总包工程项目施工组织管理

摘要：文中会以传统承包模式下施工管理所存在的问题为切入点，并针对总承包工程项目的施工组织与管理进行初步分析与探讨。

关键词：总承包模式;工程项目管理;施工组织

传统承包模式下施工组织与管理工作所存在的问题

施工质量层面所存在的问题

对于项目工程而言，其工程施工过程很容易受到多种不同因素影响，而这些因素都会对最终工程质量带来较强的负面效果，例如，在施工过程中，如果施工作业人员对总体施工方案与设计图纸没有做到足够了解，相关方案也没有经过详细探讨就盲目施工，那么最终的工程质量也将无法保障。对于项目施工阶段而言，如果承建团队没有对项目施工方案与图纸进行详细探讨，那么工程基础位置很容易出现偏差，地脚螺栓与预埋孔等构件也很难满足实际使用需求，建筑的结构尺寸以及各类专业设备、管道铺设等也难以满足设计标准，在此背景下，工程极容易出现返工现象。

施工进度存在的问题

工程项目施工进度是确保交接过程平稳进行的关键，但是，在传统承包模式下，施工进度管理工作未能实现系统化与规范化，承包商对工程施工过程所采取的管理模式极为粗放，没有关注项目工程细节，缺少施工进度总体规划。虽然一些建设单位针对施工进度管理难题制定一些列的项目施工进度表，但是，这些计划缺没有真正与施工过程有效融合，没有真正落实到每一个作业段，也没有为各类先进施工工艺的推进提供有利环境，最终导致施工进度管理工作丧失效能。此外，项目工程承包商也没有采用统一的工程计划软件，进度管理工作理念较为落后，效率低下，分包单位责任意识匮乏，为一己之私而影响整体工期，最终导致施工进度严重滞后[1]。

总承包施工管理的有效策略以管理入手，创建更为科学的项目管理机构，健全工程现场质量与安全保障体系总承包工程项目在管理与组织层面涉及范围很广，很容易受到多种外界因素影响，因此，为保证总承包施工管理工作有效推进，相关单位需针对性实施更为科学的管理体系与机构，落实全方位、多角度的施工组织与管理流程，利用更为合理的模式运行理念，确保企业自身在激烈市场竞争下快速发展。首先，针对传统承包模式所存在的管理难点，相关企业需全面优化建筑总承包工程项目承包方式与管理方式，并确保人力资源利用效率，调动每一位项目管理工作者，提升其对实际管理环节的积极性与工作热情。其次，施工单位法人与项目经理需承担起项目领导职责，项目经理需为工程项目组织与管理负责，结合传统管理中所存在的众多缺陷，创造性发挥总承包模式在管理与控制层面的作用。同时，项目管理工作者也要不断提升自身综合素养，行业内部也要对从业人员设定严格的准入标准与门槛，以提高人员素养为切入点，为项目工程质量奠定良好基础。

指定更为完善的项目管理规划

项目管理计划是确保项目管理工作有效落实的前提条件，其中，总承包单位是项目管理计划的主要负责人，由其完成管理计划详细内容的制定，此外，项目管理计划需在工程施工前全部完成，并保证内容的完善与健全，不能存在残缺不全的现象，保证其内容对实际施工过程的指导能力。项目管理规划与项目的施工组织设计并不相同，后者只是强调对施工总体的规划，而不是真正落实管理工作，二者之间相互依存，不可相互替代。从内容角度分析，项目管理规划更为强调以下几项细节：

相关管理规划对项目管理进度、管理质量以及施工安全、成本与现场等要素设定合理的发展目标;

为实现各项发展目标，项目管理规划有着较为全面的保障措施;

项目管理规划涵盖管理效果分析与考核体系;

项目管理规划需做好风险防范管理，充分考量各类风险影响。

施工方案与进度计划是项目管理规划的核心，而这些核心内容需充分满足以上四项内容细节。

做好项目工程总承包前期准备工作

做好施工前的组织准备工作

项目工程施工前，建筑单位需明确工程总承包部门与项目经理部门，明确二者职责与权限，工程施工与管理需由企业领导全权负责，并由企业内部核心管理成员组成总承包部门。其次，依照项目工程的实际具体需求，建筑单位需下设工程管理部、物资部门、技术部门、综合办公室等等，提高对施工全过程的管理能力。建设单位也要针对项目工程的实际进展，派遣专业人员担任工程项目经理职责，并由其完成对工程施工的整体把控。项目经理部门需要依照工程建设与发展需求，选择更为合适的施工团队，明确施工人力资源投入。

做好施工前的技术准备工作

施工工艺与技术的落实度是决定施工质量的重要环节之一，首先，工程承包方需建立图纸会审机制;其次，组织专业技术团队，深入到工程现场实施定位预测量工作，详细了解现场环境、地质、水文等数据，如果存在影响施工的无用障碍物，需及时清除;再次，承包方也要做好工程组织工作，综合考量所在城市的建设规划内容，完善工程项目规划细节，并在工程现场做好围挡设计，减少施工过程对周边环境的影响;此外，承包方

也要对施工用电、用水问题进行有效处理，确保施工过程水源与电力的绝对充足。

明确合同关系，做好合同管理与组织协调

合同是确保双方利于与职责的根本，其条款内容也是合同双方顺利开展合作的核心依据，因此，总承包方需要对合同内容进行全面细致把控，项目管理人员也要对合同中的条款内容进行全面分析，强化合同观念，认真排查合同条款的完善性，充分利用合同保障自身的根本利益。对于那些参与到工程项目的设计师、总承包单位、分承包单位、业主、设计人员等，都需要纳入合同体系之内，同时，明确规定任何一方的任何举动都要按照合同的具体说明与要求实施，如果存在违反合同内容要求的行为与环节，都要及时制止。

结束语

综上所述，总承包工程项目的组织与管理工作可有效解决传统承包模式所存在的众多弊病，全面提高管理效率，在保障工程质量的基础上，亦可提高各企业的经济效益，促进施工承包单位的健康可持续发展。

工程结算

通过加强造价结算审核，能及时发现工程中存在的不合理支出;结算分为结算准备阶段、初步结算阶段、正式结算阶段和结算总结四个阶段。

建筑项目工程结算内容的组成

根据施工合同及国家相关文件精神，结算为历次量价核算汇总+暂估价调整+新增预算+变更+施工合同履行期间法律法规变化调整+价差调整+奖惩+其他调整事项等。

工程结算步骤

首先，制定结算计划，相关单位应根据项目各单位工程的施工进度情况制定相应的结算计划，根据计划合理安排人员，结算计划经审批后发各施工单位执行。相关单位应不定期检查施工单位的结算计划执行情况，对施工单位结算计划执行不力的情况可采取责令整改、延迟或减少进度款支付直至提请业主罚款等措施保证结算工作按期完成，实现“工完账清”的目标。

收集结算资料(不做详述)

梳理合同条款

熟悉合同有关结算的条款，如承包范围、工作内容、施工界面、开竣工日期、工期、掌握违约处罚及索赔事项处理的合同约定。