当前是我国改革开放的又一个深水岭，在这个充满了竞争的时代，部分行业产能严重过剩，供需结构失衡，各企业之间不断的厮杀，使得整个市场更加的不可预测。决策在市场，决胜在工厂。工业企业的全面预算管理，在现今市场环境、经济环境来看，是让企业更加充满活力的一个重要因素。全面预算，上关乎战略承接，下关乎日常运营，中间还需打通企业内部的管理研发、采购、生产、销售等诸多环节，是全业务全流程全员参与的管理活动。通过全面预算管理的有效实施，全方位地推动企业提高绩效，是一种价值创造活动。通过不断的优化企业内部结构，加强企业预算管理，才能让企业在当前的市场中依旧占据有利地位。
凡是预则立，不予则废，为适应激烈的市场环境，提高运营管控效率，大部分工业企业都在开展全面预算管理工作，但对全员全过程管理理解的深度和广度存在差异。全员参与，并非人人参与，不能搞全民公决，泛民主可能导致预算六神无主，必须在精英分子思想统一的前提下强力推进。全过程管理，也要分清经营管控的重点和关键，有目的有层次有侧重点的开展。预算管理不仅仅是提高产能，更新技术，降低成本的单一思维，更不能因为预算指标而限制了业务的发生，成为制约企业管理能力提升、阻碍企业业绩改善的桎梏。
工业企业假若想在新一轮的市场竞争中依旧保持活力，为企业带来不断的效益，提升自己在同行业中的竞争实力。只意识到全面预算管理仍旧是不足的，重要的在于全面预算管理理论指导实践作用的发挥。有的企业预算只编不用，完成后装订成册束之高阁;有的企业预算边编边用，边用边编，起不到指导生产经营的作用;有的企业有预算无对标无考核评价，预算的严肃性和可操作性大打折扣，不能有效引导员工行为。企业借助信息化工具与手段，内部构建一套基于业务、贯穿价值链、体现业务计划向财务成果转换关系的预算模型，并配置科学的考核体系，才能真正丰富预算管理的维度，提升预算管理工作的效率，理论充分指导实践，实践影响理论提升，两者互相促进。
全面预算管理，就是一个资源配置和优化的过程，可能会形成生产环节的工序与部门之间、部门与企业之间，因个体性和全局性利益的冲突，产生本位主义思想，导致为完成各自指标而影响整体效益的行为，形成合力效果不理想。
在全面预算实施和控制过程中，一大部分企业仅仅编制经营预算，比较注重量、价、成本、费用、利润等经营性指标，忽视了资产效能的发挥、负债结构的匹配，以及现金流量的管理和时间价值，整体性意识欠缺，不能实现短期目标和长期目标的有效结合。
预算在执行过程中，可能会因为经济环境的变化、产业政策的调整、竞争对手市场战略的改变，引起企业重新定位;或者预算管理人员专业水平的限制，编制不甚科学合理。这些都可能给预算的实施和控制带来问题。有的企业过于随意，稍有变化就调整预算;有的过于呆板，预算一成不变。如若预算的调整机制不健全，灵活度和原则性就会失灵。
预算结果是否达到目标、如何运用，在实操中一直受到较高关注度。预算管理的评价结果可能和实际有偏差，主、客观原因的归类，责任和成绩的界定，规矩和人情的区分，过去和未来的侧重，都可能使得预算评价体系在执行过程中打折扣。
全面预算管理，是企业战略管理的一个重要组成部分，做好全面预算管理，才能确保企业整体战略落地，站在企业战略的角度去开展全面预算管理，才能让预算指导经营、服务战略。预算管理作为战略管理的先头兵，预算的组织由企业领导负责;从组织架构和形式上的独立设置;预算管理人员即懂业务又懂管理;形成预算管理流程图，对时间节点、责任人、配合人、注意事项和风险控制点进行明确;根据量本利分析、边际贡献等确定市场策略;对企业和产品进行SWOT分析，明确定位;预算经董事会和职工代表大会审议。通过提升预算管理的战略地位，充分利用优质资源发挥作用。
纵观众多的企业发展情况可以看出，假若想进一步加强对成本的控制，做到成本效益的最低化，利润产出的最大化，优化全面预算管理制度，建立一个专门性的企业全面预算KPI数据库, 以此为基础制定科学的预算编制指导原则，让全面预算管理制度的实行更加专业化、精细化、科学化。同时，工业企业作为一个逐步日常化的企业，他所带来的每一样产品，其周期性都是极其有限的，面临着随时可能被相近产品替代的风险，所以通过进一步升级KPI数据库的方式，针对市场随时可能出现的风险进行有效的评估，并同企业制定的发展规划相衔接，上下一致，不断地推陈出新，占据市场份额。把理念、工具和方法打造成符合行业个性、适合企业管理特征的独有的体系、制度和流程。
全面预算的落地生效，需要完善有效的考评体系支撑。随意调整预算执行结果，过多考虑客观因素，可能导致预算管理指导作用的发挥大打折扣。不讲条件、不讲理由的结果导向式考评，也可能挫伤到各级管理者积极性。在预算考核中，可采用责任关联三级递进目标设定法来总体平衡，三级递进目标是由必保目标、考核目标、力争目标组成的。必保目标属于底线目标，是最低的效益。考核目标属于进取目标，让接受者感觉该目标有20%的挑战、80%的把握，以保证目标在大多数人中的激励作用。力争目标属于挑战目标，在市场经济环境下，商机随时可能出现，让所有人在机会面前随时准备伸手。三级递进目标设定的方法，使得预算管理在有压力的前提下，让目标保持一定的灵活性，使企业在面对变化莫测的市场经济时更灵活、更有序。在各种管理工具和方式下，定量指标和定性指标相结合，指标考核和重点工作任务相补充，预算过程控制和关联考核相呼应，采用组合拳。根据国家经济形势及行业发展情况，结合企业生命周期的不同阶段，有针对性的根据指标的性质和幅度进行控制调整，做好预算执行结果考核评价，把握好预算管理中的时、度、效，掌握好灵活度和原则性，才能更好地发挥预算作用。
综上所述，全面预算管理的顺时出现，必将为企业带来新的活力，让各种企业在当今的市场竞争中，不断地改善与提升自己的综合实力，提高市场份额。通过企业全面预算管理，不断的优化企业内部结构，让企业从管理层面到实施层面上下一体，增强自身的风险抵抗力。提升全面预算管理的战略地位，建立科学有效的预算管理机制和评价体系，推动企业资源整合优化，流程再造，提高经济效益和管理效率，带动企业发展。
摘要：说起预算, 人人都觉得有必要, 但人人都很头疼:预算管理不受重视、预算编制困难重重, 预算结果得不到执行。原本一种有效的量化管理工具, 最后演化成说起来重要, 喊起来响亮, 用起来不要的尴尬局面。好的预算管理, 需要对战略的承接, 对管理的认知, 对业务的了解, 有着严密的逻辑, 又有着周旋的艺术。好的预算管理, 不是处处消减成本, 而是时时事事节约成本;好的预算管理, 是人人都了解目标和资源, 形成合力, 努力实现预算管理目标的有效落地。那么如何解决预算管理的症结?如何利用预算管理有效配置优化资源, 提高资产、技术、人力和信息的利用效率?如何使预算管理的实施与控制更有效的指导企业经营?本文主要从全面预算管理现状、普遍存在的问题以及预算管理的实施和控制策略等三方面予以探讨。
关键词：工业企业,全面预算管理,实施与策略
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