绩效考核思路梳理（精选8篇）
绩效管理办法总体思路
1.概述
企业战略是企业前进的方向和目标，基于战略的人力资源开发与管理体系是企业战略实现的坚强保障基础。人力资源培训与开发系统服务于企业战略，依托于企业任职资格系统和绩效考核评价系统。企业战略是培训需求的内在动力；任职资格系统是开发设计培训课程体系和教材体系的基础，是培训的方向；绩效考核评价系统是产生培训需求的原因。
通过建立战略的人力资源管理体系，实现企业实际人力资源状况与战略要求对接，以加速企业战略的实现是人力资源管理的目的。
在人力资源管理体系中，员工任用、培训、考核等各个环节密不可分，相互交织、相互制约。因此制定员工奖惩激励制度，实行绩效考核管理必须考虑人力资源管理工作中的各个环节。
2.绩效考核管理办法总体思路 2.1绩效考核的目的
2.1.1通过绩效管理与考核传达组织目标，引导员工参与管理，全面了解和评估公司员工的工作绩效，激发个人潜能和工作热情，提高员工工作效率，完成各项工作任务。促使员工个人目标与组织目标，员工个人利益与组织利益共同实现。
2.1.2改善组织管理过程，促进管理的科学化，规范化，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。
2.1.3客观公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整，绩效薪资发放，职务晋升等人事决策提供依据。
2.1.4反馈员工绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进指导、帮助、约束与激励下属；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
2.2绩效考核管理的原则
2.2.1客观公平原则：绩效考核过程中对被评者的任何评价都应有以事实为依据，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，且在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，考核评价的方法应具有一致性。
2.2.2公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜；考评结果对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开，任何人不得将考评结果告诉无关人员。
2.2.3开放沟通原则：在整个绩效管理与考核过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考评结果要及时反馈给被考评者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应及时进行沟通。
2.2.4常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作应成为常规性的管理工作。
2.3绩效考核管理的依据和内容
2.3.2绩效考核管理的主要依据是部门职责和岗位工作职责及部门制定的月度、季度、工作计划。因此，要求明确各部门职责，合理划分管理权限和工作界面，实行领导负责制的计划管理，并将公司经营计划目标分解到各部门、各岗位。
目前，公司已制定各部门职责及岗位说明书，在具体实施过程中还需进一步完善。许多相关业务部门工作联系较多，业务交织，因此工作流程再造及业务范围划分上需进一步改善，以理顺公司内部管理，建立科学、合理、符合公司实际的管理机制，这就要求建立和健全相关管理制度，规范内部管理。
2.3.1绩效考核管理的内容包括：工作业绩、工作能力工作态度、综合素质等方面。工作业绩，是以事先确定的个人工作目标和工作结果为主要内容，即在本人工作职责范围内，工作计划（月度、季度、）执行与完成情况，包括上级领导临时交办的其他工作任务。
工作能力，考核评价标准以部门职责、岗位职责为标准。是针对被考评人负责或承担的工作目标、任务，所应具备的指挥、管理、协调等方面的能力和专业知识、技术水平，在实际工作中的发挥与运用程度，以及与相关业务部门工作的协调、配合状况。
工作态度，考核评价准以《员工考勤管理制度》、《员工礼仪及工作规范》等相关制度为标准。能否以端正、积极的工作态度，热情饱满地投入工作，主动性、创造性地开展工作，完成工作任务，并能承受工作压力。包括遵守公司相关管理制度的情况等评价。
综合素质，考核评价标准以在日常工作中，是否有自我发展、自我学习的自主意识和自我约束、自我管理的自觉意识。
2.4绩效考核管理的规程 2.4.1组织机构
人力资源部是公司员工绩效考核的常设机构，负责制订及修订绩效考核方案，组织实施绩效考核工作，协助各部门按计划实施考核，并监督、控制考核工作的全过程，负责制度解释和处理有关评估投诉，及时收集和整理各类考核信息进行分析，依据考核结果和组织人事政策，向公司领导提供人事决策依据和决策建议。
各部门负责依据绩效考核方案，按计划组织实施本部门的考核工作，协调和解决本部门员工在考核中出现的各类问题，及时向本部门员工反馈考核结果。根据考核结果和组织人事政策向人力资源部提出本部门职权范围内的人事决策建议，反馈本部门员工对考核方案的看法。
2.4.2考核方式
人力资源部统一制定考核方案，采取分层考核，分步实施的考核方式。不同职级的员工考核周期、考核标准及考核方式不同。具体如下：
高层管理人员的考核：属管理、决策层面，由集团人力资源中心确定考核周期、考核标准，采取述职即自我评议和民主评议相结合的形式，具体考核内容以经营目标完成和管理改进为主。
中层管理人员考核：属执行、操作层面。由人力资源部确定考核周期、考核标准，集团人力资源中心参与并监督考核工作的全过程。采取自评、直接上级评议与同级管理人员互评相结合的形式，具体考核内容以部门关键业绩指标落实、计划完成和业绩改善情况为主。
一般员工考核：属具体作业层面。由人力资源部确定考核周期、考核标准，采取自评与直接上级评议的形式，具体考核内容以目标、计划执行操作情况为主。主要包括：工作质量、工作数量、团队协作、团队建设与管理等。
2.4.3考核结果的运用
依据对员工的绩效考核，进行综合评价，分为四个等级：A优秀、B良好、C合格、D不合格。考评人根据考核结果视具体情况与被考评人进行绩效考核面谈，确认考核结果，共同制定工作改进措施和提高绩效方案。
考核结果可作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格、员工培训等人事决策和调整的依据。
（一）依据考核结果，确定发放绩效工资基数和奖惩比例。
（二）根据年终考核结果结合阶段性考核成果，综合评价员工一年工作表现，结合《薪资与福利管理制度》确定薪资调整范围及调整幅度及年终奖金的发放。
（三）依据考核结果，结合《员工任用、调配、解聘、辞退管理办法》做出相应人事调整。
（四）依据考核结果，结合《员工培训制度》确定培训对象、培训内容和培训方式。培训对象的确定分为两个层面：一是，经考核，表现突出，具发展潜力的员工可列为培训对象，以储备人才，建立人才梯队，增强企业核心竞争力；二是，经考核，不能很好地胜任现岗位工作，需通过培训，提高专业技能和业务水平，以达到岗位要求，提高工作绩效。
2.3绩效考核管理体系的建立 结合公司实际建立、健全和完善绩效考核管理体系。
（一）绩效考核是人力资源管理系统内重要模块之一，与员工任用、培训等模块相辅相承，密不可分，共同组成完整的人力资源开发与管理系统。人力资源管理系统内其他模块为绩效考核管理的实施提供系统支持。因此，建立完善绩效考核管理体系的同时，需完善员工培训、薪酬福利、员工任用、员工奖惩等相关人事制度，用制度规范人力资源管理，真正发挥绩效考核管理激励、约束员工的效用。
（二）针对各部门业务内容、工作性质的不同，可依据公司绩效考核管理办法，制定本部门员工绩效考核实施细则。具体如下：
工作指标可明确量化的，且可以用数据衡量业绩标准的业务部门，可结合公司绩效考核管理办法制定考核实施细则，进行业绩考核。工作能力、工作态度、综合素质等方面的依据公司绩效考核管理办法实施。如：销售部、成本控制部、工程部等。
工作指标难以量化的辅助部门，依据公司绩效考核管理办法对员工进行考核。如：总经办、财务部、人力资源部、合约部等职能部门。
（三）建立完善的薪资福利管理体系。绩效考核结果的运用应与合理、完善的《薪酬福利制度》相结合，发挥绩效考核管理奖勤罚懒、优胜劣汰的激励作用。就薪酬福利制度而言，其本身就是一套有效的激励机制，合理、完善的薪酬体系是依据组织结构的设置、任职体系、岗位分析及岗位要求等制定的，其激励作用的发挥依托于绩效考核管理，最终以员工薪酬福利的调整、职位的变动而体现。
（四）加强员工培训，提升专业技能和知识水平，提高工作绩效，是绩效考核管理工作中的重要环节之一。绩效考核管理使得员工培训的目标明确，培训对象、内容以及方式更具针对性，以达到因地制宜、因材施教，提员工综合素质的目的。
（五）绩效考核管理侧重于员工业绩，即工作成果。同时也兼顾员工的工作态度、工作能力、专业技能与知识水平、综合素质等方面的考核。为提高员工绩效，规范管理，不但要求规范员工的行为，而且要求增强员工自我发展的意识，从精神层面上与公司理念保持一致，为绩效管理提供制度保障。如：《员工礼仪及工作规范》、《考勤管理制度》、《奖惩制度》、《员工社会保管理办法》、《劳动合同与人事档案管理办法》、《汇报、谈话和工作沟通管理办法》等相关人事制度。
（六）企业文化建设应融入人力资源管理与开发工作之中。企业的成长与壮大关键在于人，以人为本，任人为贤的用人原则正是基于这一点。选人、用人、育人、留人是企业人力资源管理与开发的根本。在人才的开发与培育过程中，需要将企业的文化理念、价值观念等意识形态层面的思想精神植入员工的脑海里，以支配他们的行动，规范他们的行为，更好地为企业服务，增强企业凝聚力和核心竞争力。
综上所述，实施绩效考核管理与人力资源开发与管理的其他各环节是不可分割的，并与之相互匹配。脱离了其他各环节的绩效考核管理都不能很好地好发挥其激励、约束员工的效用。因此，建立完整的人力资源开发与管理体系，建立健全相关人事制主，做好人力资源管理的基础工作是建立绩效考核管理体系的基础和前提。
人力资源部
一、企业绩效考核体系现状及存在的问题
企业绩效考核体系及其设计问题, 是企业一直关注的焦点问题, 多数企业苦于没有好的设计思路, 经常用经验的或者主观的方式, 决定绩效考核指标及其标准的构成, 甚至有些企业随意出台绩效考核标准, 结果是企业绩效考核体系存在着职责不清、目标不明确、奖惩没有依据等不合理现象, 矛盾和冲突不断, 打击了员工工作的热情和积极性, 员工失去了应有的归属感, 严重影响到了企业效率的改善和提升。目前, 企业绩效考核过程主要存在的问题如下。
1. 绩效考核方法过于简单
企业日常的绩效考核仅停留在考勤上面, 在年终奖核算时仅考虑员工上级的意见, 却不考虑顾客和员工同事的意见, 考核小组人员组成过于简单, 以致经常做出过于主观性的判断。完善企业的绩效考核体系过程中, 很少应用已经成熟的绩效考核方法。
2. 绩效考核过程形式化
对绩效考核过程的监管和考核后的绩效改进管理不到位, 考核过程停留在形式上, 有考核和没考核区别很小, 也很少对导致绩效不好的问题提出解决办法, 企业绩效考核过程管理主观性强, 可有可无, 缺少对员工的激励性。
3. 企业绩效考核内容单一
日常企业绩效考核的内容更多考核员工的出勤, 没能够多元化地考虑对员工形成一套考核的体系, 没有把工作结果、工作行为、工作态度等考核有机的结合起来形成多元激励的设计的思路和创新, 显得过于死板, 绩效考核的激励作用完全发挥不出来。
4. 绩效考核运用不充分
绩效考核结果如何与奖惩挂钩, 这是企业难以把握的内容, 关键是, 目前绩效考核如果不加以运用, 就失去了绩效考核的意义, 也会造成员工对公平性的不满, 它牵扯到员工的切身利益, 处理不好就会造成混乱, 不仅激励的效果没有达到, 还会挫伤员工的工作热情。
5. 缺失考核与员工发展培训的关联度
企业绩效考核能够发现问题所在以及员工的不足, 但实践中, 企业往往不注意这些问题哪些属于员工素质及能力不足造成的, 没有对问题进行识别和有效的对策思路, 员工发展与培训对绩效产生影响的程度认识不够, 形成恶性循环, 绩效改善成为空谈。
二、企业完善绩效考核体系的应对思路
1. 有效管控企业绩效考核过程
建立一套科学的绩效考核指标体系, 并对各个过程进行有效管控:
(1) 企业经营战略是绩效考核体系设计的主体依据。坚持企业战略作为绩效考核体系设计的主体导向, 否则就很难保证绩效考核有效性和价值性。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的, 绩效考核能否实现导向战略, 实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。
(2) 科学选择企业绩效考核方法。选择好绩效考核的评价方法, 是绩效考核成功的关键一环。把绩效考核方法的战略选择, 看成是经营战略实施的一部分, 符合实际的绩效考核方法, 是企业实践经验的长期积累和选择, 也是企业不同岗位工作性质的内在必然要求。
(3) 提升企业绩效考核计划的认可度。做好绩效计划是绩效考核体系有效运行的前提, 绩效计划涉及企业管理者和员工双方的利益问题, 因此需要强调计划的双方认可度, 同时要知晓如何判断所制定的计划是切实可行的。这个环节中, 广泛有效的沟通是前提, 此外, 还必须要符合SMART原则。
(4) 重视绩效沟通与交流。在绩效监控辅导阶段, 要保证在专业水准上持续不断的沟通交流。管理者与员工双方在计划实施的全过程要随时保持联系, 全程追踪计划进展情况, 对员工的工作绩效进行监控测定和记录, 及时排除遇到的障碍, 必要时对计划进行修订, 在实施考评评估阶段, 要减少可能产生的种种人为偏误, 使考核的过程能更客观准确, 尽量采取措施避免这样或那样的误差, 或将他们的影响降到小。
(5) 充分有意识地运用绩效考核结果。绩效考核管理的是手段不是目的, 绩效考核的目的是真实地反映出员工工作中的问题和取得的结果, 以帮助员工总结经验或改善工作, 取得应有的绩效成果。因此, 管理者应该利用好绩效考核结果, 加强绩效好的和绩效差的员工之间的技术交流, 充分运用绩效考核结果对员工开展相应的培训和发展规划的制定, 并把考核结果根据实际情况和需要运用在员工晋升和报酬分配方面。
2. 全面设计和把握企业绩效考核的内容
关于绩效主要有三种观点:
第一种观点认为绩效是结果。把绩效作为产出的结果与人们的日常感受相符合, 便于人们理解;同时结果作为绩效在进行绩效考核时操作性强, 有利于制定明确具体的指标, 如合格产品数量、销售额、利润额、市场占有率等。
绩效结果受工作性质的限制。有些岗位很难将工作结果作为考核员工绩效的标准, 如行政人员;单纯追求结果, 很可能导致员工一些不当行为, 如同事间恶性竞争, 漠视组织整体利益等等。
第二种观点认为绩效是行为。绩效是人们实际的行为表现, 而且是能观察得到的。它只包括与组织目标有关的行动或行为, 能够用个人的熟练程度 (即贡献水平) 来评定等级。绩效不是行为的后果或结果, 而是行为本身决定的, 绩效是由个体控制下的与目标有关的行为组成, 是实现组织目标所追求的。
第三种观点将绩效看作是素质。知识经济时代的到来, 使知识型员工的绩效考核越来越重要。因此, 将绩效视为素质的观点应运而生。该观点强调员工潜能与绩效的关系, 不再认为绩效是对历史的反应, 而更关注员工素质, 关注未来发展。对绩效的这一认识, 已将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴, 进一步成为薪酬确定的重要依据要素。
对于以上三种观点, 企业在绩效考核的实践中, 要把握考核内容设计的有效性, 充分注重实际问题和考核的关联性, 把三者结合起来, 使绩效考核的内容全面体现企业所追求的目标。
3. 有效设计企业绩效考核人员的构成
企业绩效考核人员的构成, 可以按照360度考评的方式来设计和选择, 但实践中往往会出现走过程的情况, 导致绩效考核的全面失败。分析其中的原因, 就是企业绩效考核人员构成的选择问题。选择考核人员要做到经验和理论掌握的平衡、管理人员与具体工作者的平衡、上下级关系及其同级岗位关系的平衡、公平特质与代表性的平衡、客户与企业内部比例的平衡、直接与间接的工作关系平衡等, 不能拘泥于条条框框的限制, 而是从实际需要和战略需求出发, 形成绩效考核人员的甄选机制。
三、结论
企业在绩效管理的过程中, 绩效考核体系设计是绩效管理的核心。绩效考核作为企业人力资源部门的重要职能和工作活动, 绩效考核仅仅是企业实现目标的手段, 而不是目的。企业建立科学有效的绩效考核体系, 才能够激发全体员工的积极性和创造性, 最大程度地发挥员工的潜能, 促进企业的可持续发展, 同时实现员工的个人价值。因此, 企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性, 用战略思维设计考核体系的效标, 以企业发展战略为设计的依据, 就能够设计出适用于企业绩效考核的科学体系, 并发挥其积极做作用。在实践中做到有效管控企业的绩效考核过程, 全面把握和设计企业绩效考核的内容, 有效选择与甄选企业绩效考核人员的构成, 努力把绩效考核的各环节有机结合起来, 形成有效的绩效考核机制。
摘要：企业在绩效管理的过程中, 绩效考核体系设计是绩效管理的核心。本文作者分析了企业绩效考核普遍存在的一般问题及企业设计科学有效的绩效考核体系的可能性, 认为企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性, 用战略思维设计考核体系的效标, 以企业发展战略为设计的依据, 去设计适用于企业绩效考核的科学体系, 认为企业应该从自身实际情况出发, 结合自己的特点, 主要把握绩效考核过程的设计、绩效考核内容的设计以及绩效考核人员构成的设计等。
关键词：绩效考核,体系,战略设计
参考文献
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[4]邹敏.企业绩效考核体系的构建研究—以K公司为例[J], 2010[4]邹敏.企业绩效考核体系的构建研究—以K公司为例[J], 2010
关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制
1 研究背景
1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。
1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。
2 影响TMT绩效的因素分析
纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。
2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。
2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。
2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。
2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。
2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。
3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用
3.1 考核的准备工作
3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。
3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。
3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。
3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。
3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。
4 结论
360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。
参考文献：
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区城管局
（2011年10月28日）
各位领导：
现将我局绩效考核、政府工作报告目标任务完成情况及明年工作思路汇报如下：
一、城管工作开展情况
1、完善城管管理机构
一是成立环卫“日巡查队”。为充分发挥城管局的指导、监督、检查、组织城区背街小巷和城东区域的清扫保洁工作力度，2011年5月，由区城管工作领导小组牵头，我局工作人员为主组成立了“日巡查队”，对各片区的城管环卫工作实行周汇总、月考核，根据城管工作领导小组的要求，编印周巡查简报15期，月督查通报5期，督促片区落实城管环卫工作并整改到位，使全区的城管环卫工作整体水平有较大提高。
二是成立环卫“清洗队”。2011年6月，在区政府的大力支持下，给我局新购买一台洒水车，新洒水车到位后，根据创卫工作要求的不断提高，我局及时成立了清洗队，并将洒水车实行排班作业，定人定岗，对城东区域的主次干道做到2天清洗一次，每两周轮回清洗一遍城东所有区域，保
证路面的干净。
三是成立夜市管理办公室。根据安排，城东区域确定有一个夜市摆放点，但我局没有专门管理夜市的机构，一直归口局执法队和广场所两个部门管理，这样在管理上存在弊端，出现漏洞，乱摆乱放现象较多，针对这种现象，我局及时调整工作思路，派专人到市夜市办学习，并于7月份成立了9人夜市管理办公室，加大夜市管理力度，使城东区域的夜市基本做到管理规范，摆放有序。
2、环卫工作
一是推行“全覆盖”管理。对全区进行了一次地毯式的调查摸底，确定了背街小巷283条，村民居住点50个，无物业管理小区197个，出(入)城口5个、城区铁路沿线5条，城乡清洁工程7个，城区农贸市场25个，清扫总面积达319万余平方米。根据“全覆盖“管理要求，制定出了《XX区2011年环卫“全覆盖”管理经费预算》方案，重新绘制了《XX区城管责任区域示意图》，为“全覆盖”管理工作在2011年顺利实施提供了科学依据。
二是继续推行长效化监督考核机制。每月一次对城区背街小巷实行定期督察，通过现场评分排名，肯定成绩，发现问题，及时提出整改意见，推动城区城管环卫工作水平不断提高。
三是环卫清扫保洁工作成效明显。背街小巷方面：将主次干道相连的161条主要巷道划分为一类巷，实施12小时
清扫保洁，二类巷和三类巷8小时清扫保洁。“城中村”环卫管理方面：“城中村”环卫保洁有了新的发展。XX、XXX、XXX社区等都配备了环卫工作人员，修建了垃圾屋，安装了果皮箱，环卫保洁成效明显，根据领导指示，我局对石门乡双村村的垃圾已进行清运，两次清运共耗资5000多元。无物管小区环卫管理方面：在XX办事处XXX社区、XXX办事处的针织厂小区专门安排了保洁员，安装了路灯，增添了环卫设施，成为小区管理样板。今年计划安装果皮箱500余个，目前正进行采购。
四是加强对铁路沿线、出（入）城口环卫工作的管理。今年来，对城南、城西、城北、城东及铁路沿线安排了保洁人员。9月10日至9月17日，根据创卫迎省检的需要，区城管局组织人员对城区背街小巷长期积留的建筑垃圾及死角生活垃圾进行了全面清运。此次清运，区城管局耗资10余万元，组织清运车辆10余台，共清运建筑垃圾900余吨，死角生活垃圾350余吨，极大地改善了背街小巷市容环境卫生面貌。
五是做好新增垃圾清运点的清运。积极向市政府汇报，把我区新增的85处垃圾清运点纳入市环卫处清运范围（以区政府名义上报）。洒水车对城东每天三次洒水降尘。
3、市政建设和维护工作
一是搞好摸底调查工作。城区背街小巷、“城中村”、无人管理小区、出城口、城乡结合部、城东片区等六大区域，总长9万余米，总面积300余万平方米。路灯情况：城东片区现有路灯367盏，其它广场灯具850个(盏)，尚欠缺86盏；城区背街小巷现有路灯242盏，欠缺路灯1512盏。下水网管情况(含井盖、检查井、雨箅子)：城区背街小巷需维修和疏通下水管道13302米，更换维修井盖、检查井、雨箅子632个；城东片区需更换安装雨箅子60个，维护疏通下水管道9346米。绿化情况：绿化面积严重偏低，除城东片区7．3万m’绿化面积基本达标并需日常养护和需种植色块0．3 m外，在城区背街小巷共需栽种绿化行道树6019株。路面硬化情况(含人行道板)：背街小巷需硬化和维修路面面积达45296平方米，铺装人行道板27581平方米。在城东片区需日常养护路面209200 m、人行道板149889 m。
二是创新百万惠民市政维护工程。5月10日，区城管局组织实施的新建巷路面硬化维修工程顺利完工。该工程总投资20万元，由我局会同迎丰办事处一起，组织开发商迎丰新苑、长乐天城两家工地业主出资，小巷路面长120米，宽9米，经验收路面硬化全部合格，为周围辖区2万市民出行及车辆进出带来了方便。6月10日，区城管局组织实施的背街小巷XX区医院巷路面硬化维修工程目前顺利完工。该工程总投资17万元，由我局组织开发商XXX房地产开发有限公司业主出资，小巷路面长120米，宽9米，经验收路面硬化全部合格。8月24日，我局再次组织开发商投资15万余元，对XXX办事处长湾里巷进行硬化。今年来，我城管局共
2筹100多万元，对10条背街小巷进行了硬化、亮化和美化。
三是加强背街小巷市政建设。今年来，我局共对区XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷等15条背街小巷进行美化、亮化、绿化，总投资120万元，共硬化路面2000平方米，维修下水道320米，铺设人行道板2500平方米，补栽行道树76棵，安装路灯45盏。8月24日，根据区长的安排，已投资1600元疏通了看守所巷；疏通公汽二公司巷下水道、老区建设局巷下水道等20余条的下水道疏通。
四是狠抓城东绿化抗旱工作。完成了城东片区主次干道杂草清除、剪枝及病虫害的防治工作；完成了城东片区绿化补种方案，从七月份开始，投资2万多元，安装了喷灌设施，早晚两次浇水，保证绿化不旱灾死亡。积极争取区城投300万元的灯具，解决了城东2个广场的景观灯修复用灯问题。
4、执法工作
一是对XXX广场及XXX南路、XX学院东校区的30余家夜市、60余家临时摊点进行集中整治。严格摆放时间、摆放地点，达到规范管理，有序经营。
二是积极开展交通秩序整治。抽调12名执法队员协同区直相关部门对城东片区的摩的、黑的进行了集中整治。
三是积极配合市里开展砂砾石及散装建筑材料运输集中整治。抽调4名执法队员在商业一街蹲守，禁止一切砂砾石车辆通行。四是对城东区域的建筑工地和煤场进行整治。
通过严格运输时间、运输路线，城东片区渣土运输做到冲洗轮胎，净车上路，煤运输已做到平车运输。
四是签订“门前三包”责任书，落实“门前三包”内容。共计签订责任书310份。
5、加强XXX文化广场管理
对广场经营安全和秩序管理，开展巡查制度。针对广场人流量大，容易出现安全隐患，并提前对广场的各市政设施进行全面的安全检查，对一批设施进行维修。5月2日，区城管局组织实施城东亮化维修工程顺利完工。该工程总投资5万余元，对城东的XXX路、XXX路维修安装路灯64套，对五溪文化广场内的草皮灯、景观灯、LED彩带条、彩色泛光灯、投光灯全部进行了维修更换，对城东的抽水泵房、下水井盖、雨箅子进行了一次彻底维修。
二、绩效考核指标任务完成情况（共6项任务）
1、建设样板巷10条完成情况。XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX后巷及XXX街、XXX街、XXX巷、XXX路，共12条样板巷。2、10条背街小巷亮化完成情况。XXX巷、XXX巷、XX医院巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、XXX巷、共亮化10条背街小巷。
3、落实背街小巷管理检查机制，监管到位，按月检查到位完成情况。
一是成立环卫“日巡查队”、清洗队、夜市办三个内设
机构。对各片区的城管环卫工作实行周汇总、月考核，根据城管工作领导小组的要求，编印周巡查简报15期，月督查通报5期，督促片区落实城管环卫工作并整改到位。
二是继续推行长效化监督考核机制。“日巡查队”每天对背街小巷进行巡查，每星期一通报，每月一次对城区背街小巷实行定期督察，通过现场评分排名，肯定成绩，发现问题，及时提出整改意见，推动城区城管环卫工作水平不断提高。
4、城东规划区市政维护率达95%，路灯亮化率达98%，绿化井盖维修率达95%，背街小巷市政维护率40%以上完成情况。
各项指标基本完成。今年，主要落实区政府创新百万惠民市政维护工程，具体为：一是关于路灯维修。城东片区及背街小巷有路灯612杆（其中三光源65杆、二光源50杆、五光源2杆），今年维修587（套光源），维护率98%。二是关于下水网管(含井盖、检查井、雨箅子)维护。城东片区及背街小巷更换安装雨算子75个，维护疏通下水管道350米。城东片区维护率100%，背街小巷维护率达42﹪。三是关于路面硬化(含人行道板)及绿化情况。城东片区7．3万m2绿化面积日常养护及路面硬化(含人行道板)率100%，城区背街小巷中绿化及路面硬化(含人行道板)维护率达42﹪。
5、城区背街小巷日常清扫保洁率达90%，城东规划区日常清扫率98%，城东规划区“门前三包”签订管理率100%，城区背街小巷和城东安装果皮箱300个完成情况。
背街小巷主次干道相连的161条主要巷道划分为一类巷，实施12小时清扫保洁，二类巷和三类巷8小时清扫保洁，根据城管工作领导小组的日巡查、月检查情况，我区城区背街小巷日常清扫保洁率达90%，城东规划区日常清扫率98%；城东规划区“门前三包”签订责任书310份，签订管理率100%；目前，政府已通过招投标确定厂家，共采购果皮箱500个，预计11月份安装完毕。
6、服务城区农贸市场改造建设项目、背街小巷建设、黄金坳小城镇建设完成情况。一是对于农贸市场改造建设项目服务工作。我局成立了农贸市场小组，主要负责协助相关部门处理在市场建设，运转中发生的与我局有关的事物。做好宣传工作，上门做钉子户工作，推进了农贸市场建设速度；维护农贸建设场地的次序，协助建设现场的拆违行动。清运农贸市场生活垃圾和建筑垃圾。整治农贸市场外的小商贩。二是对于XXX小城镇建设工作。主要是做好了市政环卫设施、卫生监管工作。
三、政府工作报告目标完成情况。（共2项任务）
1、重点抓好城中村、城乡结合部环境卫生管理落实情况。
一是 “城中村”环卫保洁有了新的发展。……社区等都配备了环卫工作人员，修建了垃圾屋，安装了果皮箱，环卫保洁成效明显，根据领导指示，我局对XX乡XX村的垃圾
已进行清运。
二是无物管小区环卫管理方面。在XX办事处XXX社区、XX办事处的XXX小区专门安排了保洁员，安装了路灯，增添了环卫设施，成为小区管理样板。
三是加强对铁路沿线、出（入）城口环卫工作的管理。今年来，分别投入资金8万余元对城南、城西、城北、城东出（入）城口及铁路沿线清理垃圾300余吨，同时在城东、城北、城西入城口安排了保洁人员，积极向市政府汇报，把我区新增的85处垃圾清运点纳入市环卫处清运范围。洒水车对城东每天三次洒水降尘。
2、力争打造样板巷20条完成情况。
目前完成19条，还有1条没有得到落实。……共19条样板巷。
四、存在问题
1、环卫设施严重不足。一是环卫装备差。市环卫处管理388万m，共有洒水车、清扫车20多台，中型垃圾收集车、其他各类监管车辆30多台。我区归口管理面积319.4万m，实管（市里督查的）面积204.7万m，仅有洒水车2台（有一台经常坏，维修费用高），果皮箱、垃圾围（屋）严重不足。二是环卫硬件差。城东区域、背街小巷、城中村、未落实物管等区域道路破烂（有些背街小巷尚未硬化）、下水道堵塞、没有路灯、没有绿化、井盖破烂，给环卫工作开展带来困难。
2222、“城中村”和未落实物业管理区域环卫工作严重滞后。一是经费投入少。二是硬件设施几乎为“零”。三是管理难度大。
3、市区两级政府对背街小巷市政设施建设及维护经费投入严重不足。2008年我区仅负责130万平方米环卫工作，市财政给我区拨付环卫经费200万元，到2011年，我区环卫管理面积已达309万平方米，市财政还只是拨付环卫经费200万元，导致环卫经费严重不足，工作难以完成。对全区283条背街小巷的市政环卫设施维护（亮化、道路维修、下水道疏通等），及城东区域的基础设施维修，市、区两级没有任何经费预算。据测算，我区背街小巷及城东市政环卫设施建设共需资金5000余万元。根本无法保证背街小巷市政设施维护需要。
五、明年工作思路
明年大城管工作总体思路：是加强和创新社会管理方式，具体是实行“六化”操作：管理网格化、作业精细化、资源整合化、考核标准化、责权利基层化、人员素质提高化。
管理网格化：就是建立三级责任网格。以办事处为第一级网格，社区为第二级网格，社区内以500—1000人居住区域为第三级网格。在第三级网格区域内（含背街小巷、城中村、无物管小区）安排人员，对该区域进行清扫保洁、除“四害”、投药、市容秩序监督、“两违”监督、健康教育宣传、创卫工作宣传。
作业精细化：就是对每个网格内的具体事宜，要制定明细可操作的具体内容，按照环卫、市容、两违、爱卫、市政环卫设施建设和维修等事宜多少，要达到标准、完成任务的时限、考核标准等，要求每个网格内的人员具体做到位。
资源整合化：就是将区直城管、执法、爱卫、创卫等部门的相关人员力量进行整合，下放到基层，人员全部到每个“网格”内，从事综合的管理工作，变具体工作人员负责一项事为具体工作人员负责一块事（负责一个“网格”内的大城管事宜）。
考核标准化：大城管要制定一个具体的对每个“网格”的综合城管、执法、爱卫、创卫各部门具体事宜的标准化考核文件政策，对办事处和乡镇按块分成两类或三类考核，对每个“网格”分类后实行一个标准考核到底。大城管职部门负责每周、每旬、每月考核。
责权利基层化：大城管各项事宜及所需人员经费全部分配到每个“网格”，人员、经费也均落实到每个“网格”，变当前的以办事处为责任结算单位为以社区为责任结算单位，责权利、人员经费事宜全部下放到社区，形成“大网格、中社区、小办事处”的倒金字塔管理格局。
详细设计
系统涵盖绩效目标管理、绩效运行监控管理、绩效评价管理、评价结果应用管理等四个环节。业务范围包含财政专项资金支出绩效考评、财政项目支出绩效考评、部门综合支出绩效考评三个层次。系统用户范围涉及部门、单位、财政、专家、中介机构等。系统除支持本级项目绩效评价外，还支持将市县、乡镇的项目加入系统进行绩效评价。
需要考虑专家、中介不能连财政网的情况、实地考察不能连财政网的情况。项目和专项考评，支持添加子项目、添加市县、乡镇项目。
项目支出预算绩效管理 部门整体支出预算绩效管理 财政整体支出预算绩效管理 基础库管理
一、项目支出预算绩效管理(一)绩效目标管理
绩效目标管理业务流程图主管部门、单位绩效处室设置绩效目标申请模板填报绩效目标申请否其他财政业务处室外部中介专家领导复核绩效目标申请接受并复核资料提交财政是否通过是确定是否需要专家评审是否需要是设置专家评审并提交专家评审接收评审资料进行评审是否组长是否汇总是否汇总专家个人意见确认专家评审意见组织财政多环节审核参与绩效目标审核提交评审意见给财政是否回退否批复绩效目标申请查看批复，作为预算编制的依据查看批复，作为审核部门预算申报的依据 绩效目标设定
支持绩效系统单独申报、支持与项目库系统集成、项目库接口交互三种模式。绩效目标与指标库关联，按照项目分类、项目名称、行业管理 绩效目标审核
审核流程中支持选择是否专家审核、指定相关专家，可选择“网上评审”或“集中评审”两种方式,两种形式各不相同。
审核意见支持三种形式单个项目审核、按照绩效目标分类审核、绩效指
标审核。
系统可自动抽取专家
绩效目标审核支持按照一定规则自动审核 绩效目标批复
财政部门批复、预算部门批复、绩效目标调整 绩效目标调整
绩效目标调整流程类似目标审核流程
(二)绩效运行监控管理
绩效运行监控管理流程图主管部门、单位绩效处室工作布置填报阶段进展情况查看资金拨付进度和阶段进展情况判定项目是否异常其他财政业务处室是否异常是接收整改通知书发送整改通知书反馈整改信息进行核查确认整改完成情况否是否完成是将整改情况汇报给相关部门和其他处室审核绩效运行监督报告查看整改情况，做为资金拨付进度调整的参考 工作布置
确定项目范围、监控形式（自行监控、财政监控）
监控内容包含：指标完成情况、实施情况、资金情况、财务情况 填报阶段进展情况 支持从财政核心业务系统取数
现场调查结果录入（重点项目绩效考评，需考虑现场联网情况） 项目异常情况判断 系统支持自动判断异常情况 发送整改通知 整改通知书的制作、审核
整改通知书针对项目、也可针对指标 反馈整改信息、整改情况确认 生成运行监控报告
(三)绩效评价管理
绩效评价实施业务流程图预算单位主管部门绩效处室确定评价项目及开展方式下达通知自评模板填写单位自评报告复核自评报告并提交部门组织单位开展自评否其他财政业务处室外部中介专家确定指标体系确定绩效评价实施方案汇总数据填写部门评价报告领导审核提交财政接受并复核资料是否通过是财政绩效考评是否需要专家是设置专家评审并提交专家评审接收评审资料进行评审否组长是否汇总是否汇总专家个人意见确认专家评审意见组织财政多环节审核提交评审意见给财政形成绩效评价报告、下达接收评价结论并反馈发布绩效评价报告查看评价报告采取措施提升单位绩效
确定绩效评价项目 确定绩效跟踪项目及开展方式 下达考评通知
财政下达部门、部门下达单位 自评管理
单位自评、部门评价、审核
确定指标体系（与绩效指标库库交互）共性指标：财政定义，征求处室意见。
个性指标：部门单位申报、财政审核修改、征求处室单位意见 上报绩效指标、财政确认绩效指标、绩效指标征求意见 绩效评价实施方案
财政绩效考评（支持手动打分、自动打分）
工作底稿制作、填报、审核
专家评审、汇总专家组意见、提交评审意见
形成评价结论、征求意见、反馈意见、确定评价结论 评价报告管理
评价报告生成、审核、修改、下达、接收、反馈、发布。(四)绩效结果应用及反馈管理 下达评价结果
财政下达到部门、部门下达到单位 接收评价结果
财政下达到部门、部门下达到单位 评价结果整改管理
单位提出整改措施、部门形成绩效评价结果整改报告、财政审核 评价结果应用 公开 通告
政府绩效考评 年初预算参考 纪委行政问责
二、部门整体支出预算绩效管理
部门整体支出绩效评价业务流程本级财政部门整体支出绩效目标审核部门整体支出绩效目标批复本级预算部门部门整体支出绩效目标申报采集部门绩效数据成立评价工作组部门绩效自评报告基础资料采集部门自评报告评价撰写评价报告评价结果反馈需要整改？是评价问题整改否整改问题反馈评价结果通报
绩效目标申报
绩效目标与指标库关联，按照项目分类、项目名称、行业管理 绩效目标审核
审核意见支持三种形式按单位审核、按照绩效目标分类审核、绩效指标审核。
绩效目标审核支持按照一定规则自动审核 绩效目标批复
财政部门批复 绩效目标调整
绩效目标调整流程类似目标审核流程 绩效信息采集 部门自评管理
部门自评、填写自评报告、审核自评报告 财政评价管理
填写评价报告、评价结果下达、整改反馈
三、财政整体支出预算绩效管理
财政预算绩效评价业务流程上级财政本级财政成立评价工作组采集本级财政绩效数据基础资料采集财政绩效自评报告财政自评报告评价撰写评价报告评价结果反馈需要整改？是评价问题整改否整改问题反馈评价结果通报
绩效信息采集 财政自评管理
部门自评、填写自评报告、审核自评报告 财政评价管理
填写评价报告、评价结果下达、整改反馈
四、基础库管理
• 评价指标库
指标与行业、项目类型关联
指标按照共性指标、行业指标、项目个性指标分类。
指标审核流程，绩效考评实施—确定指标体系模块。
共性指标，绩效处定义、财政业务处征求意见
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《绩效考核专业绩效考核内容》的内容，具体内容：绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中...绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。以下是我整理的，以供大家参考。
：
员工绩效考核制度
员工绩效考核 为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10 分)良好(8 分)一般(6 分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的。
各位,谁有业务员绩效考核办法?可以发给我吗?谢谢啦-搜。
以下是一个范本旺财理财，你可以参考一下：
业务员考核标准 为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。
一、绩效考核如下：
给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为 4 台(车价不低于 8 万元的车型，车价低于 5 万元以下的车型月销售量为 5 台)。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在 6 台以上时(含 6 台)除提成外给予奖励。超 1 台车的奖励 50 元，2 台奖励 100 元依次顺序。销售员在完成任务后，其工资基本确保在 700 元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列。
员工绩效考核制度应该怎么制定?
绩效考核制度的设计与运作实务 09:23:22 文章出处：
作者：主讲/楚天 整理/胡晓琼 编者按：
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采取科学方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录，并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
tumblr 历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢?2010 年 7 月 31 日，中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客 HR 经理沙龙，以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效。
现有的关于业务员业绩考核的最常用的考核办法是什么样的?。
最残酷的就是：末位淘汰按季、统计：业绩排名，最后的 3%-5%的人，不论是否达到业绩标准一律淘汰如果你的行业竞争非常激烈，不断在拼业绩增长的可以考虑用这个方法。按新客户开拓数量、销售额、回款额来考核啊销售收入、回款、应收帐款和利润四大方面来考核产品资讯。
能不能把员工绩效考核表和业务员绩效考核制度也发给我一份。
什么是绩效管理?
[求助] 对业务员绩效考核标准及监控工作有效性的各种表格样。
我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化底蕴加上良好的管理制度才能留住人才。
喻总，我很相信你 这点小事也劳喻总亲自出马? 我来就行了 我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化。各公司各有招啊。.什么才是标准? [ts]xumuren56 于 12:03 补充以下内容[/ts] 各公司各有招啊。.什么才是标准? 呵呵，请我去讲堂课就解决问题了，或者请我当顾问也行。
业务员绩效考核表和业务员绩效考核制度,大家帮帮忙帮帮忙。
我正在做，做完了一起交流。
能不能把业务员绩效考核制度也发给我一份?包括营销部所有。
首先你要明确两件事情：1、你进行绩效考核的目的是什么?2、你准备用什么工具进行考核?KPI?平衡计分卡?这个网上有公版的 每个企业的不同我帮你找到了一份《绩效管理与绩效考核制度》，包含了业务员的绩效考核制度，非常实用。我是在星期八的职场资料里面找到这份资。
酒类业务员绩效考核办法
员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分)良好(8分)一般(6分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨，竭尽所能。那你得咨询下专业做这方面的企业了，我所知道一家爱玖企业顾问做这方面做得非常的不错，你去搜下他们的网站咨询下吧板材。
酒类业务员绩效考核办法
借鉴一下吧，希望对你有帮助 以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、月工资考核细则：
业务员月工资 P = 底薪 A + 硬性目标考核 B + 软性目标考核 C 硬性目标考核 B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% * 本月实际销售额 * 15% 软性目标考核 C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为 0-5 分，每 1 分折合 4 元考核工资，即 50 分折合 200 元：
1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子元器件邮箱，需一同准
确记录。绩效管理：A+B+C 软硬结合考核业务员 作者操盘的是一家大型酒类企业，是该地区市场的区域领导者，在去年执行 了彻底 的调整及产。
业务人员绩效考核制度相关站点推荐：
随着企业的竞争越来越演变为人才的竞争, 作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效决定着企业的整体绩效, 而要提升高层管理人员的绩效, 必须有科学的绩效考核。对企业高层管理人员的绩效考核不仅为企业战略目标的实现提供了巨大支持, 而且也加深了高层管理人员对自身职责和目标的了解, 有助于促进他们的成长和发展。但由于企业高层管理人员所处的岗位和承担的职责无论在数量上还是质量上都存在着不可比性, 许多工作甚至无法直接量化, 工作涉及的因素多且复杂, 因此其绩效具有多层性、多因性、多变性和模糊性等特点。而且判断式绩效考核必然会有考核者主观因素的介入, 各种各样的考核误差也随之产生, 使得对高层管理人员的绩效考核难以设计和操作, 考核结果的可信度和说服力也令人质疑。因此, 对企业高层管理人员的绩效考核既重要又困难。绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统, 绩效考核体系的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的基础, 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象, 通过目标管理法、平衡记分卡 (BSC) 法、关键业绩指标 (KPI) 法和360度绩效考核法的综合运用, 提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。
二、相关理论
所谓绩效考核方法, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价, 并用之判断员工与岗位的要求是否相称的考核方法。目前, 国内大部分企业常用的绩效考核评价的方法有四种:目标管理法、关键绩效指标法、360度绩效考核法、平衡计分卡方法。以下对这四种方法进行简单介绍。
1、目标管理法
目标管理法由管理大师彼得·德鲁克于1957年提出, 是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式, 已有几十年的历史了, 如今已广泛应用于各个行业。目标管理法的实施可通过首先设定目标绩效, 然后明确完成此项目标的时间, 之后将实际绩效与目标绩效进行对比, 对其差距进行弥补后再重新设计新的绩效目标这一过程来完成。目标绩效考核指标必须遵循SMART原则。S: (Specific) ———明确具体。指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确地理解目标。M: (Measurable) ———可量化。目标、考核指标要量化, 比较好、还不错这种词都不具备可量化性, 将导致标准的模糊, 一定要数字化。没有数字化的指标, 是不能随意考核的, 一考核就容易出现误差。A: (Attainable) ———可实现。目标、考核指标, 都必须是付出努力能够实现的, 既不过高也不偏低。指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况、过往历史情况来设定。R: (Relevant) ———现实性。考核指标是实际性的、现实性的, 而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源, 且存在客观性、实实在在。T: (Time bound) ———有时限性。目标、指标都要有时限性, 要在规定的时间内完成, 时间一到, 就要看结果。
2、关键绩效指标法
关键绩效指标法也称KPI法, 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化指标考核方法, 是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的绩效考核工具。建立明确的切实可行的关键绩效指标法体系, 是做好绩效管理的关键。建立KPI体系应遵循以下几点:一是来自于对公司战略目标的分解, 二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量, 三是关键绩效指标是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映, 四是关键绩效指标是组织上下的共同认识。
此外, 关键绩效指标法符合“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中, 存在着“八二”的规律, 即20%的骨干人员创造了企业80%的价值, 在每一位员工身上“八二原理”同样适用, 即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 并对其进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。
3、360度绩效考核法
“360度绩效考核法”又称为“全方位考核法”, 最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种考核方法, 通过360度绩效考核法的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。
360度绩效反馈法的优点。一是打破了由上级考核下属的传统考核制度, 可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法, 可以使管理层获得的信息更准确。三是可以防止被考核者急功近利的行为 (如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标) 。四是较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了员工参与管理的力度, 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 提高了员工的工作满意度。
4、平衡计分卡方法
平衡计分卡, 源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的David Norton教授于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系, 该计划的目的, 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式, 以使组织的策略能够转变为行动;经过将近20年的发展, 平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具, 在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为, 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 (落后的结果因素) , 但无法评估组织前瞻性的投资 (领先的驱动因素) 。在工业时代, 注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里, 传统的业绩管理方法并不全面, 组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资, 获得持续发展的动力。正是基于这样的认识, 平衡计分卡方法认为, 组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程的平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以其能反映组织综合经营状况, 使业绩评价趋于平衡和完善, 利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具, 做到了多个方面的平衡。
三、优化思路
1、通过目标管理法确保绩效考核的正确性
在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中通过目标管理法, 落实公司的战略导向, 确保绩效考核方向的正确性。在进行江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系设计时, 首先应明确该考核体系是为实现江西电信市级分公司整体战略而服务的。绩效考核如果不能和江西电信市级分公司的战略发展方向保持一致, 将使得考核的应用和结果难以对江西电信市级分公司的发展起到促进和保障作用。为了实现这个目标, 在设计考核指标时, 需要将江西电信市级分公司的战略目标进行分解, 并落实到市级分公司高层管理者的绩效考核指标上。这样才能保障绩效考核的达标, 使公司朝战略目标又近一步。
在具体考核指标的设计过程中, 需要结合江西电信市级分公司的战略目标来进行分解设置, 这样可以避免指标设计过于短视。考核时只考虑短期的财务或者业务完成指标, 会导致考核指标和公司战略发展相脱离, 使得被考核的市级分公司高层过于关注眼前的指标, 严重的会使得市级分公司高层的目标偏离公司的总体战略目标, 导致公司的战略发展目标被架空, 将大大影响江西电信市级分公司战略目标的实现。为了合理的建立能充分体现战略目标的考核指标, 必须从自身的战略目标出发, 结合具体的业务流程和组织管理结构, 将江西电信市级分公司战略发展目标分解到每个市级分公司高层管理者的考核指标中去。
与此同时, 从江西电信市级分公司的战略发展目标出发, 某些当前不能产生较好效益但是符合公司长期发展目标的业务, 需要将其指标的权重设得高些, 以使它们能得到市级分公司高层管理者更多的重视, 通过绩效指标的导向, 使江西电信市级分公司的战略目标得到更好的贯彻。在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的制定和规划上, 首先要确保其与江西电信市级分公司战略目标一致, 在对江西电信市级分公司发展战略进行全面分析的基础上, 按照绩效计划制定流程, 明确江西电信市级分公司的年度总体目标, 并以此为基础设计市级分公司高层管理者的绩效考核指标。
2、综合运用BSC与KPI方法提高绩效考核的科学性
为了使绩效考核指标的设置科学准确, 在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的设计中, 采用以平衡记分卡 (BSC) 为主要手段, 结合关键业绩指标 (KPI) 方法来开展指标的设计。平衡计分卡的核心思想是通过分析企业的战略发展目标, 设计和企业战略发展目标直接相关的考核指标。这些指标主要包含财务和非财务指标两类。平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略、连接企业的战略目标和指标、制定目标值、反馈与改进等作用。对于企业绩效考核来说, 平衡记分卡可使企业更加合理地调动和配置企业的资源来为企业的整体战略目标服务。据了解, 江西电信市级分公司在未来几年的主要战略目标是“努力实现企业战略转型目标, 成为移动互联网业务领先的区域综合信息服务提供商。未来三年, 江西电信市级分公司的经营收入要实现稳步增长, 年增长率保持在10%以上。收入市场份额将稳步提升, 各项经营收入指标逐渐好转”。在设计江西电信市级分公司BSC的考核指标时, 我们要以这个中长期战略目标为核心, 从财务绩效、客户业绩、内部运营及学习成长四个方面着手设计。
在采用平衡记分卡对江西电信市级分公司战略目标分解的基础上, 我们同时应用关键业绩指标方法 (KPI) 来对关键指标进行筛选和确认, 关键业绩指标方法使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识, 确保大家的努力方向的一致性。同时关键业绩指标方法为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础, 帮助被考核者集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。通过定期计算和回顾关键业绩指标执行结果, 市级分公司高层管理者能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。
3、借助360度法提高考核的客观性
在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中, 通过借助360度绩效考核法可提高考核的客观性, 可以避免上级考核下属的传统考核制度中考核者极容易发生的个人偏见和考核盲点等现象, 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法, 可以较为全面地反映被考核者的真实业绩结果和行为表现, 较好地提高了绩效考核的客观性。江西电信市级分公司高层管理者360度绩效考核考核者有:省公司领导、省公司部门负责人、本市分公司领导班子成员、本市分公司中层干部和员工代表。
四、结论及展望
绩效考核一直是众多企业关心的一个话题, 管理者如何通过这个风向标、这根指挥棒来调动员工的积极性, 使员工能够紧紧围绕企业既定战略目标努力工作, 在成就自身价值的同时实现企业价值, 对于企业的健康发展有着重要意义。绩效考核是一个复杂的系统工程, 一是要围绕企业战略和现状来制定具体考核指标体系, 只有这样才能充分发挥绩效考核的作用, 促进企业目标的实现。二是绩效考核不仅需要管理者与被管理者的共同参与, 而且要求两者之间相互沟通, 只有通过沟通, 才能确保绩效考核设计者与员工思想产生交点, 从而使员工个人目标与企业战略目标实现完美统一。绩效考核没有绝对的公平、公正, 它需要企业在发展过程中不断总结、不断摸索、不断完善。无论绩效考核怎样制订、如何修改, 核心只有一个, 就是充分调动员工的积极性, 提升绩效考核效率, 最终实现企业的战略目标。
摘要：企业的竞争越来越演变为人才的竞争, 作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效对企业的整体绩效有重大影响, 而要提升高层管理人员的绩效, 必须有科学的绩效考核。基于绩效考核理论, 本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象, 通过目标管理法、平衡记分卡 (BSC) 法、关键业绩指标 (KPI) 法和360度绩效考核法的综合运用, 提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。
关键词：江西电信,市级分公司高层管理者,绩效考核体系
参考文献
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[4]魏云良:国内电信运营商的绩效管理分析[J].现代管理科学, 2005 (4) .
方法 直线的斜率：k=tanα，倾斜角α的范围：[0°，180°）.
对比 两向量夹角的范围：[0°，180°]，线线角的范围：[0°，90°]，线面角的范围：[0°，90°]，二面角的范围：[0°，180°].
注意考虑倾斜角为90°时，斜率不存在.
类型二：直线方程
例1 如果AC 例2 过点A（1，4），且在x轴，y轴上的截距相等的直线共有____条. 例4 过点M（2，1）作直线l，分别交x、轴，y轴正半轴于点A，B，求满足下列条件的直线l的方程. （l）△ABO的面积最小； （2）|MA|×|MB|最小. 方法 直线方程的形式： 两条直线的位置关系 类型一：位置关系 方法 两条直线的位置关系：平行（没有公共点）；相交（有且只有一个公共点）；重合（有无数个公共点）. 类型二：距离问题 例 已知点P（2，-1），求： （l）过点P且与原点距离为2的直线l的方程； （2）过点P且与原点距离最大的直线l的方程； （3）是否存在过点P且与原点距离为6的直线？若存在，求出方程；若不存在，说明理由. 类型三：定点问题 方法1 对参数m取特殊值，求出定点，然后验证. 方法2 转化为关于参数m的方程恒成立，再求定点. 类型四：对称问题=5没有公共点，求实数m的取值范围； （3）判断直线l：（1+m）x-（2-m）y+l=O（m∈R）与圆X2+y2=5的位置关系. 方法 ①若d 特别地，若直线过定点，且定点在圆内，则直线与圆一定相交. 类型二：相交弦问题 方法2 利用三角形两边的垂直平分线交点为外接圆的圆心. 方法3 直角三角形的斜边为外接圆的直径. 基本想法 优先判断三角形是否为直角三角形，若为直角三角形，则用方法三；若只涉及圆心，可用方法二；用方法一可直接求出圆心和半径. 类型六：数形结合 （1）若两圆相交，求实数m的取值范围； （2）若两圆相内切，求实数m的值； （3）若两圆有3条公切线，求实数m的值. 方法 两圆位置关系的判断方法： 方法 判别焦点在哪个轴上，只要比较分母的大小，如果x2项的分母大于y2项的分母，则椭网的焦点在x轴上，反之，在y轴上. 基本想法 涉及椭圆的基本量时，必须先设（或化）为方程的标准形式，并注意区分焦点在哪个轴上. 类型二：基本量运算 例 （l）如果椭圆的焦距、短轴长、长轴长成等比数列，则其离心率为____； （2）如果椭圆的焦距、短轴长、长轴长成等差数列，则其离心率为______. 方法 涉及椭圆的焦半径时，优先利用定义（第一、二定义），注意焦半径的范围. 常用结论 以焦点在x轴上的椭网的焦点三角形为例.
