绩效考核制度2（共8篇）
第一章：总 则
第1条 目的：为提升员工工作热情与技能，客观评价员工的工作表现和能力，营造公平、公开、公正的竞争机制，充分调动员工的工作主动性与积极性，激励员工发挥团队精神、挖掘员工潜能，特制定本规则。
第2条 考核范围：适用于本公司月薪制所有职员。
第3条 权责：
3.1人力资源部负责制定公司的绩效/人事考核规则;
3.2公司绩效考核小组负责部门经理的目标达成绩效考核；
3.3各部门主管负责本部门员工的职责/人事考核;
3.4人力资源部负责公司部门经理以下员工(不负责目标管理的员工)的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核与薪酬体系的链接。
第4条 考核小组人员构成：
组长：总经理助理（考核过程中可以视部门工作情况邀请总经理和相关副总、部门经理共同考核）。
组员：财务部经理、人力资源部经理
第5条 考核频率：
本公司绩效考核为每月一次。
第二章：考核规则
第6条 考核依据
6.1本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式，对不负责具体目标的职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。6.2对部门经理的考核主要考核年度目标（分解至每月）达成情况与每月工作完成情况，采用两种表单，即《＊＊部*年＊月份定量目标考核表》和《＊＊部*年＊月份定性目标考核表》；对不负责具体目标的职员考核主要考核职员的工作职责完成情况与综合素质情况，采用两种表单，即《职员工作考评表》和《职员综合考评表》。
第7条 考核表单项目设置：
7.1各部门目标定量考核项目(供参考)
A.技质部
西裤版开发数量
产品质量控制
当月材料成本控制
工艺文件下到生产后的修改次数或延误
费用控制
市场退货和投诉(质量问题造成)
B.工厂
工厂效率（产能）
营销部定单完成结果
定制部定单完成结果
产品质量控制
设备完好率
费用控制
安全事故
批量交期
C.采购部
面料采购达成率
采购单价控制
面料质量控制结果(技质部提供可控质量)
辅料质量控制结果(技质部提供可控质量)
费用控制
滞呆面料数量或金额控制
D.人力资源部
干部离职率（科长及8等职员以上）
招聘完成情况
培训达成情况
工作晤谈数量
费用控制
员工满意度
内部投诉件数(配合方面)
E.开发部
成本核算准确率
系列开发数量
开发系列产品的市场命中率
外协系列产品质量控制(技质部提供数据)
费用控制
F.营销部
新品铺市数量
老品补单数量
销售额或销售数量
费用控制
市场开拓或规范数量
库存控制
终端网络建设数量
客诉处理数量、时间
市场培训完成量
G.财务部
会计各项项目核算时间限定
外部报税统计的时间限定
公司费用控制
本部门费用控制
各项成本核算时间限制
外部呆帐死帐金额
仓库盘点次数和效果
财务培训时间
H.定制部
计划接单量
交货及时率
定制数量
回款
费用控制
客户数量增加
客户投诉率
I．生产计划部
J．总经办
7.2各部门定性考核项目（部门经理）
各部门定性考核项目由各部门根据职责和下月重点工作目标自行制定。部门例行性工作与各部门通用项目不作为工作目标纳入考核表单。但绩效考核小组可以对各部门定性工作通用项目进行检查，对未按规定落实的部门将从考核总分中扣分。扣分标准为根据完成情况每项扣1—5分。
各部门定性工作通用项目有：总经理当月交办的事项；部门横向纵向间的沟通；公司部门经理周例会决议的落实；部门早会落实情况和问题解决；按时按质提交下月目标考核表单；管理上是否有创新提案或方法（加分项）。
7.3其他职员（不负责具体目标的职员）的考核项目见表单，此处不再罗列。第8条 考核表单分数配比
8.1对部门经理的考核表单具体配分如下：
考核分数=目标定量考核分数+月工作计划定性考核分数
各部门月目标定量考核分数和月工作计划定性考核分数的配比:
月目标定量考核分数 月工作计划定性考核分数
A: 行政部 30分 70分
B: 技质部 60分 40分
C: 采购部 60分 40分
D: 人力资源部 30分 70分
E: 开发部 60分 40分
F: 营销部 70分 30分
G: 财务部 40分 60分
H: 订制部 60分 40分
I: 生产部 60分 40分
8.2非目标管理职员的考核表单分数配比为：
考核分数=《职员工作考评表》得分+《综合考评表》得分。
具体所占分值为：《职员工作考评表》60分；《职员综合考评表》40分。
第9条 考核结果
9.1月绩效考核结果等级划分
公司绩效考核采用打分形式，最终归结八等：A等，B等，C等，D等，E等，F等，H等八类。
考核分数与等级的对应关系如下：
A=95分（含95分）以上
B=-91分-94分（含91分）
C=88分-90分（含88分）
D=85分-87分(含85分)
E=82分-84分(含82分)
F=77分-81分(含77分)
G=72分-76分(含72分)
H=71分以下(含71分)
9.2绩效考核的结果与月绩效奖金的对应关系
月考核获得不同的等级, 将获得不同的激励，考核结果与绩效奖金的对应如下：
A等可获得当月120%的绩效奖励
B等可获得当月110%的绩效奖励
等，GC等可获得当月100%的绩效奖励
D等可获得当月90%的绩效奖励
E等可获得当月80%的绩效奖励
F等可获得当月70%的绩效奖励
G等可获得当月50%的绩效奖励
H等可获得当月40%的绩效奖励 第10条 考核时间要求：
10.1部门经理目标考核表单：
每月25日前各部门完成次月部门两项考核表的初步修订；
25日至27日与部属沟通、初步制订和主管审核，27日18时前报总经办；
27日至29日总经办和绩效考核小组将完成两项考核表的修改与审定，29日18时前返还各部门最终修订；
30日将各部门将最终修订后的两项考核表提交总经办，总经理签核后备案。
每月15日前各部门完成本部门上月目标达成情况自评，并交主管和财务审核完成情况。
每月20日前各部门应完成上月部门两项考核表的配套资料准备，绩效考核小组20日（如遇特殊情况可提前或顺延）组织对各部门上月目标达成情况进行考核。
每月25日前人力资源部负责提交各部门绩效考核报告，并将考核结果统计备案。
10.2非目标管理职员考核表单：
各部门在每月28日前完成所属职员次月的考核表单内容的初定并完成与下属沟通、签字确认；
每月15日前完成对下属职员上月工作完成情况与综合素质表现的考核并完成与下属的沟通、签字确认，15日18时前交人力资源部；
每月20日前人力资源部完成对公司职员上月考核情况的审查、异议沟通与处理、统计、备案。
第11条 定性表单项目设置要求： 定性表单的项目设置应注意以下事项：
11.1凡是日常必须执行的项目, 不要列入月工作计划中。如：
[1]“上下班员工交通安全的宣贯和维持”。宣贯是培训的内容；维持是日常必须作的分内工作。宣贯和培训的目的是确保无交通事故，可以改为量化的目标“全月无任何交通事故发生”来衡量。
[2]“食堂卫生与伙食的监督检查”。监督检查是经常作的工作，其工作质量可以透过员工对食堂的满意度来体现。
[3]“办公室人员的考核与纪律监督”。列入工作计划毫无意义。
[4]“制定下月份工作计划”或“完成下属的月考核“不能列入考核项目，这本是日常必须做的事项。
11.2月工作计划的各个项目，应有明确的数量或时间界定，无法用数量和时间界定的不应列入。如：
[1]“加强员工思想教育”应改为“每月与员工晤谈不少于10人次”。
[2]“通讯报道组指导写稿”无法考核认定，可以改为“出一期墙报”或“几日前为写几份报道”。
11.3月工作计划的各个项目达成结果，应有明确的规定和描述，以便考核进行参照。如：
[1]“附近节日期间附近店堂的布置”，到底布置到什么内容？布置到什么程度？本月计划几号前完成？这些应在月计划内的“达成基准”栏内说明清楚。
[2]“严格审核财务收支票据”，用什么方法审查？审查到什么程度？
[3]“继续对帐、催收余款”催那几家款？催回多少？
第12条 评分要求
12.1考核主管定性、定量目标的, 要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分，不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。也不能简单按当月达成多少, 给多少相应配分的计算方式。定性工作评分要重在完成质量与效果，而不是某件事有没有做。而定量目标的得分指标也应先行规定。如：生产部目标产能为人均每小时0.75条，那么达成0.75条/小时/人，可以按100％计分，若未达成，应事先规定：低于0.7高于0.65得80％，低于0.65高于0.6得分70％，低于0.6高于0.55得分60％，低于0.55得50％、40％或零分（本举例为假设，具体应按实际操作）。
12.2考核主管定量和定性目标，凡因主观原因或横纵向沟通不良造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分，相关部门扣除相应分数。凡确实完全因客观原导致工作未完成的，按该项工作目标所占分数的50％计算。
12.3有时间限制的，无正当理由延误的，每天扣该项目1分。特别重要不得延误的事项，根据事件的重要性和给公司带来的损失情况，由绩效考核小组另行扣分。
第13条 考核方式
13.1对部门经理的以目标管理为导向的绩效考核，一般采取三级考核。先由被考核人自评，然后主管考核评分，而后由考核小组组织考核。考核小组考核为最终考核。
13.2一般管理人员和职员的考核按三级考核程序。考核分为职责工作考核和态度综合类考核两类。职责考核按职位说明书的工作事项，由直接主管制定、配分和考核，综合类除考勤外，均由直接主管负责考核。一般也分为自评、主管考核、上级审批等程序。人力资源部负责复核和异议处理、统计等工作。第四章 附则
第14条 副总经理的绩效奖金按分管部门绩效考核的平均分值计算。总经理的绩效奖金按全公司各部门绩效考核的平均分值计算。
第15条职员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。
第16条 本规定的解释权归人力资源部。
绩效考核补充要求(2003年)
一、总则
本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式，对普通职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。本公司绩效考核基本规则已另有文件规定，本要求为《绩效考核制度》的补充。
二、表单规范与填写要求：
1、表单规范：
部门经理考核使用的表单为《**部*年*月份定量目标考核表》和《**部*年*月份定性目标考核表》。表单格式一律按本要求统一格式，各部门不得任意修改和变动。职员考核的表单按《绩效考核制度》规范统一的格式不变，具体考核项目各部门按职位不同、工作内容不同自行设定。
2、表单填写要求
a科目设置：无论定量或定性表格，部门在科目设置时应充分考虑工作的重要性与必要性。尽可能全面地反映本部门当月主要工作目标内容。但是，考核表应反映的不是流水帐，而是每月的主要工作项目。所以在科目设置时应把握重点，抓住关键工作。要杜绝为了填写表单而拼凑工作项目的行为。
b配分要求：各部门要依据部门实际工作情况进行配分。不必故意将配分复杂化（如定性31、8分、定量68、2分的配分方式），配分要求科学合理，部门经理考核表单的配分应事先征得主管副总的审核，或经目标管理推行小组评价后决定。每张表单的小项目配分，应按工作占全月的工作比重、该工作对公司影响程度、工作开展与控制的难易程度来全面衡量。原则上工作量小、较易达成的项目少配分，一些需投入较大工作量、体现工作责任心、完成难度高的项目要多配分。
三、自评要求：
自评的标准：自评分应尽可能客观真实，严格要求自己。要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分，不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。凡因主观原因造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分。
四、财务审核要求：
鉴于有关部门的数据是公司下步决策的基础，公司要求各部门目标达成的数据必须真实有效。财务部对各部门的目标达成的具体数据真实、准确负责。各部门在完成自评后，应将《**部*年*月份定量目标考核表》交财务审核。财务部必须在财务准确数据完成后及时对部门目标进行审核。审核应本着对公司负责、对职能部门负责的态度进行，不能签字了事。财务部必须对审核后的数据负完全责任。
五、主管评价要求：
主管副总对所辖部门的目标达成情况和工作完成情况负责。因此各部门两项考核表在月底全部工作完成并自评和财务审核后交主管副总评价。主管副总应及时对所辖部门的目标达成和工作完成情况进行严格审核，对部门自评分有权根据实际情况增减，并签字确认以示对审核负责。
六、最终评分要求：
最终评分由目标管理推行小组负责。评分依据为：
1、对照年度目标和当月修正目标，部门两项考核表内容完成情况（定量部分以财务审核数据为准）；
2、部门自评分和主管副总评分情况。目标管理推行小组必须以公正、严格、认真、负责的态度对所有部门进行审评。最终评分以两项考核表单为依据，各部门必须提供相关辅助材料和图表加以详细说明。尤其是对未完成项目，部门应据实说明原因，以便于目标考核推行小组充分考虑主客观因素给予公平、公正地打分。
七、与薪酬体系链接要求：
人力资源部负责将最终考核结果记录保存并与薪酬体系进行链接。考核结果一经目标管理推行小组确定，除经董事会研究决定以外，任何人不得更改。人力资源部依据目标管理推行小组的考核结果将各部门经理考核最终得分按《绩效考核制度》标准定出A、B、C、D、E、F、G、H等，并计算出该部门经理当月应得绩效工资，呈报总经理审批后交财务部做薪资核算和发放。（具体绩效薪资发放办法公司另行规定）。
八、绩效考核时间要求：
具体时间要求《绩效考核制度》，未按时间要求完成的部门，每延误一天扣该部门主管绩效考核总分的2分（最高扣分10分）。如到公司绩效考核小组组织对该部门考核时，部门考核表单仍未自评、未审核者，扣该部门主管绩效考核总分10分。
科长以下级职员考核附则
1.目的：为指导各部门对所属职员进行有效公正的考核，特制定本附则。本附则为《绩效考核制度》的补充，绩效考核基本原则见《绩效考核制度》。
2.范围：适用于本公司科长以下级（含科长）的管理位职员。
3.职责：
3.1部门主管是本部门科长的主考人。科长是科长级以下（不含科长长级）的主考人。
3.2主管副总经理（或总经理）是科长级职员的考核审批人。部门主管是科长级以下（不含科长级）的考核审批人。
3.3人力资源部负责组织公司的考核工作，制订规则，复核部门考核结果，调查处理考核中发生的争议，统计汇总最终公布考核结果。财务部负责根据人力资源部提供的考核结果与薪资的链接。
4．工作考评表给分基本标准
（1）达成标准是百分比的，如“统计错误≤3%”，错误率每增加10%（即统计错误=3.3%），扣原配分的10%，依次类推。
（2）达成标准是具体时间要求的，如“销售报表要求每天上午9：00前报部门主管”，任何一天不按规定的时间上报，或漏填、误填、随意涂改，每发生一次，扣原配分的30%，发生两次，扣原配分的60%，发生三次，该项配分为零。如“15日完成武汉片区上月库存统计并报送”，若延误一天，扣原配分的30%，延误两天，扣原配分的60%，延误三天以上，该项配分为零.（3）参加公司组织培训项目，若培训考试≥60分，给该项目的所有配分，若该项目考试不合格，该项目为零分。
（4）考核项目无法量化的，按达成度由主管决定给分，达成多少给多少分，不做硬性规定。如达成60%，就给60%的原配分。
（5）财务人员工资算错，每发生1件，扣原配分的5%。
（6）发生严重的工作失误，如样品丢失，扣该项所有的原配分。
5.请假超过10天（含10天）的职员，不参加当月的考核，产假期不参加当月的考核，直接按E等计算。
6.综合性的态度考核（综合考评表）由主管根据日常工作中考查情况进行考评。主管应本着慎重、公平、激励的原则给分。
7.考核出现问题后的处罚
（1）若主管不认真核对数据或随意给分配分，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管3分。
（2）若主管发现下属某项目考核得分严重达不到标准，但未督促其采取纠正或预防措施的，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管2分。
（3）若主管未公正给分，造成员工异议，经高层主管或人事部门核查确实的，扣当月该主管10分。
8.本附则的解释权归人力资源部。
本附则自2003年5月1日起作为《绩效考核制度》附件正式运行。
1 绩效考核概述
绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果, 也可以为企业提供员工的个人资料, 作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具, 在国内外企业中普遍运用。
2 电力企业深化绩效考核管理的意义
深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制, 对电力企业及其员工的发展具有重要意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”, 做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核, 可以对员工进行全面的了解, 从而可以通过其能力和专长进行判断, 适合某种岗位, 达到人尽其才、因岗配人的效果。再次, 绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核, 可以了解员工存在的问题不足及缺陷, 从而可以进行针对性的培训, 更好的发挥培训的效果。最后, 绩效考核可以激励员工, 有效的促进员工的成长。总之, 绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。
3 当前企业绩效考核存在的问题分析
随着市场竞争的日益激烈, 企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要, 随着企业规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大, 国内企业越来越重视绩效管理。但是, 由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响, 当前企业绩效考核还存在一些问题。
其一, 考核体系不够系统, 缺乏统一性。电力企业人员复杂, 分公司多、项目部多, 因此, 绩效考核方法各异, 没有统一的尺度, 多种考核体系共存, 考核效率低下, 员工对绩效考核不满意, 带来诸多弊端。
其二, 考核指标不够准确, 缺乏针对性。绩效考核指标的设计, 应结合不同部门、不同工种的职能情况, 合理制定, 在共性基础上体现各个部门的特殊性。[1]但在实践考核过程中, 很多企业设计的考核指标、评价标准过于笼统, 没有针对岗位工作分析及岗位说明书制定, 此外, 考核标准过于单一, 定量性可操作性的东西太少, 缺乏针对性。
其三, 考核方法不够灵活, 缺乏及时性。绩效考核是一个复杂的工程, 目前大多数企业在考核方法上比较单一, 还是较多采用之前的一些比如考勤制、领导评分制、主管部门检查制等考核方法, 难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外, 采用定期考核等方法弊端比较多, 考核结果容易失真, 缺乏及时性, 容易出现应付检查的投机行为, 直接影响了绩效考核的成效。
其四, 考核结果难以应用, 缺乏激励性。从绩效考核实施效果看, 很多企业绩效考核流于形式, 考核结果难以应用, 也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符, 在某种程度上, 对于绩效显著的员工和绩效差的员工出现干多干少干好干坏都一个样, 缺乏激励效用, 影响员工工作的积极性, 最终失去了绩效考核的目的。
4 电力企业绩效考核及其完善
基于以上分析, 结合电力企业实际, 笔者认为电力企业绩效考核可以从以下几方面完善。
4.1 把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容
电力企业虽然属于公益事业单位, 但作为企业, 经济效益也是十分重要的, 而且随着我国电力体制改革的进一步深入, 需要通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益。结合电力企业的特殊性, 绩效考核要对相关部门、单位以及员工进行经济指标完成情况考核电力企业要合理调节和使用现有的装机容量, 尽最大可能提高现有发电机组所产生的经济效益和社会效益。
4.2 准确定位绩效考核, 完善绩效考核体系建设
绩效考核体系是实施绩效考核的基础, 建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。绩效考核指标要结合被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行分析确定, 要结合考核的目的对工作进行合理分析研究, 对于关键绩效指标的制定要在企业发展战略的指导下准确定位、合理制定, 要将考核程序化、制度化, 完善绩效考核体系建设。[2]4.3选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否, 因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法, 并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠, 即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度, 即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
4.4 正确使用考核结果, 重视绩效考核反馈
考核结果应与人才使用相结合, 通过信息化手段, 建立员工考核档案, 充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用, 形成能力与业绩并重的用人向导, 加强绩效考核结果的运用。[3]此外, 要做好绩效反馈, 在分析和判断基础上形成考评成绩, 并将绩效成绩反馈给职工, 让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数, 并明确下一阶段努力的方向和目标, 真正发挥绩效考核的功效。
总之, 企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的, 绩效考核的目标是提高员工的工作绩效, 推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况, 及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作, 增强绩效考评的信度和效度, 使工作绩效的“考和评”有机结合起来, 充分发挥绩效考核的作用。
参考文献
[1]陈璐.建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力[J].沿海企业与科技, 2007 (5) :21-22.
[2]李红卫, 徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师, 2002 (5) :1 5 2-1 5 3.
一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题
DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。
DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：
（一）对考核定位的模糊与偏差
考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。
（二）绩效指标的确定缺乏科学性
员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。
（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。
（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。
（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。
二、绩效考核方案的设计与优化
（一）绩效管理体系的确定
通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：
1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。
2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。
3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。
4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。
5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。
6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。
（二） 绩效管理体系的建立和实施
（1） 确定绩效考核指标和绩效标准
科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。
例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：
（2）绩效管理的过程
绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。
绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。
在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。
三、绩效考核结果的运用
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。
图2考核结果与任职资格标准的比较
A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。
DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。
同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。
四、结论
绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。
蓬安县人民院 绩 效 考 核 方 案
为适应深化医院体制和绩效分配制度改革，建立以岗位性质、技术含量、工作业绩、风险程度、服务质量等要素为主要依据的综合目标管理考核体系，进一步完善绩效分配考核办法，提高医院的整体效能和医疗服务质量，实行按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动各级各类人员的工作积极性，特制定本绩效分配考核方案。
一、考核的基本原则
1、坚持益效优先、按劳分配、兼顾公平的分配原则；
2、坚持向临床一线和技术性强、风险高的科室倾斜；
3、坚持向实绩突出、责任性重、贡献率大的关键岗位和优秀人才倾斜；
4、实行院科两级考核制，确立考核单元基本目标任务，细化考核指标内容，确定各级各类岗位绩效分配系数。
二、考核单元
考核单元分为临床、医技、门诊、护理、行政后勤科室五个系列。
三、考核内容
以各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益（收支结余）五项内容为重点评分项。工作量、服务质量、服务效率和服务行为
按照完成规定基本工作量的得满分，未完成基本量的按比例倒扣分，低于基本量的70%不得分，超额完成的按比例加分；成本效益按照完成规定基本收支结余的得满分，未完成规定基本收支结余的倒扣分，超额完成的加分，低于规定基本量70%时的收支结余为负分。
（一）工作量的考核
医疗医技科室主要考核诊断检查治疗人次或手术台次、实际占用床日（病床使用率）等；行政后勤科室履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。
（二）服务质量的考核
主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。
（三）服务效率的考核
主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院内感染报告及时性、药占比、四合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥（院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为科室服务的及时性）等。
（四）服务行为的考核
主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、服务态度、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、服务对象满意度等。
（五）成本效益的考核
主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制情况。
四、考核指标
（一）临床科室
①工作量考核指标：核定各科室门急诊人次或出院病人次或手术台次、病床使用率、病床周转次数等，考核实际工作量增减情况。
②服务质量考核指标：门诊病历和处方书写合格率、出院病历甲级率、出入院诊断符合率、手术前后诊断符合率、危重病人抢救成功率、差错事故发生率、无菌手术切口感染率、院内感染率、传染病漏报率、院内感染率和漏报率、核心制度执行率等达到规范要求。
③服务效率考核指标：各种医疗文件书写及时率、择期手术3日手术率、出院病历归档及时率、成份输血率，、严格执行“四合理”、药占比等达到规范要求，各项便民惠民措施及时落实到位等。
④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度和服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。
⑤成本效益考核指标：核定各科室或诊疗组基本收支结余，考核实际收支结余增减情况。
（二）医技科室
①工作量考核指标：核定各科室基本检查人次或检查项目数等，考核实际服务量增减情况。
②服务质量考核指标：摄片甲级率、X线检查阳性率、检查报告单诊断合格率、报告数据准确率、室间质控达标、差错事故发生率、传染病漏报率、核心制度执行率等达到规范要求。
③服务效率考核指标：检查报告单出具及时规范、各项便民惠民措施及时落实到位等。
④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。
⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余的增减情况。
（三）门诊科室
①工作量考核指标：核定门诊各考核单元基本诊疗人次，考核实际服务量增减情况。
②服务质量考核指标：医疗文件书写合格率、出院病历甲级率、疾病诊断符合率、差错事故发生率、院内感染率和漏报率、传染病漏报率、核心制度执行率等达到规范要求。
③服务效率考核指标：应诊准时、各项便民惠民措施及时落实到位等 ④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。
⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余的增减情况。
（四）护理
①工作量考核指标：核定各护理考核单元人均病人实际占用床日数等，考核实际服务量增减情况。
②服务质量考核指标：护理文件书写合格率、差错事故发生率、病区管理、消毒隔离合格率、常规器械消毒灭菌合格率、医疗垃圾分类与毁形率、整体护理合格率、基础护理合格率、危重病人护理合格率、级别护理合格率、急救物品与器材完好率、褥疮发生率（特殊情况除外）、核心制度执行率等达到规范要求。
③服务效率考核指标：护理文件书写及时率100%、健康教育到位率100%、各项便民惠民措施及时落实到位等。
④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。
⑤成本效益考核指标：参照各护理单元所在核算单元（诊疗组或科室）的成本效益指标进行考核。
（五）行政后勤
①工作量考核指标：明确各岗位工作职责和工作任务等，考核履职和任务完成情况。
②服务质量考核指标：差错事故发生率0、各项报表数据准确率100%等，考核实际履职和任务完成情况。
③服务效率考核指标：坚决执行院部、党委决议、决定并发挥职能作用、各项报表及时出具、服务工作及时到位、各项工作任务及时完成、各项便民惠民措施及时落实到位等。
④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。
⑤成本效益考核指标：核定各考核单元可控成本支出，考核实际支出增
减情况。
科室对个人（组）的考核
各科室根据医院考核方案的原则制定具体考核细则，考核到个人（组）。细则报院考核领导小组审核后执行。
六、组织实施
医院成立绩效分配考核工作领导小组，院级领导、各职能科室负责人为成员，负责全院的考核工作；领导小组下设考核办公室，负责督促各考核小组（各职能科室）按各自职责在规定时间内完成各项指标的考核以及考核结果的收集、统计、整理报院考核工作领导小组集体审定后交财务科按各科室各岗位相应分配系数核算到科，经科室考核核算到个人。
二0一一年
月
日
蓬安县人民医院
为建立有效的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的工作积极性，确保完成公司年度目标任务，落实风险防控责任，特制定本制度。
一、考核原则
（一）坚持权、责、利相统一的原则。
（二）坚持员工绩效考核和公司年度目标相结合的原则。
（三）坚持客观评价与有效改进相结合的原则。
二、适用范围
本制度适用于公司各部门和实行岗位绩效工资制的全体员工。
三、考核内容
年度绩效考核以业绩评价为主，综合评价为辅，包括部门年度绩效考核和岗位年度绩效考核。
（一）部门年度绩效考核
部门年度绩效考核包括部门业绩评价和部门综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据年度重点工作、纪律作风建设、民主测评等内容确定。
部门年度绩效考核基本分为100分。其中，业绩评价占70分，综合评价占30分，另设30分加分。
（二）岗位年度绩效考核 岗位年度绩效考核包括岗位业绩评价和岗位综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据所在部门综合评价结果、民主测评、纪律作风建设等内容确定。
岗位年度绩效考核基本分为100分。其中，业绩评价占70分，综合评价占30分，另设30分加分。
四、工作流程
（一）人事综合部门提出部门年度绩效考核方案，并会同其他部门提出岗位年度绩效考核方案。
（二）分管领导审核所分管部门和岗位的年度绩效考核方案。
（三）考核领导小组确定部门和岗位年度绩效考核方案。
（四）人事综合部门负责部门和岗位年度绩效考核的具体实施工作。
（五）考核结果经分管领导审核后报考核领导小组批准。
五、考核结果
（一）部门年度绩效考核结果
部门年度绩效考核结果划分为 A、B、C三类，其中A类为先进部门，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责的部门，具体标准详见附件；其余为B类。
（二）岗位年度绩效考核结果
岗位年度绩效考核结果划分为A、B、C三类，其中A类为优秀等次推荐对象，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责或符合不合格等次条件的员工，具体标准详见附件；其余为B类。
六、年终绩效奖金计算
（一）年终绩效奖金由公司董事会依据公司经营情况和工资总额管理要求确定基数奖金，并根据考核得分和计奖系数计算奖金金额。
计算公式：各岗位年终绩效奖金=各岗位基数奖金*年度绩效考核得分率*计奖系数
考核结果为A、B类的计奖系数为1；考核结果为C类的，计奖系数根据不同情况确定（详见附件）。
七、考核结果应用
（一）为员工提供绩效改善建议，作为员工发展计划和培训计划的重要参考依据。
（二）绩效考核结果作为合同期内考核的重要依据，合同到期时将视合同期内考核结果决定是否续签。
（三）绩效考核结果作为工资调整、岗位调动、职位晋升的参考依据之一。
（四）部门年度绩效考核结果作为先进集体评选的重要参考依据，岗位年度绩效考核结果作为先进个人评选的重要参考依据。
八、考核组织运营管理
（一）对于绩效考核结果较长一段时间内处于末尾的部门或员工，应进行深入分析，找出存在的问题并提出改善意见，必要时将对相关部门和人员作出人事调整。
（二）绩效考核结果须存档，进入员工档案系统。如需查阅考评档案，须向人事综合部门提出书面申请，同意后方能查阅。
（三）被考评者如对考评结果存有异议，应与人事综合部门沟通，无法解决时，可直接向考核领导小组提出考评申诉，考核领导小组将及时进行调查和协调，2个工作日内向申诉者答复处理结果。
（四）本制度由人事综合部门负责解释和修订，自发文之日起实施。
附件：
部门及岗位年度绩效考核C等标准
一、部门年度绩效考核C等标准
以下情况部门负责人岗位年度绩效考核计奖系数为0.8 1.因部门责任导致公司相关重要工作任务和工作目标未完成被上级追责的；
2.部门员工年度绩效考核结果出现两个及以上C等的； 3.因部门工作失误对公司产生一定负面影响或经济损失的；
4.考核领导小组认为须评定为C等的其它情况。
二、岗位年度绩效考核C等标准
（一）以下情况计奖系数对应为0.8-0.5 1.一年内旷工累计超过3天（含）；
2.年度绩效考核全员互评结果在60分（含）以下； 3.被效能办等部门组织的行风纪律检查发现并受通报批评；
4.当年受行政警告处罚或行政警告处分、党内警告处分的；
5.在外事活动或业务工作中存在一定违纪、违规情况经查情况属实；
6.因个人责任给公司带来负面影响、较大风险或一定实际损失的。
（二）以下情况计奖系数对应为0，考核等次不合格 1.在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的；
2.在公众场合散布有损党和政府形象的言论，造成不良影响的；违反纪律煽动群众集体上访的；
3.当年受行政拘留处罚或行政记大过、党内严重记过处分的；
4.因个人原因导致上级对公司考核被“一票否决”的； 5.由于玩忽职守、串通造假、恶意欺诈、谋取私利、收受贿赂等严重违反公司各项管理规定而给公司造成重大风险或经济损失的；
6.一年内旷工累计超过5天（含）；
1、每年对在技术创新、解决关键重大技术问题、创造显著经济效益和社会效益等方面有突出贡献的人员进行重奖，分别给予2-4万元的奖励。
2、建立技术专家、专业技术带头人和优秀科技（拔尖）人员技术
津贴制度，每月分别发给3000元、2000元和1000元的津贴。实行
科技成果参与收益分配，可连续3-5年按成果应用所创造经济效益提
取1-10%的奖励。
3、实行科技成果参与收益分配，可连续3-5年按成果应用所创造经济效益提取1-10%的奖励。
4、每年开展优秀课题质量奖的评选，给予获奖者4000-10000元奖励。
5、每年开展优秀论文评选，给予获奖者400-2000元/篇的奖励。
6、在一般技术人员中每年选择两名优秀人员到各相关高等院校深造，全部费用由公司承担。
**公司科学技术研究开发中心管理制度
第一章 总 则
第一条 为了加强科学技术研究开发经费（以下简称研究开发经费）的管理，加速衢州市江河水利设备制造有限公司的科学研究和新技术的推广应用，促进我公司经济效益的提高，根据上级的有关规定，结合我公司的实际特制定本办法。
第二条 研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用。
第三条 研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济效益。
第二章 研究开发经费的来源
第四条 研究开发经费的来源：
1、国家对重点研究开发项目的专项拨款；
2、由江河水利设备制造有限公司成本列支的研究开发项目费用；
3、其它方面筹措来用于研究开发项目的费用。
第三章 研究开发经费的使用范围
第五条 研究开发经费的使用范围：
1、为进行科学技术研究、开发、新技术推广所发生的调研费、资料费、差旅费、技术协作费、材料费、测试仪器的购置费等费用。
2、为进行研究开发项目评定，进行技术咨询和学术交流等活动所发生的评审费、咨询费、会议费等费用。
3、为开展科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等费用。
4、用于科技进步奖励所发生的费用。
第四章 研究开发经费的管理
第六条 衢州市江河水利设备制造有限公司科技处是研究开发经费的归口管理部门，具体负责研究开发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。
第七条 研究开发经费由衢州市江河水利设备制造有限公司按研究开发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。
第八条 研究开发经费的拨付按照衢州市江河水利设备制造有限公司资金拨付的规定执行，各项目承担单位只有在研究开发项目委托开发合同签订后才能启用，并由项目承担单位按规定的使用范围严格控制、合理使用。
第九条 研究开发有关内容需要与外单位（衢州市江河水利设备制造有限公司以外单位）合作或委托其进行的，必须签订科研项目外委技术合作研究合同，该合同须由衢州市江河水利设备制造有限公司科技处审查后才能生效拨款。
第十条 研究开发经费在使用中有关单位分管技术工作的领导，科技部门负责人要按内控制度授权的规定执行，并按照不同的项目进行核销。
对于衢州市江河水利设备制造有限公司安排的研究开发项目，项目经费日常代报在本单位财务进行，年底或项目完成后上转衢州市江河水利设备制造有限公司财务部。项目经费核销在衢州市江河水利设备制造有限公司财务部进行。
第十一条 研究开发经费在报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销；研究开发经费在衢州市江河水利设备制造有限公司财务报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导、科技处负责人审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销。
第十二条 研发中心对已发生的研究开发经费要及时填入科技项目月报报衢州市江河水利设备制造有限公司科技处。衢州市江河水利设备制造有限公司财务部、科技处按内控制度规定每二月核对一次经费支出明细，核对记录由财务部门、科技部门负责人共同签字认可。
第十三条 研发中心研究开发经费一律不进入本单位成本，年底或项目完成时一次上转衢州市江河水利设备制造有限公司财务部核销。
第十四条 对由项目外委技术协作费完成的有关研究内容所取得的成果，在外委技术研究合同中必须明确：衢州市江河水利设备制造有限公司为成果第一享用人；形成的知识产权纳入公司知识产权管理处进行管理。
第十五条 研发中心对于因研究开发工作需要，购置2000元以上设备、仪器者，须列入单位固定资产，并经单位资产管理部门签收后方可到财务核销，项目完成后办理有关转资手续。
第十六条 对于研发中心自行安排的研究开发项目，其经费使用和管理请遵照此办法执行。
第十七条 对于研究开发经费的使用情况，衢州市江河水利设备制造有限公司将组织适时审查，如发现经费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项；如发现违法乱纪行为，追究当事人的法纪责任。
第五章 研究开发经费的核算科目
第十八条 研发中心必须按每个项目计算实际成本，研究开发项目的成本科目规定如下：
1、差旅费：用于项目调研发生的差旅费；
2、情报资料费：为进行项目研究所支付的专项资料费和科技情报费；
3、检验试验费：为进行项目研究所支付的检验、化验、分析、测量等费用；
4、外委技术协作费：在研究开发项目中，某项工作需要委托其他单位协作或咨询所支付的费用；
5、运输费：研究项目本身直接发生的运输费；
6、管理费：为进行研究开发项目评定、技术交流等所发生的评审费、会议费等；
作为人力资源管理的重要部分:绩效考核。有着激励、调动员工积极性以及提高工作效率等功效, 对企业的发展起到了相当重要的地位。可是它的精髓却很难把握, 纵使事业单位加大了对它的投入。究其因, 是因为我们缺乏对绩效考核的全面与系统的理解。更有甚者, 绩效考核每年才进行一次, 在考核的过程中流于于形式, 因此无法发挥出它的功效。所以, 机关事业单位需要进一步的完善绩效考核制度, 为员工创造一个公平的环境, 从而提高工作的效率和管理水平。本文将通过对我国事业单位绩效考核的现状进行分析, 然后提出完善绩效考核制度的具体建议。希望本文能够给读者带来有益的帮助。
一、我国事业单位绩效考核的现状
1、淡化绩效考核的重要性。
淡化绩效考核的重要性, 把它当形式主义工作去应付上级。这样就失去了绩效考核的精髓, 导致考核结果对员工的工作反映失真。严重时:员工积极性下降、工作效率低以及行为短期化等。基于此, 相关的事业单位一定要非常重视绩效考核、避免对整个机关事业单位的形象和声誉带来影响。
2、考核仓促, 缺乏资料积累。
一年考核一次的模式, 依然是我国许多事业单位的考核模式。在具体的操作中, 轻视平时考核, 对平时的情况不进行建账, 使得年终考核的结果不能真实反映实际当中的情况。在具体的部门和岗位中, 缺乏明确的目标和标准, 使得考核的结果往往是“人浮于事、效率低下”。
3、缺乏明细的考核标准。
通常事业单位的考核标准的划分是:优秀、合格、基本合格以及不合格。甚至, 有些单位还加上强制分布的法则, 即:将这四个等级按一定比例分配到各个部门中去。这样很容易就出现:A的业绩为100万, 可是由于这个部门的整体非常优秀而没有评上“优秀”;B的业绩为90万, 可是由于他们部门的整体业绩比较差, 由于比例关系所以评上了“优秀”的情况。另外, 有些单位美其言说:“为了避免考核中出现矛盾”竟然实行“轮流坐庄”的考核方式, 这样很容易就挫伤了员工的积极性。
4、没做好考核总结和反馈。
许多事业单位在绩效考核工作结束后, 没能有效的利用和转化考核结果, 因此没有及时有效的给考核对象反馈意见, 造成绩效考核的功效不能发挥出应有的效果。此外, 部门事业单位没有把奖惩与绩效考核的结果紧密的联系起来, 从而造成员工的积极性不高。对于人力资源管理来说, 绩效考核只是其中的一个部门, 所以必须把它的结果与培训、奖惩以及职务晋升等联系起来, 这样才能让它的功效很好的发挥回来。
5、缺乏理论知识。
据有关资料显示:我国事业单位中普遍存在非专业出身的人力资源管理工作者。因此, 导致许多事业单位的人事管理方式, 往往是沿袭传统的模式。除此之外, 他们还受到教育背景和知识水平的限制, 从而造成了日常管理中常常以事为中心的局面。这种, 忙碌于琐碎事务, 不注重调动员工积极性与培养单位情感的管理精力分配模式, 严重阻碍了事业单位的发展。
二、完善绩效考核制度的建议
1、绩效考核的原则
(1) 遵循实际的原则。
遵循实际是绩效考核的根本原则。这就要求相关工作人员在进行绩效考核的过程中, 必须屏弃主观因素, 用客观公正的尺度去进行, 最大限度的反映员工的真实工作状况, 保证考核结果的客观公正。
(2) 透明的原则。
对绩效考核的具体标准和方法进行公开, 使考核的过程能够透明化。透明的原则可以让考核的结果具有较强的可信度, 也可以加强相关管理人员的责任感, 同时还能很好的反映出被考核者的问题和差距看, 使其找到接下来的努力方向和目标。
(3) 总结、反馈的原则。
总结、反馈原的原则是绩效考核功效发挥的保障。在考核结束后, 管理部门必须及时、有效的把考核结果反馈给被考核人员, 让其了解工作中存在的问题和上司的期望, 然后找到接下来的努力方向和目标。通过这种对绩效考核的总结、反馈, 才能很好的发挥绩效考核的作用。
2、树立正确的观念, 强化绩效考核培训。
树立对绩效考核的正确观念, 突破传统人事实现现代人力资源管理。在观念转变上, 首先就是给管理人员进行相应的培训, 把现代的人力资源管理思想植入他们的脑海, 从而转变他们的传统人事观念。然后再对普通职工进行必要的绩效考核培训, 让他们对考核的目的以及重要性有深刻的认识, 促使他们在知识、技能以及工作态度上自行修炼, 进而使工作效率和工作成效得到整体性的大幅度提高。
3、建立科学的绩效考核制度。
首先, 要丰富考核的内容。如对扩展“品德考评, 工作态度考评依据工作能力考评”等。事业单位可以进一步的实行“全员聘任制”, 明确了每个岗位的职责、任务, 对为完成的情况通过相应的指标进行量化。
其次, 要制定明细的考核标准。避免暗箱操作和过度的人情色彩, 使考核的结果是依据被考核者的实际工作情况进行, 实行被考核者与既定标准的比较, 而不是单纯的人与人的比较。
最后, 要选用科学的考核方法。因为每种绩效考核方法的优缺点都不同, 所以它们有不同的使用范围, 因此, 有关单位应该根据实际情况和考核要求, 选择最适合的考核方法。
三、总结语
绩效考核是事业单位管理中非常重要的一个环节, 因此事业单位应该不断的完善它, 使其功效能够得到真正的发挥, 然后达到其想要的目的, 从而提高员工的工作质量和使其养成良好的工作作风, 使人力资源的开发和管理更为有效。此外, 我们应该把它当成一种观念、一种哲学的探究它。在实际的操作中, 要对考虑到企业组织存在较多环境差异的情况, 更要考虑到它是给单位领导和员工传达一种基于绩效而发展的观念。希望本文对我国事业单位绩效考核的现状和提出的完善绩效考核制度的建议能给读者带来有益的帮助。
参考文献
[1]梁春喜:《淡谈事业单位绩效考评》, 《公共支出与采购》, 2007年4期。
[2]刘淑君、李素英:《事业单位绩效考评的探》, 《事业财会》, 2008 (2) 。
[3]何玲玲:《完善机关事业单位绩效考核制度的思考》, 《当代经理人》, 1672—8149 (2006) 08—140—02。
【关键词】 事业单位 绩效考核 问题 措施
1.事业单位绩效考核制度概述
1.1绩效考核的内涵
绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。
1.2事业单位绩效考核的特点
事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。
2.事业单位绩效考核制度存在的问题
2.1缺少标准化、量化的考核指标
鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。
2.2设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大
由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。
2.3绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密
绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。
2.4绩效考核方法过于单一
目前,许多单位使用更传统的“得分”,然后加权平均作为最终结果。这种方法虽然简单,但在评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影响,导致考核流于形式。如果事业单位的绩效评价主要采取“量表评分法” ,但设计一个形式简单的评估流程,減少了考核的信用度和效率。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。
3.改革方向与对策探究
3.1参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准首先要建立一套客观公正的绩效考核标准
可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。
在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。
3.2考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与
绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。
考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。
同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。
3.3建立绩效考核与员工个人收入之间的联动关系
现在不少事业单位都建立了系统的工资标准,要将员工的个人收入与绩效考核的结果形成正相关的关系。要根据自己单位岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进,形成奖优罚劣,奖勤罚懒,“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。
3.4实现绩效考核与员工激励一体化
应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。
首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。
其次，在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。
参考文献：
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