灌区建设中多级项目法人组建方案浅析
摘 要： 在跨县(区)灌区的工程项目中，如果同时包含有灌区专管机构直接管理的工程和每个县区的工程时，怎样组建项目法人才能明晰真正责任主体，理顺地方配套资金的筹集关系，充分调动县区建设的积极性，又符合项目法人组建的法律法规。本文通过分析，认为应该组建二级项目法人。
关键词： 灌区建设 项目法人 组建方案
1.水利行业推行建设项目法人责任制基本情况
1.1水利工程建设项目法人的概念
1.2基本情况
在水利工程建设中实行项目法人责任制经历了一个过程。改革开放以来，为了改变投资效益无人负责的局面，从1982年云南鲁布革水电站引水系统工程利用世界银行贷款开始，我国引进了招标承包和以项目业主责任制为中心的建设项目管理模式。1992年国家计委提出了实行项目业主责任制的改革方案，并颁布了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，这是我国最早见诸文件的明确项目建设主体即业主的规定。1994年《中华人民共和国公司法》颁布实施后，国家计委、水利部先后下发了关于建设项目实行项目法人责任制的规定，用“项目责任制”代替了“业主责任制”的称谓。1995年4月水利部《水利工程建设项目管理规定(试行)》、《水利工程建设项目实行项目法人责任制的若干意见》规定：“今后新开工的生产经营性项目原则上都要实行项目法人责任制;其他类型项目应积极创造条件，实行项目法人责任制。”1996年4月国家计委《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》规定：“国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人。项目法人可按《公司法》的规定设立有限公司。”按此规定，根据1997年10月国家计委《水利产业政策》确定的乙类水利建设项目(以经济效益为主)均组建项目公司(企业法人)，如三峡工程建设总公司等。对于以社会效益为主、公益性较强的甲类水利建设项目(防洪除涝、农田灌排、水土保持等)均未实行项目法人责任制，而是实行领导小组、工程指挥部等管理体制。[1]
1999年以后情况发生了变化。1999年2月13日发布的《国务院办公厅关于加强基础设施工程质量管理的通知》(国办发[1999]16号)规定：“基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组建项目法人，实行建设项目法人责任制，由项目法定代表人对工程质量负总责。凡没有实行项目法人责任制的在建项目，要限期进行整改。”这一通知扩大了项目法人责任制实行范围，除军事工程外，包括提防工程在内的防洪工程等水利工程项目建设都要实行项目法人责任制。
2000年7月1日，国务院以国发[2000]20号批转了国家计委、财政部、水利部和建设部《关于加强公益性水利工程建设管理若干意见》，要求在水利工程建设管理中建立健全水利工程建设项目法人责任制，并对中央和地方水利建设项目的项目法人组建及主要职责做出了规定。2001年3月9日水利部以水建管[2001]74号文印发了《关于贯彻落实加强公益性水利工程建设管理若干意见的实施意见》，对公益性水利工程建设实行项目法人责任制进一步做出了详细的规定。至此，项目法人责任制得到基本落实。[1]
1.3项目法人组成
在项目法人及组成上，要求投资各方在酝酿建设项目的同时，即可组建并确立项目法人，做到先有法人，后有项目。国有单一投资主体投资建设的项目，应设立国有独资公司;两个及两个以上投资主体合资建设的项目，要组建规范的有限责任公司或股份有限公司。独资公司、有限责任公司、股份有限公司或其他项目建设组织即为项目法人，对项目的立项、筹资、建设和生产经营、还本付息，以及资产的保值增值的全过程负责，并承担投资风险。
在项目法人与各方的关系上，强调项目法人与各方的关系是一种新型的适应社会主义市场经济机制运行的关系。实行项目法人责任制后，在项目管理上要形成以项目法人为主体，项目法人向国家和各投资方负责，咨询、设计、监理、施工、物资供应等单位通过招标投标和履行经济合同为项目法人提供建设服务的建设管理新模式。政府部门要依法对项目进行监督、协调和管理，并为项目建设和生产经营创造良好的外部环境，帮助项目法人协调解决征地拆迁、移民安置和社会治安等问题。
2001年水利部印发的《关于贯彻落实加强公益性水利工程建设管理若干意见》(水建管[2001]74号)对实行项目法人责任制作出规定：“新建项目一般应按监管一体的原则组建项目法人。除险加固、续建配套、改扩建等建设项目，原管理单位基本具备项目法人条件的，原则上由原管理单位作为项目法人或以其为基础组建项目法人。……”[1]
2.我国灌区基本现状
2.1基本情况
2.1.1大型灌区概况
全国2万hm2以上的大型灌区有402处，设计灌溉面积1900万hm2，占全国有效灌溉面积的35%，占全国耕地面积的14%。现状灌溉面积1580万hm2，占全国有效灌溉面积的29%，占全国耕地面积的11%。灌溉用水量1520亿m3，占农业灌溉用水总量的42%，占农业用水的39%。[2]
2.1.2大型灌区的地位和作用
大型灌区是我国粮食安全的重要保障，是我国农业和农村经济增长的有力支撑，是提高农业国际竞争力和出口创汇能力的重要基地，是经济社会发展的重要基础设施，是当地生态环境保护的主要依托。
2.2管理体制和运营机制
2.2.1管理体制
大型灌区一般实行以地方政府行政管理为主、水行政主管部门行业指导为辅的“条块结合、分级管理”的双重领导体制。占总数85%以上的大型灌区是完全自收自支、自负盈亏的事业单位(地方机构编制管理部门明确批复)，主要是用经营收入(基本上以农业水费为主，个别灌区有少量的发电、多种经营收入)作为运营及少量的养护费用;只有不到15%的大型灌区享有地方财政行政事业性补助，且补助额仅占这些灌区经费来源的极少部分。[2]
2.2.2管理方式
大型灌区的管理方式主要有专管式(灌区管理机构直接管理)和专群(县区水务局、乡镇水管站——业务机构，他们组织指导群众进行管理)结合式两种。绝大多数灌区采用不同程度的专管与专群结合方式并存，一般以支级以下渠道为专管与专群结合界限，支渠以上工程为专管部分，跨县区的支渠(含)以下工程由县区水务局乡镇水管站组织群众进行管理。[2]
3.项目法人组建方案分析
3.1项目法人组建方案
根据我国灌区现状及有关项目法人责任制的法律法规，对于跨县区灌区的改扩建工程的项目法人组建方式，一个项目中同时包含灌区专管机构直接管理的工程又有一个或多个县区管理的工程的跨行政区域的项目，宜采用二级项目法人责任制。这符合《关于贯彻落实加强公益性水利工程建设管理若干意见》(水建管[2001]74号)关于“除险加固、续建配套、改扩建等建设项目，原管理单位基本具备项目法人条件的，原则上由原管理单位作为项目法人或以其为基础组建项目法人。”的规定。
具体组建：灌区专管机构组建一级项目法人，负责整个项目前期工作的组织协调，可研及设施方案的编制上报，实施直接管理工程的改扩建，监督、指导二级项目法人的实施情况;县区负责各自行政区域内管理工程的改扩建的实施，在前期工作中，对拟改扩建工程的内容上报至灌区专管机构(一级项目法人)，负责筹集应承担的地方配套资金，接受一级项目法人的监督指导。
3.2具体职责
根据国发[2000]20号《关于加强公益性水利工程建设管理若干意见》和水利部的《关于贯彻落实加强公益性水利工程建设管理若干意见》(水建管[2001]74号)之规定履行具体职责：(1)负责组建项目法人在现场的建设管理机构;(2)按照批准的建设规模、标准、内容组织工程建设，负责对工程质量、进度、资金等进行管理、检查和监督;(3)负责协调解决好工程建设的外部条件;(4)按照《招标投标法》、《合同法》和《建设工程管理条例》等的有关规定，负责组织施工、监理、设备采购的招标工作，与中标单位签订合同，并明确各参建单位质量终身责任人及其应负的责任;(5)接受政府或水利行政主管部门及一级项目法人的检查监督和稽查，定期向其报告建设情况;(6)负责按照有关验收规程组织或参与验收工作;(7)负责编制竣工决算等。
这样就明确了县区法人(二级项目法人)的职责：负责协调解决好工程建设的外部条件，负责组织施工、监理、设备采购的招标工作，负责编制竣工决算，等等。如果灌区仅组建一级项目法人的话，技术力量、地方配套资金筹措、材料设备采购、施工外部环境、决算编制等都存在很大困难，县区的积极性难以调动。可以说，这样理顺了各方关系，更明确了各自的义务和责任。
4.案例分析
4.1某灌区概况
某灌区范围包括两县一区，灌区总面积1500km2，设计灌溉面积90万亩。属于跨县行政区划的大型灌区，是地市级灌区运营机构，副县级事业单位，隶属于市水利局。过去在建设项目工程内容基本是灌区管理机构直接管理的工程，所以在建设项目上一直实行的是一级项目法人责任制。随着续建配套等改扩建工程逐步向支级及以下渠道工程的延伸，出现了新的问题。因为支级及以下工程的管理是由所在县水务局管理，灌区管理机构管理的范围是跨县区的总干渠及其分水闸。一个项目中既有灌区专管机构直接管理的工程，又有非灌区专管机构直接管理的不同县区的工程，这种改扩建项目在实施中的项目法人怎样组建?地方配套资金的筹集怎样理顺?怎样既符合项目法人组建的法律法规，又符合实际情况，准确明晰责任主体，充分调动县区建设及配套资金筹集的积极性?是一个值得好好研究的问题。
4.2近几年某灌区实施的改扩建工程的项目法人组建情况
2008年的该灌区续建配套项目的工程内容完整地处在甲县的行政区域范围内，2008年新增投资项目完整地处在乙县行政区域范围内，这些工程一直以来分别属于甲县水务局和乙县水务局管理，配套资金当然全部有甲县和乙县分别承担。对项目的实施管理，实行的是灌区续建配套工程指挥部委托甲县、乙县分别成立现场工程指挥部，没有明确组建二级项目法人，在称谓上还是沿用指挥部的老的称谓，所以各自职责并不是很明晰。实际上这两个项目的立项、可研的编制、实施方案的编报、招标等前期工作都是由灌区专管结构组织协调完成的，项目的资金筹资、建设(材料、设备的采购及工程质量等)管理和生产运行管理、还本付息，以及资产的保值增值等是由县区负责的。项目的实施工程中灌区专管机构参与，但起不到真正的指导监督的作用，且责任主体不清。
该灌区2011年度的续建配套项目中同时包含了灌区专管机构直接管理的工程，也有甲县和乙县管理的工程，所以必须做到配套资金的筹集理清，项目的责任主体明晰，这样项目实施才能顺利，同时也要符合项目法人责任制的要求。实际上灌区专管机构从技术力量、精力也不具备全部承揽的能力，这些工程搅在一起对调动各县区筹集地方配套资金的积极性也是不利的。所以采用了灌区组建一级(市级)项目法人，主要承担直接管理的工程的建设任务，组织协调了整个灌区的项目的申报立项、可研和实施方案的编制及上报，在项目的实施上监督指导二级项目法人的工作。县区组建了二级项目法人，在前期工作中负责该项目中各自辖区的工程内容的确定并上报该灌区，在项目的实施上负责应承担的地方配套资金的筹集，组织实施本行政区域的工程建设管理任务，按照项目法人的要求行使自己的权利和义务，接受一级目法人监督和指导。
这样就明确了各县区在自己辖区内工程的法人地位，他们具有所负责工程在资金筹集、管理、使用方面的权力，也明确了对工程质量管理、施工的外部条件等方面的所承担的义务，同时理顺了工程决算方面的范围，县区应完成自己承担工程部分的决算任务，一级项目负责所承担工程部分的决算，并负责汇总整个项目的决算。
5.结语
对跨县区的市级灌区的工程建设项目——如果既有市级灌区直接管理的工程(主要是跨县区的工程)，又有县区各自管理的工程，应该组建二级项目法人，灌区组建一级(市级)项目法人，主要承担直接管理的工程的建设任务，组织协调整个灌区的项目的申报立项、可研和实施方案的编制及上报，监督指导二级项目法人的工作。县区组建二级项目法人，负责该项目中各自辖区的工程内容的选定并上报灌区专管结构，负责应承担的地方配套资金的筹集，组织实施本行政区域的工程建设管理任务，按照项目法人的要求行使自己的权利和义务。接受一级目法人监督和指导。这样体现谁受益、谁管理、谁投资、谁建设实施、谁负责的原则，同时对资金的使用筹集更加明晰，更便于保证项目的顺利实施，也更以利于调动县区工程建设的积极性。
这种组建方式，更加明晰理顺了灌区专管机构和各县区在项目中的关系、权力及义务，更符合实际情况，有利于调动县区工程建设的积极性，也体现了建管一体组建项目法人的原则，各县区水务局完全具备组建项目法人的条件。
参考文献：
[1]水利部水利建设与管理总站编.水利部工程建设管理法规(ISBN7-80177-392-6).北京：中国计划出版社，2005：385-89，(第一版).
[2]“大型灌区管理体制和运营机制改革研究”课题组.大型灌区管理体制和运营机制改革研究简介.中国水利，2003，(16)：16-20.
作者：赵文胜 张淑霞 刘龙
摘 要：本文先阐述了项目驱动教学法概念及作用，然后从对实践项目目标进行确定，对项目进行分析，对项目进行实施，实训评价这几个方面探讨项目驱动方式下《局域网组建与管理》实训的构建。
关键词：局域网;项目驱动法;实训
《局域网组建与管理》是计算机专业重要课程，该课程在实践性与实用性上较强，且知识点多，教授的知识同企业实践有着紧密联系，需要学生能够将理论知识快速向实际能力转化，传统单纯的课堂教授方式难以达到《局域网组建与管理》教学要求和效果。项目驱动教学法是一种新的教学方法，可为为《局域网组建与管理》實训的构建提供重要理论基础和框架，为适应网络技术迅猛发展的需要，强化学生动手操作能力，提高计算机网络实训课程教学效果，在《局域网组建与管理》中对项目驱动教学法加以引入，改革现有教学方法势在必行。
1 项目驱动教学法概念及作用
项目驱动教学法以建构主义学习理论为理论基础，强化通过一种以实际的工程项目为依托的教学方法来促进知识的融合贯通。在项目驱动教学法中，其以实际工程项目为对象，在应用过程中先由教师针对项目展开分解，给予学生适当示范，然后由学生自行分组就工程项目展开协作学习与讨论，最后通过学生完成项目的实际情况对学生和课堂教学效果进行评价。
在项目驱动教学法下，可通过示范项目直观地帮助学生掌握基础知识，且可将学习新知识的支点架起，通过对知识的具体应用来完成对知识的实践意义建构。在项目驱动教学法中，学生成为项目实践过程的重要参与者，是对“以学生为中心”教学理念的践行，且完成项目的实践过程能够使学生更好地理解与把握教学知识和技能，可有效对学生实际解决与分析问题的能力进行培养。
2 项目驱动方式下《局域网组建与管理》实训的构建
在《局域网组建与管理》实训教学中，基于项目驱动方式的教学模式构建过程主要如下：
2.1 对实践项目目标进行确定
基于项目驱动方式下《局域网组建与管理》实训教学，关键任务在于对教学内容的转化，使其成为一系列相互联系的项目。这就要求教师立足教学目标及内容，对具有真实应用背景的模拟项目进行设计，或基于校企合作对合适的真实项目进行选择。然后需要对实践项目目标进行确定，在项目的树木及大小与教学要求等方面都需根据实际条件给予具体确定。具体项目目标可见下图。
2.2 对项目进行分析
各个项目中均融合着新、旧知识，学生面对项目首先需对项目如何完成进行思考。在项目分析过程中，学生提出的问题即为其想知道的知识点，在学生自己分析之后教师可再去知识进行传授。如面对对家庭网络进行构建，让家中多台电脑可同时实现上网同时可实现共享资源的项目，该项目为典型的对SOHO网络进行组建的项目，教师可引导学生在真实场景中对常见SOHO网络所需网络设备及设备如何加以连接等进行观察，引导学生自行思考如何连接多台电脑及共享资源，在思考与分析中对完成该项目需加以掌握的知识及技能进行归纳，继而将相关知识与技能学习引入其中，使学习具有更强针对性同实用性。
2.3 对项目进行实施
学生对一定知识与技能加以掌握好，即可对项目进行实施。在项目实施过程中，教师需引导学生率先做好必须的软硬件设备准备工作，先对实施过程加以演示操作，明确实施过程中的分析要点与注意点，使学生对项目具体实施过程形成初步的了解与认识，确保实训项目的具体实施过程更加顺利。如教师可先对如何连接网络硬件设备进行演示，然后对如何设置IP地址等进行演示，对如何验证网络连通进行演示等，通过演示与解释，对实训要点进行总结与强调。在演示环节后，即可指导学生分组展开对项目的具体操作，教师则需做好从旁指导帮助工作。在该环节中，教师需注意加强强监督管理，对部分学生的错误操作及时给予帮助纠正，提高其实训操作效率和效果。
2.4 项目小结
将一个阶段性项目完成后，需要对针对项目展开小结。项目驱动方式下的实训项目多为分组项目，各组在项目完成过程中会碰到不同问题，教师需对各组学生表现出的典型问题实施汇总与讲解和指导。对出色小组应给予充分肯定，对于实践任务完成过程中不够认真的小组需给予针对性批评，加强实训环境竞争氛围。在学生自主实践基础上，教师可引导学生自行归纳与总结，对理论与实践联系进行理清，使知识的掌握实现结构化与系统化。
2.5 实训评价
基于项目驱动方式的实训教学，对实训进行评价为其重要环节之一，该环节可有效导向和促进《局域网组建与管理》实训教学。传统评价方式注重结果的评价，而项目驱动方式下的实训评价，则注重过程的评价，需度学生在实训中的个人作用及团队合作情况等充分考虑，将学生自评、互评以及教师点评有机结合起来，全面地反映学生实训学习情况。在《局域网组建与管理》项目教学中，需对每个项目都实施评价，采用项日评价表来记录整个项目评价过程，最终完成对实训教学的综合评价。
在中职《局域网组建与管理》教学中，中职教育对象学习基础普遍较差、学历动力多由不足，基于基于项目驱动方式，对《局域网组建与管理》实训教学模式进行构建，有助于提升学生动手积极性，有效将所学知识转化到实际应用中，帮助学生更快掌握专业技能。
作者：陆海鸿
摘要：成果导向教育是应用类课程改革的主流方向，在《小型局域网组建》课程教学中把OBE理念应用于教学实践，以项目化的方式组织教学和教学资源，充分利用在线开放课式实施混合式教学、基于OBE理念兼顾形成性评价和过程性评价，教学中注意培养学生的创新能力与协作能力，探索培养应用型高职生的方式和方法，推动高等职业教育的教学改革。
关键词：成果导向教育;项目教学;学习成果;课程改革
OBE(0utcome based education)是成果导向教育的简称，亦称为能力导向教育，目标导向教育或者需求导向教育。源于北美20世纪80年代的基础教育改革运动，在1981年由Spady率先提出，它注重社会对人才的实际需求，强调围绕学习产出来合理安排教学时间和设计关键教学资源，现已成为美国、加拿大、英国等国家教育改革的主流理念。近年来OBE被广泛应用到高校工程教育类人才培养、教育教学改革及专业建设方面。
OBE在哲学上是以学生为本的教育理念，聚焦于学生学习后获得什么能力，能够在未来就业时做什么，关注学习后所取得的学习成果。成果既是教学的起点又是学生能力达成的终点。《小型局域网组建》是应用型比较强的课程，该课程是计算机网络技术专业的一门专业基础课程，这门课程传统式教学是以课程单元知识点组织教学，课程成绩分为平时成绩和考试成绩两个部分，2017年初我们对《小型局域网组建》这门课程基于OBE的教育理念采用项目方式组织教学资源并进行项目教学，2018年初在所有课程资源再在线开放平台上建设完毕并投入使用，在线开放课程平台的学习记录功能辅助对该课程的形成性考核，取得了较好学习效果。
1 基于OBE理念以项目化方式设计教学资源
OBE并没有规定具体的教学模式，OBE强调以学生为中心，反向设计，持续改进，毕业要求是从培养目标分解而来，表述的学生应取得学习效果。OBE强调围绕学习产出即围绕需求来反向设计培养目标。课程体系是为了支持毕业要求，学生通过学习毕业后要能够解决实际工程中的问题，课程为课程体系提供支持，所以课程项目的设计最终目标都是为了解决能够有能力解决在实际工作中的问题。
《小型局域网组建》这门课程是从网络工程师的角度全面剖析小型局域网，采用项目化组织教学。课程反向设计的过程中，这门专业基础课程对毕业能力的贡献由专业负责人联合网络工程师、经验丰富的教师等进行制定课程标准，设计了六个教学单元项目：认识计算机网络、网络主机静态配置、网络主机动态配置、使用交换机组建局域网、网络服务器配置和使用路由器连接不同局域网。例如ip地址的学习、子网掩码、 网关、DNS的学习这些知识点服务于教学单元项目“网络主机的基本配置”，项目式教学把教学知识点融和到学习项目中，分配到学习任务中去。
OBE理念本身教学活动就是解决学生怎么学的问题，“教为不教”，“学为会学”。在线开放课程本身是提供资源，帮助学生去学习，提供了和老师同学交流的平台。如果资源提供的本身并起到帮助学生学习的目的那就不能吸引学生利用该课程，网络上的学习资源比比皆是，这就要求课程提供的资源本身采用一定有效的方式来组织资源。有很多在线开放课程资源的组织是沿袭了学科课程为中心的组织方式，OBE理念是以学生为中心来组织教学资源.学生学什么，怎么学，怎样评价。学什么是根据需求制定的课程标准，怎么学?教师怎么教?项目驱动教学方法是适合高职能力培养的教学组织方法，学中做，做中学，学做中完成能力的培养。所以基于OBE理念开发的以项目的方式组织的在线开放课程更能够有效地帮助学生学习和辅助教师的教学。
2 OBE理念下以學生为中心的教学实践
《小型局域网组建》课程遵循OBE理念以项目方式组织课堂教学和在线开放课程资源。教育部《关于加强高等学校在线开放课程建设应用与管理的意见》提倡在保证教学质量的前提下，推进在线开放课程学分认定和学分管理制度创新，说明对在线开放课程的重视性和方向，在高职教育中使用在线开放课程是趋势所在。丰富的优质的在线课程资源是教师在课堂上实现翻转课堂或者混合式教学的必要条件，有了在线开放课程的丰富的资源和教学平台能够记录学生在线上的学习的详细数据，教师手上就多了实行信息化教学的利器，教学模式从单一教学模式向多样化教学模式发展，如混合式教学，翻转课堂也可能成为可能，无论什么样的教学模式一切以培养学生能力为主。
实施项目式教学时教师先把学习任务布置给学生，引出问题：如某学生机房有30台主机，分配到一定IP地址段，如何给该机房主机配置网络必须的参数才能使该机房的机器能够连到因特网上，需要设置那些参数，为什么需要配置这些参数?然后围绕问题逐层探索，只有IP地址会怎么样，没有子网掩码会怎么样，没有网关会怎么样，没有DNS会怎样， 围绕一个案例逐渐剖析，教学知识点的难度也在逐渐增加。
学生接受学习任务后，学生可以自己在在线开放课程上进行学习，在线开放课程里最重要的资源就是微视频，围绕6个项目我们提供了62个学习视频，63个辅助文档，448 道测试题目，所有资源都是围绕项目的学习进行，实践项目的命名体现了实践的操作性如使用静态路由连接园区网。若学生自学过程中有疑惑可以提问或者讨论，或者可以查阅历史讨论内容，对学习任务要完成需要的知识点有初步的认识。
课堂上教师可以根据学生的学习情况调整教学内容的难度，采用反转式教学、案例式、探讨式教学等灵活的教学模式如进行组织项目教学。学生在实验室通过操作亲自实践该案例，课上提交自己的项目作业，在课后就可以进行项目的拓展。
3 OBE理念下学生为中心的课程考核实践
OBE教育模式十分重视学习产出的评估，也就是学生学得怎么样，采用OBE的教学评估由重点评估教师的教转变成评估学生的学习成果。OBE的教学评估遵循持续改进，OBE的教学评估不是传统总结性的评估过程，而是形成性的动态的评价过程，通过形成性测验改进教学效果学习成果。《小型局域网组建》教学项目之间并没有关联的，而是层层加深的关系，若是“网络主机静态配置”这个项目没有学好，就会影响后面“使用交换机组建局域网”这个项目，所以教学要根据前面的项目的学习情况调整后面的教学项目，所以课程的考核不能单单采用试卷的分数，要结合过程化评价和终结性考核。在《小型局域网组建》这门课程中我们的考核分为两个部分，其中终结性考核和过程性考核各占50%，终结性考核通过在线开放课程的考试完成，也就是试卷的答题分数，考核学生知识点掌握情况，过程性考核考核学生学习过程中能力的培养，根据教学情况控制教师以形成性考核给出最终成绩，为了避免教师给及格成绩的主观性如无故不参加终结性考核，课程总成绩不及格，下面主要介绍下过程性考核与创新协作能力考核。
3.1过程性考核
过程性考核针对学生的学习过程和学习能力进行考核，《小型局域网组建》采用项目进行教学，教学过程中主要使用探讨式、案例式等教学方法，针对学生的学习过程进行考核，除了项目的考核外在线开放课程所在的平台也提供了多种互动的方式如讨论，抢答，所有这些互动都会在平台上留下记录。《小型局域网组建课程》形成性考核我们主要从以下几个方面进行考核，如表1：
3.2 OBE理念下学生为中心的能力培养与考核
传统学校教育较多关注的是传授知识与知识考核，课程的终结性成绩也是简单地按学生的平时成绩，笔试成绩，实践成绩给予不同的比例，较少关注学生的品格培养与素质考核，比如学生的创新能力，团队协作能力等以及这些能力如何纳入考核。品格是人才受用终身的素质，基于OBE的理念教学教师注意培养学生品格素质，并寻求可以考核量化的方法，我们在教学中对创新和团队协作能力的考核进行了探索考核。
形成性考核中对项目的考核，在创新方面我们分为三个层次，层次1：模仿完成项目，层次2：有所创新：层次3：改进创新。如“使用交换机组建局域网”教学项目，层次1模仿实践：用传统教师讲授的技术方法组建局域网实现主机互联互通;层次2独立思考组建不同于老师讲授的网络配置的局域网;层次2能够找到组建局域网存在的问题，予以改进。
形成性考核中对项目的考核，在合作能力方面我们也分为三个层次，层次1：能帮助同学解决学习中存在的问题;层次2：能分享自己的学习，在班级所有的同学面前展示自己的项目成果;层次3：能帮助老师增加教学体验，批改作业，丰富教学内容，增加课堂的活跃度。
虽然创新能力协作能力的考核是基于项目进行考核，所占分值不高，但仍然吸引了同学的关注度，提高了学生愿意分享协作交流的能力，关注了创新能力的培养与意识。创新意识只是靠大学生就業指导这类素质教育课程来培养是远远不够的，专业知识上的创新意识的提升往往能够大幅度的提升学生的专业能力。
4结束语
本文就《小型局域网组建》这门课程就OBE理念指导下的项目化教学进行了实践探讨，从课程资源的组织到课程的教学模式与课程的形成性考核三个方面进行了探讨与实践。OBE理念关注持续改进，学生的学习成果取决于教师的教与学生的学，这两个任何一方面缺少积极主动性都不会取得良好的学习效果，良好的学习效果需要双方积极的配合，教师要基于OBE理念以学生为中心更好的开发课程与提升自己组织驾驭课堂的能力，学生也要改变意识主动学习乐于分享发现问题。
参考文献：
[1] 姜晓坤，朱泓，李志义.新工科人才培养新模式[J].高教发展与评估，2018，34(2)：17-24+103.
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[4] 王明海.成果导向教育的高职课程设计[J].中国职业技术教育，2017(5)：68-72.
[5] 苏芃，李曼丽.基于OBE理念，构建通识教育课程教学与评估体系——以清华大学为例[J].高等工程教育研究，2018(2)：129-135.
【通联编辑：王力】
作者：段珊珊
一、项目公司的设立安排
1.股东方：政府指定出资人、社会资本出资方。 2.注册资金：30000万元。
3.出资比例：政府指定出资人出资占注册资本金的15%，社会资本方出资占注册资本金的85%。
4.出资方式：货币资金。
5.退出机制：项目合作期结束，政府按约定付清所有可行性缺口补助费用，在解除和清偿完毕所有债务、抵押、质押、留臵、担保物权，以及源自本项目的建设、运营和维护引起的环境污染及其他性质的请求权后，社会资本方将项目公司所占股权转让给接收人。
二、组织框架机构
项目公司设立股东会、董事会、监事会及经营管理机构(行政部、计划财务部、安全监察部、运营管理部、建设维护部)。
1、股东会
项目公司设股东会，股东会由全体股东组成，股东会是公司的最高权力机构。
1.1股东会行使下列职权：
(1) 决定项目公司的经营方针和投资计划; (2) 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项;
(3) 选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项;
(4) 审议批准项目公司的年度财务预算方案，决算方案; (5) 审议批准项目公司的利润分配方案和弥补亏损方案; (6) 对公司增加或者减少注册资本作出决议; (7) 对发行项目公司债券作出决议; (8) 对股东转让股权作出决议;
(9) 对项目公司合并、分立、变更公司组织形式、解散和清算等事项作出决议;
(10) 经营期限的缩短或延长; (11) 制定和修改项目公司章程;
(12) 决定项目公司的融资限额及负债规模、对外重大担保事宜; (13) 其他各股东一致同意应由股东会表决的事项。
股东会会议由股东按实缴出资比例行使表决权。
上述第(6)～(12)项，需经过代表100%表决权的股东同意方生效;其他事项，需经过代表三分之二以上表决权的股东同意即生效。
2、董事会
项目公司营业执照签发之日，为公司董事会成立之日。 2.1董事会由[5]名董事组成，设董事长[1] 名。[2]名董事由甲方提名，[3]名由乙方提名，董事长由乙方提名，并报经董事会选举产生。
2.2董事每届任期三[3]年，可连任。第一届董事的任期自董事会成立之日起算。如果在任董事的职位因其退休、辞职、生病、伤残、丧失工作能力或死亡等而空缺，则由原委派方委派新董事继任其余下的任期。任何一方均可经提前十[10]日书面通知对方和董事会撤换由其委派的任何董事会成员。
不论委派还是撤换董事，该方均应书面通知另一方，并向登记管理机构备案。
2.3董事会对股东会负责，依法行使下列职权： (1)负责召集股东会，并向股东会报告工作; (2)执行股东会的决议; (3)决定公司的董事长;
(4)拟定公司的经营方针和投资计划; (5)制订公司年度财务预算方案、决算方案; (6)制订利润分配方案和弥补亏损方案; (7)制订增加或者减少注册资本方案;
(8)拟定公司合并、分立、变更公司组织形式、解散方案; (9)聘任或解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理，财务总监等高级管理人员，决定其报酬; (10)决定公司内部管理机构的设臵; (11)决定公司的基本管理制度;
(12)决定公司的员工薪酬、福利及奖励制度; (13)审议批准与公司股东发生的关联交易; (14)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议;
(15)决定公司除应由股东会作出决议之外的其他一般担保事项; (16)决定公司的具体组织机构及对应人员职责、管理模式; (17)公司的资金的使用、管理规则;
(18)其他股东会授予的职责应由董事会决定的事项。 董事会会议实行一人一票的表决制度。董事会行使职权时需要董事会表决的，第(6)～(8)项、第(12)~(15)项决议事项需经全体董事表决同意通过后生效。其他由董事会拟定或决定的事项经过全体董事三分之二(包括本数)以上董事同意通过即生效。 2.4董事长的职权
(1)召集、主持董事会会议; (2)检查董事会决议实施情况;
(3)定期或不定期地听取公司高级管理人员工作报告，对执行情况提出意见及建议;
(4)根据董事会决议签署项目公司高级管理人员的聘任、解聘文件;
(5)经董事会授权，对内代表董事会签署有关文件;经法定代表人授权，对外代表公司处理有关问题。
董事长因故不能履行职责时，应由其他董事代为履行职责，但中国法律规定必须由董事长行使的职权除外。
董事长应在董事会规定的授权范围内行使其权力。未经董事会授权，不得用合同约束公司或代表公司采取其它行动。
2.5董事会会议
项目公司董事会会议至少每半年召开一次，由董事长负责召集并主持会议。董事长不能召集时，由副董事长负责召集并主持董事会会议。经三分之一以上的董事提议，董事长应当召开董事会临时会议。
(1)召开项目公司董事会会议的通知应包括会议时间和地点、议事日程等，且应当在会议召开的十五[15]日前以书面形式发给全体董事和监事。
(2)项目公司董事会会议应当有五[5]名或以上的董事出席方能有效举行，否则无效。每名董事享有一票表决权，如果该名董事同时受其他董事委托作为授权代表的，则该名董事同时享有作为授权代表的相应的投票表决权。
3、监事会
监事会是项目公司的监督机构，依法行使监督权，确保公司依法经营，维护股东利益。
3.1监事会应由[4]名监事组成，由甲方委派[1]名，乙方委派[2]名，另设[1]名职工代表监事，职工代表监事由项目公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式选举产生。监事任期每届为[3]年。
3.2监事会主席应由监事会全体监事的过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议。
3.3监事会每年度至少召开一次会议，两[2]名监事可以联名提议召开临时监事会会议。监事会会议有效召开的人数为两[2]名监事。监事会的所有决议应当经全体监事的半数以上通过方为有效，并应以书面形式作出，全体出席会议的监事或代表应当在决议上签名。
3.4监事会应拥有如下职权： (1)检查公司的财务;
(2)对董事和高级管理人员执行公司职务的行为是否符合中国法律或者公司章程进行监督; (3)当董事或高级管理人员的行为损害公司利益时，要求该董事或高级管理人员予以纠正;
(4)列席董事会会议;
(5)《中华人民共和国公司法》及其实施条例、细则或办法等明确规定的其他职权。
4、经营管理机构
项目公司由总经理负责公司的日常经营管理。 4.1高级管理人员
项目公司设总经理1 名，副总经理2 名(甲、乙双方各委派1名)。总经理由乙方提名，董事会聘任，其他高级管理人员按照相关的权限和程序报批后，由董事会聘任或解聘。
项目公司设财务总监1名，由甲方推荐，报经董事会通过后聘请。 总经理、副总经理、财务总监每届任期三[3]年，可以连任。 4.2高级管理人员职权
总经理对董事会负责，执行董事会各项决议，组织及领导公司的日常营运管理工作。包括但不限于下列职权：
(1)履行合资合同、公司章程中规定的相关职权及组织实施董事会决议;
(2)拟定项目公司的主要规章制度、组织架构、管理体系等，提交董事会批准;
(3)组织起草项目公司的发展战略、中长期发展规划、年度经营计划、年度预算、年度利润分配方案、投资建议、资产收购或处臵方案、公司合并、分立、重组以及清算计划、分支机构的设立、撤销等，提交董事会考虑及审批;
(4)聘任和解聘除董事会决定聘任和解聘外的其他人员; (5)依照董事会或董事长的授权处理对外关系、签署经济合同和其他公司文件;
(6)拟定项目公司的薪酬方案并报董事会批准; (7)批准员工培训计划;
(8)拟订项目公司职能部门的设臵、职能划分方案; (9)其他依照公司章程规定由总经理负责的事项。
副总经理在总经理的领导下分工协作，对总经理负责，但总经理处理重要问题时，应当同分管副总经理协商。总经理因故不能行使其职权时，可临时授权分管副总经理代为行使总经理的职权。总经理未明确授权且不能行使其职权时，由分管副总经理代为行使相应职权。 4.3行政部职责
(1)拟定公司年度工作计划、工作总结、基本规章制度和管理办法;起草公司行政管理方面的公文，撰写商务文稿，办理公文的打印、收发、登记、传阅、催办工作。
(2)负责公司办公例会、生产经营工作会议以及各种专题会议的会务准备，做好会议记录和整理会议纪要，必要时行文下发，负责公司会议决议和领导决定的督办和落实情况检查。
(3)组织公司重要活动，处理重大事件;负责公司的接待工作，维护公司公共关系;负责公司行政信访接待工作;负责公司上下之间的联系与沟通，协调部门之间的关系;负责外事沟通工作。
(4)收集、整理行政、公文、信息、人力资源和社会保障方面的法律、法规、 规章和政策。建设、维护信息系统，保障信息系统的正常运行;负责公司办公通 信设备的购臵和维护，负责通信线路的申请和维护;收集、整理、汇报公司的经 营管理信息，并按照领导要求，对有关信息组织专项调查研究，为领导研究工作 和决策提供综合信息资料;编写公司《大事记》，编发公司内部交流刊物;负责并指导公司各类文书、会计与技术档案等资料的收集、整理、归档、立卷管理以及销毁等工作;负责公司往来信件、邮件、包裹的收发、登记、传递、清退和报刊订阅工作。
(5)负责办公、劳保用品及礼品的采购和管理;负责项目公司所需物资采购 计划的编制、审核以及物资采购工作的实施;负责各类标志、信笺的印制、管理; 负责公司行政印鉴的使用和管理;组织做好安全教育，落实公司内部治安保卫、 消防安全工作。做好公司卫生、绿化、午餐供应工作;做好车辆使用管理工作。
(6)负责法制宣传、教育工作;对公司规章制度、合同和承诺进行合法、合 规性审查;负责联系公司法律顾问，提供日常法律咨询，处理起诉、应诉案件; 办理公司企业年检、变更、资质年检手续;办理商标注册、专利保护等手续;调 查有关企业资信;负责公司保密工作;协助办理股权转让、购并、清算和注销等 方面的法律手续。
(7)对公司组织结构的适应性进行分析，提出公司组织结构模式、组织机构、 人员编制和岗位设臵调整意见;负责组织理顺各部门间相关工作流程。
(8)负责公司外部人才储备体系建设;负责公司及分支机构定岗定编工作; 根据各部门人员需求，编制年度人员招聘计划;拟定招聘方案，选择招聘渠道， 对应聘人员进行初试;组织需求部门和专家复试并与需求部门确认录用对象;办 理新员工入职手续;审核分支机构的招聘计划，审批分支机构员工的录用。
(9)进行培训需求调查，拟定培训计划;建设培训师队伍;建立和完善培训课程体系;组织培训并对培训效果进行跟踪评估;对各部门内训情况进行年度考核;负责员工职业生涯规划及内部人才梯队建设;负责专业技术人员职称评定、申报和聘任工作。
(10)负责薪酬体系建立和调整;负责社保与福利费管理;负责薪资的日常管 理。
(11)建立完善考核体系，负责职工考勤，组织并监督各部门定期考核，统计 分析考核结果，受理投拆，根据考核结果提出奖惩建议。
(12)拟定员工手册;负责办理人员任免、晋升、奖惩、调动、辞退等相关手 续;劳动合同管理和劳务争议、纠纷处理;员工档案管理。
(13)协助项目公司领导组织制定项目公司的中长期发展战略和年度发展计划，定期提 供战略分析研究报告;收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，为项目公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见。
(14)负责企业文化体系设计和组织实施。 (15)拟定和执行本部门相关管理流程、年度、月度工作计划;拟定部门费用预算，控制部门成本;负责部门团队的建设、培训、考核等;内部资料管理等其 他内部事务。负责根据物资采购计划，控制采购成本。
4.4计划财务部
(1)收集、整理国家、地方政府和政府部门关于统计、财政、税收、货币、
会计、财务管理方面的法律、规章和政策;制定项目公司计划、统计、会计、财务管 理方面的规章制度;拟定改善项目公司财务结构的计划、规划。
(2)负责编制、汇总、平衡和修订项目公司年、季度生产经营综合计划;制定经 营承包或目标考核方案;组织制定、修订技术经济定额、费用限额、内部核算价格，并检查执行情况。
(3)按月检查财务及生产经营主要指标执行情况，提出经济分析报告，提出 有关增收节支措施;组织召开季度和年度经济分析会。
(4)负责项目公司统计工作。
(5)负责公司的日常会计记账、核算工作;负责项目公司各种会计报表、统计报表的准确编制，负责项目公司报表的上报工作;负责项目公司的纳税申报工作。
(6)负责提出财务分析报告供决策层参考;负责项目公司年度财务预算的具体编制工作，负责项目公司部门的财务预算完成情况的分析工作;负责对项目公司部门预算考 评提出奖惩建议。 (7)负责项目公司内、外部一切资金的结算和调度;负责定期项目分析公司现金流入、 流出及现金收支平衡情况;负责审核项目公司一切银行信用结算凭单，保证其合法有效;负责及时清缴各种税费;协助公司对外投资项目的财务分析与评价;负责项目公司短期投资(包括股票和债券投资)的管理;负责项目公司债权、债务和或有负债管理。
(8)负责拟定和执行本部门相关管理流程;拟定和执行本部门年度、月度工作计划;拟定部门费用预算，控制部门成本;负责部门团队的建设、培训、考核 等;内部资料管理等其他内部事务。
4.5 安全监察部
(1)负责组织传达贯彻上级的安全工作方针、政策，负责项目安全管理文件的拟定工作，并检查执行和落实情况。
(2)负责编制修订项目公司安全生产发展规划，审核项目年度安全计划、月度安全计划、灾害预防和处理计划、项目安全事故应急预案、重要节点工程等工作。
(3)监督检查安全设施的施工和使用情况。
(4)组织安全检查活动，负责安全标准化的检查验收工作，对安全隐患要督促有关部门和单位制定整改措施并及时处理，实现闭环管理。
(5)参加组织对各类安全事故的调查和处理工作及工伤管理工作。 (6)负责组织新员工的安全技术培训工作，负责组织安排特种作业人员及安全管理人员的安全培训工作。 (7)负责安全内业资料的整理和存档工作，为领导和有关部门提供信息。
(8)负责安全生产考核工作、安全责任目标奖惩兑现、安全生产先进经验、新工艺新技术推广工作。
(9)负责组织开展“安全生产月”等活动，并监督实施落实。 (10)完成领导交办的其他临时性工作。 4.6建设维护部
(1)收集、整理国家、地方政府和政府部门关于工程建设方面的法律、规章和政策;制定公司工程建设、维护、巡查管理方面的规章制度，制订工程建设、维护、巡查计划并实施。
(2)负责组织工程维护项目的设计;负责运行、维护调度协调工作;负责参与项目后评估。
(3)负责巡检管理水泵、照明灯、风机、配电箱、控制箱、控制柜等配套设施正常运行;
(4)负责编制、实施维修养护计划;
(5)负责进行告知书、整改单的控制下发，对安装工程的施工安全、消防、工作面清洁等工作进行管理。
(6)负责填写排查记录、缺陷记录、检修记录，编制设施、设备的台帐,负责工程文件、资料的整理和归档。
(7)负责拟定和执行本部门相关管理流程;拟定和执行本部门年度、月度工作计划;拟定部门费用预算，控制部门成本;负责部门团队的建设、培训、考核 等;内部资料管理等其他内部事务。 4.7运营管理部
(1)收集、整理国家、地方政府和政府部门关于资产管理方面的法律、规章和政策;制定项目公司资产管理方面的规章制度;依据公司战略，收集、研究资产运 营方面的经验和风险，提出资产运营方面的方案和建议。
(2)负责项目公司经营性资产的运营。 (3)办理施工所需各种许可手续的办理。
(4)负责项目公司各类固定资产的验收、登记、入库、建帐、建卡、维护、调配;组织固定资产的盘点和清查，编制统计报表;拟定资产报废、转让、报损、报失、 更新、回收利用等处臵方案，经批准后实施;参与项目公司运营阶段的固定资产 采购的招标工作;选择合适保险机构，办理项目公司财产保险手续。
(5)负责拟定和执行本部门相关管理流程;拟定和执行本部门年度、月度工 作计划;拟定部门费用预算，控制部门成本;负责部门团队的建设、培训、考核等;内部资料管理等其他内部事务。
1.1 项目公司组建计划
项目公司组建时间：若我公司成功中标，按照要求在接到中标通知书5个工作日内与发包人签订合作协议，并按梧州市相关政策在梧州市成立项目子公司。
项目公司注册资本： 1000万元。 项目公司注册地点：梧州市。
项目公司经营范围：项目公司为具有独立法人资格的公司，负责填埋场的建设、运营、管理等工作。
项目公司办公地点：办公地点拟设定在该填埋场内，方便工作上的沟通和联系。
1.2 项目公司的机构设置
根据我国基本建设程序和有关法规，对企业投资项目全面实施“法人负责、政府服务、行业监管、依法行政”的建设管理模式，我公司在本项目中标的前提下，由我公司组织成立梧州市生活垃圾填埋场填埋气资源化综合利用项目投资开发有限公司(下称“项目公司”)。项目公司作为我公司的子公司，就工程的建设进行投融资，组织工程建设、经营、管理及维护。
公司人员配置如下： (1)总经理：陈凤凯
任职资格: 华南理工大学环境工程专业本科学历，具有8年以上项目管理经验和9年以上填埋场及填埋气体收集运行管理经验，曾参与建设运行永州医疗废物处理中心工程项目、湖南省衡阳危险废物处理中心工程项目、深圳市下坪填埋场填埋气体收集利用项目，目前负责下坪填埋场碳减排项目及现场工程总负责人。陈凤凯先生在填埋气体收集利用方面拥有丰富的经验，并多次在国内填埋气方面作过相关培训讲座，分别于2010年和2011年受美国环保局邀请，作为专家出席了《全球甲烷行动合作计划》填埋气体收集利用培训班的进行演讲。
陈凤凯工程师证
陈凤凯学历证
陈凤凯学位证
(2)项目经理：刁兴兴
任职资格：中山大学环境工程专业本科学历，垃圾处理工程师。具有5年以上填埋气体收集运行经验。
垃圾处理工程师证
(3)总工程师：张尚勇
任职资格：拥有十多年工作经验，垃圾处理工程师。具有8年以上的填埋气收集运行经验，对现场施工管理有比较丰富的经验。
垃圾处理工程师证
项目建设管理公司职责：
项目公司为具有独立法人资格的公司，项目建设期内，项目公司承担项目建设单位职责，负责本项目建设所需资金的投融资及项目建设管理工作，主要如下：
1、编制本项目实施计划和计划，并组织实施;
2、负责项目建设资金的筹措和管理;
3、负责对接地方政府和相关行业主管部门，依约办理与本项目有关的建设、管理等手续;
4、负责施工组织设计、重要施工工艺的审查，对工程质量、进度、投资、安全生产和环境保护进行全过程监督管理，与相关单位依法履行合同;
5、按时报送本项目建设有关信息、资料、报表等，按国家档案管理规定建立健全本项目所有档案;
6、及时组织工程验收，按规定组织项目后评价，提出项目后评价报告;
7、负责按特许权协议约定，按时办理项目的移交工作。
1.3 主要机构职责
1.3.1 总经理职责
(1) 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议; (2) 组织实施公司经营计划和投资、融资方案; (3) 拟定公司内部管理机构设置方案;
(4)拟定公司的人事、劳资、财务、资金、计划、物资设备、合同、质量、安全、环保、廉政、招标、验工计价、变更设计、总经理班子考核等基本管理制度;
(5)制订公司的具体规章;
(6)提请聘任或者解聘公司副总经理、总工程师、总会计师、总经济师; (7)决定聘任或者解聘应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员; (8)定期向董事会汇报工作;
(9)执行有关法律、法规、规章和工程建设强制性标准，依据批准的设计文件组织项目建设，就工程质量、安全、工期、投资、环保、廉政等全过程对董
事会负责，对工程质量总负责，并组织完成项目建设过程中的相关工作。
1.3.2 项目经理职责
(1)经项目公司总经理授权，负责实现项目建设管理、进度、质量、安全和文明工地的目标;
(2)协助总经理解决日常管理中的各类问题;
(3)负责建设项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施;
(4)负责项目建设施工阶段及竣工验收合同阶段的组织、指挥和调度工作; (5)组织制定与工程建设有关的管理制度，主持、监督、协调各部门日常管理工作。
1.3.3 总工程师职责
(1)经母公司总经理授权，负责工程建设、运营的技术管理和质量控制; (2)协助项目经理建立项目质量管理体系和安全管理体系，并组织实施; (3)组织、论证、确定设计方案和初步设计的评审、施工图纸的会审，及对工程设计工作进行管理;
(4)负责组织施工组织设计，重大施工方案和重大变更的审核工作，负责现场重大质量、进度问题的处理;
(5)组织“新技术、新工艺、新材料、新设备”的推广及应用工作，组织优质工程的创建工作;
(6)负责对监理单位、施工技术单位管理的监督检查工作。
1.3.4 总经济师职责
(1)经项目公司总经理授权，负责项目建设成本的控制;
(2)负责项目公司的各项经济指标制定、计量支付管理、工程结算、决定和项目建设成本管理工作;
(3)根据投资计划，负责编制并下达、季度和月计划，根据执行情况进行动态调整并制定相应的纠偏措施;
(4)负责组织与工程建设有关的各类招标和工程合同文件的起草工作; (5)负责工程设计变更等审核;
(6)负责工程造价及成本控制，配合财务资金部的资金管理工作;
(7)负责工程结算审核、决算报告编制及设计概算调整的初审与报批工作;
1.3.5 财务经理职责
(1)经项目公司总经理授权，负责项目公司的财务管理、融投资管理及工程审计工作;
(2)负责编制项目公司的财务报表、财务计划和预算方案;
(3)负责编制项目资金整体使用计划和现金流量表，根据项目建设、运营计划编制相应、季度和月资金使用计划;
(4)跟踪并落实项目公司银行贷款到位和使用情况;
(5)负责工程外审的报送和配合工作，并根据审核结果，向总经理提交解决方案;
(6)主持项目内部的审核工作。
1.3.6
技术部职责
1) 负责工程建设相关手续的办理;
2) 负责工程质量、安全、进度和文明工地建设的组织与管理，制定相应的考核办法;
3) 负责编制、下达项目总体和阶段进度计划和目标并组织贯彻实施; 4) 负责组织交桩、图纸会审及设计交底工作; 5) 组织审核各个标段的施工组织设计和重大施工方案;
6) 负责工程施工变更立项，协助工程变更和计量等合同管理工作; 7) 负责对总承包和监理单位的日常管理工作; 8) 负责概算调整和优化方案的初步审查工作;
9) 负责新技术、新工艺、新材料和新技术的科研及推广应用工作; 10) 负责组织交工和竣工验收工作及工程档案管理。
11) 负责编写并组织修订手册、程序文件、及其他质量体系文件; 12) 负责拟订并执行质量工作计划; 13) 负责拟定并执行内部质量检查审核;
14) 组织各部门负责人执行管理评审后的纠正、预防措施，并进行跟踪和验证;
15) 负责分析顾客反馈信息，确定责任部门并监督其纠正;
16) 负责收集、分析、传递与处理与质量管理体系有关的数据的收集; 17) 负责监测、测量装置的管理与调校;
18) 负责提供与项目有关的技术文档资料建立、保管;
1.3.7 综合管理部职责
1.3.7.1 行政管理
1) 负责文件的收发、督办、文印和档案的整理工作;
2) 负责综合性文件、工作报告、会议纪要、工作计划、规章制度的起草工作;
3) 负责总经理会议、项目公司综合性工作会议的筹备和大型活动的组织工作，协调各部门的工作;
4) 负责承办、督办和检查总经理办公会作出的决议、决定和布置的各项工作任务的执行情况;
5) 负责与各级政府、行政主管单位业务往来单位的联络、协调、接待等公共关系工作;
6) 负责政府调研、法律咨询、宣传报告和精神文明工作; 7) 具体负责党委、劳动人事、监察和工会工作; 8) 负责项目公司机关行政后勤安全保障工作; 9) 负责项目公司领导交办的其他工作。 1.3.7.2 安全管理
1) 宣传和贯彻国家有关安全生产法律法规的标准。 2) 编制并适时更新公司安全生产管理制度并监督实施; 3) 组织或参与公司生产安全事故应急救援预案的编制及演练。 4) 组织开展安全教育培训与交流; 5) 协调配备项目专职安全生产管理人员。 6) 制定项目公司安全生产检查计划并组织实施; 7) 监督在建项目安全生产费用的使用。
8) 参与危险性较大工程安全专项施工方案专家论证会; 9) 通报在建项目违规违章查处情况;
10) 组织开展安全生产评优评先表彰工作; 11) 建立项目公司在建项目安全生产管理档案;
12) 考核评价分包单位安全生产业绩及项目安全生产管理情况; 13) 参加生产安全事故的调查和处理工作; 14) 负责公司已完成工程项目的内部安全审核工作。 1.3.7.3 商务管理
1) 负责项目公司各类合同文件的管理工作，包括合同文本文件管理，合同履约检查，信息、档案资料管理;
2) 负责组织实施与工程建设有关的招标活动及合同文件的编制; 3) 负责工程变更与索赔的审查与确认;
4) 负责工程造价及成本控制，实现工程造价控制目标;
5) 负责编制上报和下达总体、、季度和月计划，根据执行情况进行动态调整;
6) 负责审查各类工程付款的申请并提出初审意见;
7) 负责办理工程结算、决算报告等编制工作，设计概算调整的初审与报批工作;
8) 负责项目参建单位的履约检查。
1.3.8 财务部职责
1) 根据总体投资计划、计划，向财务总监和总经理提交项目资本金使用计划，并负责项目建设资金的融资工作;
2) 监督参建单位建设资金的使用，保证建设资金专款专用，不被挪作他用; 3) 负责执行工程预算和用款计划，申请和管理项目账户内资金，办理工程款支付手续;
4) 审计报销项目部日常费用支出;
5) 负责项目成本与费用的管理，开展财务分析，努力降低工程成本; 6) 参与合同管理，参加招标、评标和采购合同的谈判及经济合约的签订; 7) 负责项目代扣代做税收以及工程保险理赔的具体工作; 8) 负责项目公司固定资产核算、盘点、清查等管理工作; 9) 负责工程竣工决算的财务工作，参与竣工验收报告的编制。
1.4 项目公司管理与运营
1.4.1 项目公司管理原则
1)依据公司法，严格合同管理，按时完成所承担的责任和义务，维护自己的权利;
2)执行各种管理程序，规范项目公司、设计单位、监理单位、总承包单位的行为，使各单位严格执行有关法律、法规、规程、规章;
3)通过定期、不定期的安全、文明施工检查，纠正违章操作确保项目达到安全、文明工地标准。通过定期、不定期的进度检查，评估施工进度，及时调整施工计划和资源配置确保工程按里程碑事件实施。通过定期、不定期的质量检查，评估工程质量，调整施工措施、方案、方法、材料、人员、机具确保工程质量合格，争创市优工程。
1.4.2 项目公司财务管理与运营
1)项目公司的财务行为，会计核算符合《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计报告条例》、《企业财务通则》、《施工企业会计制度》、《企业会计具体准则》、《行业会计制度》;
2)制定资金使用计划，并根据资金使用计划制定贷款计划;
3)项目公司设立相应的财务会计机构，配足相应的会计人员，对企业发生的各项经济业务进行会计核算和会计监督;
4)做好财务预算收支计划、控制、核算、分析和考核工作;
5)依法合理筹资，合理有效的使用资金，提高资金使用效果。向招标人、投资者提供真实、完整的财务会计信息;
6)做好还贷和工程结算工作;
7)项目公司董事会定期检查项目公司财务工作，提高资金使用率。
1.4.3 项目公司人事管理
1)项目公司的人事管理符合因事设岗、精简高效的原则;符合权责统
一、相互制约的原则;符合业务经营专业化、科学化、程序化的客观需要;
2)在本公司找有相应资质、经验，经培训考核通过的人员，经项目公司经
理批准录用;
3)项目公司领导层实行年薪制，其他人员实行月薪制。采用年薪制的人员的工资由月岗位工资、月绩效工资和年终绩效工资和奖金组成。月绩效工资与上季度考核结果挂钩，年终绩效工资与考核结果挂钩;
4)采用月薪制的人员的工资由月岗位工资、月绩效工资和奖金组成，月绩效工资与上季度考核结果挂钩。
5)项目公司总经理制定岗位考核标准，考核工作每年一次，岗位职责表现的结果由总经理评定，工作目标的分解目标由部门主管领导评定。两方面的考核结果不合格者将被淘汰。
第三节 项目公司管理机制
3.1 项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项 3.2项目公司管理机构岗位设置一览表 3.3.项目公司管理机构说明 项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜;项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行《BT投资建设合同》责任和义务，组织项目实施;在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。形成一个完整的管理体系。
3.4 经营管理机构职责
3.4.1 项目公司董事会股东会
是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于： (1) 项目公司的章程审批，修订; (2) 项目公司注册资本金的增加减少;
(3) 项目总投资概算和重大设计变更的批准; (4) 项目建设总控计划的批准; (5) 重大合同事项订立和变更;
(6) 项目经营管理层人员的批准和任命。董事会由股东会选举产生。经营管理层由董事会聘任。
3.4.2 项目公司总经理
执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于： (1) 主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议; (2) 拟定项目公司经营计划、财务计划; (3) 制定项目投融资、建设、方案;
(4) 拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案; (5) 聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员; (6) 经董事会授权的其他事项。
3.4.3 项目公司(经营)副总经理：
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理; (2) 专业分包、重大设备、材料采购招标工作; (3) 法律事物管理;
(4) 组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.4.4 项目公司(工程)副总经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：
(1) 项目进度计划制定和落实; (2) 合同执行计划和落实; (3) 接口管理方案制定和落实; (4) 接口控制文件编制和落实; (5) 年、季、月度计划和落实;
(6) 年、季、月度计划执行情况报告。
3.45 项目公司(经济)副总经理
协助总经理和领导一个专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：
(1) 制定项目公司财务计划并组织实施; (2) 制定项目投融资计划并组织实施; (3) 项目全过程财务管理; (4) 工程造价、成本控制; (5) 资金往来管理; (6) 组织编写财务报表。
3.4.6项目公司(管理)副经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：
(1) 负责人事、劳动、行政、安全保卫工作;
(2) 拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制定以及人员编制计划并组织实施; (3) 拟定项目公司具体规章制度并组织实施; (4) 拟定安全保卫方案并组织实施; (5) 负责项目公司信息、档案管理;
(6) 负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作; (7) 项目公司固定资产管理;
3.4.7 项目公司(技术)经理
协助总经理和领导有关专业技术人员完成项目公司各项工作，包括但不限于： (1) 制定设计代位管理方案和落实;
(2) 制定设计总包和设计分包的管理框架并落实; (3) 设计合同订立和执行;
(4) 设计合理化建议的评定和实施; (5) 设计变更的管理和协调; (6) 新技术、新工艺的论证; (7) 设计文件的管理。
3.5 项目公司各部门职责
3.5.1 采购部
(1) 制定重要材料设备采购招标计划并组织实施;
(2) 制定重要(指项目公司无相应资质的专业项目)的招标计划并组织实施;
(3) 根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实;
(4) 按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.5.2 合约部
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件的编制并组织签约; (2) 合同文件管理; (3) 合同洽商管理; (4) 索赔管理; (5) 法律纠纷管理。
3.5.3 工程部
(1) 制定施工组织总体方案并组织实施; (2) 制定前期工作计划并组织实施; (3) 制定施工进度计划并组织实施;
(4) 制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施; (5) 编制施工进度报告并按要求上报有关部门; (6) 古泽生产统计报表、报告工作。
3.5.4 前期工作部
(1) 接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场; (2) 对市政管线末端予以维护、对现场埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理; (3) 永久、半永久性水准电、坐标点交接; (4) 组织施工现场市政管线改移; (5) 组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等实施建设。
3.5.5 接口管理部
(1) 制定接口管理计划并组织实施; (2) 组织召开接口协调会议;
(3) 按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作; (4) 填报接口管理表。
3.5.6 人事行政部
(1) 项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等;
(2) 固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等;
(3) 协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调;
(4) 对业主服务承诺的落实; (5) 项目公司规章制度建立与管理; (6) 行政事务管理。
3.5.7 安全环保部
(1) 制定施工安全卫生计划并组织实施; (2) 施工安全检查、分析与改善;
(3) 制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施; (4) 制定环境保护措施并组织落实; (5) 施工现场清理工作的检查与管理; (6) 施工现场治安工作的检查与管理; (7) 施工现场化石与文物的管理。
3.5.8 信息管理部
(1) 建设信息的收集、管理和分布; (2) 项目公司内部网络建设和管理; (3) 项目建设文件、档案管理;
(4) 项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。
3.5.9财务部
(1) 投资、融资落实;
(2) 制定月、季、的建设资金使用计划; (3) 管理项目公司建设资金专用账户; (4) 如期完成项目公司注册资本金工作; (5) 资金往来及合同款项支付; (6) 成本核算管理;
(7) 项目公司投资及财务统计报表。
3.5.10 预算部
(1) 投资估算、预算、结算、决算等管理; (2) 经济变更管理;
(3) 重要材料设备采购合同价款审核; (4) 专业分包合同价款审核。
3.5.11 设计部
(1) 按业主要求设施设计代位管理; (2) 制定设计管理计划并组织实施; (3) 设计审查和批准管理; (4) 设计进度变更管理; (5) 设计变更管理; (6) 设计文件管理; (7) 组织编写竣工图。
3.5.12 技术质量部
(1) 建立质量保证体系并组织落实; (2) 施工技术方案审定; (3) 施工质量管理与检查; (4) 施工质量文件管理; (5) 工程创优工作管理; (6) 质量事故处理;
第四节 项目建设管理
4.1 管理目标：
4.1.1 投资目标：通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。
4.1.2 质量目标： 4.1.3工期目标：
4.1.4 现场管理目标：严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。
4.1.5 安全目标：以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。
4.1.6 环保目标：按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。
4.2 管理重点
通过大量的工程实践我们认为，在这样大型综合建设实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。
4.2.1 管理工作的重点为：设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。
4.2.2 在工作安排流程中的管理重点为：项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。
4.3.主要管理措施和手段
为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。
4.3.1 计划管理体系
项目公司对项目建设进度全过程控制和管理，在各单项过程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署;各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设整体控制计划; 为此，项目公司在地铁奥运执行建设管理中推行四计划体系：
一级计划：由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设没戏的所有关系到总体进度的里程碑控制点。
二级计划：由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。
三级计划：由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包)，主要目的划分流水、协调专业内施工与顺序。
四级计划：由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，(如月/周工程综合计划及专项工程综合计划)，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。
项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。
4.3.2 质量管理体系
项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。
(1) 建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系，技术保证体系;
(2) 加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理;
(3) 严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施;
(4) 对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点推行论证、指导，会同有关部门确立解决方案;
(5) 严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业;
(6) 实行施工质量现场挂牌制、质量问题报告/通报制和质量奖罚制。
4.3.3 建立合同网络体系
在合同管理中，严格遵守中国法律、法规，遵循国际惯例，坚持以合同为主线，充分发挥合同的灵魂作用，依法对项目法人合同、总承包合同、设计和监理合同和特殊专业合同进行严格管理。
(1) 建立分类合同管理体系，协调各类合同之间的相互各项、制约关系;
(2) 建立项目的重大合同(如总承包合同、复杂和特殊专业合同、总要材料、设备采购合同等)严格履行招标投标程序;
(3) 根据工程进度，定期对合同的履约情况进行检查，确保工程顺利进行;
(4) 协调解决合同执行过程中的投诉、争议，对影响到项目进展的合同争议，提出重点解决方案;
(5) 聘请法律专家，为合同的执行提供法律保证。
4.3.4 建立接口管理体系;(根据接口计划补充内容)
为积极落实招标人提出的接口管理原则，以实现地铁奥运支线整个项目(含BT项目和非BT项目)如时、如质的完成，建立完整接口管理保证体系。
4.3.5 重要材料设备采购招标投标管理
在项目建设管理中，严格执行招标投标程序，保证各项工作在法制的轨道上进行，项目公司将对项目建设重要材料设备采购及特殊专业分包等依法进行公开招标投标。(详见第十三章《重要材料及设备的采购招标方案》
4.3.6 财务管理体系
项目公司为确保资金按时到位充分发挥效益，同时防止浪费和避免不必要的经济损失。工程造价及有关融资方案一经审定后就要在工程建设中严格执行，不随意突破或变更。此外，对建设期管理费也要严格控制，厉行节约。
4.3.6.1 项目公司将严格执行工程建设资金的计划、预算、调配、使用及相关的此外管理方案，并根据董事会股东会批准的各项目费用预算进行管理。建立项目投资控制总计划及资金预算管理体系，通过必要的信息沟通渠道，保证建设资金的落实及到位，并及时协调解决资金存在的问题，确保项目顺利进行;
4.3.6.2 编制项目资金流量计划(包括资金流量总计划和季度、月度资金流量计划)和资金使用计划;
4.3.6.3 统计项目实际成本，并将实际成本与预算成本进行动态比较，合理遇见可能存在的问题，为财务方面的决策通过事实依据;
4.3.6.4 为尽量减少任何对项目公司不利的索赔机会，严格合同管理和招标工作。并以合同为依据，实施包括对总包、指定分包和供应商的索赔或反索赔，最大程度地保护项目公司的利益不受伤害。
4.3.7 工程总承包管理 根据招标文件规定“本工程可由中标人或中标人中具有相应资质的企业采用施工总承包的方式承担”。本项目联合体成员北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建设工程有限公司，分别具有施工总承包特级、房地产开发一级、市政公用工程一级、装修一级等多项资质，经联合体商定，若项目中标将由北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的“施工总承包联合体”承担工程总承包(该公司业绩和资质详见第一卷)。
项目公司将与总承包联合体签订总承包合同，明确总承包的责任、权利和义务，在实施过程中，监督管理总承包方在合同规定期限内，按合同要求，组织参与施工建设各方完成建设任务，并做好项目验收、试运行、保驾和移交等各项工作。
4.3.8 专业承包商的选择与管理
本项目设计的专业承包商数量众多，项目公司将严格按照政府有关法规、规定，按照专业承包的选择标准及法定程序选择符合项目要求的合格专业承包商。
建立一套完整的专业承包管理制度和有效协调办法，将专业承包管理纳入到整个项目的管理程序中。
专业承包商的选择标准：具备专项承包一级资质、通过ISO9002国际质量体系和ISO14001国际环境认证，专业商的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本项目的相应要求。
对应项目公司不具备相应资质且在投标时也无指定的分包商承担的专业工程，项目公司将依法进行公开招标，择优选择有资质、有能力的承包商进行分包。
4.3.9 控制建设投资的主要管理办法
以项目目标、合同安排、采购计划、项目公司资源投入计划等为基础，编制整个项目的预算成本;
在项目实施过程中对项目预算成本进行动态控制，时刻关注项目预算成本和项目实际成本的差异并就差异的原因进行分析，定期就项目预算成本执行情况向甲方提交书面报告;
建立并维护合约商务及成本方面的动态资料库和台账，为最终的竣工审计创造良好的前置条件。
以合同为依据，设定工程款申请、审批和支付的工作程序和标准化的工作表格; 以合同为依据，审查针对各承包商的付款计划;
按照标准工作程序和付款计划，审查各承包商提交的付款申请，包括付款文件编制或审核、完成工作量的测量或核定、合同外工作量的审定等; 建立并随时更新支付台账，使项目公司董事会和北京地铁十号线投资有限责任公司(必要时)在任何时候可以掌握最新的项目支付情况建立有效的安全生产管理体系，明确各级、各方责任制。
4.3.10 安全管理 检查“以人为本”，在项目建设中，实施全过程安全管理和全员安全意识，全面贯彻国务院《建设工程安全生产管理条例》。落实北京市建委、北京市劳动局发布的《北京市建筑施工现场安全保护基本标准》，明确项目设施建设过程安全，使用工程安全。
(1) 实施全过程安全管理、检查、监控; (2) 实施安全生产报批/备案制度，项目公司要求承包商应在项目开工前15天，将“保证安全施工措施”报市项目公司备案，对特殊专业及危险性较大的施工重点部位，应编制“专项施工方案”，并于开工前15天报项目公司审批;
(3) 建立安全生产风险管理机制。
4.3.11 风险管理 为有效预防、控制和及时处置建设风险，项目公司将成立风险管理和应急小组和制定风险管理制度和应急预案。同时要求施工承包商、设计承包商等由熟悉也、懂得法律、善于发现风险、发现风险的人员组成风险管理小组，在项目建设过程中对项目进行风险预测，提出风险预测报告，并组织专业人员确立应对风险措施，编写《风险分析报告》。
建立风险应急制度，根据项目特点制度实施办法。
要求项目承包商每月和根据项目情况不定期提出《风险管理计划》、《风险预测》、《风险评估》报告以及重要风险因素处置方案，并随同每月工程统计报表报项目公司，项目公司对其进行分析和必要落实后报送业主/项目监管机构。
对风险预测报告进行分析和组织专家论证，确立处置方案，项目公司负责对重要风险组织有关机构和技术专家进行风险评估和论证，制定规避和处置风险措施，必要时可利用政府行政或法律手段，降低或避免风险对项目建设带来的影响。
4.3.12 建立会议制度和报告制度
4.3.12.1 会议制度
(1)工程协调会：每个月定期召开一次会议，听取参加项目建设的有关单位和各部门关于项目建设进展情况的汇报，协调解决各方面及建设过程中出现的问题，特别是项目各接口之间的矛盾。
工程协调会由项目公司总经理和建设经理主持召开，由会议召集部门提出会议内容预告、做好会议记录(会议记录包括会议议题、会议参与人员签名、会议内容记录、会议结论/决议、重大议题讨论等)，进行会后落实和次会检查，发现问题及时解决。
(2)方案研讨会：
针对设计方案、重大施工方案、施工技术难点、新材料新技术应用等专题，组织召开方案研讨会，并对研讨过程进行管理，对于一些重大方案的确定，将组织相关专业的专家参与，并邀请项目监管机构共同决策。
(3)安全生产会：
在项目建设过程中，定期或不定期召开安全生产经验交流会和现场评审会，表彰先进、交流经验、消除安全隐患。督促各参建单位严格安全制定，杜绝重大安全事故发生。
4.3.12.2 报告制度和重大事项的决策 (1)报告制度
项目公司并要求各参加项目建设的各单位，建立完整的月度报告、季度报告和报告制度，以便项目公司、项目监管机构及政府有关部门及时掌握项目工作状态，协调和解决已经出现和潜在出现的问题，推进项目建设工作顺利进行。
报告程序是由项目施工总承包单位于次月5日前汇总各施工项目经理部及各分包单位等的情况呈报项目公司，项目公司直接委托的的专业承包商的报告在次月5日前直接呈报项目公司，在上述报告基础上，由项目公司进行审定汇总后进行存档并向项目监管监管报告和必要时报送政府有关部门。报告内容主要内容包括：
—《BT工程招标文件》第三卷“工程规范和技术要求”中规定的月度、季度、报告内容;
—合同执行情况;
—完成工程量累计曲线表; —预算和实际投资曲线表; —进度完成情况; —工程写真照片;
—专业分包合同签约情况;
—重要材料、设备加工定货情况; —动力使用情况; —设备投入情况; —重大事件记录; —其他。
(2)重大事项决策
对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响定义为重大事项，包括：重大设计变更、合同网络、成本总控制计划及资金使用计划、施工进度总控制计划、施工总承包合同、设计总承包合同、重要材料设备采购招标等。(重大事项决策流程如同所示)
第五节 项目公司财务、人事等方面的运营管理模式
5.1 项目公司财务管理模式
5.1.1 项目公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的企业会计制度及相关规定办理，项目公司按照中国的有关法律和法规缴纳各项税金。
5.1.2项目公司按照中国有关税法规定代职工扣缴个人所得税。
5.1.3项目公司按照中国法律规定提前储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金。
5.1.4 项目公司在中国境内设立工程建设资金专户，项目公司的一切记账凭证、单据、报表、账簿用中文书写，以人民币记账货币。项目公司对其外币收支做出清楚记账，提交董事会的财务报表须另行提供英文译件。
5.1.5项目公司将接受并积极配合招标人对工程建设资金专户监管，在项目建设过程中，项目公司按月向招标人提供银行对账单、工程进度款的支付情况说明等相关资料。
5.1.6项目公司的财务会计报告的审计由一家在中国注册设立的会计师事务所进行，审计结果报项目公司董事会、总经理、副总经理。 5.1.7在不影响项目公司正常经营情况下，股东各方有权自行聘请国内外中介机构对项目公司的财务进行审计，但审计结果仅供进行审计委托项目公司方自行参考，对项目公司及股东方没有约束力。
5.1.8在不迟于下一季度首月的20日前和会计的月底前
天，由项目公司总会计师组织编制上一季度和上一的资产负债表、损益表、现金流量表，并提交董事会审查通过。
5.1.9项目公司的外汇事宜，按《中华人民共和国外汇管理条例》和有关外汇管理的法律、法规及合资企业法律法规办理。
5.1.10项目公司在中国境内由人民币和外币经营业务的商业银行开立人民币账户(即基本账户)，由总经理和总会计师负责管理银行账户，并向董事会报告有关情况。
5.1.11项目公司所有收入均应支付到项目公司的基本账户或经董事会批准的其他人民币账户中。
5.1.12在中国有关外币及账户管理的法律、法规许可范围内，项目公司在外汇管理局批准允许经营外币业务的银行开立外币账户，项目公司的所有外币收支将通过所开立的外币账户存入和支出。
5.2项目公司人事运行管理模式
5.2.1人力资源配置原则是充分发挥项目公司股东单位优秀专业管理人才的优势和潜力，并综合考虑项目公司各类管理工作阶段性特点，根据岗位的需求和特殊专业需求采取公开招聘的方式补充。在既保证项目建设需要，提高项目管理专业化水平和综合协调能力的前提下，达到有效降低工程成本的目的。
5.2.2实施动态管理
5.2.2.1项目公司的组织机构以专业化管理合理配置，根据全过程项目管理各个不同阶段工作重点和特点，对人力资源配置适时进行适应性调整。
5.2.2.2公司高级管理人员，含总经理、副总经理、总工程师、总会计师由项目公司董事会任命。公司各部门经理，由总经理进行招聘考核后，报董事会批准后由总经理聘用。
5.2.2.3一般管理人员在不同岗位上实现合理调配，由各部门经理会同人事部经理对有关人员进行考核后，由总经理批准聘用。
5.2.3为规范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括员工的聘用、任免、解职、服务、奖惩、待遇考核、福利等管理制度。该管理制度待项目公司成立后由人事部制定。
5.2.4劳动管理，项目公司按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规，与员工个人订立劳动合同，劳动合同订立后，报当地劳动管理部门备案。
5.2.5项目公司依据《中华人民共和国工会法》及其他中国法律法规的规定，建立临时工会组织，开展工会活动。
四季公馆工程项目部工作汇报
四川颐海建筑有限公司领导：
四季公馆工程项目部2010年10月份正式组建到此，已有9个月，由于种种原因，工程到目前为止尚未开工。尽管工程未开工，但项目部管理人员没有停止工作，现将具体工作情况报告如下：
1、 对施工图进行熟悉，列出了施工图有疑问的部分，其中结构图有13项、建施图8项(具体内容附后);
2、 对工程招标进行了投标，根据招标文件要求，认真编制了施工组织设计和商务标书，施工图做了详细的预算，预算价为(详见预算书)
3、 现场“欧典花园”污水排水管道改造已完成128米、污水检查井8个，尚余30米未完工。
4、 临时设施卫生间、施工现场进出口大门内已硬化38㎡，并做了汽车冲洗排水沟6米、沉砂池1个;
5、 2010年11月，公司承建的“犍为县罗城中心小学教学楼”工程主体完工，进入装饰装修工程阶段时，接到犍为质监站下发“关于开展全省建设工程质量大检查的通知”后，在公司法人及总经理的领导下，组织了自查人员同建设、监理单位对工程质量安全进行了全面自查，并用书面形式向该项目部指出了现场安全文明施工部分不符合规范的内容，经整改后复查基本达到要求。
6、 犍为“文体中心”工程施工过程中，在公司总经理领导的带队下，多次对该工程质量安全进行了检查，参加了主体验收，在看台施工主体的关键部位，还派了技术骨干进驻现场指导，解决了一系列存在的问题。
7、 峨眉符汶区安置房工程，现已开工，在公司总经理的领导下，屡次对该工程现场开工情况及条件、人员配备情况等进行了检查，指出了部分需整改的内容后进行了复查，满足要求。
特此报告!
四季公馆工程项目部
2011年6月28日
10软件 第三组 项目三
小型企业网络组建
中小型企业网络组建
项目总结报告
1.项目背景
1.1项目当前的市场环境
根据对市场一些小型企业网络的调查，作为一个企业每天都有好多好多的业务，所以它们有自己的网络组建，作为小型企业，工作人员不是很多，计算机常用的是百兆以太网，网速快而稳定。企业计算机的好坏关于到企业各项工作的完成效率和企业的利益，所以计算机配置应该都是很高的。在这个方案具体实施的时候应考虑实用性和经济性、先进性和成熟性、可靠性及稳定性、安全性和保密性布线原则等等。
1.2项目实施的意义
这次的项目实施是为进一步提高学生对网络的设备的了解和认知能力，实现企业网络常见服务器的搭建，通过DHCP服务器、代理服务器、FTP服务器、打印机服务器的搭建，让我们进一步熟悉以上服务器的搭建流程，提高我们对服务器的配置和管理能力。通过WEB服务器的搭建，让我们学会WEB服务器的配置方法，了解WEB服务器的工作原理，能够对WEB网站进行管理和维护，进一步提高我们的实际动手能力。培养我们对小型局域网布线、组建的能力，培养我们相互交流、团队协作和分析问题的能力。
2. 项目分工
2.1项目的小组分工情况
记录课堂笔记
搭建DHCP服务器，搭建代理服务器
搭建FTP服务器，共享打印机搭建web服务器 资料收集
2.2项目的进度情况
1 10软件 第三组 项目三
小型企业网络组建
小型企业网络组建需求分析报告 小型企业网络拓扑图 小型企业网络组建实施方案 小型企业网络平台的搭建 搭建DHCP服务器 搭建代理服务器 搭建FTP服务器 搭建打印机服务器 搭建WEB服务器
使用网络命令进行网络测试与维护 项目的总结与测评
3.项目实施
3.1.1网络技术选择
目前比较流行的是千兆以太网和百兆以太网，在一些大型企业里已经用到千兆，所以，选择千兆网络。 3.1.2网络接入方式
为了保证职员的各种应用需求都能够得到及时响应，需要企业网络不仅具备顺畅的网络出口，而且必须保证内部数据得以快速转发。用千兆以太网解决方案，从根本上改善了企业网络拥挤的现象。 3.2.1组网模式选择
有线网络的组建，我们可以采用带路由功能的ADSL Modem加上3个多口交 换机来实现ADSL共享上网，这种方式组建的网络成本比较低。
网络技术选择：百兆以太网交换技术 网络接入方式：以宽带ADSL接入 组网方式：有线网络模式
组网方案：INTERNET—ADSL MODEM—代理服务器—交换器—计算机 3.2.2网络设备的选择
ADSL Modem一台，千兆以太网卡一块，24口的普通交换机3台，5台服务器分别作为DHCP服务器、FTP服务器、web服务器、代理服务器和打印机服务器，
- 2 10软件 第三组 项目三
小型企业网络组建
192.168.0.1;客户机的IP地址可以指定192.168.0.2到192.168.0.254任意IP地址，但是IP地址绝不能重复，否则会产生冲突。我看到很多书里对这里写的都相当复杂，还要设置“WINS配置”和“DNS配置”，其实完全没有必要，不去设置这两项对上internet毫无影响，所以大家不需要去做这些不必要的事，结果越做越复杂。当IP地址设置好了以后确定退出，然后在标识里取计算机名，这里也很重要，但很多这方面的书在提到这里时却淡淡带过。计算机名不能重复，否则一样会发生冲突，工作组必须取相同的名字，这样在网络里才能彼此看得见，然后在退出网络设置时在“主网络登录”里选择登录网络，最后再确定退出(注意：这里需要win98的安装盘)，重新启动电脑，网络设置就完成了。
当网络内部都连通了后，可以从“网上邻居”看看，如果能看见所有的电脑说明TCP/IP协议没有错，那么就可以上internet，不过还需要在主机上安装代理服务器软件，否则局域网内的其它电脑上不了internet。现在用的最多的代理服务器软件是 sygate、wingate和win98第二版自带的internet连接共享。
使用代理服务器有两个好处：一是可利用其大容量的缓存提高上网速度;二是可以起防火墙作用。代理服务器软件有两种类型：一种是带有缓存功能的“快取型”(Cache)代理服务器，如Wingate、Winroute、MS Proxy等;另一种是简单的“网关型”，如Sygate、WIN98SE中的Internet连接共享等。 若 用wingate的话，只要把他安在主机上，不需要什么设置，只不过第一次打开这个软件的时候它会让你输入管理员密码，这时什么都不输直接OK，然后它会弹出一个对话框，让你重新输入一个密码，这时你就可以自己设置密码了。不过使用这个软件要在客户机上做一些设置。先鼠标右键单击桌面上的internet,在下拉菜单中选择属性，然后点击“连接”，选择局域网设置，在使用代理服务器前的空格打上钩，在地址栏内填入：192.168.0.1;在端口处填上：80;然后确定，最后的网络配置完成了，这样局域网内的任何一台电脑都可以上internet了。但是如果你使用像Oicq这类的聊天软件还要在使用stok5协议处填上防火墙地址才能上网，地址：192.168.0.1;端口号：1080。联众游戏网是一样的设置。
不过如果你选用sygate或win98第二版的internet连接共享就没有这么麻烦，使用它们在客户机上只需在internet的设置里的局域网设置里把自动检测设置钩上就行了。我个人感觉用wingate客户机上网的速度比较快些，你要是不想麻烦可以用sygate或win98第二版自带的internet连接共享。 网络架设和维护注意事项：
其实组建网络的工作实践性很强，必须亲自动手才会对建网的一些要领有更加深入的理解。
1ISDN的安装和设置和普通的Modem没有太大的区别，但是如果要使用128K速度上网，则需要在已建好的ISDN拨号网络连接上双击“属性”，选择“多重链接”、“使用附加设备”、“添加”，选择“ISDN Linel”，确定之后再重拨上网。
2通常一个Modem带20台以内的计算机共享上网时，浏览网页和聊天的速度与单机上网的速度相差无几。但是要注意，最好不要让几台计算机同时在网上下载，因为多机同时下载会严重降低整个网络的速度。
3对于自身水平不太高的经营者而言，安装一些网吧管理软件如“网吧管理专家”，“美萍安全卫士”和防火墙软件还是很有必要的。
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因为彼此之间是互相合作的，共同完成的。一定要认真的做好每个细节，当遇到什么让你感觉很困惑的时候，回过头来一定要从头到尾地考虑并认真解决…
4.3对项目化教学的体会
在整个项目化教学过程当中，一定要谦虚谨慎，在指导老师给我们教学的时候要去思考，为什么要这样做?老师思想的出发点和目的是什么?项目化教学中我们是主角，老师起着辅导作用，我们一定要虚心总结经验，一步一个脚印，踏踏实实的走好每一个环节。
项目化教学不仅锻炼了我们的动手能力、而且还培养了我们的团队合作精神，这不管在以后和未来对自己都有很大的作用。
项目化教学具有实践性：项目的主题与真实世界密切联系，实践性很强，我们的学习更加具有针对性和实用性，可以让我们在学完一个一个的项目之后能去实践它们„
自主性：提供学生根据自己的兴趣选择内容和展示形式的决策机会，学生能够自主、自由地进行学习，从而有效地促进学生创造能力的发展。
发展性：长期项目与阶段项目相结合，构成为实现教育目标的认知过程。综合性：具有学科交叉性和综合能力的运用的特点。
开放性：体现在学生围绕主题所探索的方式、方法和展示、评价具有多样性和选择性。
5. 建议与展望
1).在项目化实施过程中，我们的学习方法要发生改变，不再过分的注重课本知识的传授，要认真获取知识与技能双丰收的过程，要加强实践与理论知识相结合，要培养我们的学习兴趣，主动参与与投入，善于探究且自己动手操作，还要认真培养自己收集和处理信息的能力，分析和解决问题的能力以及合作交流的能力，在项目化教学中，我们小组之间是通过生活中的实例、活动等形式引入新知识点，所以我们要亲身感受、操作实践、体验、讨论实现知识的形成过程，既要改变掌握知识概念，又要掌握操作方法与能力。
2).项目化教学过程中，应该创造一个宽松的课堂气氛，让我们在动中玩，乐中学，自由交流，可以进一步激起我们积极主动参与与学习的体验热情，从而真正实现学生的主题地位。
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总承包工程项目机构和人员任命管理规定
1.0 目的
1.1 为了保证公司有效、有序开展好总承包工程项目的组织、执行工作，使公司各管理部门能够及时、有效地对总承包工程项目参与管理、协调，结合公司实际情况，特制定本管理规定。
1.2 本规定中总承包工程项目是指公司负责执行的PC、E+P、EPC、EPCm、PMC等形式的工程承包项目。 2.0 总承包工程项目机构的组建
2.1 在公司收到总承包工程项目的中标通知书(函)或业主以其他形式正式通知公司中标后，由市场开发部函告项目管理中心，内容包括新中标项目的概况描述(包括项目类型、项目工作范围、项目主要实物量、工期等)、完整的招、投标文件、合同商谈的相关材料等。
2.2 项目管理中心在收到市场开发部的中标函告后，及时消化了解工程项目情况，并在和相关系统(部门)、领导充分沟通的基础上，在1~2周内，负责拟订成立总承包工程项目部文件，并根据项目类型、项目规模、业主管理模式、标准规范、难易程度等具体情况，设置相应部门。 2.3项目部下设的管理部门一般包括综合管理部、控制管理部、采购管理部、施工管理部、财务管理部、HSE管理部、质量管理部、完工部。施工管理部、完工部等部门根据项目具体需要设定)。 3.0 总承包工程项目人员岗位职数设置 3.1 EPC总承包工程项目
3.1.1 合同总额在10亿人民币(境内)或5亿美圆(境外)以上的EPC总承
包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过13人，包括项目经理、项目总工程师、设计经理、采购经理、财务经理、控制经理、现场经理、施工经理、完工经理、HSE经理、质量经理、IT经理、行政经理等;部门一般设正、副主任各一人。总的管理人员职数控制在60人(境内)或120人(境外)以内。
3.1.2 合同总额在5~10亿人民币(境内)或2.5~5亿美圆(境外) 的EPC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过10人，包括项目经理、、项目总工程师、设计经理、采购经理、财务经理、控制经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理、行政经理等。部门一般设正、副主任各一人。总的管理人员职数控制在45人(境内)或100人(境外)以内。 3.1.3合同总额在5亿人民币(境内)或2.5亿美圆(境外) 以内的EPC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过8人，包括项目经理、设计经理、采购经理、控制经理、财务经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理等。部门一般设正主任或副主任一人。总的管理人员职数控制在35人(境内)或90人(境外)以内。
3.1.4 特大的或特小的EPC承包工程项目,视具体情况研究处理。 3.2 PC总承包工程项目
3.2.1合同总额在10亿人民币(境内)或5亿美圆(境外)以上的PC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过11人，包括项目经理、设计协调经理、采购经理、财务经理、控制经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理、行政经理等。部门一般设正、副主任各一人。总的管理人员职数控制在55人(境内)或115人(境外)以内。
3.2.2 合同总额在5~10亿人民币(境内)或2.5~5亿美圆(境外) 的PC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过9人，包括项目经理、设计协调经理、采购经理、财务经理、控制经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理、行政经理等。部门一般设正、副主任各一人。总的管理人员职数控制在45人(境内)或105人(境外)以内。
3.2.3 合同总额在5亿人民币(境内)或2.5亿美圆(境外) 以内的PC总承包工程项目, 项目主要负责人一般设置不超过7人，包括项目经理、设计协调经理、采购经理、控制经理、现场(施工)经理、HSE经理、质量经理等。部门一般设正主任或副主任一人。总的管理人员职数控制在35人(境内)或95人(境外)以内。
3.2.4 特大的或特小的PC总承包工程项目,视具体情况研究处理。 3.3 PMC和EP工程项目,视情况研究处理。
4.0 总承包工程项目主要负责人成员与部门主任的任职基本要求 4.1 项目经理任职基本要求
① 爱我中华、振兴石化，有强烈的责任心，遵规守法，品行端正，诚信廉洁，勤奋敬业，团结合作，有良好的职业素养。
② 一般应具有大学本科及以上学历，具有10年以上同类从业经历，有较强的管理、协调、组织能力，年龄一般不应超过50周岁，身体健康。
③ 熟悉项目管理流程和规章制度，特别是本专业的标准规范等。 ④ 境外(涉外)总承包工程的项目经理还应具备良好的英语或所在国语言书写与交流能力等。
4.2 项目副经理任职基本要求
① 有较强的责任心，勤奋敬业，遵规守法，品行端正，诚信廉洁，团结合作，作风严谨，有职业素养。
② 一般应具有大学本科及以上学历，具有8年以上同类从业经历，有管理、协调、组织能力，年龄不应超过50周岁，身体健康。 ③ 了解项目管理流程和规章制度，掌握本专业的标准规范等。 ④ 境外(涉外)总承包工程的项目副经理还应具备良好的英语或所在国语言书写与交流能力等。 4.3 项目部门主任任职基本要求
① 有责任心，勤奋敬业，品行端正，诚信廉洁，团结合作，作风严谨，遵规守法。
② 一般应具有大学本科及以上学历，具有5年以上同类从业经历，有一定的管理、协调、组织能力，身体健康。
③ 了解项目管理流程和规章制度，熟练掌握本专业的标准规范，以及相关管理流程和规章制度。
④ 境外(涉外)总承包工程的项目部门主任还应具备较好的英语或所在国语言书写与交流能力。 4.4 项目部门副主任任职基本要求
① 有责任心，勤奋敬业，品行端正，诚信廉洁，团结合作，作风严谨，遵规守法。
② 一般应具有大学专科及以上学历、4年及以上同类从业经历，身体健康。
③ 了解项目管理流程和规章制度，掌握本专业的标准规范，以及相关管理流程和规章制度。
④ 境外(涉外)总承包工程的项目副部门主任，还应具有一定的的英语或所在国语言书写与交流能力。
4.5 项目主要负责人中，除了项目经理以外，其他成员全部按照项目副经理的任职要求执行。
4.6 任职人员专业知识、能力和资质的要求，由所在系统根据本系统情况确定标准和确认。
5.0 任职岗位候选人的确定与任命
5.1 项目管理中心根据总承包项目的实际情况，在和分管经理协商后，将总承包项目概况表、项目候选任职人员协商函发至各相关部门。 5.2 各相关部门负责人在平衡本系统资源并和其公司分管领导协商后，填写相应岗位候选人，经本部门负责人签字后，在要求的时间内(一般不超过3个工作日)，将该总承包项目候选任职人员协商函返回项目管理中心。没有合适人选的，应在协商函中说明，并同意项目管理中心的协调、安排等。
5.3 项目管理中心在收齐各系统填报的候选人后，评审其基本条件的符合性。必要时，及时与相关系统、部门沟通，直至形成该总承包工程项目任职人员任命文件的草稿。
5.4 填写公司公文行文处理纸，交由公司企业管理处、政治工作部会签。 5.5 会签后的文稿交由公司主管经理/领导经公司领导办公会通过后，由公司总经理签发，总经理办公室负责正式印刷、盖章下发执行。
6.0 附则
6.1 项目任职人员行政管理、日常事务等由项目部统一管理，在项目经理的安排下执行好项目部的相关工作;业务管理上，按照专业系统，接受公司相应部门的管理，保持信息的畅通，工作的顺利开展。 6.2项目任命人员，在该项目完成后，按照公司的相关规定，项目部机构自动关闭，相应任职人员的职务自动解除，项目管理中心不再发文明确。
6.3本规定从下文之日起执行，由项目管理中心负责解释。
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