目档案管理中做到规范化、标准化, 需要依靠多方面的共同努力, 比如相应的档案管理部门, 项目管理部门, 具体的规章制度与标准等。做好项目档案工作的前提, 就是要使项目档案管理在整个过程中有法可依, 有制度可以寻找。同时要进一步明确项目档案工作的管理部门, 建立一个完整的档案工作人员网络机制与体系, 明确每一位档案管理工作人员的职责。

六、结语

建设项目管理规定 篇3

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就會有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

建设项目管理规定 篇4

关于印发《中国化学工程第三建设有限公司“三重

一大”集体决策制度实施办法》的通知

各单位：

为进一步规范公司及各单位领导班子决策行为，提高决策水平，防范决策风险，促进廉洁从业，保证企业健康科学发展，按照中央关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（简称“三重一大”）事项必须由领导班子集体作出决定的要求，结合改制后公司生产经营工作实际，公司制定了《中国化学工程第三建设有限公司“三重一大”集体决策制度实施办法》，现印发给你们，请按照本实施办法规定，结合单位实际，做好贯彻落实工作。

二○一二年一月一日

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中国化学工程第三建设有限公司 “三重一大”集体决策制度实施办法

第一章 总 则

第一条 为全面贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，切实加强反腐倡廉建设，进一步规范公司及所属二级单位领导班子决策行为，提高决策水平，防范决策风险，促进廉洁从业，保证企业健康科学发展，按照中央关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（简称“三重一大”）事项必须由领导班子集体作出决定的要求，结合改制后公司生产经营工作实际，制定本实施办法。

第二条 本实施办法适用于公司总部及所属二级单位。第三条 公司“三重一大”事项决策坚持以下原则

（一）集体决策：公司党委会、董事会、党政联席会议、职工代表大会等决策机构依据各自职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项。

（二）依法依规决策：遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合法合规。

（三）科学、民主决策: 根据公司相关管理制度规定，明确“三重一大”事项的决策规则和程序，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制, 在决策时，要坚持务实高效，保证决策的科学性；充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性。

第四条 按照集团公司有关规章制度规定，应当向集团（股份）公司请示报告或经集团（股份）公司审定和批准的决策事项，必须认真履行请示报告和审批程序。

第二章 “三重一大”的内容和范围

第五条 “三重一大”是指：企业重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作。

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（一）重大决策事项

1.贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和上级重要决定、指示的重要措施；

2.公司的发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略管理事项； 3.资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本、缴纳国家税费和国有资本收益等重大资产（产权）管理事项；

4.年度生产经营计划，公司年度工作报告，财务预算、决算，从事高风险经营以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项；

5.企业重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票，国有产权转让等重大资本运营管理事项;6.公司业绩考核、薪酬分配（包括承包兑现）、基本工资制度和各项奖金使用，以及涉及公司职工工资、奖励、分流安置、劳动保护和劳动保险等事关职工切身利益的重大问题；

7.公司章程及重要管理制度的制定、修改、废除； 8.公司重大技改方案及技术、设备的引进；

9.公司党的建设及反腐倡廉建设的重要决定和重要部署，思想政治工作、精神文明建设、企业文化、群团工作方面的重要举措等重大党建和思想政治工作事项；

10.公司维护稳定工作重大事项以及其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项；

（二）重要人事任免事项

1.公司副主任科员及相应职务以上人员的任免、聘用； 2.二级单位领导班子成员的任免、聘用； 3.公司后备干部的推荐上报；

4.公司派驻到控股、参股、联营体等单位的管理人员的推荐； 5.公司向上级单位和部门申报和推荐的先进个人的奖项和荣誉称号； 6.高级技术、管理和技能专家的聘任； 7.其他重要人事任免事项。

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（三）重大项目安排事项

1.年度对外投资和融资、担保项目； 2.计划外追加投资项目；

3.重大、关键性的技术研发、引进项目；

4.基本建设项目及办公、生活设施的新建及10 万元以上的非生产性项目；

5.重大投资，大型装修项目；

6.车辆、大宗办公设施及重大设备的购置；

7.应当向集团（股份）公司报告的重大事项请示报告中涉及的投资管理事项。

（四）大额度资金运作事项

1.年度预算内大额度资金的调动和使用（500万元及以上）； 2.非生产性资金调动和使用（10万元及以上）； 3.对外捐赠、赞助（5万元及以上）；

4.企业对外投资、融资及其他大额度资金运作事项。

第三章 “三重一大”的决策程序和形式

第六条 公司“三重一大”决策履行以下程序

（一）确定议题。议决“三重一大”要在会前确定议题，不能搞临时动议。需经党委会集体研究的议题，党委工作部应提前征集委员意见汇总后，由党委书记确定；需经董事长（总经理）办公会集体研究的议题，由董事长（总经理）办公室提前征集班子成员意见汇总后，由董事长确定；需采取党政联席会共同集体研究的议题，视议题内容由公司两办提前征集党委成员和行政班子成员意见汇总后，由董事长、党委书记、总经理商议确定。

（二）可行性研究。在重大决策、重大项目安排和大额度资金使用作出决策前，由有关部门对所涉及的事项进行科学、审慎的可行性研究、论证。对投资项目要聘请有相应资质的机构、专家进行充分的风险评估。

（三）集体研究决策。企业重大决策、重大项目安排和大额度资金使用，以会议形式实行集体决策，不得以个别征求意见等方式作出决策。决

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策要执行民主集中制原则，按照党委会议事规则和董事会议事规则进行。决策会议符合规定人数方可召开，决策时要进行表决，会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，要完整、详细记录并存档备查。对于重大问题如有较大分歧时，要暂缓作出决定，待酝酿成熟后再议。

董事会或由董事长、党委书记主持的党政联席会议，遇有较大意见分歧且又有时限要求的决策事项，在充分听取参会人员意见的基础上，董事长、党委书记有权作出最后决定。

（四）决策作出后，班子成员按照分工组织实施，并明确落实部门和责任人。参与决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留或者向集团（股份）公司反映，但在没有作出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新按规定履行决策程序。

第七条 公司重要人事任免程序

（一）确定人选。由所在单位择优推荐，向公司人力资源部部递交书面报告。

（二）组织考察。公司人力资源部对推荐人选进行全面考核，向公司领导报告考核结果，没有经过组织考察的人选不得上会。

（三）征求纪检、监察部门意见。考察结果提交会议讨论决定前，应征求纪检、监察部门意见，了解拟提拔人员廉洁从业情况。

（四）会议决定。提拔副主任科员以上职务，经公司党政联席会议讨论采取表决的方式后决定，由公司党政联合下文聘任。

（五）因工作急需调整的领导干部，根据既定条件配备，后经公司党政联席会议予以确认。

（六）讨论人事任免事项，要如实记录推荐、考察、酝酿、讨论决定的情况。

第八条 大额度资金运作决策程序

（一）对生产性大额资金使用应严格预算管理，实行授权审批和联签相结合的制度

（二）企业正常的生产经营性资金支出（职工工资、材料采购、机械租赁台班、工程分包支出、劳务分包支出等）遵照公司《资金集中管理办法》、《工程分包管理办法》、《劳务分包管理办法》、《招标管理办法》规定

428

审批程序，通过公司办公自动化系统（OA系统）资金审批流程办理。一次性支出超过500万元（含500万）需经公司党政联席会议通过后执行。

（三）企业非生产经营性资金支出按照《非生产性开支管理办法》办理，超过10万元（含10万）需经公司党政联席会议通过后执行。

（四）企业对外投资、融资经公司董事会同意并报集团（股份）公司批准后实施。

（五）对5万元以下的捐赠、赞助经公司董事会同意批准后实施、对5万元（含5万元）以上的重大捐赠、赞助经公司董事会同意并报集团（股份）公司同意批准后实施。

第九条 企业重大决策、重大项目安排决策形式

（一）公司集体决策的形式主要有：党委会、董事会、党政联席会、职工代表大会等。

（二）党委会、董事会、党政联席会决策相关事项，由董事长（党委书记）、总经理或委托他人拟定草案，经会议批准后实施。党委会对企业党建、反腐倡廉建设、精神文明、企业文化建设中的重要问题作出决策；董事会对公司的经营计划和投资方案，年度财务预算方案、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案，公司内部管理机构的设置，制定公司的基本管理制度等作出决策；党政联席会对公司生产经营中的重大问题及重要人事任免事项作出决策。

（三）党委会、董事会、党政联席会提出需经集团（股份）公司审批的事项，形成的会议决议报集团（股份）公司同意后组织实施。

（四）党委会、董事会、党政联席会研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题，涉及职工工资、奖励、分流安置、劳动保护和劳动保险等事关职工切身利益的重大问题，要听取工会的意见，并通过职工代表大会或主席团会议表决通过。法律法规规定应当提交职工代表大会或主席团会议审议、通过、决定的事项，要依法办理。

第四章 组织实施、监督检查与责任追究

第十条 董事长（党委书记）为公司实施决策制度的主要责任人。第十一条 公司通过组织监督检查，建立健全责任追究制度，对各单位执行“三重一大”事项集体决策情况实施监督。公司党委、纪委、监事会、429

工会及监察部门要切实履行职责，发现在进行“三重一大”事项集体决策时，有违反党和国家的方针政策、法律法规、公司章程及企业规定的行为时，要及时提出意见。

第十二条 把“三重一大”决策制度的执行情况，作为党风廉政建设责任制考核的重要内容和领导人员经济责任审计的重点事项；作为民主生活会、各级领导人员述职述廉的重要内容；作为厂务公开的重要内容，除按照国家法律法规和有关政策应当保密的事项外，在适当范围内公开。

第十三条 有下列行为之一，依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《党员领导干部廉洁从政若干准则》和相关法律法规给予相应的处理，违反规定获取的不正当经济利益，要责令清退；给公司造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任。

（一）违反集体决策原则，个人或少数人擅自决定企业重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用并造成重大损失的；

（二）对企业重大决策、重大项目安排和大额度资金使用因未做深入调研、科学论证而盲目决策对企业造成重大损失的；

（三）违反党和国家方针政策、法律法规，企业规定进行决策，致使企业遭受重大损失的。

第十四条 进行“三重一大”事项集体决策，如发生严重或者较严重分歧意见时，由参加会议的决策人员分别签署表态性意见，并与会议记录、文件一并存档。

第十五条 在决策过程中，经证明在表决时对错误决策曾表明异议，并记载于会议记录的决策人员，可以免除责任。

第五章 附则

第十六条 各单位要按照本实施办法规定，结合单位实际，明确“三重一大”事项范围、界限和决策形式，建立和完善议事规则，严格决策程序，并及时做好重大事项请示报告工作。

第十七条 本实施办法由公司纪委负责解释。

天津市建设项目用水计划管理规定 篇5

拟定的天津市建设项目用水计划管理规定的通知

（津政发[2003]130号）

各区、县人民政府，各委、局，各直属单位：

市人民政府领导同志同意市水利局、市计委拟定的《天津市建设项目用水计划管理规定》，现转发给你们，望遵照执行。

天津市人民政府

二00三年十二月九日

天津市建设项目用水计划管理规定

第一条 为加强我市新建、扩建、改建的建设项目有关用水计划的管理，使有限的水资源更好地为我市社会经济发展服务，按照《天津市节约用水条例》的有关规定，制定本规定。

第二条 凡在本市行政区域内新建、扩建、改建的建设项目（以下简称建设项目）办理项目审批时，应当办理取水许可或申请用水计划指标。

未办理取水许可或用水计划指标的，其建设项目不予审批。

第三条 发展计划主管部门和水行政主管部门（节水办公室）应当根据水资源条件和用水计划，按照先生活、后生产，先工业、后农业，先城市、后农村的原则，优先保障涉及国计民生和促进本市经济发展的重点建设项目的用水。

第四条 新建工农业生产建设项目应当符合低耗水、低污染的要求，对耗水量大、用水效率低、经济产出少、水污染严重的建设项目不予审批。

第五条 新建宾馆、饭店、公寓、大型文化体育场所以及机关、学校、民用住宅楼等建设项目，在本市利用再生水规划范围内的，应当建设中水管道设施，充分利用再生水。

第六条 建设项目应当采用节水型工艺、使用节水型设备或器具，建设相应的配套节水设施。对工艺、设备、器具落后，耗水量高的建设项目不予审批。

第七条 沿海地区应当优先安排海水直接利用或海水淡化利用的建设项目，节约淡水资源。

建设项目取用地下水符合回灌条件的，应当进行回灌，并制定相应的回灌计划和水质保护措施。

第八条 市和区县水行政主管部门按规定的审批权限负责建设项目取用水的审批。建设项目业主单位（以下简称业主单位）应当在建设项目可行性研究阶段编制水资源论证报告书或用水报告书，报水行政主管部门批准。

从江河、湖泊或地下取用水（含地热水、矿泉水）的建设项目，业主单位应当按照国家和我市有关规定申请办理取水许可，编制建设项目水资源论证报告书。

使用公共自来水的建设项目，应当编制建设项目用水报告书，申请用水计划指标。

建设项目用水报告书应当包括以下主要内容：

（一）建设项目概况；

（二）用水合理性论证；

（三）建设项目用水量计划方案；

（四）其他事项。

第九条 水行政主管部门受理建设项目用水申请后，应当根据用水类别、水资源条件和经济有效用水的原则，确定建设项目供水水源和用水计划指标。

第十条 水行政主管部门应当在接到取水许可申请或建设项目用水报告书之日起２０天内办理完毕。

对特殊性质建设项目的取水许可申请或建设项目用水报告书的审批时限可延长，最长不得超过３０天。

第十一条 市计委、经委、建委、农委和市开发区、保税区、高新区管委会等部门和单位在审批建设项目可行性研究报告时，应当将市水行政主管部门批准的取水许可或用水计划指标作为审批的依据。（即先取得用水计划指标才能报批可研）

区县审批的项目，应当将市或区县水行政主管部门批准的取水许可或用水计划指标作为审批的依据。

第十二条 取水许可申请经审查批准后，有下列情况之一的，业主单位应当重新或补充编制建设项目水资源论证报告书或用水报告书，并提交原审查机关重新审查：

（一）建设项目的性质、规模、地点或取水标的发生重大变化的；

（二）自审查通过之日起满３年，建设项目未批准或未正式投产使用的。

第十三条 经批准的建设项目用水计划指标应当纳入全市用水计划。

建设项目投产使用３０日之前，业主单位应当根据用水定额和生产经营需要提出用水计划，经行业主管部门汇总平衡后，按规定时限报水行政主管部门，无主管部门的直接报水行政主管部门。水行政主管部门根据供水计划和用水定额，在规定时限内对建设项目提出的用水计划指标予以核定。

水行政主管部门将汇总的用水计划报发展计划主管部门批准后执行。

第十四条 水行政主管部门应当将批准的用水计划指标和调整后的用水指标及时通知有关供水企业。

使用公共自来水的建设项目，业主单位应当持水行政主管部门批准的用水计划指标到供水企业办理相关手续。

没有批准用水计划指标的（居民生活用水除外），供水企业不得供水。

第十五条 建设项目批准后，建设施工需要临时用水的，业主单位应当到水行政主管部门办理临时用水计划指标。未办理临时用水计划指标的，供水企业不得供水。

第十六条 为建设项目配套的相应节约用水设施应当与主体工程同时设计、同时施工，设计评审和竣工验收应当征得水行政主管部门同意，并经水行政主管部门验收合格，方可投产使用。

未经验收或验收不合格的，不得投产使用。

第十七条 本规定施行前，未办理审批手续又没有用水计划指标的建设项目，业主单位应当在规定时限内到水行政主管部门补办用水计划指标。对逾期不补办用水计划指标的，供水企业停止供水。

第十八条 建设项目用水违反法律、法规规定的，按照有关法律、法规的规定进行处罚。

第十九条 本规定自批准之日起施行。

附件：建设项目用水报告书编制基本要求

天津市水利局

天津市发展计划委员会二00三年十一月六日

附件：建设项目用水报告书编制基本要求

业主单位应当根据项目及取水水源类型，选择其中相应内容开展论证工作。

一、建设项目概况

１．建设项目名称、项目性质；

２．建设地点，占地面积和土地利用情况；

３．建设规模及分期实施意见，职工人数和生活区建设；

４．主要产品及用水工艺；

５．建设项目用水保证率及水量、水质等要求，取水地点，水源类型，取水口设置情况；６．建设项目废污水浓度、排放方式、排放总量、排污口设置情况。

二、用水合理性论证

１．建设项目用水过程分析；

２．用水水平分析；

３．节水措施与节水潜力分析。

三、建设项目用水量计划方案

四、其他事项

建设项目管理规定 篇6

项目的成功并不是传统意义上的完成项目验收、收到项目回款，或者从项目中获得多少利润等。这只是一个项目的完成，并不意味着项目的成功。

项目管理是一种以目标为导向的管理模式，也是目标管理的一种最佳应用。完成项目目标(当然，项目目标本身应该是正确的)，就是一个项目成功的标准，否则就意味着项目的失败。

个人认为，项目管理的精髓只有三个字------控制力!

那么，项目经理的控制力来自于哪里呢?

1.人格魅力

a)从这点来说，并不是什么人都适合做项目经理。要成为一个好的项目经理，必须要有良好的人格魅力。反之则未必。

b)人与人的接触，是从第一印象开始的，从第一印象到最终印象的过程中，第一印象可以构造一个良好的开端，人格魅力就是良好第一印象的重要因素。

c)项目经理的人格魅力是项目经理与客户、项目团队和其他项目干系人沟通时，能否得到别人对项目经理本身认可或认同的最重要因素。

d)总之：良好的人格魅力，能得到客户和团队的尊重。

2.业务能力

a)业务能力的强与弱，决定对客户需求的把握程度和对需求变更的控制力度。

b)良好的业务能力，能把握好什么需求是该做的，什么需求是可以拒绝的;什么需求是可变更的，什么需求是不可变更的。不会因为某个人或某些人的因素而影响业务需求的本质。让项目在执行过程中，让团队只做正确的事。

c)总之：良好的业务能力，能得到客户和团队的信任，从而进一步营造良好的项目氛围。

3.管理能力

a)所有的事情都是由人来完成的，因此，对项目团队的管理能力，是项目成功的又一关键因素，

b)良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。

c)使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。

d)总之：使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张;让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。

4.理解力

a)项目目标通常不是十分清晰和明确的，尤其是在项目初期阶段。良好的理解力可以保证对项目目标理解的正确，而不是模棱两可。

b)良好的理解能力，能让项目经理合理地把握好项目干系人的利害关系和利益关系。

c)理解力的强弱可以从项目干系人的利益是否平衡的情况来得到体现。

5.沟通能力

a)作为项目经理，百分之七十的时间用于沟通，而要达到有效沟通的目的，内心深处必须要有“人人平等”的信念。这种信念不是挂在嘴边，也不是记在心理，而是要融入到骨髓中，这才是有效沟通的“最底层”条件。

b)良好的沟通能力，才能收集对项目有利的信息并发布给合适的人。确保项目信息的对称和透明。

c)良好的沟通能力能确保对团队成员授权时，目标明确，责任清晰。确认团队成员的理解是否明确并且正确。

6.决断力

a)在项目执行过程中，难免会出现矛盾、冲突甚至于争斗。这时，必须要有良好的决断力，在让项目利益损失最小的情况下，快速解决问题。

b)良好的决断力能确保项目在执行过程中，不会因为某些人的过多或过分影响而偏离项目目标，使项目总是围绕项目的核心目标进展。

建设项目管理规定 篇7

安防系统是各级单位根据自身业务需求, 针对重点要害部位的安全, 所建立的以视频、报警、门禁及语音对讲等设备为主的网络集成联动防范系统, 规范了各单位安全保卫工作, 提升了安全防范能力, 实现了安全保卫工作的信息化管理。安防系统建设要求将各种硬件设备、网络系统、软件系统和业务等有机的结合, 最终形成一个满足用户实际应用的完整系统。目前, 不少单位的安防系统不仅要求辖内各分支机构本地安防系统各子系统之间的联动控制, 且要求实现省—市—县三级远程联网, 使得上级单位可对下级单位进行非现场检查, 监督各单位业务办理过程, 及时通报业务办理过程中出现的风险隐患。安防系统建设项目是一个复杂度高、涉及单位多、实施周期长、技术开发和用户需求相结合为特点的大型信息系统集成项目。在项目实施过程中, 需要众多人员的参与, 在集成调试后需要通过用户的验收。由于项目涉及的干系人众多, 沟通管理的好坏决定了项目的成败。

1 项目沟通管理重要性

在世界经济日益全球化的今天, 沟通的重要性越来越被人们所认识。沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。在一个具体的项目中, 项目干系人之间的沟通贯穿项目始终。与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、管理层的支持和需求的清晰表达, 所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能[1]。项目沟通管理是指为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储并最终处置所需的各过程[2]。在任何一个信息系统项目中, 项目经理最重要的工作之一就是沟通管理, 通常花在这方面的时间占到全部工作的75%~90%。可以说, 沟通是保证项目计划合理性的基础, 是推动项目执行的基础, 是监督与控制的基础, 是做好协调、保证良好配合的基础, 是防范风险的重要手段, 是减少冲突的润滑剂, 是化解冲突的良方。由此可见, 作为PMBOK“九大知识领域”的重要组成内容, 沟通管理在项目管理过程中扮演着重要角色。许多专家认为项目尤其是IT项目失败的重要原因是沟通的失败[3]。项目经理和他们团队尤其是和高层管理人员及其他干系人进行良好的沟通至关重要。

2 安防系统建设项目沟通管理的难点

项目干系人众多, 且对项目的影响各不相同。安防系统建设涉及到项目建设方、最终用户方、系统集成商、各种硬件设备提供商、系统网络建设方和软件提供商等多方的领导和管理使用人员。

项目干系人之间, 在对待项目的问题上, 可能存在着差异甚至是冲突。如何平衡不同干系人之间的期望, 是项目沟通管理的主要问题。

不同的项目干系人需要不同的项目资料, 不同的阶段需要的信息也不同。项目管理者在项目的不同阶段, 均要按照不同干系人的需求, 及时、准确地提供所需要的项目信息。

3 安防系统建设项目中的沟通管理方法

一般而言, 在一个比较完整的信息系统沟通管理体系中, 应该包含以下几方面的内容:沟通管理计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。

3.1 沟通管理计划编制

该阶段确定项目干系人的信息和沟通需求。明确哪些人是项目干系人, 他们对该项目的期望和影响程度如何, 谁需要什么信息、什么时候需要以及怎样获得等问题。也就是说, 沟通的结果应当通过什么形式, 向谁汇报、由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等[3]。

根据项目实施的不同阶段, 调整识别不同阶段的关键干系人, 细化项目的管理策略, 完善沟通计划。在项目立项阶段, 通过与用户方领导和管理人员的沟通, 讨论了用户方相关的管理流程, 尽快获得了系统需求;通过与项目方领导和管理人员的沟通, 取得了项目方领导对项目建设方案的认可, 使得项目成功立项。在项目采购阶段, 通过与项目采购部门及招标代理机构人员的的沟通, 使得他们对安防系统建设的项目情况有了清晰的认识, 根据项目的需求制定了详细的招标文件, 为项目的顺利采购奠定了基础。在项目实施阶段, 关键的干系人是系统集成商, 另外硬件设备提供商、用户方、软件提供商等也是重要的干系人。制定与各方人员沟通管理计划, 确定沟通的时间和方式, 为项目顺利实施提供了保证。在试运行阶段和验收阶段, 制订与最终用户的沟通管理计划, 顺利完成了最终用户的初步验收测试和最终验收测试, 以及对用户的培训工作等。另外, 在项目整个实施阶段, 确定每周五下午周例会制度。为确保会议的高效, 每次会议前都收集各用户方的反馈信息, 及时发布会议通知, 明确会议的目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题, 并下发会议资料, 以便大家提前准备, 有效地节约会议时间。最后, 在会议结束前进行总结, 重申会议决议。

3.2 信息分发

信息分发使需要的信息以合适的方式及时发送给项目干系人。及时有效地分发项目干系人所需要的信息是项目沟通的关键[4]。

项目中采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。在沟通计划和沟通需求表中明确了信息的接受对象、信息的格式和分发方式, 并规定了何时分发这种信息。根据沟通对象、沟通需求的不同, 设置的沟通方式也不同。另外, 建立沟通反馈机制, 保证沟通的有效性。在项目实践中, 采用了适当的沟通方式, 运用了有效的沟通技巧, 并不一定就能得到准确的回应, 因此, 对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通, 要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述, 以确保信息的正确和有效。

3.3 绩效报告

绩效报告收集和传播项目执行信息, 包括状况报告、进度报告和预测。项目干系人通过审查绩效报告, 可以随时掌握项目的最新动态和进展, 分析项目的发展趋势, 及时发现项目进展过程中存在的问题, 以便采取措施。

由于各项目干系人的沟通需求不同, 设置了不同的绩效报告模板, 但均需由项目管理小组审核并发布。针对项目方高层领导的绩效报告, 主要目的是报告项目的执行进度、执行效果, 需要简要的描述项目进展状况、所取得的项目效果和项目预计完成的时间等项目宏观信息。针对用户方和系统集成商的绩效报告, 主要目的是通报项目的执行情况, 执行中存在的问题及解决办法, 以及下一步工作计划、工作要求等。针对用户方和系统集成商的绩效报告虽然所包含的内容大致相同, 但是所站的角度和立场不同, 所以二者之间也是不一样的。针对系统集成商的绩效报告, 不仅关心项目的总体进展情况, 也关心项目过程中的具体信息, 要求较详细。绩效报告的发布均由事先确定的接口人分别发布, 保证了发布信息的统一和一致, 保证了沟通的效率和效果。

3.4 项目干系人管理

项目干系人管理是对项目沟通进行管理, 以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题[4]。积极地管理项目干系人, 提高项目因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性, 提高操作人员的能力, 避免他们在项目进行期间分崩离析。

在该项目管理中, 与单位领导及单位内部其他部门的沟通主要采用面对面方式, 以方便快速解决问题。与上下级单位的沟通, 由于各单位分布较广, 不可能采取面对面的沟通方式, 通常采取电子邮件的方式沟通, 明确工作内容和工作计划, 必要时电话沟通。与系统集成商沟通, 通常采用电子邮件、电话的方式进行方案的沟通, 初步沟通后再约定时间, 进行面对面的会议沟通, 最后签字确认。

4 结语

回顾安防系统建设项目管理的过程, 以信息系统项目沟通管理相关理论为指导, 灵活运用相关的沟通方法, 对内沟通增强了组织战斗力, 对外沟通营造了良好的运作环境, 对项目的顺利实施起到了很大作用。

参考文献

[1]肖华.论信息系统项目沟通管理[J].华南金融电脑, 2008 (6) :76-77.

[2]王勇, 张斌译.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2008.

[3]柳纯录.信息系统项目管理师教程:第2版[M].北京:清华大学出版社, 2008.

浅析工程建设管理中的项目管理 篇8

关键词：建筑施工；项目管理；问题；合同；质量

目前我国的建筑行业仍处于建立现代企业制度的阶段，西方发达国家正把精力投向项目管理。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理更多的关注。我国加入WTO后，国际竞争日趋激烈，我国工程项目管理必然与国际接轨，我们必须采取相应措施才能迎接国际化和知识经济时代到来。

1.项目管理的特点

工程建设项目管理归纳起来主要有以下几个特点：

1.1项目的管理者和对象的特殊性

施工项目的管理者是建筑施工企业，而它的对象是施工项目。施工项目具有多样性、周期长等特点是施工项目管理中最主要的特殊性。另外，施工项目不同于普通的产品生产，它很难将生产活动和市场交易彻底分开。因此，施工项目整个过程都是具有特殊性和挑战性的工程，与一般的生产管理截然不同。

1.2项目管理的周期比较长

施工项目管理的过程是很长的，每一个建筑施工项目有不同预定的完工日期，且一般都较长，这样就给项目管理工作带来了持续性的考验。施工项目要根据周期来定制每个项目活动的安排，使得每一个细节都能够得到很好的衔接，实现企业的赢利目标。

1.3项目管理要求强化组织协调工作

施工的项目管理是一项庞大的任务，项目的独特性和周期长的特点决定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门非常多，且参与的施工人员具有较高的流动性，不便于管理，需要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就需要施工项目管理必须建立比较强大的控制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺利开展。

2.工程建设项目管理存在的主要问题

2.1 对项目的可行性研究不够重视

可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款、合作签约、工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。

2.2 忽视工程项目质量成本的管理

随着原材料成本和机械人工费的不断上涨，从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强，而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反，有关质量控制的研究却非常少，这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，引发了不少安全事故，对企业信誉造成不良影响。

2.3 项目管理人员素质较低，管理水平比较落后

由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，也仅仅只是个二级学会。同时，项目管理作为管理科学的一个分支，在原国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入，目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。

2.4相关的法律、法规不健全

目前，虽然我国已经出台了一些相关的法律、法规，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则（如美国的C/SCSC），还没有形成完备的与国际接轨的实施标准和标准合同文本，无法满足工程项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。同时，“有法不依，执法不严”的现象仍然随处可见，非常普遍。有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程” ，根本不顾国家政策、法规和价格规律。

3.提高建筑工程施工项目管理水平的对策

3.1提高建筑工程施工质量

首先，强化施工企业管理者的质量意识。思想指导行动，只有建立起质量意识，才能从根本上提高工程的质量，同时要将提高工程质量意识贯彻到整个企业，使其成为全体工程人员的自觉行为。其次，把好原材料质量关。从源头抓起，采购的钢材、木材、砂及其他重要原材料要符合相关的行业标准。再次，严控施工检验程序。在施工过程中，质检员要严格按照施工程序，逐个逐项检查，有质量标准依据的要根据标准核对，能够实际测量的要实际测量。只有这样，才能全力保障建筑工程的施工质量。

3.2完善工程建设合同管理体制，规范建设工程市场秩序

首先，增强施工企业管理者的法律意识。在签订合同的过程中，承发包双方应建立在平等的基础上，本着互惠互利的原则制定合同条款，这不但有利于施工过程中合同的履行情况，更是工程质量的最终保证。其次，建立健全合同管理制度，严格按照合同的签订、审查、授权、公证、监督的程序来执行，进而提高合同的管理水平。再次，提高合同管理人员的素质。

3.3必须建立和健全项目管理的法律、法规

目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

3.4 施工项目安全生产与文明施工的管理

施工项目安全管理就是在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。 施工企業应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。

4.结语

建筑工程管理是个复杂、全面的管理过程，每个工程活动都是紧密相连的，稍有疏忽和遗漏都会影响整个施工项目的顺利进行。因此，施工项目管理需要遵照现代的工程管理模式和理论，制定完善的规章制度和相关工程保障体系，加强工程管理过程中的各项工作，培养素质较高的施工项目管理人才和施工人才，才能充分保证建筑工程顺利完工。

参考文献：

[1]李实，余占环，丁志斌.我国工程项目管理的发展现状及存在的问题.山西建筑，2008（08）.

[2]姜淳，建筑企业的工程项目管理探析[J]. 科技资讯，2006（01）.