项目经理部组建制度

项目经理部组建制度（精选8篇）

项目经理部组建制度 篇1

一．项目经理部的设立

(一)为确保工程项目全面履约，创造良好的经济效益和社会效益，公司对新中标工程项目设立项目经理部。

(二)项目经理部是代表公司履行工程承包合同的主体，是在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工全面生产经营的管理机构。项目经理部必须就该项目的利润、上缴款、质量、安全、工期、标准化工地创建、贯标、在岗职工人均年收入、精神文明及其它等内容与公司签订内部经济承包责任书，并严格履行；业务上受公司各部门监督、指导。

(三)项目经理部的主要任务是：按照项目施工合同及内部经济承包责任书要求，精心组织，科学管理，开拓经营，排除障碍，确保项目工期、安全、质量、成本控制、经济效益、上缴款等各项目标的全面实现。

(四)项目经理部必须建立以项目经理为首的项目管理委员会（以下简称“项管会”），并制定该委员会的工作制度。

(五)项管会由项目经理、党委（支部）书记、工会主席、副经理、总工程师或技术主管、总会计师或财务主管、总经济师、安全总监或安质部长、物机部部长、工经部部长、职工代表等组成。项目经理任主任、书记任副主任。

(六)项管会研究的主要事项及实行双签的主要内容

1．项管会主要负责项目内重大事项的决策和监督。以下重大事项必须经项管会集体研究决定，并记录在案：

（1）物资、机械设备购置招标或议标采购的组织机构、操作程序、合格供方的确认；（2）工程任务发包项目的确定；

（3）工程发包的组织机构、操作程序的确定；（4）合格外协队伍的选择和确定；（5）工程分包数量、单价、总价的确定；（6）项目部员工承包方案、工资奖金分配方案；

（7）项目部“六管”人员的使用方案（“六管”人员指管人、管钱、管物、管工程分包、管民办结算、管地亩的人员）。

2．以下事项必须坚持由项管会主任、副主任会签：（1）劳务施工合同的审批和劳务结算单的签认；

2（2）劳务工程款的支付；

（3）劳务补充协议以及末次封帐结算单；（4）大宗物资、小型机具、机械设备的采购；（5）员工承包工资、奖金的分配；

（6）人事任免令的签发、员工调整、下岗分流方案；（7）招待费报销和各类办公费的报销；

（8）经营活动费一次花费超出5000元的，必须经党政会签并报请公司总经理同意后，按财务程序办理；

（9）2000元以上的备用金挂支；（10）上报公司的请示或报告；

项管会实行集体领导，坚持民主集中制。议事方式原则为会议，但可根据具体情况灵活选择，特殊情况下可事先征求意见，事后追补。

项管会成员对重大事项的执行有监督职责和权力，对不执行共同决定的事项的情况有向董事长、总经理报告的责任。

(七)项目经理部应建立以下各项工作制度： 1．管理人员岗位责任制； 2．施工技术管理办法；

3．施工进度与计划统计管理办法； 4.工程数量管理办法 5.安全质量管理办法； 6．物资管理办法； 7．机械管理办法；

8．采购招（议）标管理办法； 9.原材料进场检验储存管理办法

10、责任成本管理办法； 11．劳务管理办法；

12．验工计价与调概索赔管理办法； 13．财务管理办法； 14．经济活动分析制度； 15．分配与劳动竞赛奖励办法；

16．信息管理办法。

(八)项目经理部必须接受公司的统一领导和公司各管理部门的业务指导，及时向公司上报各种信息资料，涉及大局、影响面广的重大问题必须坚持请示、汇报制度。

二.项目经理部的职责

(一)认真贯彻执行国家各项法律、法规和集团公司、公司颁发的各项章程、决议、规定等；(二)负责工程项目的管理，实施项目法施工，推行责任成本管理，对工程项目的工期、安全、质量、成本、效益、上缴款、环境、文明施工等全面负责，贯彻和落实公司对项目提出的各项要求；

(三)负责全面完成公司下达的施工生产计划和各项经济技术指标，不断提高经济效益；(四)合理调度、分配、使用项目资金，确保上缴款及时、足额向公司上缴；

(五)对所负责的工程项目，代表公司处理好与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系；，积极参加业主组织的各类信誉评价或信用考核，争取最好名次；

(六)负责工程项目的变更、调概索赔和项目结束后的清算及清欠协助工作；

(七)定期向公司报告项目施工生产和项目管理等情况。对突发事件及时报告并妥善处理；(八)执行公司ISO9001（质量管理体系）、ISO14001（环境管理体系）、OHSAS18001（职业健康安全管理体系）一体化管理体系文件和ISO10012计量检测体系文件，建立并实施相应的管理制度；

(九)组织编制竣工文件和决算资料，负责工程验交、费用清算、债权债务清理和资金回收等各项善后工作；

(十)负责工程在建期间各种专业技术人才、管理人才的培养、使用，做好技术储备积累，促进“科技兴企”工作；

(十一)负责工程项目在建期间员工的管理，加强员工技能培训，不断提高员工的业务素质和综合素质；

(十二)项目经理部撤销时，向公司办理各项财产移交；(十三)完成公司交办的其它工作。三.项目经理部的组织机构和人员配备

(一)项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，按照精干、高效、一专多能的原则设置。必须做到岗位职责要覆盖项目施工全过程的管理。

(二)项目经理部机构的设置和人员的配置具体标准如下：

1.项目经理部组织机构根据项目具体情况采用“五部两室”模式，即工程部、物机部、财务部、安质部、工经部和试验室、综合办公室。下面可设若干项目队。

2.项目经理部所需管服人员总人数，视工程项目管理模式，由公司人力资源部提出人员方案，报公 4 司总经理同意后，以文件形式明确。

(三)为加强项目经理部的领导，经理部党群系统应按上级的有关规定配备领导和工作人员。(四)项目经理部下设项目队的用工人数，由公司根据经营形势和劳动力变化情况由公司工程部、人力资源部适时提出方案，或由项目经理部提出方案，报公司批准后实施。

(五)经理部内部各部门人员可相互调配，但总数不得超限；各项目经理部综合办公室应有专人负责党群办公室工作和有专人或明确人员负责人、劳、教工作。

(六)以后局等上级单位如有对项目经理部组成和人员配置的新规定，由公司根据需要，下发文件执行上级的有关规定。

四.项目经理

(一)项目经理是建筑业中专门从事项目管理的职业。是在授权范围内负责项目施工全过程的管理者。项目经理可以由公司总经理提名，组织、人事部门考察，按有关人事管理程序研究确定后总经理聘任或在公司内部招聘等方式确定。公司内部招聘可通过公平竞争的机制进行。内部招聘有利于挖掘公司优秀项目管理人才，应大力提倡，并逐步推行。

(二)项目经理任职条件：

1.特大型工程项目经理必须具有一级建造师资质；必须有从事一个以上大型项目或两个以上中型项目主要负责人的工作经历，或有10年以上施工管理经验；

2.大型工程项目经理必须具有一级建造师资质；必须有从事一个以上大、中型项目主要负责人工作经历，或有5年以上施工管理经验；

3.中型工程项目或一般工程项目项目经理必须具有二级及以上建造师资质；必须有从事一个以上项目主要负责人工作经历，或有3年以上施工管理经验。

(三)项目经理应履行下列职责：

1.贯彻执行国家各项法律、法规和公司颁发的各项规章制度、管理办法，履行项目承包责任书中规定的各项条款，对工程项目的工期、质量、成本、效益、上缴款、安全生产、文明施工等负全责；

2.组织编制本项目的施工组织设计、项目管理实施规划。根据公司施工生产计划，组织编制(月、季、年)施工计划，人、财、物、设备的调配、使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；

3.执行公司质量管理体系、环境管理体系和职业安全健康管理体系，建立并实施相应管理制度； 4.在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理的协调，解决项目中出现的问题；

5.组织制订项目经理部的岗位责任制，搞好与上级各管理职能部门的业务联系和经济往来，定期报告工作。严格财经制度，加强财务管理和预算管理，组织员工开展多种形式的承包；

6.实行项目责任成本管理，分解落实各项责任。每月定期分析工程成本，制定降低成本的措施并狠抓落实，做好工程价款的回收工作；

7.进行现场文明施工管理，及时解决各种突发事件。做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供调价、索赔依据，按上级要求，组织或参与调概索赔工作；

8、做好工程竣工验收工作。协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。(四)项目经理的权限：

1.对本项目经理部各种要素有统一组织、指挥、管理权；项目责任成本内有资金调配权；对项目经理部副职、部室负责人的使用有建议权；对项目经理部部室一般工作人员和项目队管理人员有任免权；

2.有权以公司法人代表委托代理人的身份（须有法人委托书）与业主、监理、设计单位、物资供应商、劳务作业队、机械设备及周转材料出租方洽谈业务，签署授权范围内的作业合同（协议）；

3、按公司有关规定,有权选择、录用协作队伍，合理采购、租赁机械设备、物资，对入场的生产要素资源进行合理调配；

4.有权根据项目的实际情况，制订具体的管理制度和措施；

5.对违犯公司管理制度的人员，有权按公司管理制度进行处理，并将处理结果报公司相关部门备案； 6.对公司给予的各项奖励根据有关规定有自主分配权； 7.公司授权的其它管理权限。(五)项目经理的利益：

项目经理在与公司签订的项目承包责任书未兑现前，可按规定预支生活费；可以享受公司规定的福利待遇；可以享受因获得各种称号而给予的奖励；可以按公司有关规定享受上级给予的工期、安全、质量等一次性奖励。

(六)项目经理的考核：

公司定期或不定期的对工程项目的管理情况进行指导、检查和监督，并对项目经理的业绩进行考核。公司对项目经理业绩考核分为阶段性考核和项目最终考核。

1.阶段性考核：由劳动人事部牵头，相关业务部门参与，每年对项目经理进行工作考核，形成考核结论及评价。考核的主要内容为：德能勤绩廉；考核的主要指标为：项目上交款、工程质量、工程进度、施工安全、文明施工、责任成本控制等情况及公司各项制度在项目的执行情况。

2.项目最终考核：在工程项目终结后进行。(七)项目经理的评价：

项目考核小组在考核完毕后，形成对项目经理的考核结论，考核后项目经理测评结果可分为“优秀”、“称职”、“不称职”三个档次。对测评结果不称职率在10%以上不足20%的，公司下发书面《通知书》，限 6 期提交自我分析和必要情况说明；对测评结果不称职率在20%不足30%的，公司下发《诫免通知书》，并进行诫免谈话，限期提交书面整改报告；对测评结果不称职率30%以上的，公司将予以免职。对测评为优秀的项目经理，考核业绩记入项目经理人才信息库，作为今后聘任项目经理或提职的主要依据。

（八）项目经理的表彰：

为及时表彰在工程项目管理中做出突出贡献的项目经理，公司每年评选一次“优秀项目经理”。1.“优秀项目经理”条件：

（1）拥护党和国家及公司的方针政策，坚持“三个代表”重要思想和党的四项基本原则，爱岗敬业、遵纪守法、廉洁奉公、关心员工、信誉良好，能自觉维护企业利益，在项目管理中取得优异成绩。

（2）取得一、二级建造师注册证书。连续担任本公司项目经理两年以上，现正在从事项目经理工作。（3）重合同、守信誉，能够认真履行施工合同和内部经济承包合同的各项条款；严格项目成本管理制度，建立项目成本核算体系，有效地控制工程成本。近两年负责施工的工程项目各项经济技术指标完成情况良好，提前或按期实现合同工期，项目责任成本有盈利。

（4）有较强的综合管理能力和较高的专业技术水平，能认真执行各项建设法规、技术标准；积极探索和推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，富于创新精神，在工程项目管理中有一套行之有效的管理办法。

（5）严格财务制度，加强财务管理，抵制不正之风，在经济分配上能正确处理国家、集体与个人的利益关系，项目能按季足额完成现款上缴。

（6）坚持文明施工，加强安全管理，增强质量意识，注意环境保护。近两年没有发生过安全、质量、环保责任事故。

（7）在信用建设中，项目经理部无不良行为记录、无业主通报批评或发函要求公司领导到现场解决问题现象；不拖欠职工工资，在岗职工人均年收入不低于全公司上人均年收入标准；社保费足额上缴。

（8）精神文明建设合格，经理部未发生任何政治事件、违法乱纪案件和重大治安案件；未发生职工上访事件；完成职工培训计划；“三工”建设达标。

（9）作风民主，团结同志，在群众中有较高的威信，在最新的民主测评中，称职（含优秀）率在90%以上。

2.申报程序

（1）“优秀项目经理” 由各项目经理部于每年12月25日前根据本评选条件进行推荐申报。（2）推荐须填报《中铁四局五公司优秀项目经理申报表》，申报表中主要业绩一栏应如实填报，并附单独的业迹材料。

（3）申报表中所在单位意见（推荐评语）不得少于200字，并由所在单位书记和总工、总会签字，7 加盖公章。

（4）公司企业策划部对申报材料进行审查后，提交公司优秀项目经理评审委员会审定。3.申报资料（1）申报资料目录。

（2）《中铁四局五公司优秀项目经理申报表》。（3）近两年业迹材料（600-1000字内）。

（4）项目经理资质证书或注册建造师证书（公司企划部提供）、安全生产考核证书（公司安质部提供）复印件。

（5）能反映近两年项目上缴利润和管理费的财务报表或相关证明材料。（6）近两年没有发生过安全、质量、环保责任事故证明（公司安质部提供）。（7）项目经理部出具的近两年没有违法违规行为的证明。

（8）参选人员申报材料统一用A4纸装订成册并附电子版，由经理部报送。经理部对申报材料要严格把关，确保申报材料的真实性。

4.对获“公司优秀项目经理”荣誉者一次性奖励50000元。

（九）项目经理的处罚：

具有下列情形之一者，需解除项目经理职务，并给予相应的行政处分和经济处罚。1.有严重违规违纪行为的；

2.有重大生产决策失误，并造成重大经济损失的； 3.责任成本严重失控形成重大经济亏损的；

4.发生重大安全质量事故造成较大社会负面影响或经济损失的；

5.工程质量低劣，工期拖延，有严重的安全、质量事故隐患或业主、监理及上级检查通报后仍不改正的；

6.不接受公司的领导，抵制各管理系统的指导、检查、监督，擅自违规操作的； 7.其它构成对公司信誉、整体利益严重损害行为的； 8.有弄虚作假、虚报、瞒报各项统计数据行为的。五.项目经理部各部门职责(一)工程部职责：

1.贯彻执行国家、行业、地方政府有关工程建设的政策、法规、规范、标准和集团公司及公司有关规定；

2.负责本工程项目施工技术管理工作；直接领导项目队的施工技术管理工作；

3.根据项目实际情况，协助总工程师制订项目经理部的工程施工技术管理办法； 4.参与施工技术调查，提出初步施工安排和施工队伍部署意见，编制施工调查报告； 5.负责做好“工程项目综合管理信息系统”中有关技术管理模块的工作；

6.负责工程测量和施工监测的技术管理工作，组织施工技术人员进行交接桩、导线、水准控制网的复测和加密测量，负责组织竣工测量，无项目队时，还需组织技术人员进行施工中的测量放样、测量复核；

7.参加设计交底和对设计文件进行审核。审核工程尺寸的同时进行本项目工程数量计算，并向工经部进行书面交接。图纸审核需结合现场实际勘查情况，对需要改变设计的，提出变更设计报告，并及时上报有关单位和部门；

8.根据实测工程数量和计算的实际工程数量编制单工号材料计划和全部工程物资材料消耗总表，并向物机部进行书面交接；

9.负责建立工程数量台帐和收方控制台帐。每月按时收方，及时做好收方控制台帐的登记和保管； 10.负责、参与编制实施性施工组织设计和重点工程实施性施工组织设计，对于施组中确定的特殊过程和关键工序编制作业指导书；

11.对于特殊路基、大桥、特大桥和隧道工程，要在开工后一个月内建立较为全面的施工卡片和台帐，并上报技术中心。施工卡片内工程进展及方案实施情况一栏应每月进行更新，并将卡片于每月5日前上报公司技术中心；

12.编制重要部位结构检算资料（架桥机、龙门吊、衬砌台车、施工挂蓝、满堂支架、模板、深基坑支护、施工临时便桥、台座等）上报技术中心，待审批后方可实施；

13.负责对项目队技术主管及相关业务部门转达设计交底、进行施工组织设计交底和重、难点工程或工序的技术交底；无技术组时，还需负责对作业队伍的工序技术交底和安全交底；

14.及时向工经部提供验工计价所需要资料；

15.深入施工现场，掌握施工情况，解决施工中存在的技术问题，对施工中存在的质量问题提出初步处理方案；

16.调查识别施工项目的环境因素，建立本项目的《环境因素清单》，并分析、评价，确定重要环境因素；

17.负责编制年、季、月度施工生产计划。参加经济活动分析，为责任成本管理提供有关原始资料； 18.掌握、检查各项工程的施工进度，了解现场劳动力、机具设备、材料等配备使用情况； 19.制订工程创优规划及实施细则，并检查实施情况。参加优质工程的评定和工序质量监控及检查； 20.督促、检查项目队填写工程日志、工程大事记； 21.参与工程自检和初验，注意资料积累；

22.参加所管辖工程项目不合格品的调查、评定和处理；

23.参加各上级部门定期的技术管理评比和质量评比活动，并定期对项目队技术组的施工技术管理工作进行检查；

24.参与合理化建议的审核工作，参加科研推先和新技术、新工艺的研究及工程创优工作； 25.编制冬季防寒、雨季防洪等技术措施，并检查执行情况；

26.负责项目经理部(项目分部)设计文件、技术资料的管理，编制工程竣工文件和工程总结； 27.负责红线占地、变更占地、临时用地方案的设计或复核，现场测量定位及勘测，收集征地拆迁资料并分类归档；

28.在总工程师的领导下，参加科研方案的制定及实施，收集科研及工法开发的过程资料； 29.根据工程重点确定组织QC小组研究课题，参与攻关活动； 30.及时上报科研月报及工法开发进展情况；

31.按科研合同要求及工法开发计划及时编写科研报告及工法成果，申请评审； 32.根据专家评审意见修改完善科研报告及工法资料，及时进行科技归档工作； 33.配合经理部信息员，提供上报公司技术中心的相关资料。(二)工经部职责：

1、配合经理部编制验工计价（计量）、变更索赔、责任成本、劳务管理管理办法或实施细则； 2．按照公司有关规定，编制各项成本预算，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，配合财务（成本核算）部门编制成本控制目标；

3．及时办理各类验工计价（计量）和变更索赔费用签证手续，协助财务部门回收工程款；

4、按月办理劳务结算，劳务分包合同工作内容完成时，及时办理末次清算，按合同及时完成合同封闭工作；

5．配合财务部门对成本的节超情况进行经济活动分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费；

6．建立合同管理情况信息、劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔、责任成本动态管理台账；

7．负责项目施工合同（含合同性文件）的保管存档及（劳务）分包合同的拟定、报审、完善、签订、履行、保管、移交归档等工作；

8．按照国家、地方政府及公司有关劳务分包的政策、方针、法律法规及要求，负责劳务队伍资质审查、录用、资质年审及劳务队伍的管理，严格执行确认函制度；

9．负责监督外协队伍负责人与雇用员工签订劳动合同并收集存档，建立进场劳务人员花名册并及时 10 向按安质部提供，协助安质部门进行安全教育培训，监督外协队伍员工工资发放工作，按时上报民工工资报表；

10．负责对业主办理竣工结算；

11．收集整理和保管与该工程项目计价、变更索赔有关的各类法规、政策、通知、其他资料等，工程项目结束时及时交公司预算合同部存档；

12．负责人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库的建设，按要求及时上报劳务发包单价汇总表；

13、做好微机管理和所有资料的保密工作，并制定保密措施；

14．按公司要求按时上报验工计价（计量）、变更索赔、劳务管理、合同管理等报表。(三)物机部职责：

1.负责工程物资的采购、保管、发放、核算管理。根据施工组织计划，按季（月）度编制工程所需材料采购计划。实行材料集中招标采购制度，降低物资采购成本；

2.建立严格的材料采购验收制度。原材料进场必须有两人以上验收确保数量无误，协同试验部门完成质量复检确保质量合格，完成物资质量追溯；

3.建立总量台帐、工号建立限额台帐，根据施工进度分期、分批供应物资。对劳务作业队用料建立供应台帐，按月执行收方、盘点、核算；

4.制定项目部物资管理办法。完成经济活动分析、审计、信誉评价资料汇编工作，加强施工现场、料场物资标准化管理及库存物资安全管理。制定节能及修旧利废措施，并组织实施；

5.建立项目部机械管理办法。并将租赁、外协队伍自带设备纳入项目部管理。对设备操作人员组织上岗培训，制定安全操作规程；

6.建立项目部机械设备台帐、操作人员台帐、设备租赁结算台帐。严把设备进场验证工作，认真执行台班结算管理；

7.定期对项目部参与施工生产的各种机械设备进行安全检查，对操作人员持证上岗情况检查。确保设备完好率在85% 以上；

8.负责物资机械采购、租赁、加工合同起草及上报公司审批工作。维护物资管理信息系统使用。(四)安质部职责：

1.负责制定各项安全质量管理制度；

2.负责检查特种工持证上岗情况，要求做到持证上岗率100%；

3.参加安全生产、工程质量、劳动保护、环境保护的定期和不定期的监督检查，并及时下发整改通知书和督促整改；

4.参加安全生产例会，提出整改意见，并做好例会记录；

5.参与对危险性较大的分部分项工程（大型模板工程、脚手架工程、深基坑开挖、爆破工程、起重吊装、铁路营业线施工措施和安全防护）等实施过程的专项检查。参与机械设备进场检验，机械设备状况不好的禁止使用；

6.参与制定生产安全事故应急预案，参与应急预案的演练；

7.配合项目部办公室和计划合同部（工经部），参与安全质量教育培训和考核；

8负责制定安全标准工地创建计划，并检查和督促安全标准工地创建活动的实施，及时收集安全标准工地创建评比资料和优质工程资料及相关图片；负责标准化工地、优质工程资料的申报；

9.负责将项目安全质量事故及时上报给公司安质部；

10.负责及时上报安全质量周报、月报、季报、年报、安全月活动总结、质量月活动总结等资料以及上级部门要求整改的整改情况回复；

11.负责项目施工过程安全质量管理情况顾客满意度信息的收集； 12.参加安全质量事故的调查、分析、处理； 13.积极参加事故抢险工作。(五)财务部职责：

1.负责项目经理部施工生产资金筹措，加强资金集中度管理。按月编制现金流量收支预算，合理安排资金流向，确保施工生产及经营的需要，提高资金使用率及集中率；

2.定期检查项目经理部责任成本控制情况、全面落实责任成本管理制度；

3.按照《施工企业会计制度》规定，正确设置会计帐簿、正确运用会计科目，规范有序地开展会计核算工作，如实反映项目各时期的生产经营成果；

4.建立全面预算管理机制和财务预警机制，按季（年）度编制财务收支预算、现金流量收支预算、现场经费支出预算，做好资金、成本（费用）的预测和控制；

5.以责权发生制为记帐规则，进行会计核算。严格、正确划分各会计期间（季、年）之间，各单项工程之间，已完工程和未完工程之间的成本、费用的列支，不得混列，不得滞后或超前，不得随意调剂成本，确保各项成本（费用）及会计数据的完整性、真实性和准确性；

6.严格备用金挂支制度。确立有权挂支人，定期（至少每季度）进行清理，前帐不清后帐不借，减少资金无效冗淀；

7.按季（年）度进行财产清查。清查范围包括：货币资产、清算资产、存货、固定资产、周转材料、小型机具等。做到帐帐、帐物、帐款、帐实四相符；

8.按季（年）度编制会计决算报表及财务说明书，做到编报及时、内容完整、数据准确； 9.按季组织召开经济活动分析会，对项目资金、成本、效益进行全面经济活动分析，提高经营管理 12 水平。经济活动分析情况及时上报公司相关部门；

10.财务核算准确翔实，债权债务关系明确，及时做好债权债务的清理工作。债权清理要制度、责任、奖惩三到位。各项债权按季（年）核签确认，确保各种债权的时效性；

11.根据施工管理及财务管理的需要建立分工号工程数量结算台帐和分工号物资供应抬帐。健全各种财会台帐；

12.严格执行会计档案管理制度，妥善保管各种会计资料，确保各种会计帐簿、会计报表及会计凭证的完整性；

13.做好会计资料、会计信息的保密工作，严禁各种会计信息资料外泄、失窃。(六)试验室职责：

1.掌握合同及设计文件，提出本工程的试验检测计划和试验检测仪器设备计划；

2.在项目工程范围内，贯彻实施国家、部、集团公司及公司颁发的标准、规程、规范和规章制度； 3.参加工地砂、石料场的选择和进场后的质量复验；

4.负责原材料的质量检验、水质初步检验、选定各种配合比、路基填料标准试验、负责路基试验段的工艺参数的试验工作等，做好施工过程质量抽查与控制。参与并督促搅拌站对自拌混凝土搅拌站的计量系统定期进行静态及动态校验，使用商品混凝土的对商品混凝土搅拌站进行抽查检验、监控。督促工地的取样送检工作；

5.根据工程进度安排试验检测工作，组织试验人员互相交流经验，学习业务和新技术； 6.协助物资部门做好有关材料的验收保管工作；

7.参加工程质量检查和质量分析会，为质量事故的调查分析提供试验数据；

8.有始有终的建立完整、系统、正确的试验检测资料、试验业务档案和仪器设备台帐，为质量控制和最终编制竣工文件做好资料准备；

9.及时向公司中心试验室上报报表、单项试验成果和统计分析资料；

10.提出本工程的试验检测仪器设备维修、检定计划。按要求的周期对试验计量仪器进行送检和自校； 11.参加有关试验成果的推广和应用工作。(七)综合办公室职责：

1.负责起草项目经理部重要报告、领导讲话及综合性文字材料；起草项目经理部对外重要公函，审核项目经理部重要公文、电函，收集、整理和编写各类信息资料，为项目经理部领导决策提供参考，对有价值的信息及时上报上级部门；

2.业主、上级领导和业务部门到项目经理部检查、指导工作，由办公室做出接待安排，领导批准后实施；

3.督促各部门贯彻落实各项规章制度、项目经理部领导的工作部署及会议决议，传达和落实上级有关决定、指示；

4.负责筹办或协办办公会议、工作会议、调度交班会、生产计划会、成本分析会、安全质量例会及其他专题会议，做好有关会议记录，并视会议内容编发情况简报或会议纪要；

5.负责统一管理来文、来电、来函，做好分类、登记、呈批、传阅、转办等工作；统一管理上报、下发项目经理部所有综合性文件，做好打印、分发工作；做好有关文件、声像等资料归档工作；

6.负责项目经理部印章管理、使用工作；

7.负责项目经理部总务后勤管理工作，统一购置办公用品，建立低值易耗品台帐，做到帐、物、卡相符；制订食堂工作制度，牵头成立伙委会，做好食堂人员、卫生、物资采购及成本核算等管理工作；

8．负责项目经理部日常公务用车、车辆维修、车辆用油和驾驶员管理； 9．负责项目经理部日常对内对外宣传报道、工地宣传工作；

项目经理部组建制度 篇2

近年来，建筑施工企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务，其结果是必须由更少的人完成更多更复杂的工作。因此，薪酬及激励政策更显得尤为重要。科学的薪酬管理制度，可以促进员工的工作热情，工作态度，激发员工的创造力和潜能，实现人力资本的增值，从而使整个企业科学发展适应环境变化。

1 工程项目经理部薪酬管理制度的适用范围与遵循原则

项目部薪酬管理制度适用于建筑施工企业（以下简称：公司）管内各项目经理部领导班子成员、一般管理人员、生产工人、辅助生产人员及后勤服务人员。工程项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，按项目人员管理标准化配置人员，并保持人员队伍的相对稳定，确保全员承包兑现管理规定有效和规范运行。遵循按贡献率进行分配的原则，统一政策分级管理的原则，效率、效益优先兼顾公平的原则，结构多元、复合考核、突出三条主线的原则，便捷、严肃、有效地原则。

2 工程项目经理部薪酬管理制度的职责与分工

公司总经理是本制度的主管领导。代表公司与项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，并根据项目考核结果，批准兑现事宜。公司人力资源部是本制度的归口管理部门，负责制度的制定、修改并组织实施，依据考核结果和审计结果审批项目经理部人员兑现方案，对项目经理部薪酬支付情况进行指导、检查及监督；负责根据项目的施工产值及工程特点，按照公司《人员管理配置标准》科学合理配置人力资源。公司成本预算部负责牵头组织实施对项目经理部业绩的考核。公司工程管理部负责核定项目总产值、拟定《工程项目管理目标责任书》和施工难度系数并下达各项目经理部月度施工生产计划，定期审核计划完成情况；负责确定项目每月完成的实际施工产值和业主通报和评比情况。公司安质部负责定期审核各项目经理部安全、质量指标完成情况。公司党群部门负责精神文明建设指标考核，党委工作部负责牵头组织对项目企业文化建设、三工建设完成情况进行考核。公司审计部负责对项目经理部经营结果进行审计确认，提出审计确认意见。各相关部门负责项目基础管理情况考核。项目经理部负责按本管理制度实施。

3 工程项目经理部筹备期间的薪酬管理

工程项目筹备期间，员工基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行，绩效工资支付标准为管理人员月人均2000元，生产人员（含见习生、辅助生产和服务人员）月人均1500元。项目筹备期间薪酬由公司代为支付，项目经理部成立后薪酬总额转入项目经理部成本。

4 工程项目经理部施工过程薪酬考核支付管理

项目人员施工过程基本薪酬按“总量控制、分期提取，考核支付、自主分配”的原则进行管理。

4.1 项目施工过程基本薪酬总额的核定

施工过程基本薪酬总额=基础工资总额+绩效工资总额；基础工资总额=（月人均岗位工资+月人均各项补贴）×核定平均人数×责任工期（另加外埠津贴）；绩效工资总额=人均岗位工资×核定平均人数×项目规模系数×施工难度系数×责任工期

项目规模系数：按项目责任工期内月均完成产值确定，系数范围1-1.5。

项目规模系数=1+0.00008×（项目施工产值-1000万）

项目施工产值≥1000万

施工难度系数：由工程管理部根据施工的环境（高寒、高热、高海拔、风沙大、偏远地区、人文环境差）、施工的难度（施工工艺难度大、施工战线长、动迁困难大、安全系数低、既有线施工等）确定，难度系数范围1-1.5。

因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。

因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。

4.2 施工过程基本薪酬提取

万元产值基本薪酬含量=基本薪酬总额/项目责任产值。

月份应提基本薪酬总额=当期实际完成产值×万元产值基本薪酬含量。月份应提绩效工资总额=月份应提基本薪酬总额-月份已发基础工资总额。月份应提绩效工资总额为负数时，次月清算。基本薪酬的清算，待项目竣工后，绩效工资清算额为正时，根据项目整体考核指标经公司人力资源部审批后由项目经理部进行自主分配。绩效工资清算额为负时，扣作业队风险抵押金，扣完为止。由项目根据相应责任确定扣减人员及比例。

4.3 绩效工资考核支付

每月末根据项目经理部绩效工资考核指标完成情况，由公司人力资源部进行组织考核、提取、审批。绩效工资的分配由项目经理部进行自主分配。月度绩效工资考核提取及支付按以下规定办理：月份实提绩效工资总额=当期应提绩效工资总额×考核系数；

考核系数=1+工程进度考核奖励%-安全考核扣减%-质量考核扣减%-成本指标考核扣减%-基础管理考核扣减%±精神文明考核%±业主通报及评比情况考核指标。

(1) 工程进度：完成公司下达的工期进度计划的，增加5%当期绩效工资。 (2) 安全：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。 (3) 质量：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。 (4) 成本：按照工程管理部提供的项目当月实际完成的工程量清单实物量，及财务部提供项目经理部当月实际成本价值，成本预算部确定该项目当月完成的责任成本价值，分析项目经理部当月经营情况及其盈亏原因。确定当月亏损超过10%的项目经理部扣除15%绩效薪酬；如果下个月同样亏损累计超过10%扣除当月25%绩效薪酬；累计亏损三个月超过10%扣除当月40%绩效薪酬。累计亏损超过三个月扣除当月50%绩效薪酬。虚报及漏列成本的同样按亏损的办法扣除项目经理部绩效薪酬。绩效工资扣减部分根据项目最终责任成本节超情况进行清算。绩效工资清算额小于等于责任成本节余额，按绩效工资清算额清算，从项目责任成本节余额中扣除；项目绩效工资清算额大于经营成本节余额，按经营成本节余额清算，项目责任成本节余额为零；项目责任成本超支基本薪酬清算额为零。 (5) 精神文明（含环境保护）：以员工队伍稳定等综合指标，对各项目精神文明建设情况实施考核，考核结果优秀的增加5%当期绩效工资；考核结果合格的不奖不罚；考核结果不合格的扣减10%当期绩效工资。 (6) 基础管理：项目日常管理是否符合公司的规章制度；内业资料是否跟上施工进度并达到标准规范；外业（含环境保护）情况是否达到项目标准化建设。 (7) 业主通报及评比情况考核指标：参与企业信用评价进入参评结果名单前30%的，每次增加20%当期绩效工资；进入参评结果名单后30%的，每次扣减20%当期绩效工资；建设单位每发生一次惩罚通报则扣减10%当期绩效工资。

4.4 绩效工资自主分配

项目经理部每月在各种考核指标确定后，以《项目经理部绩效工资审核表》的形式报公司核算提取绩效工资总量，并按照项目相应的二次分配规定对员工进行合理分配，分配系数最高与最低的比例≤3:1, 项目经理部将二次分配办法报公司人力资源部审批备案。

5 工程项目经理部阶段业绩考核兑现薪酬管理

5.1 责任成本节余奖励

当项目经理部完成应上缴管理费及其他费用指标后，项目责任成本节余，根据其责任成本节余总额的一定比例提取，做为超额绩效薪酬，奖励项目人员。

责任成本节余奖励=责任成本节余总额×30%×经营难度系数；经营难度系数由成本部根据项目经营的难易程度进行确定，难度系数范围1-2，在签订《项目管理责任状》时明确。其中50%对班子成员进行奖励；50%奖励对其他人员进行奖励。项目责任成本超支，按超支额的50%扣项目成员风险抵押金，其中扣班子成员50%，扣班子以外的其他人员50%。风险抵押金扣完为止。

5.2 变更索赔所得收益奖励

鼓励项目积极进行变更索赔，按所得收益10%-20%的比例奖励相关人员（公司领导班子成员兼任项目班子成员者同奖）。

5.3 特殊贡献奖励

当项目经理部经营管理业绩特别突出，或有突出社会效益时，由公司另行研究给予一定的特别奖励。或项目责任成本确定时对项目经营难度考虑不到，对项目经营管理难度非常大，严重影响项目经营结果的公司可根据实际情况给予一次性奖励。

6 工程项目经理部季节性停工薪酬管理

放假人员换休期间正常支付工资，无换休人员执行放假工资标准。放假工资最多不超过3个月，超过3个月执行待岗工资待遇，进公司人才管理中心。项目留守人员绩效工资支付标准：月人均800元，其他人员无绩效工资。季节性停工薪酬列项目成本。

7 工程项目经理部收尾期间薪酬管理

根据收尾工作需要确定收尾人员数量及时间，并明确责任义务，确保收尾工作如期顺利完成。基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行。项目收尾人员绩效工资支付标准：月人均1000元。项目收尾期间薪酬列项目成本

8 工程项目经理部其他薪酬管理

8.1 加班工资

公休假日出勤进行换休处理，法定假日因工作需要出勤支付加班工资，加班工资不计入项目岗位绩效工资总额范围内。

8.2 一次性奖励

一次性奖励必须由公司总经理审批，相关部门按规定办理审批手续后方可发放，分配方案报公司人力资源部备案。上级部门给予的各种一次性奖励均不计入项目岗位绩效工资总额范围内。

8.3

其他薪酬总额列项目成本。

9 结语

综上所述，企业采用科学的薪酬管理制度，鼓励项目提高劳动效率，节约使用人力资源，特别是工程技术资源。同时鼓励项目互相借用人力资源，明确工资待遇支付渠道，从而达到人力资源共享。切实提高项目的整体管理水平和管理效益，从而更好的完成公司的各项经营指标。随着我国经济的发展，在较为激烈的市场环境中，在日新月异的新形势下，建筑施工企业应该不断加强自身竞争力，促进企业健康稳定发展。

参考文献

[1]刘家贵, 编著《.“制度管理”与“人本管理”》, 党建与思想教育, 2003年版.

[2]余凯成, 程文文, 陈维政编著《.人力资源管理》, 大连理工大学出版社, 1999年版.

如何组建高效的项目团队？ 篇3

有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在商务谈判过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理，本质上是一种基于项目角色的管理。

掌握员工有效信息

为实现基于角色的项目人力资源管理，企业需要建立如图1所示的人力资源管理信息系统。

在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。

有序组建项目团队

基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了：

第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明（可称为WBS词典）。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（包含：基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会（IPMA）的定义，能力是知识、经验和态度的集合。但是，用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件，可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间，也比个人经验具有更高的可靠性。

第四步，对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重新选择。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。

第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说，这样做的代价会很大。

第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。

向复合型人才说“不”

项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。

由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。

项目经理部安全生产会议制度 篇4

第1条 为加强安全管理，沟通安全生产工作信息，及时传达国家、上级有关安全生产的方针政策、法律法规、指示、命令等，了解安全生产情况、研究和分析安全生产形式，制定安全生产应对措施，布置安全生产任务，制定本制度。

第2条 项目部安全生产会议

l、会议由项目经理或主管安全的负责人主持，安全领导小组成员和各部室领导及安全专职人员、调度参加。

2、会议时间

安全生产工作例会每月召开一次，对重点工程、有重大危险源的工程、使用新设备、采用新工艺和出现安全事故时要及时召开专题安全会议。

3、会议的主要内容：

3.1传达国家、上级有关安全生产的方针政策、法律法规、指示、命令等。

3.2听取相关部门和人员对安全生产情况的汇报。3.3研究和分析安全生产形式，制定安全生产应对措施。3.4安排布置安全生产任务。3.5对本管区安全生产的重大问题进行研究，并做出决定或决策。第3条 工程队安全生产会议

1、会议由工程队长或主管安全的副队长主持，安全领导小组成员和相关业务人员及安全专职人员、调度参加。

2、会议时间

安全生产工作例会通常在每周安排施工生产任务时进行，每月最少召开一到二次专题例会，对重点工程、有重大危险源的工程、使用新设备、采用新工艺和出现安全事故时要及时召开专题安全会议。

3、会议的主要内容

3.1传达国家、上级有关安全生产的方针政策、法律法规、指示、命令等。

3.2听取现场相关管理人员对安全生产情况的汇报。

3.3研究和分析施工生产存在的问题和安全隐患，制定安全生产应对措施。

3.4安排安全生产任务，强调安全生产应注意的事项。3.5对本队负责施工任务的安全生产重大问题进行研究，并做出决定或决议报上级进行审批。

第4条 班组安全会议 l、班前、班后会，主要由班组长主持，安排当天任务，布置安全注意事项，检查现场安全防护和个人安全防护用品佩戴情况。

2、一周一次安全专题会，总结班组的安全生产情况，表彰遵章守纪的先进个人，查找施工生产存在的问题和安全隐患，研究对策和方案并及时上报。

项目经理部施工队伍管理制度 篇5

为适应市场经济发展需要，深化企业改革，建立现代化企业制度，贯彻ISO9000标准，规范和完善项目经理部外管工作，特制订本制度。2 ．外管工作管理体系

外埠施工力量已成为施工企业劳动力的重要组成部分，是完成施工任务的重要依托力量，加强对外埠施工力量的管理，是项目经理部的重要工作内容，为使管理落到实处，必须建立外管体系，相应配备管理人员：(l）外管工作领导小组

领导小组是在项目经理部内部实施全方位管理的组织机构，领导小组由项目经理任组长、党支部书记任副组长，生产、经营、行政副经理、有关业务人员和外埠施工队主要负责人为成员。领导小组下设用工管理、思想政治、施工管理、生活管理、治安消防、经营管理六个组： l）用工管理组

由分管外管工作的项目副经理或生产副经理任组长，党支部书记任副组长，行政、治安消防、外管工作人员、外埠施工队长或注册负责人为成员。2）思想政治工作组

项目经理部党支部书记任组长，团支部书记任副组长，工会、外管、外施队支部书记或政工员为成员。3）施工管理组

项目经理部生产副经理任组长、工程部部长任副组长、质量员、安全员、外施队生产副队长为成员。4）生活管理组

项目经理部行政副经理任组长、行政管理员任副组长、生活、医务、食堂管理员、外施队行政副队长、食堂管理员为成员。5）治安消防管理组

项目经理部行政副经理任组长、行政管理员任副组长、治安、消防、外施队行政副队长、治安消防负责人为成员。6）经营管理组

项目经理部经营副经理任组长、经营部部长任副组长、财务、预算、计划统计、物资、外管、外施队经营副队长及财务人员为成员。(2）外管工作定员标准 l）外管工作领导

根据外埠施工力量数量，项目经理部应有一名领导分管外管工作或由生产副经理兼管外管工作。2）外管员

项日经理部使用外埠施工力量200人以上、1000人以下的，配专职外管员一人，使用l000人以上的配两名专职外管员，使用200人以下的设兼职外管员。3）领工员

在施工程按专业分工使用外埠施工力量60~100人的，配一名专职领工员，两班作业的，同一专业配两名专职领工员，依此类推。4）外埠施工队管理人员 a ．劳务输出单位一次提供两支队伍，人数在500人以上的，根据用工单位要求，应选派一名公司级领导常驻施工现场，协调施工队与项目经理部之间的关系；b ．施工队管理人员配置，按建制队全员人数的6％配置，其中，队长、工程技术、质量、安全、保卫、财务、行政必须配置专职人员。3 ．用工管理(l）注册登记工作 1）人员审查

a ．施工队伍进场三日内，将全部职工按注册规定花名册格式进行造册，相应提供身份证和证明信件，送项目经理部外管负责人进行审核，无误打印正式职工花名册一式六份； 1)．外埠施工队伍负责人要按项目经理部提供的“管理人员配置表”，如实填写并提供“职称证”、“上岗证”或上级任命证件。经项目经理部审核无误，证件退还，“配置表”存入“外埠施工队管理档案”;

c ．外埠施工队负责人应负责提供本队全部特殊工种人员证件，由项目经理部外管员及有关人员进行审核，到安全部门换领邯郸市证件，需要进行补充培训时，由外管员编制补充培训计划。）注册资料准备

a ．外埠施工队负责人在队伍进场5日内，提供全部职工本人一寸正身免冠相片，每人七张（工作证、就业证、暂住证、上岗证、胸卡、床头卡、临时户口簿）;

b ．外埠施工队负责人应提供县级建设行政主管部门或省驻邯郸市建管处开具的施工介绍信； c ．外埠施工队负责人与项目经理部外管负责人共同对《邯郸市建筑劳务合作合同》正文及补充条款进行研究协商一致后，由甲、乙双方签订正式劳务合同，一式五份。所签订合同法人单位印章和法定代表人或委托代理人印章与企业名称与委托书上的姓名相一致。3）注册登记

项目经理部外管员将《注册人员花名册》、《邯郸市建筑劳务合作合同》、《企业施工介绍信》，在队伍进场15日内送上级外管工作主管部门进行注册。4）注册许可证保管备查

市建委核准颁发的《外地施工队伍施工许可证》，第一联由乙方施工队保存备查，第二联由甲方项目经理部保存备查，第三联由甲方项目经理部在15日之内送工程所在区（县）建委备案。

(2）核办《 就业证》

l）编造《 外来人员花名册》

编造《外来人员花名册》要按照《外来施工企业职工花名册》顺序排列，两种名册的姓名、性别、年龄均与本人居民身份证相一致。2）填写《 就业证》

由施工队负责人提供《外出人员就业登记卡》或由乙方向省劳动行政部门办事处统一购买，贴卡和贴照片后进行填写。

a ．有效期应与所签《邯郸市建筑劳务合作合同》期限相一致； b ．就业单位应填写甲方单位全称；

c ．职业应与《外来施工企业职工花名册》工种（职务）相一致。）项目经理部外管员在外施队进场20日内，将《外来人员花名册》和全部《就业证》送上级主管部门具体核办。

a ．《就业证》核办后，原证一律由乙方施工队负责保存备查，《就业证》存放保管顺序与《外来施工企业职工花名册》顺序一致。(3）转移

外埠施工队职工人数的增加、减少变化，属下列情况的，按外埠施工队职工转移规定办理： l）原《许可证》增人，所增人员可按市建委外管处“原证增人规定”办理，新增人员进场10日内办理增人注册；）所增人员属总公司、分公司内部异地调入的，由项目经理部外管员负责填写《在用外埠施工队人员流动转移单》，并于5日内将转移单上报上级主管部门；）所增人员属公司以外单位，该单位同意转移时，参照上项办理，该单位不同意转移时，所增人员按注册登记有关规定办理；）人员属临时减少，其去向属总公司或分公司内部移动的，项目经理部应协助调人单位外管部门办理转移手续。(4）施工队人员管理

l）县级施工企业（含县级以下企业）进城施工的，人员组合应以本县为主体，跨县人员必须是办理正式招工手续，确定劳动关系，签订《劳动合同》的。）施工队作业人员技壮工比例，一般应保持在6：4，在60％的技术工人中，中级以上的不少于30％。）施工队负责人对所属成员熟悉了解，所有成员必须符合《 劳务合同》 规定的劳动年龄和甲方要求不能使用的“五种人”。）在合作期内人员变动应保证施工生产任务完成为前提，人员增加、减少必须提前3d 通报项目经理部主管生产负责人和项目经理部外管员，并向外管员说明增加来源和减少去向，以便办理手续。）施工队主要负责人因故外｛人，必须执行请销假制度，并在外出期间指定临时代理负责人。

(5）特殊季节（如夏收、秋收、冬施、元旦、春节），施工人员的离岗比例，由施工队与项目经理部具体协商，并将预留，离岗人员名单分别书面报项目经理部外管员，并依据商定的工作目标签订“包保协议”。(6）检查

l）项目经理部外管员应坚持月度用工检查，检查时间一般规定在每月20日~24日，用工检查要按照检查内容逐项做记录。）检查内容包括：注册、办证、人员构成变化、出工情况、有无违章用工、存在问题及处理情况。）用工检查记录为专用记录，应按检查时间及顺序，逐一登记，检查记录作为上级外管工作主管部门了解检查基层外管工作的主要依据。(7）评价、表彰

l）评价工作每年进行一次，其具体安排与要求，按公司外管部门统一部署进行； 2）表彰工作应结合项目经理部季度、半年、全年工作总结，由项目经理部对外埠施工队伍进行表彰，表彰工作一般在本11 月份完成。(8）资料管理 1）劳动力计划

根据工程部门所提供的年、季、月和冬施生产计划，编制本单位的年、季、月和冬季施工劳动力计划，劳动力计划一律使用总公司统一印发的表格。a ．劳动力计划： ① 在本12 月10 日以前编制完下一的劳动力计划并上报公司外管部。

② 劳动力计划表

（一）的编制方法：单位栏填写到具体栋号；开复工面积、计划完成产值、劳动生产率要与生产计划相一致；计划全员平均人数是计划总产值除以全员劳动生产率的商；现有人数中的自有职工人数与劳资部门本年n 月所统计的人数相一致；外埠施工队人数不填；增加与减少人数是计划全员平均人数减现有人数合计的差数（分正负数）。

③ 单位工程劳动力计划表

（二）的编制方法：基层用工单位栏，要填写在施单位工程名称、建筑面积、作业内容，具体指标由生产部门或有关人员负责提供。计划人数，按相应作业内容乘以单方定额标准求出总需工日，再除以计划工期天数求得；安排落实人数总量与计划人数应相符，其中外埠施工队应注明基地或非基地人数；外埠施工企业名称要填全称，施工队长姓名要与注册许可证上的姓名相一致；进场时间与劳务意向签约时间相一致。

④ 劳动力计划表

（三）的编制方法：依据劳动力计划表

（二）编制劳动力计划表

（三）。年平均人数，是按逐月平均人数之和除以12 个月求得，年平均人数应与劳动力计划表

（二）安排落实人数相一致。b ．季度劳动力计划：

① 季度劳动力计划用表与编报方法，与劳动力计划用表和编报方法基本相同。② 一季度劳动力计划表

（一）、（二）、（三）编制上报，与劳动力计划表

（一）、（二）、（三）编制上报同步；二、三、四季度劳动力计划表

（一）、（二）、（三）编报，均按前一个季度最后一个月的25日为上报时间。

③ 季度劳动力计划现有人数，除一季度现有人数不含外埠施工队伍人数外，其余三个季度均含外埠施工队人数，人数统计时点时间分别为3月25日、6月25日、9月25日，并以统计月报人数为准。

④ 季度计划表

（二），除一季度填写进场时间外，其余二、三、四季度劳动力计划表均不填写进场时间。C ．月度劳动力计划：

① 一月份劳动力计划编报的时间与一季度计划编报时间相一致；其他月份编报时间是本月27 日编报下一个月的计划。月度劳动力计划只编报表

（一）、（二）。

② 一月份劳动力计划表

（一）编报方法与一季度相一致；其他月份现有人数中自有职工人数分别以劳资部门统计的本月末人数为准，外埠施工队现有人数以本月统计上报人数为准，用以编报下个月的劳动力计划。

③ 劳动力计划表

（二）中的进场时间，除3 月份以前的报表填写外，其他月份均不填写进场时间。

d ．冬季施工项目劳动力配置计划：

① 根据工程部门编制的冬季施工计划，进行编制本单位冬季施工项目劳动力配置计划，并于11月5日以前报公司外管部。

② 冬施劳动力配置计划表使用集团公司原外管部统一印发的表格。③ 冬施单位工程名称、面积、工作内容与生产计划相一致。

④ 劳动力的配置，根据不同单位工程施工面积和不同作业内容的用工标准、计划施工工期天数计算出计划需用总人数，减去自有职工人数来确定外施队人数。

⑤ 冬季施工理论周期为本n 月巧日一次年3 月巧日，计划编制的周期栏中，应填写实际作业周期。

年、季、月及冬施计划编制完后，要根据生产和人员安排等情况，写出详细的编制说明。各种计划报表上报以前，必须经单位主管领导审查并签字，加盖单位公章。各种计划报表均编制一式两份，上报一份，存档一份。2）统计

根据月度使用外施队伍情况，按月编报外埠施工队伍统计报表： a ．月报表使用总公司统一印发的统计报表格式；

b ．报表时间：每月26 日以前编报本月使用外埠施工队伍统计报表，截止时间为25 日，以实际注册考勤人数为准；

C ．报表格式：纵向分基地、非基地两部分，以省、企业、施工队分别按“一”和“1”的排列顺序填写；

d ．外企名称填写全称；队长姓名与合同及注册队长姓名相一致；累计人数以先后注册人数相加之和为准；

办证人数累计相加；在施工程名称、作业内容与实际相符合；月初人数以上月报表人数为准；月末人数以本月25日实际考勤人数为准；月平均人数应以本月每天实有人数相加之和，除以月历天数求得，如本月人数变动不大时，也可以月初人数加月末人数之和除以2求得：本月变动人数是月初人数减月末人数的差数（正负）。

e ．报表纵向要逐栏进行合计，即各栏有小计，基地、非基地有合计，最后为总合计； f ．报表要写详细的编报和使用队伍情况说明，上报前要有单位主管领导签字并加盖公章，自存一份。3）台账

a ．外埠施工队伍工程分包台账

（一），注册前先将队伍的自然情况准确填写，待注册后将栏目逐一填写，费用支付要逐次填写，如实填写分包过程中存在的问题；

b ．使用外埠施工队伍注册登记台账

（二），注册后3 日内按照许可证、劳务合作合同有关内容进行填写，一队注册若干次的要逐次填写，不得合并累计填写。办证情况按实际办证数填写；

C ．外埠施工队伍人数情况登记台账

（三），按队填写，月份实际使用人数、平均人数应与月报表相一致；

d ．外埠施工队劳务费结算登记台账

（四），首先以劳务合作合同为依据填写外施队伍自然情况、进场时间、作业人数、按照工程承包合同确定，应付劳务费分项登记之和与合计数相符，劳务费支付情况要及时填写，数据与结算审批表相一致，并计算出累计支付、待支付的比例，根据实际情况填写出劳务费结算与支付情况记要。要求台账应附有历次结算劳务费审批表复印件；

e ．外埠施工队伍人员调配情况台账

（五），按实际发生的调配情况进行填写，劳动力调配属跨区（县）调配时，必须经总公司批准办理转移手续后转移队伍，并及时登记台账。4）劳务费结算支付半年报表

a ．报表格式，一律使用总公司统一印制的外管报表；

b ．上报时间，上半年为本年7月10日，报送本元月1日～6月25日的劳务费支付额，下半年报送时间为第二年元月10日前，报送全年（即元月1日~12月25日）的支付劳务费额度；

C ．编报支付情况说明，随劳务费支付情况报表一并上报，编报依据，包括上年结转、本年应支付、已支付、待支付等情况。5）死亡事故报告表

a ．此表用于外施队伍在合同期内发生死亡后，应先用电话向上级外管部门汇报简要情况，并在24h 内将此表上报公司外管部，并附肴注册花名册复印件和死者暂住证、工作证和就业证；

b ．此表要如实填报，加盖公章一式三份，填报单位存档一份，上报总公司二份。6）五个一样管理记录

为了检验“五个一样”管理工作开展情况，应分别按思想政治工作、施工管理工作、生活管理工作、劳务结算工作、行政管理工作，以及用工管理工作建立工作记录，以作为上级主管部门检查工作开展情况的依据。4 ．思想政治工作管理(l）组织建设

l）外埠施工队伍有党、团员3人以上的，进场后20d内应分别成立临时党、团小组，暂隶属项目经理部党支部领导。党团组织活动每月不少于1次，活动时间lh~2h;2）凡超过50人的，要设置一名政工员，并要设置廉政监督员。(2）规章制度

项目经理部要建立健全加强外施队伍思想政治工作的有关规章、制度，每两个月召开一次思想政治工作例会或与之相适应的思想分析会、动员会、经验交流会等，经常了解掌握外施队伍思想状况，有针对性的做好思想政治工作，并且做到思想政治工作资料完善、台账齐全、登记及时、准确详实。(3）学习教育

项目经理部党、团支部要认真抓好外施队伍精神文明教育，每月要有选择地组织一次外施队伍党、团员及其他人员的共同理想和职业道德和社会公德、遵纪守法教育、集体主义和主人翁意识教育等，增强“五爱”（爱祖国、爱家乡、爱企业、爱集体、爱岗位）自觉性，同时要落实好上级布置的大的或阶段性的宣传教育任务，宣传教育面不低于95 ％。(4）开展活动

组织开展劳动竞赛、青年突击队等项活动。在落实好“三工”教育的同时，要针对工程特点和施工进度情况，积极组织好阶段性形势任务动员、搞好思想发动，并注重做好总结或表彰工作等，努力激发和调动外施人员的施工生产积极性，促进施工任务的完成。(5）抓典型，树立先进

按月、季、半年、全年分阶段检查时事政治教育、精神文明建设、完成生产任务活动竞赛等活动开展情况，大力表彰先进、宣扬好人好事。项目经理部至少要有1~2个集体典型和3~5名在群众中站得住脚、有影响的个人典型。5 ．施工管理(l）工程任务管理

l）项目经理部工程管理负责人在每月25 日前对外埠施工队下达下月工程计划，具体安排所要完成的实物工程量和要达到的形象进度，并提出完成计划的措施和要求。）项目经理部工程管理负责人要结合工程进展情况，及时与外埠施工队主管生产的副队长共同研究劳动力的配置和作业班次，并将研究结果通知领工员与外埠施工队共同组织实施。3）项目经理部工程管理负责人要针对不同作业内容，提出文明施工和具体要求，并组织外埠施工队伍编好按旬分日作业计划，检查、督促计划的落实。）每月20日~24日，项目经理部工程负责人要组织各外埠施工队生产副队长和技术人员，对各队所承担的工程项目、进度、文明施工等进行检查。(2）施工安全管理）项目经理部安全负责人要在外埠施工队上岗前2d~4d内，组织对外埠施工队进行安全教育，受教育面为100%，并组织考核，考试不合格者不能上岗作业。2）根据工程和外埠施工队伍实际情况，在普及教育的基础上，开办施工队长、生产副队长、安全员培训班，培训时间不少于16课时。）在安全教育、安全培训工作后一周内，与外埠施工队签订《安全生产责任状》和《安全协议书》，并由公司安全部门审查合格后，到总公司施工管理部办理核发《施工企业安全资格认可证》、《安全施工许可证》。）施工前，根据外埠施工队承担的作业内容，参照《劳动保护用品发放办法》给作业人员配发相应劳动保护用品。）安全管理负责人，在施工前要组织外埠施工队开展安全“三工”活动，每月25日前进行一次安全生产检查，每周进行一次抽查。）外埠施工队伍中的特种作业人员从事特种作业的，必须持原所在地（市）级以上劳动保护监察机关配发的特种作业操作证上报到公司安全部门，经总公司施工管理部审核后，换领《邯郸市特种作业临时操作证》方可在本单位独立进行特种作业操作。有效期为1年。需新培养的特种作业人员，上报公司安全、教育部门，经组织培训后到总公司施工管理部办理《邯郸市特种作业学习证》并在特种作业操作人员指导下进行特种作业操作。自签发之日起，有效期为2年。(3）工程质量管理）项目经理部与外埠施工队伍签订的工程承包协议书中，应有质量内容。工程负责人在布置施工任务的同时，提出工程质量要求。）工程质量主管部门或人员要统管外埠施工队负责施工的工程质量管理，并按其职责对外埠施工队施工的分部分项工程进行质量检查。）工程负责人或领工员要组织外埠施工队每日进行工程质量自检、互检工作，转序时进行交接检。）各级工程质量检查部门及人员都必须做好检查记录。做到签字手续齐全。认真进行各分部、分项工程质量评定，并作为工程交验的原始凭证。6 ．生活管理

(l）项目经理部生活管理人员，要根据劳动力配置计划，提前10d~20安排好外埠施工队人员宿舍及宿舍内的床具、用具等。

(2）生活管理人员在外埠施工队进场后，成立有关人员参加的生活管理委员会，并制订食堂宿舍环境卫生管理制度，按区域分工负责。

(3）生活管理委员会，按月组织对外埠施工队食堂、宿舍环境卫生进行检查，季度评比，并进行奖罚。

(4）生活管理人员在外埠施工队伍进场5日内，组织外施队伍炊事人员进行体检，并办理《健康证》和《食堂卫生许可证》。

(5）生活管理人员要帮助外埠施工队有关人员做好暑期防暑降温、严寒季节防冻工作，进入烤火期采用煤炉取暖的宿舍、食堂做好防止煤气中毒工作，烤火期除宿舍留有看火专职人员外，同时要加强每日检查工作。

(6）项目经理部专、兼职医护人员负责对外埠施工队防病、治病工作，并尽可能提供医疗服务、在项目经理部不具备治疗条件的情况下，应帮助联系转院治疗。负责对外埠施工队女职工和来队女家属进行计划生育宣传工作，贯彻落实邯郸市对外来人口计划生育管理的有关规定。．治安消防管理

(l）项目经理部保卫负责人在外埠施工队进场20d内，持外施队成员个人“身份证”，到当地派出所办理“暂住证”，办证率为100％。

(2）在对外埠施工队成员进行教育的基础上，由项目经理部与外埠施工队签订《治安消防协议书》一式四份，签订双方各执一份，项目经理部外管部门或人员一份，公司保卫部门一份。项目经理部要监督、检查协议书执行情况。

(3）保卫负责人要帮助外埠施工队成立治保组织，外施队全员人数在500人以上的成立“治保会”、50人以下的成立“治保小组”。外施队的治保会或治保小组主要成员应参加项目经理部的治保会。

(4）治保组织在正常情况下，每个季度召开一次治保会，特殊情况可随时召开。(5）项目经理部根据施工现场实际情况，成立义务消防队，消防队成员由外埠施工队担任，按施工人员巧％的比例组成。

(6）项目经理部要聘请专业消防部门人员到施工现场讲解消防常识，消防器材的使用，必要时要进行实地演练。

(7）外埠施工队留宿外来人员，要事先向项目经理部主管或保卫负责人进行申报，同意后方可留宿，并进行登记。

(8）对防火重点工种要进行专业教育和考试，考试不合格的不能上岗作业。凡从事电、气焊作业人员，需要有正式操作证。

(9）外埠施工队宿舍、办公室内，不准赌博，不准酗酒，不准使用电炉、电褥取暖、做饭，不准乱拉电源线，未经批准不准使用电热器具。

(10）要进行遵纪守法教育，做到不偷、不拿、不抢、不打架斗殴、不行凶滋事、不破坏设备和成品。认真执行xx 市治安管理条例和交通法规。8 ．经营管理(l）费用确定

l）项目经理部经营副经理或经营负责人在外埠施工队进场30d 内，与外埠施工队负责人协商签订工程承包协议书，其协议书应包括：工程部位、数量、定额单价、总包价。2）单价确定。采用定额工日工资单价的，定额工日一律按市建委颁发的现场施工预算定额；采用建筑物平方米包干单价的，一律按现行概算定额工资单价为计算基础。）零工单价，按合作双方协商单价为依据，并坚持“谁用工谁签证”，做到周签发月结算。(2）费用结算

l）劳务费用结算时间，应按甲、乙双方签订的《邯郸市建筑劳务合作合同》 规定的时间结算。）劳务费用结算方法，应由项目经理部经营部门牵头，生产统计部门核实工程量，外管部门审核用工，工程质量部门进行质量评估，物资部门核算耗料，在各个专业部门审核后，由经营部门确定应结算劳务费用，并由经营副经理核准。

(3）劳务费不能按期结算时，由项目经理部经营负责人与外施队长另行协商签订结算协议，并作为劳务合作合同的附件。(4）费用支付

l）项目经理部经营负责人在确定劳务费用结算额度后，通知项目经理部财务部门，开具公司内部银行支票。）公司经营主管部门审核无误后，公司财务部门按照以收定支原则，通知外埠施工企业，开具专用发票，并通过乙方开户银行付款。）项目经理部财会人员应帮助外埠施工队在进场一个月内建立财务管理账目，做到总账、明细账、现金账三账齐全，账目登记日清月结，劳务费收人、支出、二次分配透明合理。同时要向外埠施工队财会人员宣传国家现行财会规定，自觉遵守财经纪律。9 ．附则

(l）本制度由施工管理部负责解释；

项目经理部组建制度 篇6

1.会议制度：每季度召开一次劳动保护监督检查委员会会议，通报研究有关劳动保护工作事宜。

2.检查制度：每月协同行政进行一次劳动安全卫生方面的现场检查，并进行一次“建筑施工安全工会检查标准”的自检，认真填写自检记录，整改发现的问题。

3.培训制度：工会劳动保护监督检查员每年参加相关知识的培训不低于24小时，有安全资质的要积极参加安全资质的年审培训，班组劳动保护检查中的安全培训，每年不低于16学时，每年至少进行一次全员安全培训。

4.信息反馈制度：工会劳动保护工作要贯彻系统管理原则，项目工会要及时下情上达，上情下达，按要求及时进行信息反馈，对发现的问题提出整改意见。

5.内业资料管理制度：贯彻“写应做的，做所写的，记所做的”原则，搞好原始记录和基础资料的管理。

项目经理部组建制度 篇7

一、施工企业组建的房地产项目公司内部控制现状

1、房地产项目公司脱胎于施工企业, 长期以来, 施工企业内部控制制度存在着以罚代管, 管理粗放, 忽视制度和机制建设, 以内审代内控, 控制和监督不到位, 会计人员专业受限, 不分所有制性质, 施工企业不同层级均程度不等地存在内部人控制现象等。在建设部颁布建筑企业2008质量管理体系认证以来, 要求特级资质企业采用嵌入内控理念的ERP系统, 在单位进行推广, 组织员工参加培训, 在信息传递、共享、透明度及交流沟通的有效性方面得到提高, 在企业文化建设方面也发挥了积极的作用, 但企业内控制度的全面建立、健全、执行应用仍然处于起步探索阶段。

2、房地产项目是把各种系统、资源和人员有效地结合一起在预定的时间、预算和质量目标范围内为用户提供房屋等产品。房地产业务不同于工程建设业务, 在资金、人员素质和能力、管理方面有着比施工企业更高的要求。若不建立相关的内控制度和治理机制, 照搬原有方法和制度必然会给项目运营带来干扰, 导致开发进程的延缓, 影响企业的声誉和效益。实际情形是本来就处于起步阶段的内控制度观念意识在可预见未来就清盘走人的房地产项目公司前更显苍白, 不少房地产合作项目有善始而无善终。

二、施工企业组建的房地产项目公司存在的风险

1、房地产业是一个特殊的行业, 它具有投资额大、建设周期长、资金周转慢、变现能力差, 涉及的社会、经济和环境因素多等特点, 这些特点决定了房地产业是一种典型的风险投机行业。

2、多方合作组建的房地产项目既有来自房地产业本身固有的各类风险, 如政策风险, 包括国家宏观政策调控风险以及地方政府政策落实不到位的风险;财务风险, 主要是资金难以回笼, 资金链断裂的风险;营运风险, 主要来自为房企提供配套服务单位如绿化、规划、设计等工作不到位需要反复整改, 银行放款或按揭不能及时足额到位造成资金回笼慢引发风险;税务风险以及贯穿项目开发全程的行政责任和法律风险, 包括民事责任、刑事责任。

3、又有来自各施工企业合作方的合作风险主要是信任危机。分析其产生的原因:一是对房地产业务全方位认识的局限性, 包括对项目的生命周期, 即前期策划和立项, 项目实施的前期阶段, 项目施工、销售、使用阶段的流程不熟悉以及实现上述目标计划、方法的局限;二是一些企业对自身的非客观认定, 不能客观理性地评估自身的优势和劣势, 造成各方的困惑, 给心理蒙上阴影。

三、施工企业组建的房地产项目公司存在的冲突

1、房地产项目公司内在法律地位的冲突。具有独立法人地位的项目公司与投资设立的股东即各施工单位间存在密切的依附关系, 在实际运作中发生大量关联交易造成潜在风险和责任, 如果缺乏详细、硬性、统一的内控制度规定, 难以对责任主体进行明确界定。

2、参与合作单位不同文化理念的冲突。包括价值观、管理风格、工作方式等, 因此, 作为独立的房地产项目公司应有一套完整的与之相适应的内控制度, 打造合作各方能够接受的核心价值观。

3、参与合作各方多方面多层次利益冲突。基于控制股东对利益的渴望, 其势必利用手里的权力扫清一切利益实现的障碍, 其披露的信息往往是不真实不可靠的, 产生控制股东与其他股东之间严重的信息不对称;项目公司控制权通常被大股东掌握, 就不可避免产生负面影响而侵害其他股东的利益。基于我国目前的法律法规无法切实保护中小股东权益, 因此, 通过项目公司制度建立帮助“理性经济人”回归, 最大限度减少控制给其他股东和利益相关者造成的损害。

四、从内部控制理论的本质分析实施内控制度的必要性

在内部控制的历史演进过程中, 受托责任理论和博弈论、人性假设和需要理论始终影响着内部控制理论和实践的发展。由于委托人与受托人目标往往不一致, 在信息不对称的情况下, 容易产生“道德风险”和“逆向选择”, 以及与此相关的内部人控制现象, 博弈论为管理当局找到实施内部控制的均衡解;对人的管理是内部控制中最核心的内容, 一方面, 一种财和物的内部控制制度和程序, 无论它如何完善, 也是需要人去执行的, 另一方面, 控制的目的最终都必然表现在人的行为上。

因此, 一套健全完善的内部控制制度表现在:以保护投资者利益为核心处理股东和项目公司经营者的关系;平衡以股东为中心, 围绕项目公司产生的各利益相关者的关系。制订详细、周密的内部控制制度, 规范投资者、经营管理层及利益相关者的行为, 规范内部组织机构之间的相互独立和制衡关系, 形成有效的监督管理机制, 是顺利实现施工企业组建的房地产项目公司目标, 平衡各方利益, 获得“共赢”局面最终的根本保证。

五、在房地产项目公司中实施内部控制的探索

1、按照《企业内部控制配套指引》, 结合房地产项目属于资金密集型产业实际, 合理设计组织架构, 建立良性运行机制和执行力:明确职责权限, 重大问题包括重大决策、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务的集体决策和联签制度;科学设计内部职能机构, 明确各职能岗位职责, 确保决策、执行和监督相互分离, 形成制衡;打造精干、高效和富有活力的管理团队。

2、合理设计房地产项目业务层面内部控制主要环节的控制制度:房地产项目勘察、设计、监理、施工招投标控制, 房地产项目进度、质量、投资控制, 房地产项目配套建设、竣工验收、销售和物业交接以及房地产项目风险管理、合同管理。不同于施工企业, 房地产管理的特点不在于人多, 而在于各个环节的紧密结合。

3、建立及时、准确的信息披露制度。与预算管理相结合, 全面反映与经营管理相关的各种内外部信息, 特别是涉及股东利益的分红、担保、质押、关联交易等, 包括方案的提出、决策过程以及执行的结果都应及时告知中小股东, 接受监督, 增强关联交易透明度。

4、规范关联交易, 强化对关联交易的事前约束与监控。对重大关联交易要通过股东会, 特别是中小股东表决通过后方可实施, 严格规定和执行董事回避制度。

项目经理部组建制度 篇8

[摘要]“中小型网络组建”是计算机网络技术专业的核心专业课程之一。文章主要介绍了该课程基于工作过程导向的项目化教学改革,包括课程设计理念与思路、教学内容组织与安排及教学实施设计等,将传统的教学内容转化为项目教学法,即用企业真实的工作项目分解工作任务,创设学习情境,建立教学做一体的学习过程,使学生在实训室边学边练,教学做一体,激发学生的学习兴趣,培养学生的职业素质和技能,同时又不失对学生可持续发展能力的培养。

[关键词]学习情境 工作任务 教学做一体 工作过程 中小型网络组建

[作者简介]邵慧莹(1976- ),女,吉林永吉人,邢台职业技术学院信息工程系,讲师,硕士,研究方向为计算机网络;李军(1980- ),男,湖南益阳人,邢台职业技术学院信息工程系,助教,研究方向为计算机网络;褚建立(1970- ),男,河北临城人,邢台职业技术学院信息工程系,教授,硕士,研究方向为计算机教育。(河北邢台054035)

[中图分类号]G712[文献标识码]A[文章编号]1004-3985(2009)33-0111-02

一、引言

目前,在国家示范校建设的推动下,各高职院校按照工学结合的要求,全面改革传统的学科体系的课程模式,构建基于工作过程的高职项目化课程体系,打破了以知识传授为主要特征的传统学科体系课程模式。“中小型网络组建”是改革前沿的产物,改革后的课程以实际项目——校园网建设为载体,以真实工作任务——组建校园网为中心组织教学内容,让学生在完成具体项目的过程中来构建相关理论知识,并发展职业能力。

二、“校企合作,工学结合”的课程设计理念与思路

1.本课程的设计理念。即校企合作,工学结合,统筹考虑,保障实施。具体来说就是:打破传统的按照知识体系教授课程的方式,以学生将要从事的网络工程师岗位所需的职业能力为目标,与行业、企业合作,进行基于工作过程的课程开发与设计,突出能力培养,以项目为载体,学生为主体。这样既保证满足职业岗位所需技能、相关知识、素质的需要,又保持原有的网络技术知识体系的相对完整性。

2.本课程设计的整体思路。即在进行市场调研和企业专家论证后,根据实践专家访谈汇总的典型工作任务,确定本门课程对应的具体任务,针对具体任务,考虑学生的可持续发展,选取教学内容,设计教学模式,组织教学方法,实施教学。课程开发过程为:(1)成立课程开发小组。由校内专任教师和校外企业兼职教师组成课程开发小组。(2)选择企业实际工作项目,提取工作任务,选取、序化学习内容,设计学习情境。安排教师到相关企业和相关行业协会进行市场调研,与多名行业企业的实践专家一起,对中小型网络组建典型性工作任务进行分析,进行基于工作过程导向的课程开发,设计以学生为主体的能力训练过程,培养学生“中小型网络组建”的技能及良好的职业素养,让学生在做中学,充分体现职业性、实践性和开放性的要求。(3)设计学习过程、设计教学模式。校内专职教师与校外兼职教师一起,设计项目工作实施过程、学习步骤,针对学习步骤,提出问题,引入相关知识、技能,从而进行教学活动设计。与此同时,依据企业的真实工作环境,设计教学模式,分组实施,为保障课程实施效果,采用行动导向教学,以项目形式为学生布置任务,按“教、学、做”为一体的思路,进行任务具体内容设定,使学生先动起来,老师再针对性地讲解、示范、引导。组织实施过程中体现工作过程的完整性,学生通过咨询、决策、计划、实施、检查、评估等环节真正实现做中学、学中做。为保证行动导向教学的规范性、可操作性,设计制订一系列教学文件,如课程标准、教材、教学组织方案、工作任务书等。(4)设计过程考核方式。模拟企业的绩效考核形式,设计考核方式,强调基于工作任务的考核,将课程考核划分成“平时表现占10%,项目训练占30%,综合训练占30%,期末知识考核占30%”四个部分,每个部分又由多项内容组成,如项目训练由方案设计(20%)、设计过程(20%)、结果验收(20%)、答辩(20%)、项目报告(20%)等5部分组成。(5)搭建教学环境,保障课程实施效果。软环境:加强师资队伍建设,为更好实施工作过程导向课程,采用专兼结合的教学团队,专职教师具备网络工程师资质,兼职教师来自企业,实施过程中安排2名教师,其中1人为企业人员。与此同时,为确保实施效果,派专职教师深入企业锻炼学习,提高自身职业修为。硬环境:针对学习过程设计,分析教学所需设备,构建理实一体专业教室(融多媒体教学设备、白板、实验设备为一体),模拟真实工作环境,让学生感受如同员工在岗工作,专业教室参照企业工作环境布置。

三、“需求引领式”的教学内容组织与安排

1.项目载体的选择。“中小型网络组建”课程选择的项目载体是以校园网的建设为例,是学生能够看得见、用得着的实际网络,将校园网发展的不同阶段的每一个网络模型设成工作项目,再根据项目需要的知识点划分为若干子任务,并以子任务为基本教学单元,通过完成一系列的子任务最终达到项目的实现,以及理论的应用和理解。

从最开始的一个最简单的网络应用,我们将它的模型抽象为“办公室有线网络组建”。随着学校计算机的增多,连入网络的系部的增加和对互联网速度的要求也越来越高,并且在会议室、体育馆布设了无线网络。对应的网络模型变化为“办公室无线网络组建”“多交换机办公室网络组建”“网络安全隔离”“服务器搭建与配置”“多区域网络互连”等网络应用项目。

2.教学内容的组织与安排。在确定了以上学习任务后,对学习任务进行必需技能、知识分析,设计面向工作过程的知识学习顺序,将知识的学习融入任务的完成过程中,以便开展做中学、教学做一体化教学,培养学生职业技能以及适应工作岗位的能力,养成职业素养,成为高技能、高素质人才。

遵循学生职业能力培养的基本规律,遵循“由简单到复杂、由易到难”的认知学习规律,并以真实工作任务为载体,将课程划分为3个学习情境,即小型网络组建、中型网络组建、组网综合实训,设计工作过程,以实际网络组建需求为载体,考虑学生可持续发展,进行取舍课程内容,原则为:以过程性知识为主,陈述性知识为辅,即以实际应用的经验和策略知识的习得为主,以必需、够用的概念、原理等理论知识为辅。“中小型网络组建”教学内容组织安排如文末表所示。

每一个学习情境都具有完整的工作过程,在学习情境组织过程中,按照项目工作过程进行设计,使整个环节符合职业规律,增强学生对完成职业岗位实际工作的认识,提高学生职业综合素质。每个学习情境的网络组建均来自真实校园网在不同阶段组网实际需求,也就是不同规模的网络建设的需求,与学生将来的就业岗位紧密相连,学生完成这些网络组建会产生一定的成就感,有利于增强学习的积极性及学习主动性。

四、“以学生为主体”的教学实施设计

传统的教学模式都是以教师为中心的,由于“中小型网络组建”课程主要目标在于培养学生的实践动手能力和创新能力,教师已从教学的主导者转型为引导者,一切以学生为中心。所以,教学实施围绕培养学生实际解决问题能力出发进行设计。

为加强学生动手能力,锻炼学生职业素质,把课堂从教室移至理实一体的专业教室,这样学生可以边学边练,及时巩固。如网络维护命令的使用:现场即可在计算机上试验;网络拓扑结构的设计:规划完毕即可使用线缆连接设备,查看其性能等。

为进一步与企业工作环境接轨,在教学实施时采用项目式分组教学方式,即把学生按照每4～6人分一组,指定1人为项目小组长,并采用组长负责制,一切均模拟实际工作模式。其教学实施过程是按照如下步骤安排的。首先,教师提前做好项目任务书,即每次课需要完成的工作内容,在开始上课前分发给各组(准备阶段)。其次,教师根据任务书讲解任务需求并介绍相关技术,学生查阅相关资料,分组讨论(资讯阶段)。第三,分组讨论后,制订计划,给出解决方案,此时教师要对工作计划及方案进行审查,如不合格,让学生重新讨论制订(决策和计划阶段)。第四,小组提交的计划及方案通过教师审查后,组长根据计划为组员分配任务,开始实施项目,其间教师针对遇到的技术难题给予指导及帮助,辅助学生完成工作任务(实施阶段)。最后,项目完成后,组内自检,组间相互验收,并由指导教师验收、讲评及总结(检查、评估阶段)。

在每次项目验收总结后,小组填写项目实施报告并存档,以备后期查阅。

[参考文献]

[1]姜大源.职业教育的学习结构论[J].中国职业技术教育,2007(1).