浅谈项目进度管理（精选8篇）
摘要:项目进度管理是工程项目管理的一项极为重要的工作,能全面反映项目的实施状况。做好施工阶段的进度控制管理对确保施工单位履行合同、工程按期竣工发挥着至关重要的作用。文章主要就工程进度管理的影响因素进行了分析,并对影响因素提出了具体的管理措施。
关键词:施工阶段 进度管理 管理措施
正文 ：
在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制,工程进度的控制成为一项极为重要的工作。建设项目施工阶段进度管理,是项目管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此,认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,才能确保项目工期按期完成,对每一个施工企业来说都十分重要。对于施工质量和成本控制,我国目前已初步建立了较完善的控制体系,但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。随着我国经济发展需求的日益增长,建设项目越来越多,规模越来越大,业主制定的施工工期却不尽合理,工期要求越来越短。因此,工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环,有着极其重要的地位与作用。
一 概念
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
项目进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。
项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。
二 内容
项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。1 项目进度计划的制定
在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一股包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。
为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。这 信息资料包括项目背景、项目实施条件、项目实施单位，及人员数量和技术水平、项目实施各个阶段的定额规定等等。2 项目进度计划的控制
在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。
项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……直至项目最终完成。三 施工进度管理的地位与作用
工程项目管理就是实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的,又是统一的,一般说来,进度快就要增加成本,但工期提前也会提高效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格也可能影响进度,但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,项目经理部就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。
项工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目施工管理的经济效益。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加生产成本,但工期提前也会提高成本效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与成本三个目标是一个系统,工程施工管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要成本省、质量好。目管理者联盟 四 对影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但由于人是一切活动的主体,人的因素是最主要的干扰因素,最常见的有两种情况,一是项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间;对建设条件事先没有搞清楚,如对项目的交通、供水、供电问题不清楚,对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目参加人员的工作失误。如设计变更工作拖拉,建设业主不能及时决策;施工单位对分包单位的选择失误。bs.由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面:
人为因素 项目管理是通过对人、财、物的合理调度,实现对工期、质量、安全的全面控制,从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中,人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,经验不足,缺少计划、控制和协调意识,预见力和敏感性差;项目部未制定有效可行的施工进度计划,并未按设计规范或技术要求来严格控制施工;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调,各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往,难以获得外部的帮助等等原因,都有可能造成质量、安全问题,从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查,都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素,常常导致工期无法预控。
资源因素 项目施工过程中,需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合,使人尽其用、物尽所能,也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡,必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要,如周转材料不足,使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差,导致主材采购供应困难;材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等,都会导致工期延误。项目资金困难,自有资金不足,也会严重影响项目的正常运转,导致工期延误。
技术因素 技术因素对项目施工阶段实施进度的影响:一是施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策;二是对设计图纸不熟悉,施工中应设计协调的问题未能提前协调;低估某项关键工序的施工难度,未能详细考虑,采用恰当的施工方案;三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟,贸然采用,导致失控;四是对规范、标准、工艺、方法等不熟,难以统筹全局等。五 项目进度计划的编制方法
选择最常用、也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。这都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中,应用最普遍的是甘特图,一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑关系,明确关键工作和关键路线,灵活运用非关键工作的时差。六 施工进度管理
施工项目进度管理采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员,制定规章制度,明确有关人员的职责,确定管理总目标和阶段目标,进行目标分解,制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验,熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。七 工程施工进度控制的主要措施
建立项目管理的模式与组织架构 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。建立高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。
编制可行的施工进度计划 施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否,实际就是施工过程能否实现进度计划,因此进度计划必须具有可行性、适宜性,这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行:①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。在工程建设施工阶段,项目部需要根据项目总目标的要求,结合项目实际来指导项目的实施,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。
施工进度计划的落实 项目施工过程中,项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督,特别是对网络计划关键线路更要严格地控制,根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案,以保证总工期的实现。通过检查和分析,如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时,就必须对原有计划进度进行调整,主要方法有两种:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期,根据工程情况,以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情,因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据,根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理,人机料资源计划、工程量施工强度是否满足要求,并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。
注重技术方案 施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性,首先要把好图纸会审和设计交底关;其次要优化施工组织设计和技术方案,对诸如施工现场平面布置,土方开挖调配平衡,基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系,要认真细化和优化,尽量减少重复无效施工和窝工现象;第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。
八 项目进度管理的要点
1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。九 项目进度控制中的关键因素
项目一旦开始，就必须对其进程进行监控已确保每件事情按照计划进行，这涉及到监督实际进程并将进度计划相比较。以下是本文整理之后的全部内容。
1.PM必须包括一些前期的控制活动，已确保项目目标即使在事情没有与计划相符时也能顺利完成。
2提高项目控制的有效方法是检测实际进程，按时间与计划进行比较，必要是采取纠正措施。
3提高时间管理的关键是在辨认每条关键路径时，对每条路径一经确认，就标出负的或破坏性的时差。如果要加快项目进程就必须应用这一方法。
4当试图减少带有负时差的活动路径的时间跨度时关注那些和整个期间关系密切的和估计工期时间较长的活动。
5及早确定计划进度问题将使消极的成本和范围影响降到最低。如果项目计划落后于计划进度太多，使它重新跟上计划变的非常的困难。
6时间－成本平衡法是用最少的相关成本来减少项目的增加期限。
7为了对实际进度和计划进度进行比较，应该设立一个定期的报告期，报告期越短及早发现问题并采取纠正措施的可能性就越大。在每个报告期中，实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动情况信息需要及时的收集，并且应用这些信息来计算更新的时间表和预算。
结语
随着我国经济和社会的不断发展,建筑行业尤其是房地产行业得到了迅猛的发展,对人民生活水平的提高和社会的全面进步产生了积极的作用和影响。在这样的背景下,项目施工进度管理引起了人们的广泛关注和研究。
从概念上来理解,项目施工进度管理就是针对工程项目所包含的各个环节( 如工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系等) ,制订出相应的进度管理计划和具体措施,并在实际工作中予以很好地贯彻和落实。项目施工进度计划是几乎所有工程项目所必须包含的一项重要因素, 并对整个工程的顺利开展和实施起着不可替代的重要作用。首先项目施工进度管理是确保工程项目在事先拟定的时间内顺利完成的重要保障,当前社会经济飞速发展直接导致了建筑工程行业内的竞争不断加剧,企业必须要保证能够按照根据实际情况制定的施工进度安排顺利完成工程项目,只有这样才能赢得更多的发展机遇和良好的信誉水平,这点在很大程度上已经得到了全社会的普遍共识。其次项目施工进度管理是处理好进度、质量和投资这三个目标协调发展的重要前提。对于一个企业来说,在有限的投资情况下,用最短的时间来达到最佳的质量效果是一个永恒不变的目标。但是应该说,进度和质量在一定程度上可以看做是一对矛盾,进度快往往意味着质量要做出一定的牺牲和让步。在这样的情况下,项目施工进度管理的目标就是要争取实现进度和质量的 “双赢”,而不是单纯地追求进度,不顾质量。总的来说,项目施工进度管理要达到的目标是既要进度快又要投资少、质量好,也就是我们常说的 “又好又快发展”。
在当前的社会发展条件下,项目施工进度管理绝不是仅靠传统的方法就能实现的,也不是仅凭个人的认识就能完成的,它是一项涉及面广、复杂度高的系统工程。从原理上来说,项目施工进度管理主要有以下几个方面的要素: 一是系统原理,一方面项目施工进度管理的首要任务就是要编制各种进度计划和实施方法,包括总的计划、部分项目进度计划、季度计划和月计划等,也就是说必须从全局到部分来全面统筹规划整个项目的施工进度; 另一方面项目施工牵涉到方方面面的因素,包括人的因素、物的因素、主观因素和客观因素等,在整个项目施工的过程中都需要非常专业的知识和技能,需要各个部分和所有人员密切合作才能达成事先制定的目标,也需要科学合理的监管措施和激励机制,也就是说需要用系统化的思维来考量每一环节。二是信息反馈,充分合理的信息和资料是项目施工进度管理能够顺利有效开展的重要基础,这就需要在管理过程中建立起良好的信息反馈机制,在对信息进行分析和总结的基础之上,对项目进度和相应的管理措施作出调整。三是动态控制,这点很容易理解,建筑工程施工项目往往是一个周期较长、影响因素多的工作,每时每刻都在发生着变化和改变,每一个小的变化都有可能对全局造成不可忽视的影响,所以项目施工进度管理一般都是时刻着眼于施工的每一个环节,在不断的调整和改变中实现最终的发展目标。
2影响项目施工进度的主要因素
2. 1人为因素对项目施工进度管理的影响
需要说明的是,这里所说的人不仅是指具体参与到项目施工中的工作人员,也包含各种与工程建设有关的单位,如建筑工程项目的承包商、建筑工程项目质量的监理单位和建筑工程项目的使用者等。上述提到的每一个单位和个人都有可能对建筑项目施工提出自己的意见和建议, 都有可能促使工程项目施工做出一定的调整和改变。这种调整在很大程度上是源于每一个影响个体具有不完全相同的目标和追求。另外,建筑材料的供应商、设计单位和银行信贷单位等,也会不同程度地给工程项目施工造成一些不可预见的困难,从而在一定程度影响施工进度,这点在当前的建筑工程项目施工过程中表现得越来越普遍和明显。
2. 2组织管理方面对项目施工进度管理的影响
建筑项目施工牵涉到方方面面的因素,这就对项目施工的组织工作提出了很高的要求,在任何一个组织环节出现了问题,都将对整个项目施工进度管理造成无法预料的影响。在施工的进度管理过程中,在组织环节所表现出来的问题主要表现在以下两个方面: 一是劳动力和施工器械调配不当,在当前的施工条件下,各个机械化设备的使用在项目施工过程中占有十分重要的地位,机械可以在一定程度上代替人的劳动,但是不可能取代人,任何器械都离不开人的操作,因此合理规划人和器械的资源配置成为了提高施工效率的关键。二是施工材料的合理化采购和储备,建筑材料是建筑工程项目施工的基础,在适当的时候运抵适当数量和种类的材料是确保工程项目按照预定计划实施的一个重要条件。
2. 3技术操作对于项目施工进度的影响
技术操作上的失误对于项目施工进度的影响是十分巨大的,在一定程度上甚至可以说是致命的。随着时代的发展,各种新技术、新设备和新材料被广泛应用于建筑工程项目施工领域,一方面给施工进程带来了巨大的变革,但是同时也对技术操作提出了更好的要求。传统的经验已经不能再适应时代发展的要求,如果不能及时有效地掌握新的知识和技术,不仅不能够很好地胜任具体的项目施工工作,还很容易引发各种事故。
3做好项目施工进度管理的几点措施
3. 1科学制订项目施工进度计划表
这对于单位的长远发展来说是十分重要的。在开始具体的工程项目施工之前,施工单位和企业必须要结合当前的实际情况,科学合理地制定出项目施工进度计划表。要参照相应的技术方案和标准规范,尽可能全面地考虑每一施工环节和影响因素,合理地安排人力、物力和财力,实现资源的优化配置; 要注意与其他一些涉及的单位和个人进行有效地交流,充实和完善施工进度表。只有这样,项目施工进度管理才能做到有章可循,管理方法和手段也才能够有的放矢。
3. 2跟踪检查施工实际进度
跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量,直接影响控制工作的质量和效果。一般检查的时间间隔与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求程度有关。通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响,检查的时间间隔可临时缩短,次数应频繁,甚至可以每日进行检查,或派人员驻现场督阵。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性,进度控制的工作人员,要经常到现场察看施工项目的实际进度情况,从而保证经常地、定期地准确掌握施工项目的实际进度。
3. 3不断加强人才培养力度
无论时代如何发展,无论技术如何进步,人始终是项目施工进度管理的第一要素。只有人的质量提高了,建筑工程项目的质量才能够相应地得到提高。为此,施工企业必须要注意人才储备,不断加强人才培养力度,尽快造就一大批与企业发展实际相契合的人才队伍。尤其是要结合时代发展的特点,全面重视人才对于网络技术和管理理论等先进知识的学习和掌握,积极扩展人才的知识视野和理论层次,提升他们进行自我学习的意识和能力。
3. 4积极构建项目合同网络体系
项目合同网络体系是当前一种比较新的做法,对于提高项目施工进度管理的质量具有十分重要的作用和意义。 项目施工的多元单位参与的特点,决定了建立合同网络体系可以形成有序的项目设计、施工局面,并保护各参与方的利益,广泛调动参与单位的积极性,避免各合作单位之间的相互扯皮、延误施工。同时严谨细致的项目合同体系可以有效地消除施工环节中各种不利因素的影响,使得实际的项目施工进度能够按照既定的计划加以实施和开始。
4结论
在我国经济建设飞速发展的今天,积极探讨和研究项目施工进度管理的相关方法和理论具有十分重要的作用和意义。施工项目按进度开展工作,或者根据实际情况作出必要的调整,其根本原则是满足经济适用。从这个角度而言,需要辩证地看待这个问题。需要指出的是,施工企业在进行项目施工进度管理的过程中,还应该高度重视施工安全方面的管理,包括人员的安全、设备的安全和经济的安全,只有在充分保证和实现安全施工的前提下,施工进度和施工质量才能够带来实实在在的经济价值,企业才能够实现既定的战略发展目标。
摘要：本文首先简要介绍了项目施工进度管理的基本内涵、重要作用和主要原理,然后论述了影响项目施工进度的一些因素,最后就如何进一步做好项目施工进度管理提出了几点对策和建议。
为确保工程项目按照业主的计划安排进行，并争取提前建成，必须加强项目工程的计划控制和进度检测管理，认真从项目管理的全局出发，按照程序和模式科学组织施工生产，将施工分解量化和图示，客观反映工程施工的实际动态。
2 确保和缩短工期的控制措施
2.1 抓主要矛盾
2.1.1工程合同签定后，立即组织项目部，并着手进行施工准备工作。组织各专业施工人员进驻现场，准备管道、电气仪表预制工程的开工。常言道“万事开头难”，“开好头，就是成功的一半”，前期准备工作显得非常重要。
2.1.2施工过程中要科学安排、合理交叉，设备安装与管道、动设备与电气、管道与电气和仪表安装紧密衔接，平行展开。
2.1.3加大现场管理协调力度，与相关部门、各施工机组密切配合。
2.2 科学制定施工进度计划
2.2.1工程合同签定后预制工作开始前，向业主/监理提供工程施工周期内各种实施计划，包括施工总体实施计划。
2.2.2施工总体计划编制着重考虑总工期、施工程序、材料及设备供应计划、劳动力和机具配置、自然条件和现场条件等要点。
2.2.3编制日作业计划。作业计划作为进度控制的主要依据;日计划应具体到每一天必须完成的工作量和主要形象进度。
2.2.4加强施工进度计划检查和监督的力度，施工进度计划在执行中可变性很大，出现进度偏差机会很多，项目部各职能部门应在工程试运行前，根据日计划检查准备工作，并在安装开始时，做到每天对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，并分析进度计划执行情况，对出现的问题要及时解决，为计划的调整提供必要的信息资料。
2.2.5计划的调整：通过实际进度和计划进度的比较分析，一旦出现进度偏差，必须进行调整。计划调整的前提是确保施工总工期和各节点控制点不变，通过分析原因，制定相应的调整方案。
2.3 控制措施
2.3.1加强组织力量，聘任施工经验丰富、组织能力强的项目经理，抽调优秀的专业技术管理人员和生产骨干力量进入现场施工，按业主的管理要求和本工程的特点组织施工，确保各项工程任务的顺利完成。
2.3.2建立完善的工期控制体系，明确各岗位的控制职能。工程管理部为工期控制的主管部门，在施工经理的直接领导下，对施工进度计划进行控制和调整。并纳入业主计划管理体系之中。
2.3.3建立科学严谨的计算机网络进度计划管理，施工中严格按网络计划组织施工，并将主体工程和辅助工程分成若干个区域，在确定单位工程和分部、分项工程的基础上，进一步分解细化分项工程，再根据分部分项工程的工序，编制详细的工期控制计划，并进行计算机控制。
2.3.4以P3项目管理为核心，同时辅以电子表格和数据库软件相结合的计算机网络计划管理系统，保证计划编制和更新高效、及时、准确，为确保工期提供有力保证。
2.3.5用工时来控制施工进度，开工前必须进行工时测算，并作为劳动力投入和实际工期进度对比的检测基础，搞好分配制度，确实做到多劳多得，鼓励职工多出力，多受益，加大施工进度控制力度。
2.3.6各专业施工员协助工程管理部门计划员、统计员进行计划控制和进度检测管理，建立施工班组日报表。
2.3.7实行以专业工序比重为基础的进度检测，并作为进度检测的基础。施工中，每日进行工程实物量完成情况等工期进度检测数据的采集和输入工作，对施工进度实行动态控制。
2.3.8深入研究制定最优化的施工方案，加强技术管理。
2.3.9分解工序，做好交叉，变流水作业为平行作业，缩短关键路径的时间。
2.3.10做好均衡施工生产，最大限度利用劳动力，提高劳动生产率。
2.3.11选用技术熟练的专业施工人员，提高一次合格率、减少返工和材料浪费。
2.3.12做好原材料的检查验收工作，避免由于原材料不合格造成返工，影响使用、拖延工期。
2.3.13每天召开生产调度会，及时解决施工中存在的问题，确保当天任务当天完，安排和明确明天的任务;每周召开总结会，若发现进度滞后，立即增加作业人数、延长作业时间、增加施工机械、实行平行作业等措施，确保中交目标不变。
3进度计划的组织
为保证计划和进度检测顺序有序地组织实施，项目建立完善的计划控制和进度检测组织机构，以便有效实施施工计划和进度检测的动态控制。
3.1计划控制和进度控制检测组织机构图（或施工进度管理岗位及组织机构图）
3.2施工计划和进度检测动态控制循环图
4计划控制保证措施
为确保工程按业主的计划安排并争取提前完成，必须项目工程的计划控制，认真从项目管理的深度、程序和模式着手，落实各项管理措施，科学组织施工生产，加强计划控制的严肃性。
4.1总体网络计划
合同签署后预制工作开始前，遵照招标说明书中的合同完成日期、合同中限制条件、里程碑，向业主/监理提交由P3项目管理软件编制的、表明所承担的所有工程主合同的进度计划。
施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。
（一）事前计划制度
1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位承担违约责任。
（二）建设过程控制制度
1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。
2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。
（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程部在每月巡查时，将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。
目标管理制度
项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。
责任目标的实施
1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长；总工程师、总会计师任副组长；合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚兑现工作。
2、目标制定
各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。
3、目标责任状
目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力。
4、项目部
按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经理。候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上级领导表态，然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组成按工程的规模，技术复杂程度确定。
5、材料、机械设备供应
工程所需的各种材料由项目部做出计划，由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料；如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。
6、施工承包班组和勤杂保卫用工
名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定，由项目经理自主处理，但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。
7、财务账目 项目部财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。
8、技术管理
工程项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成，上级工程部应经常性地进行检查、指导。工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。
项目成本管理制度
为了提高产业利润，增加企业收益，必须严格控制成本开支的范围和标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
一、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出、季度低值易耗品购置计划及电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
二、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖.2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
三、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成 本中列支：
1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
四、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以处或局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：开始前一个月，由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。
五、成本分析与考核
1、成本的分析应按和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.项目材料、机械设备管理制度 材料管理制度 1)采购原则
A.由项目部组建项目采购组，在材料负责人和项目经理的协同下进行采购工作，项目部提供材料计划，材料部负责大宗材料的采购。
B.本项目部采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。2)采购计划
由项目预算科根据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料部备案，由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确认后，技术落实采购。采购计划应包括以下内容：
A.项目概况，应包括施工进度计划和形象进度计划。
B.采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分批交货原则等。
C.采购工作范围和内容，自购材料与甲供材料的详细分类。D.采购费用、质量控制的主要目标、要求和措施。E.采购协调程序。
F.特殊采购事项的处理原则。G.现场采购管理要求。
3)采购
A.采购工作包括接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同（或订单）等内容。
B.由栋号长提出请购意向，项目部预算员根据意向编制请购文件，经项目经理审核批准后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包括以下内容：
a)请购单。
b)设备材料规格书和数据表。c)质量标准
C.材料部在项目部的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中进行选择，确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：
a)有能力满足产品质量要求。
b)有完整并已付诸实施的质量管理体系。c)有良好的信誉和财务状况。
d)有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。e)具有类似产品成功的供货及使用业绩。
D.材料部在请购文件发布后，进行市场询价，并编制询价文件。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。材料部一般应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。
E.投标人应在投标截止日期前，将密封的报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商的报价进行评审，包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。
F.根据项目部授权，可由项目经理或材料经理按规定与供货商签订采购合同。采购合同应简明扼要、完整、准确、严密、合法。通常包括(但不限于)下列 内容：
a)采购合同；
b)完整的询价文件及其修订补充文件； c)满足询价文件的全部报价文件； d)供货商协调会会议纪要（如有）；
e)定标之前任何涉及询价、报价内容变更所形成的其它书面形式文件。4)催交与检验
A.项目材料负责人应根据设备、材料的重要性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前一个月提供。B.催交方式一般包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交，一般以后两种为主，对拖后严重的材料可以不定期对厂内的货源进行检查。C.催交工作应包括以下内容：
a)熟悉采购合同及附件。
b)制订催交要料计划，明确主要检查内容和控制点。c)要求供货商按时提供制造进度计划。
d)检查供货商、设备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求。
e)督促供货商按计划提交有效的图纸、资料，供设计审查和确认，并确保图纸、资料按时返回供货商。
f)检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料。
g)按规定编制催交状态报告。
D.材料部根据采购合同的规定制定检验计划，组织仓库管理员和质量员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料进场检验。
E.对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验。F.检验人员应按规定编制检验记录。
G.项目部应落实接货条件，制定卸货措施，卸货地点，做好现场接货工作。
H.设备材料运至指定地点后, 由接收人员对照送货单进行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性, 及时填写接收报告并归档。5)仓库管理 A.项目部在施工现场设置仓库管理人员，在项目经理领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。
B.设备材料正式入库前，应根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有规定的有关责任方代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字。C.经开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后，填写《入库单》并办理入库手续。D.仓库管理工作应包括物资保管，技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。仓库管理员要及时登帐, 经常核对，保证账物相符。
E.项目部执行物资发放制度，根据批准的《领料申请单》发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。2 机械设备管理制度 1)总则：
A.机械设备管理的基本任务是：合理装备、安全使用、服务生产，为保证工程质量，加快施工进度，提高生产效益，取良好经济效益创造条件。
B.搞好机械设备管理的基本原则是：尊重科学、规范管理、安全第一、预防为主。2)机械设备管理的台帐档案
A.项目经理部设备员负责所在项目经理部的机械设备技术资料的建档设帐，其中《机械设备登记卡》、《施工设备组织计划》、《施工设备维修计划》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》一式二份，一份自存，一份报工程科备案。
B.机械设备台帐应包括下列内容：
a)设备的名称、类别、数量、统一编号； b)设备的购买日期：
c)产品合格证及生产许可证（复印件及其他证明材料）； d)使用说明书等技术资料；
e)操作人员当班记录，维修、保养、自检记录； f)（6）《大、中型设备安装、拆卸方案》，《施工设备验收单》及《安装验收报告》；
g)各设备操作人员资格证明材料。
h)（8）《机械设备登记卡》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》、《机械设备检查评定表》、《施工设备验收单》、《设备运转当班记录》、《施工设备配置计划》、《施工设备检修计划》、《设备维修记录》、《早期购置之不理机械设备技术档案补办表》、《租凭合同》、〈自制简易设备技术评定表〉。i)凡设备技术资料[（2）、（3）、（4）]丢失或不全，由生产科组织对设备状况进行鉴定、评定，填写《早期购置机械设备技术档案补办表》，作为设备技术档案存档。3)机械设备标识 A.设备标识应制作统一的标识牌，分为“大、中型施工设备”、“小型施工设备”及“施工机具”三类。
B.标识牌应按要求填写。项目经理部设备员应将由生产科施工设备技术监督员组织的每三个月对设备进行一次检查的检查结果填入设备标识牌的“检验状态”一栏中，检查结果分为：“合格、不合格、停用”，同时施工设备技术监督员将检查情况填入《机械设备检查评定表》中。C.标识牌应固定在设备较明显的部位。4)机械设备的组织
A.凡属新开工工程，项目经理部应先根据该工程实际情况编写《施工设备组织计划》，并报生产科施工设备技术监督员审批、备案。
B.项目经理部设备来源可分为“新购、调配、自有、租凭”。
C.项目经理部需购置新的大、中型设备时，生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写《设备购置申请表》，报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可根据施工生产需要自行购置。
D.凡由项目经理部自行制作、改制的设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审，评定合格才可投入使用，并由生产科施工设备技术监督员填写《自制简易设备技术评定表》。5)机械设备租凭
A.项目经理部租凭大、中型设备时，要签订《租凭合同》；并将《租凭合同》复印一份报工程科备案。
B.租凭设备进场使用前，由工程科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，方可投入安装使用，并将验收结果填入《施工设备验收单》中。C.租凭设备的管理应纳入项目经理部设备的统一管理中。6)机械设备的使用管理
A.机械设备使用的日常管理由项目经理部负责，即贯彻“谁使用，谁管理”的原则。生产科负责技术指导和监督检察工作。
B.各项目经理部应聘任设备员，该设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。
C.机械设备使用应按规定配备足够的工作人员（操作人员、指挥人员及维修人员）。操作人员必须按规定持证上岗。
D.机械设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。
E.所有机械设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负茶运转。F.所有机械设备在使用期间要按《设备保养规程》的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。
G.机械设备的操作、维修人员应认真做好《设备运转当班记录》及《设备维修记录》。各项目经理部的设备员应经常检查《设备运转当班记录》的填写情况，并做好收集归档工作。
7)施工设备的保养、维修
A.施工设备的保养由项目经理部设备员组织操作人员、维修人员按各类《机械设备保养规程》进行，并由操作人和设备员分别填入《设备运转当班记录》和《设备维修记录》中。
B.《施工设备检修计划》由项目经理设备员部根据《各类机械设备保养规程》编制，并报生产科施工设备技术监督员审核、备案。
C.施工设备的检修，由工地结合实际情况，按《施工设备检修计划》进行，日常维修工作由设备员组织进行，所有维修工作，设备员均要填写《设备维修记录》。8)设备的安装、拆卸、运输
A.小型施工设备的安装、拆卸、运输，由项目经理部按设备使用说明书的要求标明行；项目经理部设备员应做好相应记录。
B.大、中型设备进场后由生产科施工设备技术监督员组织验收，验收合格后，方可投入；安装、使用，并由施工设备技术监督员将验收结果填入《施工设备验收单》中。C.大、中型施工设备、工程设备的安装、拆卸工作应由专业队伍来完成，并事先由选定的专业队伍制定安装、拆卸方案，报生产科设备技术负责人审批。若拆装工作由非本项目部队伍来承担，应先由生产科进行评审，评审通过后，方可承担拆装工作。D.大、中型施工设备的运输，按《物资搬运操作规程》执行。
E.大、中型施工设备、工程设备安装完毕后，应由生产科施工设备技术监督员组织，按有关标准对安装质量进行验收，并由施工设备技术监督员填写相应的《安装验收记录表》，验收合格后方可投入使用。9)机械设备的停用管理
A.中途停工的工程使用的机械设备应做好保护工作，小型设备应清洁、维修好进仓；大型设备应定期（一般一个月一次）做维护保养工作。
B.工程结束后，所有机械设备应尽快组织进仓，进仓后根据设备状况做好维修保养工作。
C.因工程停工停止使用半年以上的大型机械设备，恢复使用之前应安照国家有关标准进行试验。
10)机械设备的报废批准。
A.机械设备凡是属下列情况之一，应予报废：
a)主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的；
b)修理费用过高，在经济上不如更新合算的；
c)因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的； d)技术性能落、能耗高、没有改造价值的； e)国家规定淘汰机型或超过使用年限，且无配件来源的。
2013年5月至2014年4月，根据某市水资源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司组织了“水资源实时监控与管理系统项目“的开发，我作为乙方的项目经理负责整体规划、组织实施与管理控制的工作。这是一个主要包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理的综合管理系统。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论信息系统项目中的进度管理问题，从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划，使用偏差分析、对比状态必要时调整进度表等方法合理控制进度等方面，确保项目如期按质完成。目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评，很大程度上得益于项目整体管理工作做的扎实到位。 最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。
【正文】
为了项目落实省水利厅加强对水资源监控与管理的号召，该市水资源管理中心积极推进水资源监控与管理的信息化建设，从2009年以来，预计总投资930万预计建设工期为2年，分两期进行。该“水资源实时监控与管理系统项目”的建设涵盖全市范围内的水资源管理网络信息系统，以区县水资源监控为重点，是一个集采集、传输、存储、应用、管理、分析、信息发布等于一体，涉及面广，技术复杂、实用性强，建设周期长的网络信息系统，是一个既有系统的软件硬件建设，又有通讯、基建、网络、水量监测、地下水位监测的工程建设。该项目采用公开招标的方式，我公司在众多参与竞标的单位中脱颖而出，并顺利中标项目二期工程的开发，项目承建费用为370万，预计建设工期为11个月，在开发合同签订之日开始算起，根据合同要求二期工程主要完成应用系统建设，包括构建水资源数据库及管理平台，建设包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理、水功能区管理、饮用水源地管理以及综合统计等应用系统，针对水资源管理系统可控性和可视性的特点决定采用B/S架构平台和SSH主流Web应用框架，因本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，我司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境，采用oracle 10g为数据库环境。
该信息化建设系统投资规模较大，开发工作量较大，工期要求较短，质量要求高，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此作为项目经理我认为应该将主要精力放在项目进度管理上，科学地运用相关理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，做好项目进度管理的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求，从而带领整个项目团队走向成功。下面分别从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划、控制进度等方面对项目进度管理过程和相关问题加以简要论述。
1、定义活动
活动定义是确定为完成项目必须进行的各项具体活动和工作内容，在项目需求分析阶段结束我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，对于项目的进度管理十分关键，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的B/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，采用自上而下法分解工作包成一个个具体的活动并形成清晰的活动清单。之后利用滚动式规划法进行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解结构的最下层，远期要完成的工作分布在工作分解结构的高层，随着项目工作的不断进展，项目工作分解结构逐步清晰、明确。
2、排列活动顺序并识别关键路径
根据活动定义，我将所有的活动进行了排序，通过活动前后顺序确定活动之间的依赖关系，通过前导图的方法将所有活动之间的依赖关系整理成项目网络图。例如在确定活动之间的依赖关系时，我组织召开了一次由团队成员、技术和业务专家参与的会议，会议上业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤，其次技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单。最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM，通过网络图识别活动历时最长的路径为关键路径。
3、活动资源估算与历时估算：
在业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。对于活动时间的估算我们使用活动历时三点估算法，特别是在系统测试的时候，我要求测试人员进行三点估算法，最乐观的时间为2周，最可能的时间为5周，最悲观的时间为7周，通过三点估算法计算出估算时间为4.1周，通过三点估算法，可有效估计活动的持续时间。
4、制定进度计划并实施
我们定义的项目活动和进度网络图PDM为依据，使用 MS project 2007 生成甘特图和项目进度计划粘贴于项目公告栏并分发给项目干系人。在制定了详细的进度计划表时，我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划，组员的计划有组长进行审核监督。具体执行过程中，要求每位组员用统一格式填写工作日志表、周度、月度计划表。每天填写的日志表内容包括目标、今天工作完成情况、明天的工作计划安排、存在问题等;通过周度和月度计划表填写本周以及本月目标和完成的工作、计划完成的工作。每周周一上午组员用一个小时向小组负责人汇报工作进展和计划并讨论本周待解决问题，小组负责人做详细汇报记录后，每月月末向我做月度工作汇报。此外，我们还加强与组员的沟通随时了解项目实际进展情况。工作进度结论中必须使用“完成”和“未完成”两种状态。采用这些方式，做得一切尽在掌握中，我们可以随时了解该项目的实际进展情况，根据实际情况调整项目进度和人员安排。当出现延期或者一些不可预料的情况的，即时采取相应措施。
5、进度控制和变更管理
计划制定并是时候，我通过对计划的实施情况进行跟踪和控制，定期将其与计划进行比较，及时发现和纠正偏差，确保项目如期按质完成，如上所述，本人主要用了日志、项目周报、项目月报的形式对项目展开跟踪并采取相应纠正措施。再比如在早期需求分析过程中，我在项目需求调研之后，发现甲方并没有严格定义现在系统的新功能，造成项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择前期采用快速原型模式，后期迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，随着项目的开展，客户对项目的认识也逐步加深，也会产生各种各样的想法有些对项目有积极作用，有些是用户理想化的想法，很难实现，所以迫切变更控制系统进行需求设计等的控制。为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。
【结束语】
[摘要]
2010年8月，我作为项目经理，带领团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设项目。该项目由XX市中烟公司发起，经XX省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额1000多万元，历时2年完成。2012年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。在本项目的开发过程中，因周期较长，我对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。[正文]
本人2010年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经XX省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。系统历时2年并于2012年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。
该项目因实施周期较长，所以我对项目进度进行了强化管理。管理进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程
包括了以下活动：
项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；
活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；
活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；
活动历时估算：资源持续时间的估算； 制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划；
进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。
做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加、质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：
1．定义活动并估算其工作量和技术难度 我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子
系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，当然，分解的工作在WBS中基本完成，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，对于以往项目中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。
2．识别关键任务定义里程碑
根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。
3．进度计划编制
本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划。
4．项目进度控制
本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是召开周例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字样，我对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。
基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工在攻关时期适当加班，给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金以激励。
5．成立配置管理小组
严格的配置管理是保障项目进度的重要手
段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB，严格按流程执行变更处理。
回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：
有效的沟通能事半功倍。
进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。
进度计划不能走过场，一定要严格执行。进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。
建立奖惩制度，激发员工的工作热情。建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。
1 施工进度控制的地位和作用
进度控制目的是通过控制以实现工程进度目标, 如只重视进度计划的编制, 而不重视进度计划必要的调整, 则进度无法得到控制。施工方是工程实施的一个重要参与方, 许许多多的工程项目, 特别是大型重点建设工程项目, 工期要求十分紧迫, 施工方的工程进度压力非常大, 数白天的连续施工, 一天两班制的施工, 甚至24小时连续施工时有发生。不是正常有序施工, 而盲目赶工, 难免会导致施工质量问题和施工安全问题的出现, 并且会引起施工成本的增加, 因此, 施工进度的控制并不仅关系到施工进度目标能否实现, 它还直接关系到工程的质量和成本, 工程项目能否在预定的时间内交付使用, 直接关系到项目经济效益的发挥。例如:本人参建的职工住宅楼工程和商业及地下车库工程, 计划工期是510日历天, 而实际建设工期是870日历天, 由于业主资金不到位建设工期的顺延, 施工管理成本相应增加, 仅管理人员工资就增加二百多万。
2 影响工程施工进度的因素分析
对于工程进度的影响因素, 一般认为有人的因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等, 但国内外的专家认为, 人的因素是最主要的干扰因素, 常见的有以下几种情况。
2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清
比如过低的估计了项目的技术困难, 没有考虑到设计与施工中遇到的问题, 需要开展科研与试验, 这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚, 对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。
2.2 项目参加人员的工作失误
如设计人员工作拖拉, 建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间。
2.3 不可预见的事情发生
如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、经济危机等天灾人祸的发生。
笔者结合工程实例进行分析, 职工住宅楼工程和商业及地下车库工程, 建筑面积约为12万平方米, 住宅有3栋是剪力墙结构, 商业及地下车库工程是框架结构, 合同工期约定为510日历天, 计划2006年11月份开工, 但是由于建委开工证未办理完手续, 实际开工日期定在2007年2月14日, 竣工日期定在2008年7月7日, 在整个施工周期内, 跨越两个冬季和一个春节, 相对来说工期还是比较紧张, 综合考虑为了满足工期要求, 4栋楼我们采取大开挖, 但是在施工过程中从2007年6月份以后, 按照合同要求, 甲方工程进度款每月不能保证足额、及时支付, 致使材料供应, 门窗、电缆等加工定货不能及时满足现场的需要, 使工期无节制的顺延, 实际竣工时间比计划增加360日历天;其次在本工程中制约工期还有一个关键因素, 劳务扩大分包, 致使劳务分包单位权力集中过大, 导致现场政令不通, 组织落实不顺畅;并且在合同中甲方要求施工方自己在商业及地下车库工程西侧开门, 在编制施工方案时也考虑到此问题, 但是实际情况由于涉及到相邻单位远洋山水公司的利益, 工程接近尾声西门也未开成, 导致在结构期间商业及地下车库工程西侧安装塔吊基本没有发挥到最大效率, 结构期间此栋号工期延迟两个多月, 因此, 以上由于业主资金不到位, 决策不及时, 总包选择分包的模式, 2008年的全球性经济危机, 以及交通问题等这些因素, 都或多或少制约着工程进度目标的实现。
3 项目进度控制的措施
通过13年的现场工作经验的总结, 结合工程实例, 要搞好项目的进度控制管理, 需要采取如下措施。
3.1 建立项目管理组织体系、编制进度控制流程
组织是目标能否实现的决定因素, 为实现项目的进度目标, 应充分重视健全项目管理的组织体系, 在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作, 应编制项目进度控制的工作流程, 进行有关进度控制会议的组织设计。
(1) 建立进度管理体系的贯彻途径。
第一完善例会制度, 每周各单位至少召开生产协调例会一次, 必要时召开有关进度问题的专题会议, 例如:在职工住宅楼项目每周监理会之后各分包单位负责人都参加一次生产协调会, 此会议除了传达、贯彻监理会议的有关精神, 也解决一周内施工过程中出现的一些重大问题;第二建立沟通渠道, 各单位生产负责人工作时间必须在岗, 如临时外出须通知其他相关成员, 并做出相应安排;必须保持通讯畅通;第三各相关单位之间, 需建立纵向、横向联系, 各级生产负责人、计划员之间, 应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
(2) 进度管理体系的工作流程。
(1) 一级计划——总控制进度计划。此计划为项目指出最终进度目标, 为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间, 并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系, 以及各分部、分项工程中的关键路线。
(2) 总控计划中各分部、分项工程的工期制订, 原则上要满足现场施工的实际需要, 要符合各项已签合同的工期规定。
(3) 甲方牵头制订总控进度计划, 各专业负责人和总包、分包共同参与意见, 经认真研究后确定。
(4) 总控计划一经确定, 便成为项目施工的纲领性文件, 各方均要严格遵照执行, 不做轻易调改。
(5) 合同中应规定建设各方必须遵守总控计划, 任何一方符合或违反工期规定, 在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
(3) 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。
(1) 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实, 故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
(2) 二级计划的制订, 原则上必须符合总控制进度计划的工期要求, 如出现不一致情况, 需经甲方认可, 或修改后再报。
(3) 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划, 并上报监理、甲方审核。
(4) 甲方在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划, 相关施工单位务必严格遵照执行。
(5) 二级计划的贯彻力度, 主要取决于专业公司自身的管理水平, 各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视, 加强落实、检查的管理力度, 出现异常进度动向时, 必须拿出有效的解决措施, 务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现, 为总进度目标在全局的实现奠定基础。
(6) 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况, 做到心中有数, 并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
(4) 三级计划——周计划。
(1) 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中, 是最基本的操作性计划, 应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
(2) 周计划的制订最主要是切合现场实际需要, 可具有相当的灵活性, 可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。
(3) 各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划 (可附上分包计划) 上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复, 审批后的由总包制订的周计划作为最终依据, 下发各分包统一执行。
(4) 周计划的上报时间是每周监理例会之前。例如:在职工住宅楼工程和商业及地下车库工程中我们就有效的建立了三级进度计划管理体系, 在业主组织下, 总包负责汇总各专业分包的计划, 把玻璃幕墙、水电专业、通风空调、弱电、消防、市政、园林绿化、热力工程进度计划纳入到总包总控计划管理体系中, 而且在每周的监理例会上把周进度计划同月进度计划、总控计划之间作一比较分析, 总包向业主、监理公司汇报每周周进度情况, 如果滞后必须作一分析, 提出改进措施;而且每月20日项目部对每月生产形象进度、实物量结合每月进度计划进行对比分析, 检查计划落实情况。
3.2 必须讲究科学、统筹的管理
项目进度控制管理涉及到管理的思想、管理的方法、管理的手段, 承发包模式、合同管理和风险管理等, 承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调;为了实现进度目标, 应选择合理的合同结构, 以避免过多的合同交界面而影响工程的进展, 并且在合同中约定工期的要求, 制定相应的奖罚规则;其次工程物资的采购模式对进度也有直接影响, 例如:在项目中出现的一些暂估材料, 是业主指定的供应商, 有时候由于资金不到位, 或者是付款方式不合理, 就制约着物资进场时间。
信息技术在进度控制中也被广泛的应用, 虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段, 但它的应用有利于提高进度信息处理的效率, 有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作, 其中我公司信息平台的应用以及Microsoft Project软件应用都能提高工作的效率。
在职工住宅楼工程中, 在进度计划管理方面就体现了科学性、系统性, 在编制4栋独立单位工程计划时, 以1#楼为主线, 兼顾2、3、4#楼, 使计划达到系统化, 条理化, 围绕这条主线, 开展相关工作;在编制方案时, 4栋楼之间资源统筹兼顾, 相邻间塔吊相互配合使用, 体现资源共享、机械合理使用, 发挥最大效率, 有利于提高建设质量、文明施工和合理缩短建设周期。
3.3 项目进度控制需要经济作为后盾
项目进度控制的经济措施涉及到资金需求计划、资金供应条件和经济激励措施等, 为确保进度目标的实现, 应编制与进度计划相适应的资源需求计划包括资金需求计划和其他资源 (人力和物力资源) 需求计划, 以反映工程实施的各时段所需要的资源, 通过资源需求的分析, 可发现所编制的进度计划实现的可能性, 若资源条件不具备, 则应调整进度计划;资金供应条件包括可能的资金总供应量, 资金来源以及资金供应时间, 在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金, 其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。瑞达职工住宅楼工程按原计划2008年7月7日竣工, 结构封顶后, 由于甲方资金严重不到位, 装修材料不能及时进场, 加工定货成品、半成品也不能按计划进场, 只能依据甲方的资金安排, 相应调整进度计划, 工期相应顺延, 因而资金支持, 是进度目标实现的强有力的后盾。
3.4 项目进度控制技术保驾护航
技术措施涉及到对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用, 不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同影响, 在设计工作的前期, 特别是在设计方案评审和选用时, 应对设计技术与工程进度的关系作分析比较, 在工程进度受阻时, 应分析是否存在设计技术的影响因素, 为实现进度目标有无设计变更的可能性。
施工方案对工程进度有直接的影响, 在决策其选用时, 不仅应分析技术的先进性和经济合理性, 还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时, 应分析是否存在施工技术的影响因素, 为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。在中国瑞达职工住宅楼工程中1、3#楼就采取“小流水、快节奏”施工, 每层共分8个流水段, 每四个流水段为一个施工大班组进行流水, 这样组织施工按照理论能达到4天一层, 但是在实际施工时我们最快一个月能施工完成6层, 也大大加快施工速度, 使塔吊、大模板等租赁缩短了时间, 取得了较好的经济效益;在结构期间, 保温采取大模内置方法, 外墙外保温跟随结构一起施工, 在装修期间外墙就减少一道工序, 进度相对加快。因此, 通过科学的施工方案, 先进的施工工艺, 可以加快施工进度。
因此, 项目进度中管理控制, 作为建设方项目开工前一定要分析论证整个项目工期目标的合理性;施工方施工前要编制好施工进度计划, 并且依据进度计划采取相应的一系列保证措施, 使进度计划目标得以实现, 从而保证项目整体目标的实现。
参考文献
[1]GB/T50326-2001, 建设工程项目管理规范[S].
[2]建设工程项目管理 (第2版) [M].全国一级建造师执业资格考试用书.
[3]Project2003 (中文版) [M].清华大学出版社.
【关键词】石油企业；信息系统；进度管理
一、石油企业信息系统开发项目进度管理的意义
随着信息技术的迅猛发展，信息化已成为石油企业战略发展的重要支撑手段。做好信息系统开发的进度管理意义重大。
做好信息系统开发的进度管理有益于保证信息系统的时效性。信息系统具有一定的时效性，在企业某一阶段急用、适用，并应与企业改制改革、流程变更相适应，因此，把握需求，跟进建设，及时更新版本，才能使信息系统具有生命力。
做好信息系统开发的进度管理能够保证经济利益。石油企业信息系统建设通常有自主开发、联合开发、外包等模式。三种模式的选择是基于决策树的思想所决定，即为经济总体评价。显然，短时、高效开发适用的信息系统，是各方既得利益的体现。
做好信息系统开发的进度管理是企业管理水平的体现。信息系统建设不是完成投入多少人力、物资、资金就可以收尾。应用需求的收集、分析、开发均属于智力活动，数据的收集、流程梳理等是企业基础管理的范畴。只有在基础管理规范的情况下，才能加快信息系统开发进度，整体映射出企业的管理水平。
二、石油企业信息系统开发项目进度管理存在的问题
信息系统开发属于智力劳动，专业技术性较强，评价信息系统开发项目以“又好又快”的满足约定的需求及性能指标较为贴切。石油企业信息系统项目实施的难度较大，影响开发进度主要有三方面：
1、数据量大、分散、结构复杂。石油企业主要业务所涉及的数据信息按照生产经营过程可分为：地质、地震、钻井、录井、测井、固井、采油、井下作业、试油、集输、注水等。数据分布分散、数据量大、数据结构复杂、格式复杂。
2、项目涉及面广、干系人多、交汇点多。石油企业一般由公司总部、采油单位、炼化单位、运输、销售、后勤等辅助单位构成。同一信息系统，同样的数据，个体专注的角度却不同，同样的业务不同的岗位，功能需求也不尽相同，项目实施范围难以确认。
3、信息系统开发进度的影响因素较为复杂，人员调动、设备配给、技术选择，资金保障，环境因素等均制约着信息系统开发的进度。
三、石油企业信息系统开发进度管理的对策
1、计划阶段做好项目范围确认、工作量估算，编制进度计划。
由于石油企业业务链长，信息系统建设应分类，有步骤、有层次逐步推进。在分类的框架下，明确阶段建设任务，明确工作量。
工作量的估算是制定进度表的基础。项目需求分析阶段，应根据业务需求，找准数据源。明确数据采集点，工作流程、应用需求等，形成《软件需求说明书》。《软件需求说明书》应进行正式评审，消除争议因素，进行范围确认。
基于《软件需求说明书》制定技术方案，技术方案通过可行性研究后，可以开始创建工作分解结构WBS ，估算工作量，并制定详细的进度表。
估算工作量的方法：
对于权限管理、发布等相对成熟的功能模块采取代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等方式进行了估算。
对于统计、分析等差异较大的功能模块工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法。
对于部分涉及流程的活动，可以采用通过建立乐观估算A、悲观估算B、正常估算M 进行3 次估算然后利用PERT 公式[1 （ 4 * M + A+ B）/6]进行估算。
在工作量估算过程中，应首先确认项目组人员的流动影响因素，每项活动预先确定具体人员，重要岗位分设A、B角色。其次应对各项活动进行详细分析，建立各项活动依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间。应用关键路径法，对于关键路径上的活动，应适当增加冗余时间，按流程次序制定项目进度计划。
2.查摆风险因素，建立沟通机制，保证项目按计划推进。
“风险事项跟踪”方式，是信息系统开发规避风险的有效手段。通过风险管理计划的模板和风险事件列表模板实时公布潜在风险，督促项目组成员具有风险意识。
建立与干系人的沟通机制尤为重要。比如建立“周报”沟通方式，清楚阐明本周工作事项，办理结果，遇到的问题，需要协调解决的事项，下周工作计划等。
开发团队内部应做好源代码版本控制，开发人员每天必须将当天开发完的程序提交至服务器，质量管理员进行掌控。
总之，应通过防范风险、加强沟通和团队协作等一系列措施有效避免因计划不充分、用户参与不足、技术等问题导致的进度延误。
3. 实施阶段进行进度跟踪和控制，必要时调整进度表。
实施阶段，首先要把项目进度计划表进行分解，在对每项活动确定开始时间与结束时间后，将人员与资金、资源进行进一步分配，明确小组成员所承担的任务时间表，建立岗位责任制。
依托项目管理软件进行监管，将各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project 自动完成甘特图，通过查看甘特图就可以较好的把握项目的总体进度绩效，优先保证关键路径中任务的完成，关键路径活动应优选有经验的技术人员承担。
里程碑检查是实施阶段管理的关键所在，每个里程碑事件完成后，应组织专题会议进行评审，适时调整下一阶段的进度计划。针对发现的问题，均应在规定时间内予以整改，保证信息系统开发按进度计划实施。
四、结论
石油企业信息系统开发项目最容易发生“需求蔓延”，在需求调研和确认阶段，必须消除争议，进行范围界定。工作量可以采用代码行（LOC）、功能点（FP）、PERT等方式进行估算。项目进度管控主要是防范风险影响，加强团队建设和沟通管理，必要时应及时调整进度计划，用优质资源优先保证关键路径活动，从而保证项目高效完成。
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