医院临床药学培训的绩效考核体系
摘 要：绩效考核体系能减少支出，促进工作人员的工作积极性和合理性，能使工作、学习的内容向着战略目标和发展趋势靠拢，并能形成可持续发展的局面。临床药师和相应的临床药学培训均迅速扩大。因此设立简明有效的针对不同人群的培训相关绩效考核体系来评估带教工作，促进带教水平提高有十分重要的作用，而且对于上级部门的审查也能提供相对客观、公正、有效及可信的培训数据与资料。培训相关的绩效考核体系目前在国内外均没有可以直接借鉴的相对成熟的可用的模式，因此，需要进行研究与探索。研究的预期目标是能显著改善目前临床药学培训的质量与水平，明确培训学员、药学带教、医学带教的基本职责与要求取向，使各个培训参与者能够积极、主动地参与到培训工作中。
关键词：临床药学 绩效考核 医院
1 绩效考核体系国内外现状
工作绩效的概念源于美国，英语单词是“performance”，绩效管理理论兴起于私营企业，20世纪70年代末新公共管理理论开始出现。美国医疗机构联合评鉴委员会(JCAHO)对医疗机构的绩效的定义是：个人、群体或组织执行某种程序或步骤，以增加所预期结果的能力[1]。国内关于医疗领域绩效的定义，综合各种学者的观点和在医疗领域的特性，绩效其实是在医疗相关工作过程中表现出来的与组织、机构战略目标、顾客满意度相关的，并且能够被评价的工作思路、业绩、能力、态度以及工作结果。而绩效评价则是评价主体参照一定目标、采用科学评价方法对特定组织和组织成员的工作思路、业绩、能力、态度和工作结果进行评价并促使其不断提升的闭环过程;这种绩效考核可分为内部和外部两个方面[2]。从内部来说，指的是内部不同级别、类别人员之间的工作评价;从外部来说，绩效评价是外部主体对特定组织任务在质量和效率等方面的完成情况。绩效考核体系能减少支出，促进工作人员的工作积极性和合理性，能使工作、学习的内容向着战略目标和发展趋势靠拢，并能形成可持续发展的局面[3]。因此，临床药学培训结合绩效考核也能让培训能力逐渐提高，并逐渐向临床实际工作靠拢，促进临床药学培训工作不断规范与提高。
自国家卫生部和中医药管理局自2002年首次提出建立临床药师制度以来，就开始积极试点，探索临床药师工作的逐步开展，这里涉及到准入标准、工作模式、岗位职责和管理制度的建立等;随着试点工作的成熟与完善，国家卫生部于2011年3月颁布了《医疗机构药事管理规定》，并明确指出医疗机构应当配备临床药师，并对临床药师的人员配置和管理进行了明确的规定。开始有不少医疗机构开始进行临床药师工作的绩效考核体系。随后，临床药师的培养也开始在卫生部的许可下，在中国医院协会的组织下，在全国从2005年开始试点，2010年逐步扩大培训规模，增加培训基地的数量。随之而来的问题就是，数量急剧扩增的临床药师数量如何在培训过程中进行培训质量的控制，如何在入学时临床药学专业知识与技能十分参差不齐的情况下，经过一年或半年的培训能否达到临床药学工作者自己开展工作的基本要求[4]。这些工作很多临床药学培训学员懵懵懂懂，很多临床药学带教也没有太多经验，很多临床医学带教老师把临床药学培训学员当成轮转或实习医师在使用，这些都会导致临床药学培训偏离了药物治疗知识与技能在临床合理用药主线，为了将临床药师培训逐渐规整，需要开始对临床药师培训进行绩效考核，以逐渐纠偏，让临床药学培训逐渐向学以致用、紧贴临床、理论服务实践、围绕药物治疗的核心靠拢。但目前，国内很多医疗机构暂时还是在为临床药师的工作进行绩效考核设计与实践，对于临床药学培训方面还没有比较明确、有效、重点突出的绩效考核体系。为此，参照国家卫生和计划生育委员会以及中国医院协会药事管理专业委员会下发的系列文件要求，结合目前临床药师培训基地的具体情况，展开临床药学培训的绩效考核体系建立与应用的相关研究，并用于培训学习与工作的考核和评价，以提高整体培训水平与各自工作学习的积极性、主动性是十分必要和有意义的。
2000年的世界卫生报告对卫生系统绩效的界定和评估促使各国普遍关注卫生系统的绩效。医院是卫生系统的核心，因而医院绩效考评成为了各国卫生系统绩效评价的主要内容。2008年6月英国卫生部与国民医疗服务体系(NHS)共同发布了《发展国民医疗服务体系绩效评价制度》，开始在NHS系统医院中实行新的绩效框架。其评价维度包括财务绩效、服务绩效、董事局能力这3个维度;服务绩效中又包括临床操作标准与目标、质量与安全、病人体验这3个方面。评价结果按不合格、运行不佳、一般、优秀分为4类。美国的JCAHO核心维度以5个具体疾病的测量为关键领域，评价指标涵盖了临床绩效、病人感觉(满意度)、健康状况和行政与财务状况等。澳大利亚的国家卫生系统绩效委员会(NHPC)卫生系统绩效评价层次中有6个评价维度，为效果、安全、反应性、连续性、可获得性、效率与持续性。医院绩效评价的框架涵盖了NHPC框架中的4个評价维度，设计了11项指标，其中有5项指标需要报告给NHPC，用于综合的评价分析，其他指标则可自行选择[5]。这些评价经验明确了绩效评价的目标定位，而且有简明科学的指标体系，需要专门、规范的评价规范，评价结果需公开与反馈，激励机制要有效需要因地制宜。
结合上述各国针对医疗机构工作的绩效评价原则，临床药学培训的绩效考核也需要结合各个不同基地的实际情况与培训人员配备情况，并针对不同水平的学员采用不同层次的绩效考核评分标准，主要目的是促进培训顺利、有效开展，药学带教与医学带教工作能紧密结合，围绕培训工作展开，让临床药学培训能以药物治疗为中心，以临床为核心，以实践、技能为重点规范化开展。
2 国外临床药师的考核评估特点
国外的药师[6]包括澳大利亚、加拿大、英国、日本和美国等国的药师职责的核心都是保障患者安全、有效、经济和合理用药，维护患者的用药权益。药师的核心岗位是临床药师参加药物治疗工作，药师对处方与用药医嘱的审核和对患者的安全用药指导。因此，国外的临床药师工作性质与内容十分明确，故对其的绩效考核内容的设置也比较贴合实际。美国临床药师绩效评估体系分为3个部分，分别为员工评估指标、工作特定指标、年度绩效规划和发展评估指标，权重指标分别为15分、7～8分、10～21分[5]。其中，后两项总权重非固定分值，而是呈不同数值范围分布，其原因为：上述各项目中的部分指标并非均适用于全部临床药师，如部分指标不适用于某些临床药师，则可说明原因，在绩效考评中该项指标不列入基数范畴。此法使得同一绩效评估体系可适应不同类型和年资临床药师的评估需求。临床药师绩效评估特点主要体现在能力的评估，而未在常规工作指标中作具体数量的要求。同时该绩效评估体系主要用于临床药师个人绩效纵向对比以及下一年度工作计划的制订和实施，而较少用于在临床药师团队中的横向比较。因此，虽然其绩效评估体系亦分为优秀(EE)、良好(FE)、基本达标(MSE)、不达标(DNSE)4个层级，但不会人为设定各个层级的比例[7]。包括加拿大的药学家也更多地关注药师，包括社区药师在内的直接为病人提供临床药学服务的药师如何评估其工作能力、如何评估其工作效果，以作为保险公司、医疗机构和国家掌握药师工作状态与效果的重要方法[8]。上述主要还是针对临床药师工作进行的各项绩效评价设置，而对于其药师在药店实习、在医院轮转培养的过程也属于相对忽视的地方。因此，针对临床药师培训的绩效考核体系，尤其是针对培训的不同人群角色分别建立各自的绩效考核标准显得既有需求，又有意义。而且目前在美国，药师的价值也需要通过绩效考核来体现[9]，因此，药师培训过程的绩效考核同样可以体现培训的真正价值。
3 国内采用特色式的评价考核系统
国内有的开始采用RBRVS(以资源为基础的相对价值体系)法作为评价体系进行绩效评估[10]。主要是通过比较医务人员服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出医务人员的医疗工作的津贴。但其特点是与经济挂钩特别明显，而临床药学培训尤其是学员的绩效考核主要是针对的学习与作业内容，与经济效益无直接关联，故对于该类人群并不适合RBRVS法，药学带教比较适合。而对于医学带教，因为他们并非属于基地固定不变的人员，因此对于这个人群的绩效考核应该以项目形式作为考核目标，每培养一名学员，或者参与某个阶段的培养，都按照某项任务完成目标是否达成来进行绩效考核，在不降低培训水平的情况下，减轻医学带教的工作负担。
目前大多数研究集中在医院层面的绩效评价，对于科室和岗位的绩效考核研究较少[11]。大部分医院对科室进行考核都是自己制定考核标准、考核方法和考核程序，没有体现医院、科室之间的差异性，尚未形成一种相对科学、全面、规范、统一的绩效考核体系，缺乏对科室绩效考核体系的深入探讨和研究。而且相对注重财务指标，忽略工作任务与人员承受度;在考核周期方面，多数是按季度或年度考核，平时的管理中很难准确体现绩效水平，很难真正达到激励与规范的效果。而临床药师培训工作时间相对短，且与经济相关性差，故需要调整原有的制定绩效考核体系的思路，注重每两周或每月进行一次简单、明确的绩效评估，且这些评估以工作完成度、学习完成水平的评估为主，不完全看工作量，而是以工作能力的提高、知识水平的提高为大原则，增加培训人员对绩效考核的依赖性和信赖程度。
4 结语
对于培训学员的绩效考核标准应该包括：参与临床查房次数、疑难病人数、解决疑难问题次数、解答医务人员用药问题次数与疑难程度、用药教育水平与人次、用药教育资料编撰水平、药历书写质量与数量、疑难病例选择与讨论水平、会诊参与程度与次数、处方点评水平与张数等;对于药学带教而言其绩效考核标准应该包括带教查房次数、解决疑难药学问题难度与个数、药历批改水平与数量、药物治疗培训讲课水平与次数、带教会诊难度与次数、带教门诊处方点评质量与数量、解决学员药学问题难度与次数;对于医学带教而言其绩效考核标准项目相对少而精，主要是带教查房次数、药物治疗学提问与解答次数、疑難病例解答次数、药物治疗相关讲课水平与次数。这些内容主要目标是提高培训学员将来能直接进入临床一线工作，能自学以致用，能顺利与其他临床医务人员及病人与家属沟通、交流，解决药物治疗问题，有效提高所在科室或医疗小组的合理用药水平。
参考文献
[1] 蔡瑜.国内外医院绩效管理现状分析及思考[J].科技广场，2015(7)：248-252.
[2] 曹琦，沈慧，王虎峰.国内外医院绩效评价及评价体系述评[J].中华医院管理杂志，2015(7)：482-486.
[3] 张培东，甘志高.医院绩效管理研究进展[J].中外健康文摘，2011，8(23)：447-449.
[4] 蒋思维.国内外药师发展现状及思考[J].中国药业，2015，24(4)：8-10.
[5] 赵苗苗，吴群红，滕百军，等.国外医院绩效评价的比较分析与对我国的启示[J].中国卫生经济，2011，30(8)：70-72.
[6] 吴永佩，颜青.国外医院药学的地位与药师的价值[J].中国医院，2013，17(10)：55-56.
[7] 朱曼，郭代红.美国临床药师绩效评估体系介绍[J].中国药房，2013，24(41)：3855-3857.
[8] Winslade NE，Tamblyn RM，Taylor LK，et al.Integrating performance assessment， maintenance of competence， and continuing professional development of community pharmacists[J].Am J Pharm Educ.2007，71(1)：15.
[9] Carmichael J， Jassar G， Nguyen PA. Healthcare metrics： Where do pharmacists add value[J].Am J Health Syst Pharm，2016，73(19)：1537-1547.
[10] 袁征，金玲，陈琦，等.构建RBRVS的医生绩效考评体系工作研究[J].财经界：学术版，2014(23)：107-110.
[11] 梁艳超，王辰.国内外医院绩效评价研究现状[J].医院院长论坛，2011，8(3)：59-63.
作者：李亦蕾 李晋 刘世霆
[摘要] 目的 研究基层医院绩效考核对护士分层培训的影响。方法 选择2014年7月～2016年6月期间在我院工作的护理人员200名，其中100名护士2014年7月～2015年6月期间实施分层培训作为对照组，另100名护士2015年7月～2016年6月期间在实施分层培训的同时给予各层级护士制定绩效考核方案作为研究组，观察两组护士护理水平情况。同期选取两个时间段住院患者各500例作为研究对象，分析两个时间段患者对护理的依从性和满意度情况。结果 绩效考核方案实施后护理人员理论考核、操作考核以及总分均明显高于实施前(P<0.05)。绩效考核方案实施后，患者护理依从性为97.4%，明显高于实施前的86.6%(P<0.05)。绩效考核方案实施后，患者对护理满意度为95.6%，明显高于实施前的83.8%(P<0.05)。结论 护士分层培训联合绩效考核对护理水平有显著提高，且提高患者护理依从性和满意度，值得临床应用及推广。
[关键词] 基层医院;护理水平;绩效考核;分层培训
[
Effect of performance appraisal of primary hospitals on nurses' multi-level training
ZENG Lixin
Department of Obstetrics and Gynecology， Lunjiao Hospital of Shunde District， Foshan 528308， China
[
[Key words] Primary hospitals; Nursing Level; Performance appraisal; Multi-level Training
隨着医学的不断发展和进步，医学从纯技术领域过渡为服务于技术并存的科学，尤其是护理学的发展，成为医学服务理念的代表，而护理人力资源的合理配合也越来越受到医院的重视[1-2]。由于基层医院护士数量严重不足，部分护士学历低，导致基层医院护理质量低下，而继续再教育以及培训的针对性不足[3-4]。护士分层培训是近年来提出的培训方式，针对不同水平护士进行培训，针对性更强。
而绩效考核制度则有助于激发护士的工作激情，从而提高学习和培训效果[5-6]。本研究对我院护士进行分层培训和绩效考核，观察对护理水平的影响，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
本研究选取2014年7月～2016年6月期间我院工作的200名护理人员作为研究对象，均为我院正式工作的护理人员，排除实习、进修等护理人员。对照组护士年龄20～49岁，平均(29.6±4.5)岁，均为大专以上学历。职称：副主任护师2人，主管护师10人，护师20人，护士68人。研究组护士年龄20～50岁，平均(29.8±4.6)岁，均为大专以上学历。职称：副主任护师2人，主管护师9人，护师18人，护士71人。两组护士上述资料(性别、年龄、学历、职称等)差异均无统计学意义(P>0.05)。未实施绩效考核方案前，男296例，女204例，年龄23～84岁，平均(52.1±4.6)岁。高血压292例，糖尿病168例，血脂异常40例。病程1～20年，平均病程(9.6±1.2)年，均进行内科常规治疗。实施绩效考核方案后，男283例，女217例，年龄21～82岁，平均(52.4±4.8)岁。均为内科患者，高血压284例，糖尿病179例，血脂异常37例。病程1～20年，平均病程(9.4±1.5)年，均进行内科常规治疗。两组患者一般资料(性别、年龄、疾病类型、病程及治疗方法)比较，差异无统计学意义(P>0.05)。
1.2 方法
对照组护士仅给予护士分层培训，研究组护士在上述基础上联合实施绩效考核方案。
1.2.1 护士分层培训
1.2.1.1 分层方法 根据所选护理人员工作年限、工作能力等将护理人员分为N0～N5层。初級护士(N0)：工作年限小于1年，不能独立分管患者，在上级护士的指导下可对患者进行基础护理、心理护理、专科护理等。一级护士(N1)：工作年限超过1年，分管一定数量患者，可独立完成基础护理、心理护理、专科护理等，可协助上级护士对重症患者、特殊患者进行护理和抢救。二级护士(N2)：工作年限超过4年，分管一定数量病重患者，可独立完成基础护理、心理护理、专科护理等，全面评估患者并制定护理计划，可参与疑难病例的查房护理、会诊护理、病例讨论等。三级护士(N3)：工作年限超过8年，分管一定数量危重患者，可协助护士长完成行政管理工作，负责下级护师及带教工作。四级护士(N4)：有专科护士证，工作年限超过15年，负责危重患者、特殊患者的护理，制定护理方案，监督下级护士，评估护理效果，协助护士长进行会诊、查房护理等，开展科研工作。
1.2.1.2 培训方法 (1)N0护士：①岗前一周培训，包括操作和理论基础护理知识;②参加护理层级培训、业务学习及医院护士规范化培训。(2)N1护士：①培训护理规章制度、工作职责及各班流程;②参加医院护士规范化培训，按科室进行轮转。(3)N2护士：①以临床护理为主，熟悉岗位职责和流程;②积极参加医院护士规范化培训，参加科室组织业务学习。(4)N3护士：①按计划参加护理部继续教育培训;②结合工作需要，去外院进行短期学习;③承担护理相关教学任务。(5)N4护士：①参加本层级教育学习工作;②承担护理部相应层级、专业系统的培训任务;③参加理论、操作考核;④组织各病房护理会诊、查房以及护理调研工作等。
1.2.2 绩效考核
1.2.2.1 岗位能级考核 根据护士分层进行管理，对各级护士岗位职责进行考核。
1.2.2.2 综合质量考核 对各层级护士进行护理工作质量考核，包括：(1)护理质量，对护理进行三级质控;(2)护理服务，对患者进行护理满意度调查;(3)培训教学考核，根据护理人员业务学习、三基知识培训、授课情况等进行考核;(4)执行规章制度考核，根据仪表仪容、履行岗位职责、医德医风等方面进行考核;(5)护理创新考核，根据讲座、专利、科研等成果进行评分。
1.2.2.3 工作量考核 进行合理排班，对节假日加班、夜班等班次进行奖励，监督迟到、早退、请假等，计入每个人工作量考核中。
1.3 观察指标
观察护士绩效考核方案实施前后护理人员护理水平的影响。绩效考核分为操作考核、理论考核以及总分情况，满分均为100分[7]。分析两个时间段患者对护理的依从性和满意度情况。采用自制依从性和满意度量表对患者进行观察，满分均为100分。依从性分为，依从：≥90分，一般：80～89分，不依从：<80分;满意度分为，满意：≥90分，一般：80～89分，不满意：<80分。
1.4 统计学处理
采用SPSS 18.0统计软件，计量资料用()表示，采用t检验，计数资料用百分比表示，采用χ2检验，P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 两组患者绩效考核情况比较
绩效考核方案实施后护理人员理论考核、操作考核以及总分均明显高于实施前(P<0.05)。见表1。
2.2 两组患者依从性比较
绩效考核方案实施后，患者护理依从性为97.4%，明显高于实施前的86.6%(P<0.05)。见表2。
2.3 两组患者满意度比较
绩效考核方案实施后，患者对护理满意度为95.6%，明显高于实施前的83.8%，差异有统计学意义(P<0.05)。见表3。
3 讨论
随着人们需求的升高，医学的服务性越来越强，其中护理学的地位也不断提高，成为医学领域中较为重要的学科[8-9]。分层培训是护理学中近年来新型的培训模式，分层培训可按照护士能力、等级进行分级培训，从而充分利用人力资源，设置不同层级，制定培训方案。可以有效规划各层级护士的目标和培训方向，从而使得不同能力的护士在工作上分工明确[10-11]。
绩效考核也是一种促进护理人员工作激情的手段之一，尤其是将考核与奖金挂钩时，可有效促进护理人员工作激情，端正工作态度，提高工作效率[12-13]。有研究显示[14-15]，在医院中采用分层培训模式联合绩效考核，可有效提高各层级护士的护理水平，促进护士工作激情，减少护理中出现的差错。尤其是相对于统一培训来说，更充分利用了护士不同能力的差别，合理利用了人力资源和医院资源，提高医院整体护理水平。因此本院采用护士分层培训方式，以绩效考核方式进行评定，结果显示，绩效考核方案实施后，护士理论考核、操作考核及总分明显高于实施前，结果提示，绩效考核促进了护士工作的积极性，有效提高了不同等级护士的护理水平，从而达到全方位的提升。实施绩效考核后，患者护理依从性明显提高，也进一步显示了绩效考核的合理性，对不同层次护士进行针对性培训，促进工作积极性，效果更佳。实施后患者满意度明显高于实施前，提示随着护士护理水平的提高，护理方法更适合患者需求，患者依从性更高，且对护理的满意度更高，与目前研究基本相符。
综上所述，护士分层培训联合绩效考核对护理水平有显著提高，且提高患者护理依从性和满意度，值得临床应用及推广。
[参考文献]
[1] 朱秀琴，刘于，汪晖，等.基于护士岗位管理与绩效考核的设计与实施[J].护理研究，2015，29(2)：242-244.
[2] 胡欣玥，李菲，李文涛，等.针对内科病房护理投诉的护士能力分层培养模式的建立及可行性探讨[J].国际护理学杂志，2015，34(4)：541-543.
[3] 宦小芳，刘文静.护士岗位管理对病房护理质量的作用[J].国际护理学杂志，2014，35(7)：1841-1843.
[4] 刘红梅，张玉莲，刘晓梅，等.分类分层岗位管理的实践与效果[J].护理学杂志，2016，31(11)：61-65.
[5] 李欣，王明旭，俱博苗，等.量化岗位管理实施对护理工作满意度影响的研究[J].中国医学伦理学，2016，29(3)：486-489.
[6] 刘凤，刘玉琼，孙艳，等.护士分层使用结合量化考核在骨科病房中的实施效果分析[J].海南医学，2014，26(8)：1244-1246.
[7] 孙燕霞.护士分层管理与绩效考核的实践效果[J].护理实践与研究，2015，12(9)：83-84.
[8] 雷渊秀，旷小艳.护士分层结合绩效考核管理在内科病房的效果分析[J].甘肃医药，2016，35(12)：947-949.
[9] 张琳，刘贝，许子霞，等.胸外科护士绩效分层量化考核方案的实施[J].护理学杂志，2014，29(14)：69-71.
[10] 陈红梅，彭燕，张莹，等.护士分层管理结合绩效考核在妇科病房中的应用[J].护理实践与研究，2015，12(9)：81-82.
[11] 谢卫.护士分层管理在优质护理示范病区中的实践[J].护理研究，2012，26(24)：2277-2279.
[12] 宋晓萍，姜丽萍，盛芝仁，等.分层责任包干制在优质服务示范病房中使用的有效性研究[J].护士进修杂志，2013，28(24)：2219-2223.
[13] 王华.护士分层次管理在临床护理中的应用[J].齐鲁护理杂志，2013，19(24)：27-29.
[14] 顾岩，郭放，张光玮，等.护士分层级岗位管理体系的构建与实施[J].全科护理，2015，13(27)：2749-2751.
[15] 劉于，曾瑞清.基于护理岗位分级管理的绩效考核体系[J].中国临床护理，2014，6(3)：257-259，260.
(收稿日期：2017-01-10)
作者：曾礼新
摘 要：事业单位绩效管理是人事管理的重点和难点。绩效考核长期以来存在着偏重定性考核、考核方法简单、考核指标难以量化等问题，导致绩效考核无法充分发挥激励作用。本文基于绩效考核研究的相关理论基础，以中国气象局气象干部培训学院为例，阐述了绩效考核对于促进培训师资队伍建设的实践探索和未来优化方向。
关键词：绩效考核;培训;师资队伍
一、研究背景和意义
绩效管理是事业单位人事管理的重点和难点。1979年，中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中，确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容，这一标准对职工绩效考核有了统一的参考模式。2000年，原国家人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》，强调重点完善考核制度，把考核结果作为续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的依據。自2010年1月1日起，所有事业单位实施绩效工资，要求建立健全绩效考核制度，做好事业单位内部收入分配。2011年8月人力资源和社会保障部出台的《事业单位岗位绩效工资制度》，将实施岗位绩效工资列入事业单位收入分配制度改革的重要内容。2014年出台的《事业单位人事管理条例》，强调了考核分为平时考核、年度考核和聘期考核，重点考核工作绩效。绩效考核对于培训开发、师资队伍建设、人才的培养与激励等方面有着重要的指导意义。
事业单位的绩效考核长期以来存在着偏重定性考核、对绩效考核的重视程度不够、考核方法简单、考核指标难以量化、考核结果主观性较强等问题，导致绩效考核无法充分发挥激励作用。且事业单位绩效考核不同于企业之难点在于，事业单位的非营利性决定了不能像企业那样以效率和效益为导向，可以衡量投入产出比，以盈利为指标作为主要的考核标准。我国事业单位分布面广，涉及领域多，工作内容、工作重点、工作职能差异大，即便是同一行业内不同岗位间的错综复杂，使得绩效考核很难形成统一的指标，操作起来难度很大。
二、绩效考核研究的理论基础
国外对于绩效考核的研究起步较早。目前比较成熟的有目标管理法、问卷调查法、关键事件法、360度考核法、关键绩效指标法、因素考核法等。同时也形成了几大经典的激励理论，深刻影响现代组织和个人的发展。如：美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛在1943年提出著名的“需求层次论”，认为人的行为动机发自人的内在需要，由低层次到高层次依次为包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当下一级需要获得满足后，追求上一级的需要便成为行动的动力，由此逐渐发展构成下一个需要等级，在不同的情境下激励和引导着个体的行为。它启发管理者应该重视被管理者的需要，多层次性、有针对性地激励。1968年波特和劳勒提出了综合型激励理论，勾勒出努力工作与取得绩效、获取奖酬、满足个体需要之间的内在逻辑关系，“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度;奖励要以绩效为前提;人们努力工作取得良好绩效后得到相应报酬，最终满足需要而产生满意感，促进工作绩效的提升。
三、干部学院基本情况
中国气象局气象干部培训学院是中国气象局直属事业单位，是国内唯一的综合性、专业化、高层次气象教育培训机构。主要承担气象部门中高层次管理干部、中高级专业技术人员继续教育，气象业务和相关领域高新技术推广应用培训、师资培训、气象远程培训，气象培训教材的制作和对下业务指导等工作，为亚洲区域及其他发展中国家培训气象业务及管理人员，并为气象行业提供数字化文献资料和信息咨询服务。同时承担气象事业发展研究、中国气象局外事服务和人才交流服务等工作。
干部学院多年来一直注重师资队伍建设，组建了一支结构合理、素质优良、专兼结合的教师队伍。近年来，师资队伍日益壮大且年轻化，在这样有利的发展条件下，研究建立并优化以行业教育培训特点为引导，以实绩和贡献为主体，以岗位绩效考核为基础，以充分发挥考核激励和导向作用为核心的绩效考核激励制度，对于加强师资队伍建设，切实提高教师的教学水平和培训能力具有重要意义。
四、干部学院绩效考核管理实践探索
干部学院承担着全国气象部门高层次骨干人才的培训任务，培训工作既要兼顾行业发展趋势、中国气象局重点工作任务和总体部署，又要考虑送培单位组织需求以及学员实际需要，培训既有长远系统的目标，不同培训班型又有具体针对性的目标。培训对象比较广泛，既包括领导干部、专业技术人员，又包括一般管理人员。根据具体培训目标的不同、培训对象的不同，培训班型、培训内容、授课形式都有差异，且授课内容围绕业务发展以及每一次培训目标，更新变化较快。因此，行业教育培训的复杂性和特点就决定了它不同于其它事业单位，也不同于传统的学历教育，绩效考核管理要分层分类综合评价。
(一)强化岗位设置管理
实施绩效考核必须明晰岗位职责。2014年国务院公布了《事业单位人事管理条例》，其中强调了“要根据功能、职责任务和工作需要，按照精简、效能的原则和国家有关规定合理设置岗位。岗位应当有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件。”近些年干部学院根据国家事业单位分类改革中关于科学设置岗位、实现由身份管理向岗位管理转变等文件精神，根据分类管理、优化结构、紧密结合业务的原则科学设置各类岗位，先后提出《岗位设置调整方案》，进一步明晰了各个机构主要职责，明晰了不同岗位的名称、职责任务等内容，实现了岗位设置和工作效能的初步有机结合。在主要业务单位和教学部门，根据教学和业务需求，成立了教研室、组建了团队，这些都为今后进一步加强岗位考核打下了坚实的基础。
(二)细化岗位考核指标
根据干部学院各类岗位的职责要求，编制了岗位职责量化指标，对不同岗位不同职级的专业技术人员工作进行了初步量化;在平台上设计开发岗位职责量化管理模块，在帮助教师梳理工作、查找不足的同时，初步实现了工作量化的平台化管理，这对于今后进一步完善考核指标和考核方式，提高教师的培训能力奠定了坚实的基础(表1所示)。
(三)优化绩效考核方式
鉴于干部学院事业单位的性质和行业教育培训的特点，职工绩效考核方式多侧重于360度考核，即领导评价、同事评价、本人评价、下属评价、学员评价的多维方式，同时结合目标管理法和关键事件法。
近些年，学院根据国家实行绩效工资的要求和业务实际，一直在不断探索和优化绩效考核方式。
改革之一：明确绩效分配原则。即以工作业绩和实际贡献为依据，合理拉开差距;以岗位管理和分级分类为抓手，倾斜教学一线。
改革之二：下放绩效分配权限。将绩效分配权限由人事部门下放到各用人部门，由各部门结合自身业务特点制定考核分配方案，使得教师的绩效考核更加“接地气”。
改革之三：优化绩效考核方式。将年底一次性考核变成月考核、聘期考核与年度考核相结合。
改革之四：加大绩效自由调配比例。加大激励性绩效部分的比例，在一定程度上打破了平均主义和大锅饭的现象。
干部学院的绩效考核改革促使各用人部门根据教师的岗位职责要求，按月定期考核评价其工作状态和实际贡献;促使进一步思考本部门的绩效考核方式方法，对师资队伍的整体情况进行不断追踪、及时反馈;促使转变教师传统的绩效考核和分配观念，进一步优化了激励机制，在一定程度上，激发了整个师资队伍的活力，有效促进了教师业务能力的提升。
五、干部学院绩效考核优化方向
(一)进一步明晰岗位职责，为师资考核奠定坚实基础
合理的岗位设置和职责划分是建立岗位绩效考核指标的前提。人力资源和社会保障部出台的《事业单位岗位绩效工资制度》中，提出要建立岗位绩效工资制度，即以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩，实行以岗定薪、薪随岗动的工资分配制度。因此，实施岗位管理制度和岗位绩效考核，二者是相辅相成、密切联系的。应进一步明晰各类专业技术岗位的岗位职责，着眼学科建设和业务发展，对岗位职责和任务进一步梳理和细化，为建立科学的绩效考核指标奠定坚实的基础。
(二)合理设定激励绩效比例，充分发挥对师资的激励作用
著名经济学家亚当斯于1965年提出过公平理论，即：一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得到报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的相对量，他会通过种种方法来比较确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会直接影响他今后工作的积极性。目前，各部门在进行绩效分配时，绩效的激励作用没有最大限度的发挥。因此，在绩效指标设计合理和考核程序公正的前提下，应当减少“保障性”绩效的比例，增大激励性绩效的比例，充分调动关键岗位、优秀骨干、高层次人才的积极性，只有这样才能真正发挥绩效对于师资队伍建设的激励作用。
(三)探索绩效指标体系权重，综合评价师资水平
行业教育培训由于其行业特点，有别于普通高校。从工作类型上可大致分为教学型、业务型和管理型，但各类型之间有工作交叉，且各部门的工作内容覆盖广泛，这都为绩效考核指标的合理设定和师资的综合评价带来一定难度。根据绩效考核指标体系内容建立各级考核指标结构权重，为核心工作类型给予较大权重同时兼顾其他工作内容。此外，除对教师自身工作进行指标量化的同时，还应考虑本部门教师的平均水平和同级岗位人员的平均水平因素(表2所示)。
六、结语
本文以事业单位绩效管理相关概念入手，以行业培训机构特点出发，以气象干部培训学院为例，阐述了绩效考核对于促进培训师资队伍建设的实践探索，未来优化方向由于事业单位绩效考核的复杂性和多样性，还有待进一步深入研究。
参考文献
[1]国务院.事业单位人事管理条例.(国务院令第652号)[EB/OL].http：// www.gov.cn/zhengce/2014-05/15/content_2680034.htm，2014-4-25.
[2]人力资源和社会保障部.事业单位岗位绩效工资制度[EB/OL]. http：//baike.baidu.com/link?url=9x-nNyQ3Ca0u2nhqxZA_ceHAQMrqW7Rmqc fDTFPFyqiPmse5STKoQuZXuF3lOWN6zkKH9o0RBi6VApSwRjzB8smYpgH3tI011Q NNoqlPN2QCX_S7EF6DLTP7j4-ZXwDei22GavGGyNXzcu-ojHCDP4IWkFi04kwbvqKKcON4-KM0LkSdIYziKDICd3FPi-QBiR4dPwNyVf7O4TrtmRRr0ntV_ ZJgeGFQrPkMhkzVl_2011-8.
[3]國务院.事业单位登记管理暂行条例.(国务院第252令)[EB/OL]. http：//www.gov.cn/zhengce/content/2008-03/28/content_6422.htm
[4]人力资源和社会保障部.关于加快推进事业单位人事制度改革的意见[EB/OL].http：//www.mohrss.gov.cn/gkml/xxgk/201407/ t20140717_136290.htm.
作者：黄娜
绩效考核的概念： 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核(performance examine)是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的内容：
绩效考核包括两大部分：
1、KPI 业绩考核
2、行为考核
企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。
1.工作业绩
(1)任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。
(2)管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。
(3)周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。
2.工作能力
工作能力分为专业技术能力与综合能力。
3.工作态度
工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
4.附加分值
附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
绩效考核的流程：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;
2、尽量将工作量化;
3、人员岗位的合理安排;
4、考核内容的分类;
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题;
6、明确工作目标;
7、明确工作职责;
8、从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明);
10、给员工申诉的机会。
绩效考核操作流程
流程说明：
(1)确定绩效计划：由各部门制定，分管领导核准。每月26日前完成;
(2)实施绩效辅导：由部门上级实施对下级实施考核，并就目标达成实施辅导。当月实施完成;
(3)收集考核数据：由相关部门分别采集提供考核数据。次月5日前完成;
(4)数据审查稽核：由数据平台(营运中心负责)对考核数据进行稽核。次月8日前完成;
(5)数据统计汇总：由绩效专员(人力资源中心)负责统计汇总后，将数据提供给考核部门。次月9日前完成;
(6)考核数据确认：考核部门对被考核人实施考核、确认和审核，签字确认无误后返回人力资源中心;若有异议向绩效专员反馈，由人力资源中心组织制造部门和数据部门核查验证;次月12日前完成;
(7)计算考核结果：绩效专员依据经确认的数据统计编制考核结果与奖金兑现表，经人力中心审核后上报总裁。次月13日前完成;
(8)审核批准结果：总裁最后批准考核结果。次月16日前完成;
(9)公布反馈考核结果：最终考核结果由人力资源中心向考核部门公布反馈。次月17日前完成;
(10)财务部门兑现奖金：由人力资源中心将考核结果与奖金表审核传递给财务部门予以兑现。次月30日前完成;
(11)召开绩效会议：由各部门(或系统)组织召开月度绩效分析检讨会议，提出绩效改善提供方针。次月20日前完成;
(12)绩效改进面谈：由各部门考核人负责与被考核人(车间主任)进行绩效沟通面谈，制定具体改善措施;次月25日前完成;
大中型生产型企业月度考核流程表：
绩效考核的方法
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)
税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
常用的绩效考核方法
一、简单排序法
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。
(二)简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：
(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;
(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;
(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;
(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;
(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;
(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;
(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;
(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;
(9)其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分;
B、25～30日之间完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)
例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分;
假如没有100%完成，得0分;
5、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
绩效考核的步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
使用绩效考核方法的注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求;考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的绩效考核方法
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩;指出员工不足;企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。
绩效方案
一 目的：加强生产效率，提高干部积极性，降低成本。
二 适应范围：课长级以上干部
三 具体内容
1生产车间课长及主任级干部绩效考核方案(标准总分100分)
(包括裁断，绣花车间，复合车间，备料仓，针车 成型单位)
1.1生产效率(35分)：(可超分)
1.1.1本单位生产成品个人单位时间生产数量为基础和当月实际生产效率相比 较得出生产效率分。
1.1.2计算方式：当月生产总量/当月总工时/个人单位时间生产数量*35=生产效率分数
1.2.3生产效率特别扣分：因本单位原因造成定单进度延误每延误一天扣3分
1.1.3如当月未被扣分可加20分
1.2生产品质(35分)：(可负分)
1.2.1由品管单位每日检查各单位成品得出检查结果计算品质分数
1.2.2计算方式：检查不良品数/检查总量*35=生产品质分
1.2.3生产品质特别扣分：a每报废一双成品扣1分
B因本单位品质问题造成其他单位延误进度或停工待料每次
扣3分
C因本单位品质问题造成翻箱每次扣5分
1.3环境整理(20分)
1.3.1由行政部门每星期最少检查一次各单位环境整理状况得出
1.3.2计算方式：本月环境总分/检查次数/100*20=环境整理分数
1.4工作配合(10分)(可负分)
1.4.1同级干部工作不配合每次扣3分
1.4.2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分
1.4.3不支持上级工作，每次扣5分
2追料人员绩效考核方案(标准总分100分)
(包括原料仓，成型备料仓，)
2.1生产效率(60分)：(可超分)
2.1.1未按进度要求时间配套材料到位未影响后续单位进度者每次扣3分
2.1.2未按进度要求时间配套材料到位有影响后续单位进度者每次扣5分
2.1.3未按进度要求时间配套材料到位直接影响出货者每次扣10分
2.1.4如当月未被扣分可加20分
2.2材料品质(20分)(可负分)
2.2.1由于材料品质影响后续单位进度或品质者每次扣5分
2.2.2由于材料品质造成生产单位停工待料者每次扣8分
2.3环境整理(10分)
2.3.1由行政部门每星期最少检查一次各单位环境整理状况得出
2.3.2计算方式：本月环境总分/检查次数/100*10=环境整理分数]
2.4工作配合(10分)(可负分)
2.4.1同级干部工作不配合每次扣3分
2.4.2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分
2.4.3不支持上级工作，每次扣5分
3采购人员绩效考核方案(标准总分100分)
3.1生产效率(70分)：(可超分)
3.1.2未按进度要求时间配套材料到位未影响后续单位进度者每次扣5分
3.1.2未按进度要求时间配套材料到位有影响后续单位进度者每次扣15分
3.1.4如当月未被扣分可加20分
3.2材料品质(20分)(可负分)
3.2.1由于材料品质影响后续单位进度或品质者每次扣5分
3.2.2由于材料品质造成生产单位停工待料者每次扣8分
3.3工作配合(10分)(可负分)
3.3.1同级干部工作不配合每次扣3分
3.3.2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分
3.3.3不支持上级工作，每次扣5分
4技术部干部绩效考核方案(标准总分100分)
4.1生产效率(70分)：
4.1.1未按进度表要求时间发出冲刀每延误一天未造成车间进度延误每次扣5分
4，1，2未按进度表要求时间发出冲刀每延误一天有造成车间进度延误每次扣10分
4.1.4如当月未被扣分可加20分
4.2技术失误(20分)(可负分)
4.2.1大货纸版设计错误造成现场工作停顿或影响生产品质每次扣5分
4.2.2未能及时跟踪冲刀试做造成现场工作失误每次扣5分
4.3工作配合(10分)(可负分)
4.3.1同级干部工作不配合每次扣3分
4.3.2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分
4.3.3不支持上级工作，每次扣5分
5生产文员绩效考核方案(标准总分100分)
5.1工作效率(70分)(可超分)
5.1.1工作报表因自身原因填写错误每处扣3分
5.1.2工作报表因生产单位上报错误未能发现造成报表错误每次扣1分
5.1.3工作报表未能按规定时间完成每次扣5分
5.1.4如当月未被扣分可加20分
5.2生产下单(30分)(可负分)
5.2.1生产下单(包括指令单，及部分原物料采购单)出现错误未造成生产损失每次扣5分
5.2.2生产下单(包括指令单，及部分原物料采购单)出现错误已造成生产损失每次扣10分
6品管经理绩效考核方案(标准总分100分)
6.1生产品质(80分)
6.1.1由生产定单翻箱比例计算工作绩效
6.1.2计算方式：当月翻箱总双数/当月总生产量-公司允许翻箱比例*100=绩效分数
6.1.3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分
6.。1。4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月绩效分数
6.2工作配合(20分)(可负分)
6.2.1同级干部工作不配合每次扣3分
6.2.2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分
6.2.3不支持上级工作，每次扣5分
7生产经理绩效考核方案(标准总分100分)
7.1生产控制(35分)(可超分)
7.1.1由本文件中第1 2 3 4 5条中所有单位生产及工作效率综合而成
7.1.2计算方式：(成型生产效率分*50% 其他所有单位生产效率总分/单位数*50%)*35
分=生产控制分
7.1.3如当月未被扣分可加20分
7.2生产品质(35分)
7.2.1由本文件中第1 2 3 4 5 6条中所有单位生产品质分数综合而成
7.2.2计算方式：(品管经理品质分数*50% 其他单位生产品质总分/单位数*50%)*35分=生产品质分数
7.1.3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分
7.1.4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月品质绩效分
7.3环境控制(20分)
7.3.1由本文件中第1 2 3 4 5条中所有单位环境整理分数综合而成
7.3.1计算方式：(成型环境整理分*50% 其他所有单位环境整理总分/单位数*50%)*20分=环境控制分
7.4工作配合(10分)(可负分)
7.2.1同级干部工作不配合每次扣3分
7.2.2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分
7.2.3不支持上级工作，每次扣5分
8 生产厂长绩效考核方案(标准总分100分)
8.1.1生产控制(35分)
8.1.1由本文件中第1 2 3 4 5条中所有单位生产及工作效率综合而成
8.1.2计算方式：(针车生产效率总分/3*50% 其他所有单位生产效率总分/单位数*50%)*35分=生产控制分
8.1.4如当月未被扣分可加20分
8.2生产品质(35分)
8.2.1由本文件中第1 2 3 4 5 6条中所有单位生产品质分数综合而成
8.2.2计算方式：(品管经理品质分数*50% 其他单位生产品质总分/单位数*50%)*35分=生产品质分数
8.1.3公司因生产品质问题保函出货每次扣5分
8.1.4遇公司因生产品质问题遭客人索赔取消当月品质绩效分
8.3环境控制(20分)
8.3.1由本文件中第1 2 3 4 5条中所有单位环境整理分数综合而成
8.3.1计算方式：(针车环境整理总分/3*50% 其他所有单位环境整理总分/单位数*50%)*20分=环境控制分
8.4工作配合(10分)(可负分)
8.2.1同级干部工作不配合每次扣3分
8.2.2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分
8.2.3不支持上级工作，每次扣5分
9副总绩效考核方案
9.1工厂控制(70分)
9.1.1由生产厂长 经理及品管经理绩效分综合而成
9.1.2计算方式：(生产厂长绩效分 生产经理绩效分 品管经理绩效分)/3*70/100=工厂控制分
9.2成本控制分(30分)
9.2.1按工厂成本控制计划完成程度计算
9.2.2计算方式：由总经理直接评分
四 绩效奖励
1月奖励：各单位责任人当月绩效分数/100*当月进度奖金=当月绩效奖励
2年奖励：各单位责任人当年绩效总分数/月数/100*本年奖金=年绩效奖励
五 附件及说明
1 工时计算规定
1.1 各生产单位各小组出勤总人数*当天工作时数=当天工时
1.1.2 当天工作时数计算规定：公司规定上班时间内(加班不得超过晚10：30分)按实际小时计算，超过晚10：30分者每半小时以一小时计算，超过晚12;00时者每半小时以一个半小时计算
1.1.3 以该单位最后一名下班员工实际下班时间为该单位整体下班时间
1.1.4最后时间不足半小时者以半小时计算
2个人单位时间生产标准数量
2.1以休闲鞋为标准，所有其他鞋型均按公司规定对照休闲鞋做出相应比例标准
2.2各单位个人单位时间生产标准数量由各单位干部及经理级以上干部讨论结果呈报总经理批准
3进度规定
3.1由生产厂长及经理协同制定公司生产进度总表呈总经理批准
3.2所有单位收到新的进度表时必须仔细核对并于24小时内回复本单位进度问题，否则视为默认所规定进度
3.3每半月进度修改一次，其余时间如须更改进度须经总经理批准
4所有当天绩效工作检查及记录结果须于次日公布，由行政部门执行，各单位配合
附件4：
医院基本数字及绩效考核表(会医06表)编制说明
一、本表反映医院在某一会计期末或某一会计期间人员、床位、工作量等基本情况以及绩效考核指标。
二、本表“本年数”栏反映各基本数字以及绩效考核指标自本年年初起至报告期止的平均数或累计数或期末时点数。
本表“上年同期数”栏反映各基本数字以及绩效考核指标上年同期的平均数或累计数或期末时点数。
三、本表各项目的内容和填列方法：
(一)基本数字部分
1、编制人数：按编制管理部门核定的人员编制数填列。
2、期末在职职工人数：按期末支付工资的在岗职工人数填列，包括合同聘用制人员和教学医院的校编人员，不包括临时工、离退休人员、离开本单位仍保留劳动关系的人员和返聘人员。
3、平均在职职工人数：按年初在职职工人数和期末在职职工人数的平均数填列。
4、离休人数：按年初离休人数和期末离休人数的平均数填列。
5、退休人数：按年初退休人数和期末退休人数的平均
数填列。
6、临时工人数：按聘用临时工的平均数填列。
7、编制床位：按卫生主管部门核定的编制床位数填列。
8、平均开放床位：按年初开放床位和期末开放床位的平均数填列。
9、期末实际开放床位：按期末实际开放的床位数填列
10、房屋面积：按期末房屋建筑物的建筑面积填列。
11、固定资产总值：按期末固定资产账面价值填列。
12、诊疗人次：按所有诊疗工作的总人次数填列。包括病人来院就诊的门诊、急诊人次，出诊、赴家庭病床、下地段等外出诊疗人次，本院职工的诊疗人次数，外出进行的单项健康体检及健康咨询指导人次，局部的单项健康检查人数等。
“其中：门急诊人次”按病人来院就诊的门诊、急诊人次填列。
“其中：参保人次”按诊疗人次中享受医疗保险人员的诊疗人次填列。
13、实际开放总床日数：按自年初至期末累计实际开放总床日数填列。
14、实际占用总床日数：按自年初至期末累计实际占用总床日数填列。
15、出院者占用总床日：按自年初至期末累计出院者占
用总床日数填列。
16、出院人数：按自年初至期末累计出院病人数填列。
17、出院者平均住院天数：反映出院者住院的天数，按出院者占用总床日数除以出院人数的数值填列。
(二)绩效考核指标计算公式
1、预算收入执行率=本期累计实际收入总额/截至本期末预算收入总额×l00%
2、预算支出执行率=本期累计实际支出总额/截至本期末预算支出总额×l00%
3、财政专项拨款执行率=本期累计财政项目补助实际支出/截至本期末财政项目支出补助收入×l00%
4、业务收支结余率=业务收支结余/(医疗收入+财政基本支出补助收入+其他收入)×100%
5、资产负债率=负债总额/资产总额×100%
6、流动比率=流动资产/流动负债×100%
7、速动比率=速动资产/流动负债×100%
速动资产=货币资金+短期投资+应收在院病人医疗款+(应收医疗款+其他应收款-坏账准备)
8、总资产周转率=(医疗收入+其他收入)/平均总资产
9、应收账款周转天数=平均应收账款余额×计算期日历天数/医疗收入
10、存货周转率=医疗业务成本中的药品、卫生材料、
其他材料和低值易耗品支出/平均存货
11、药品周转天数=计算期日历天数/(药品收入/药品平均占用额)
12、每门诊人次收入=门诊收入/门诊人次
13、每门诊人次支出=门诊支出/门诊人次
14、门诊收入成本率=每门诊人次支出/每门诊人次收入×100%
15、每住院人次收入=住院收入/出院人次
16、每住院人次支出=住院支出/出院人次
17、住院收入成本率=每住院人次支出/每住院人次收入×100%
18、百元医疗收入卫生材料消耗=医疗业务成本中的卫生材料消耗/医疗收入×100
19、百元医疗收入药品消耗=医疗业务成本中的药品消耗/医疗收入×100
20、药品平均日消耗=医疗业务成本中的药品消耗/计算期日历天数
21、药品综合差价率=(药品收入-药品费)/药品收入 100%
22、病床周转次数=出院人数/平均开放床位数
23、床位使用率=实际占用总床日/实际开放总床日 100%
24、每床位占用固定资产=期末固定资产账面价值/实际开放床位数
25、人员经费支出比率=人员经费/(医疗业务成本+管理费用+其他支出)×100%
26、公用经费支出比率=公用经费/(医疗业务成本+管理费用+其他支出)×100%
27、管理费用率=管理费用/(医疗业务成本+管理费用+其他支出)×100%
28、药品、卫生材料支出率=(药品支出+卫生材料支出)/(医疗业务成本+管理费用+其他支出)×100%
29、药事服务费收入占医疗收入比重=药事服务费收入/医疗收入×100%
30、药品收入占医疗收入比重=药品收入/医疗收入×100%
31、总资产增长率=(期末总资产-期初总资产)/期初总资产×100%
32、净资产增长率=(期末净资产-期初净资产)/期初净资产×100%
33、固定资产净值率=固定资产净值/固定资产原值×l00%
34、每职工平均诊疗人次=诊疗人次/平均在职职工人数
35、每职工平均住院床日=实际占用总床日数/平均在职
职工人数
36、每职工平均医疗收入=医疗收入/平均在职职工人数
目录
《依兰县卫生局 依兰县财政局 关于开展2013年上半年基本公共卫
生服务项目绩效考核的通知》………………………………….1
《依兰县卫生局 依兰县财政局 关于开展2013年下半年基本公共卫
生服务项目绩效考核的通知》………………………………….2
2013年依兰县基本公共卫生服务项目管理工作考核领导小组及职责分工……………………………...……………………………………….3
2013年基本公共卫生项目通报………………………..……………….4
2013年基本公共卫生服务项目各乡镇问题汇总表…..………………..5
2013年基本公共卫生服务项目绩效考核情况汇总表…………………6
山前街道社区卫生服务中心2018年 基本公共卫生服务绩效考核方案
为认真组织实施我辖区基本公共卫生服务项目，确保承担基本公共卫生服务工作的医疗机构服务项目工作任务全面完成，创新服务模式，提高服务质量和效率，突出亮点，更好地为本地群众提供优质高效的健康服务。为进一步推进国家基本公共卫生服务项目工作落实，提高服务质量，提升规范服务水平，根据《福建省卫生计生委 、福建省财政厅关于做好2017基本公共卫生服务项目绩效考核工作的通知》(闽卫基层函〔2017〕893号)、《福建省财政厅、福建省卫生计生委关于印发<福建省基本公共卫生服务补助资金管理暂行办法>》(闽财社〔2017〕16号)、《宁德市财政局、宁德市卫生计生委<关于完善基本公共卫生服务经费管理的通知>》(宁财社〔2017〕33号)和《福鼎市卫生和计划生育局、福鼎市财政局关于印发2018基本公共卫生服务项目实施方案的通知》等文件精神，结合工作实际，制定本办法。
一、指导思想
以科学发展观为指导，坚持以人为本，逐步建立科学的基本公共卫生服务绩效考核体系，以加强承担基本公共卫生服务工作医疗机构的能力建设,逐步实现基本公共卫生服务均等化的目标。
二、工作目标
- 1单项考核与综合考核相结合，准确、合理地评价基本公共卫生服务工作。
3、奖罚并重，跟踪整改。注重考核结果应用，建立奖惩制度和激励机制，坚持考核结果与职工绩效奖励挂钩，通过考核，及时发现问题并督促整改，提高服务效率，改进服务质量。
四、考核对象
社区卫生服务中心、村卫生所(室)基层医疗卫生机构，其他承担基本公共卫生服务的医疗卫生机构。
五、考核部门及考核内容
1、考核部门：承担基本公共卫生服务工作医疗机构的服务团队。
2、考核内容
(一)组织管理。包括项目管理、项目宣传、人员培训、绩效考核等。
(二)资金管理。包括预算安排、预算执行、财务管理等情况。
(三)项目执行情况。包括项目工作任务完成的数量和质量，即居民健康档案管理、健康教育、预防接种、0-6岁儿童及孕产妇健康管理、65岁及以上老年人健康管理、高血压、糖尿病、严重精神障碍患者管理、传染病及突发公共卫生事件报告和处理、卫生监督协管、中医药健康管理、结核病患者健康管理、免费提供避孕药具管理以及居民健康素养促进共14类基本公共卫生服务项目服务管理情况，突出真实性指标的评价。
- 3考核结果突出质量和数量与资金分配挂钩。基本公共卫生服务绩效考评结果分为优秀(90分以上)、良好(85-89分)、合格(60-84分)、差(60分以下)四个等级。被评为优秀和良好的，在全额兑现省补助资金的同时，按当年省财政应补助资金总额的一定比例予以奖励，其中优秀按10%、良好按5%予以奖励。被评为合格的，全额兑现省补助资金，不再另行奖励。评为差的，按当年省财政补助资金总额的30%的比例予以扣减。
九、执行期限
此方案于2018年1月1日起执行至2018年12月31日止。
附件：绩效.山前村级医疗机构2018公卫考核得分汇总表 量化.山前村级医疗机构2018公卫考核得分汇总表
山前街道社区卫生服务中心 2018年5月9日
- 5 -
