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核电厂生产准备期间维护计划管理流程建设
摘要：维护计划数据库是核电厂周期性项目工作管理的重要基础性数据库，是上游大纲与现场工作之间的纽带。某核电厂在生产准备期间维护计划管理涵盖周期性大纲、维护计划数据库、周期性项目计划等多层级并建立标准化的维护计划管理流程，各业务领域流程之间相互衔接形成较为完整的维护计划管理体系。但是，维护计划管理质量控制还有待加强，后续需建立基于关键环节的质量控制机制，促进维护计划管理持续提升。
关键詞：维护计划数据库;多层级;相互衔接
1 背景
维护计划数据库是核电厂内部的重要基础数据库及电厂生产活动管理的重要工具，是上游大纲文件向现场落实的关键环节，是周期性生产活动的直接来源。维护计划数据库的规范、有效管理是电厂各项生产活动的正常开展的重要保障。为实现维护计划数据库的规范、有效管理，需明确数据库建立及维护流程，规范数据库项目向现场落实及反馈的机制，实现核电厂各类周期性生产活动统筹优化，实现系统设备可靠性及核电厂经济性的提升。
2 综述
经过工作实践、总结及归纳，国内某核电厂生产准备期间维护计划管理业务涵盖周期性大纲、维护计划数据库、周期性项目计划3个层级共7个领域，具体如下。
周期性大纲：大纲评审、PMCR、项目等效/延期
维护计划数据库：维护计划数据库创建及排程、维护计划数据库调整
周期性项目计划：年度计划管理、周计划管理
维护计划管理业务各领域之间相互衔接共同构成一个有机整体，某核电厂维护计划管理流程总览图(顶层流程)如图1所示。本文将分别介绍国内某核电厂在维护计划管理各层级、各业务领域的工作流程。
3 周期性大纲
维护计划管理在周期性大纲层级的主要业务是维修大纲评审参与，通过参与上游大纲评审提高下游维护计划数据库质量。
生产计划处指定维修大纲评审接口人，负责整体组织推动处内维修大纲评审及维护计划创建工作并定期跟踪进展。评审接口人接收相关系统维修大纲评审通知后指定处内评审责任人，评审责任人具体负责本系统维修大纲评审以及维护计划创建工作。
维修大纲评审参与主要流程如下：
?维修大纲评审接口人接收维修大纲评审通知邮件后依据科内大纲评审任务负荷指定相应负责人，在《维护计划管理跟踪表》(以下简称《跟踪表》)记录评审负责人、PM大纲评审意见反馈截止时间;
?大纲评审负责人开展大纲评审，在意见反馈截止时间前邮件反馈审查意见并在《跟踪表》中记录PM大纲评审意见实际反馈时间;
?大纲责任处室接收评审意见后开展意见沟通，并在系统首个移交包TOM前3个月完成大纲生效;
?大纲评审接口人每周跟踪PM大纲生效进展，在《跟踪表》中记录大纲实际生效时间。
4 维护计划数据库
在维护计划数据库层级，维护计划管理包括两部分内容：1、建立以接产计划为锚点的维护计划创建及排程流程，保证生产准备期间维护计划管理与接产进度紧密衔接;2、基于大纲PMCR的和非基于PMCR对维护计划数据库调整。
4.1 维护计划创建及排程流程
生产计划处指定处内大纲评审负责人后，评审负责人负责对应系统的维护计划创建及排程工作，同时负责本系统维护计划创建和排程的全过程记录和跟踪。维护计划创建及排程流程主要分为线上操作和线下操作两部分，主要流程如下：
1)线下操作
?大纲评审负责人维护大纲PM项目逻辑关系，在系统首个子项TOM前1个月组织执行专业处室、系统设备处开展系统PM大纲基准点原则讨论，在《跟踪表》中记录大纲基准点原则实际讨论时间;
?TOM现场检查通知发出后，大纲评审负责人在《跟踪表》中记录TOM现场联检时间，导出移交范围内PM项目清单发送至对应执行处室;
?执行处室在TOM现场联检后5天内反馈特殊PM项目的基准点意见，大纲评审负责人接收反馈意见后在《跟踪表》中记录基准点实际反馈时间;
?大纲评审负责人根据执行专业基准点反馈意见以及大纲基准点原则完成移交包范围内的PM线下排程，组织执行专业处室在TOM签字前确认。大纲评审负责人在《跟踪表》中记录实际线下排程确认时间。
2)线上操作
?大纲评审负责人协调系统设备处在TOM前1个月将移交包范围内的PM大纲导入SAP，导入SAP后评审负责人在《跟踪表》中记录实际导入SAP时间。
?大纲评审负责人在TOM前根据讨论确定的PM项目逻辑关系完成维护计划创建，维护计划创建后评审负责人在《跟踪表》中记录实际创建时间。
?大纲评审负责人在TOM签字后7天内根据维护计划线下排程确认结果完成维护计划正式排程，在《跟踪表》中记录正式排程时间。
?大纲评审接口人接收移交接产计划调整通知后，在《跟踪表》中记录调整后的TOM签字时间。大纲评审接口人根据工作进展定期编制并发布维护计划管理工作报告。
4.2 维护计划数据库调整流程
维护计划数据库调整的来源包括：大纲管理处室已审批的PMCR和执行处室发起的基准点/逻辑关系调整申请。因此，维护计划调整可分为基于PMCR的调整和非基于PMCR的调整。
1)基于PMCR的调整
大纲管理处室完成PMCR审批后，计划工程师接收维护计划数据库调整通知，根据PMCR类型和具体内容完成下游维护计划新增/修改/删除。
2)非基于PMCR的调整
执行处室在年度计划/周计划审查、PM项目执行过程中发现已有PM项目逻辑关系、基准点不满足实际工作需求，应发起项目逻辑关系/基准点调整申请。计划工程师审查需求是否合理，给出具体调整方案。日常计划科科长审查逻辑关系/基准点调整方案，最后由计划工程师在信息系统中执行逻辑关系/基准点调整的具体操作。
5 周期性项目计划
在周期性项目计划层级，某核电厂生产准备期间通过维护计划数据库编制年度计划、周计划。年度计划来源于维护计划数据库发出的周期性项目工单，周计划来源包括年度计划以及维护计划数据库直接发出的周期性项目工单。维护计划数据库、年度计划和周計划关系如图2所示。
5.1 年度计划管理流程
年度生产计划包括预期性项目和确定性项目，假设年度计划会召开时间为T0，年度计划管理主要流程如下：
1)项目准备
年度生产计划会召开前1个月(T0-30d)，系统设备处完成未来6个月内(截至到本年度12月底或下一年度6月底)TOM对应系统PM大纲编制。PM大纲编制完成后，计划工程师梳理TOM移交范围内的PM项目清单，完成预期性项目清单梳理。
发出周期性项目工单前，计划工程师按计划开展维护计划排程及创建工作，并集中完成PMCR审批后维护计划数据库调整。年度计划会前1个月(T0-30d)，计划工程师登录SAP发出未来6个月内(截至到本年度12月底或下一年度6月底)周期性项目工单。
2)计划编制
预期性项目和确定性项目准备完成后，计划工程师动年度计划编制，年度计划分为确定性项目和预期性项目两个栏目，两部分计划在时间精度存在差异。
对于预期性项目，计划工程师结合预防性维修基准点原则初步指定预期性项目实施窗口，实施窗口精确到月。
对于确定性项目，计划工程师将SAP中已发出的工单信息导出，整理成年度计划格式并依据计划编制原则进行调整。
计划工程师在年度计划会召开前10天(T0-10d)完成年度计划初稿编制，发送各处室审查。
3)计划审查及讨论
各处室可从设备可靠性、现场状态、系统运行、备品备件准备、人力安排等多方面审查，并在年度计划会前3天(T0-3d)左右反馈意见。
4)计划出版
年度生产计划会后，生产计划处应与各处室沟通确认审查意见并完成相应调整，7天内(T0+7d)正式出版年度生产计划。
5.2 周计划管理流程
生产准备期间周计划包括未来4周的周期性项目的工作安排。假设执行周为T0，在T0-4周完成T0周项目草稿，T0-3至T0-2周完成T0周工单准备，T0-1周完成T0周计划冻结，T0周通过调试生产一体化计划现场落实。
周计划管理流程主要如下：
?T0-4周周一，计划工程师查询年度计划中项目执行日期落在T0周的项目。另外，通过SAP查询所有在年度计划生效后排程且到期日落在T0周的维护计划，发出T0周项目工单。计划工程师整理完成T0周计划草稿后发各处室审查;
?T0-4周周二，各处室向生产计划处反馈周计划审查意见，计划工程师根据审查意见完成周计划修订;
?T0-4周周三，计划工程师主持召开周计划会，各执行专业参会，讨论确定T0周项目计划草稿;
?执行专业处室在T0-3周～T0-2周完成T0周工单准备，T0-2周计划会对T0周项目工单准备情况进行检查;
?T0-1周周三，计划工程师根据各专业反馈的工作准备进展确定T0周项目执行窗口，完成T0周计划冻结;
?T0周计划冻结后纳入T0周调试生产一体化计划并现场实施。
6 总结与展望
某核电厂在生产准备期间已经基本建立较为完整的、相互衔接、多层次的维护计划管理体系，从计划管理角度有序开展预防性维修并推动设备可靠性持续提升。但是，对于维护计划管理各业务流程的关键环节还缺乏质量控制机制，后续将作为维护计划管理质量持续提升的工作重点。
参考文献
[1] 金蔚.核电厂周期性项目数据库管理[J].工程技术，2017
作者简介：黄义轩(1994-)，男，福建省南平市，助理工程师，工学学士，研究方向：核电厂生产流程建设、日常生产计划管理等(email：huangyixuan@spic.com.cn)
作者：黄义轩?王雪艳
【摘 要】为更好地借助信息化手段，实现采购过程中的信息共享，实现供应链企业之间的信息有效传递，确保信息传递的效率和质量，实现数据的统计和利用，营销公司要引进先进的管理平台，将最新的理论和技术应用于企业运营管理当中。论文阐述了现阶段企业进行流程再造和信息系统升级改造的必要性，结合上下游供应链管理的情况，对供应链管理各节点存在的问题进行了分析，最后有针对性地编制了流程再造的实施方案。
【
【關键词】计划统计;信息管理系统;流程再造
【
1 引言
随着公司业务的发展和进步，想要在市场中取得更多的竞争优势，就需要从内部对业务流程进行再造，通过业务流程再造实现公司运营管理的转型升级。现阶段，在日常工作的开展过程中、相关数据的分析统计中、月度报表的制作过程中，多数沿用传统的Office软件，这会导致大量的数据信息没有得到有效的利用，单机版的数据不能实现有效共享，增加了上下游环节之间的沟通成本，同时，不利于数据的查询和使用。对于查询一些所需的数据，往往需要人为地对表格进行操作，需要消耗管理人员大量的时间和精力。从企业管理的角度来看，也消耗了大量的财力和物力，并不利于企业管理效率的提升。除此之外，企业使用大量的人员进行计划统计，增加了人为操作失误的风险，一旦信息数据出现差错，甚至会直接影响采购、库存、排产等环节的工作。调查研究发现，公司现有的计划统计工作并不能够实现对库存的实时监控，管理方式方法相对粗放，信息传递和流程的审批不及时，增加了时间成本。由于各项数据多数采用手工录入，部门之间、上下游公司之间缺少统一的模板，导致计划统计工作难以实现完全的标准化，无形中增加了工作人员的劳动强度。为进一步解决上述问题，公司拟采用引进先进的管理信息系统的方式，不断地提升公司采购、库存管理、排产、营销等一系列活动的管理效率，对公司的业务进行梳理，对公司的计划统计系统的管理流程进行再造。同时，将管理信息系统与移动互联技术相连接，实现工作人员的移动办公，打破空间和时间上的限制，使得公司有关信息和数据的处理能够更加及时、全面、快速、科学以及合理。另外，在系统中录入的数据除了能够实现留痕以外，还具备自动汇总统计的功能，并将先进的统计模型应用到不同的业务类型中，利用图形化的形式直观地对数据进行分析汇总，为公司领导的决策提供一定的依据和基础。在信息共享方面，能够借助先进的信息化技术，实现计划统计系统与其他企业使用的系统平台互通互联，打破现阶段公司存在的信息孤岛问题，确保信息数据的利用价值最大化。
2 流程再造的必要性
2.1 外界的竞争压力
以制药企业为例，行业市场竞争越来越激烈，想要在竞争中取得优势地位，就必须进行计划统计系统的升级改造。
当前，企业之间的竞争已经成为资源的竞争、供应链的竞争、管理效率的竞争，其中，计划统计系统的升级改造就是以提高公司内部管理的效率和质量为目标，通过流程再造，实现供应链企业之间的信息流共享，对企业运营管理过程中产生的数据进行利用。
2.2 企业发展的需要
企业想要进步和发展，除了要拓展市场、完善供应链条之外，还需要对内进行管理改革和创新，梳理和简化流程，不断地满足企业的发展需求。现阶段，企业内生发展动力不足，不能将企业的数据作为一种有效的资源进行管理和利用。因此，企业需要借助一定的信息化手段，通过流程再造和线上运营，提升管理效率和主观能动性。
3 供应链管理核心节点存在的问题
统计研究发现，在生产过程中存在计划不足和超计划生产的现象，这就导致企业不能优化排产计划，导致出现与上游生产单位衔接不顺畅的问题，这些现象的产生都是由于在进行信息传递的过程中不及时、下游客户需求变更传递不及时、生产计划和流程管理不合理。通常会出现两个极端：一是计划不足，会导致采购不及时，对下游客户交货时间延迟，客户满意度下降;二是超计划生产，会导致库存积压，增加库存管理费用，导致资金占用，加大公司的运营风险。
3.1 缺乏对下游客户订单的评审分析
当前，营销人员在进行商务谈判的过程中，对于客户的订单并没有进行有效分析，没有在考虑上游生产单位的供货周期(包括生产能力、原辅材料采购周期、检验周期等)的基础上，准确判断可交货日期，而是仅仅根据自己的经验进行确定。营销人员如果对公司内部的各项营运数据没有清晰的认识，确定交货日期时往往就不严密、不科学。想要根据销售订单制定出准确的销量计划，再由生产单位排定合理的排产计划，就需要营销人员在了解上游生产单位供货能力及供货周期的基础上，具备对下游客户的订单进行评审分析的能力。缺少与客户的必要沟通与了解，未证实客户当前真正的实际需求，盲目地预测其实际需求会存在很大的风险，极易因预测失误导致产生大量产品库存。因而订单评审分析流程再造就成为提升生产效率的关键，也是形成较为准确的月度销量计划的关键。
作为公司产销衔接的关键点，采购部负责计划执行的人员是最了解生产单位供货能力、供货周期、月度排产信息计划和预估入库进度的，如果将公司采购部掌握的数据进行共享，营销人员可以根据生产部门的数据确定交货日期，避免前端销售由于对交货日期预测不准确，造成的客户满意度下降，避免现阶段产生的由于排产计划不合理导致的客户流失和失信于客户现象。
3.2 上游生产单位未按生产计划准时交货
在与上游生产单位对接排产时，除了考虑下游客户对产品交货期的要求之外，还要综合考虑上游生产单位原料采购周期、原料检验周期、生产周期、待检品检验周期等。其中，原材料采购周期及原材料供应量重组是生产单位产量计划能够按时进行的前提和保障，如原材料无法按期就位，将直接导致生产线停工，推后交货日期。导致这种现象产生的主要原因有：
第一，生产单位采购人员对于原材料供应商的交货进度跟踪不及时，采购人员将采购订单交付给原材料供应商之后，并没有与原材料供应商进一步确定交货日期、交货量等重要信息。然而生产部门进行排产时是按照既定的交货日期作为前提的，如果原材料供应商没有按期交货，会直接导致原定的排产计划不能够按时进行。同时，采购人员并没有对原材料的供应进度进行周期性的监控，与原材料供应商之间缺少必要的信息沟通，有效的信息并不能够在原材料供应商、生产部门、营销人员之间进行高效传递，导致整个公司业务运营管理效率的下降。
第二，供应商计划排产导向存在问题。传统计划排产以追求企业内部效率最大化为导向，大批连续或资源集中式生产导致生产时间较长延误交货，供应商真正缺少的是以客户订单需求为导向的排产理念。脱离客户订单需求制定的生产计划必将不能按客户的要求交货。
第三，原材料供应商提供的原材料不符合进一步生产加工的要求。不合格的原材料，就会直接导致在生产过程中产生大量劣质品，不合格品控制难度大大增加，一定程度上降低了生产效率，为公司带来巨大的经济损失，同时，不能按时将货品提供给客户。有些含有质量问题的产品一旦销售出去，还会导致不良产品被退回的情况，售后管理工作量大大增加，甚至影响企业的信誉。
第四，原材料供应端缺少备用供货计划或者面对突发状况不能够有效处理，导致当排产或者客户订单出现调整时，原材料供应商并不能够及时地供应质量合格、数量符合要求的原材料，这将直接影响下游的营销工作，甚至出现客户流失的现象。生产单位排产受原材料供应影响较大，如果生产受阻，将直接影响营销公司的采購进度，影响营销公司对下游客户的交货进度，因此，在流程再造过程中建立并完善上下游衔接机制，创建应急处理机制尤为重要。
3.3 库存管理不到位对成本产生影响
存货周转天数(days sales of inventory)是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。存货周转天数越少，说明存货变现的速度越快。在实际经营管理过程中，由于存在备货订单，因此会出现一定的成品库存，如果每月的销售计划与预测不相匹配，就会出现库存量增加的现象，增加了库存成本。对于批量生产的产品，有时不同的产品使用相同的生产线，由于不同产品的规格和要求不同，因此，在生产过程中存在一定的降效问题。除了产成品的管理以外，还有原材料库存的管理，对于原材料的管理一般原则上采用ABC管理法，对不同种类、数量的材料分批分类进行管理。由于在进行原材料管理的过程中，现有管理人员并不注重对于原材料库存入库量和频次的统计分析，对不同的原材料进货周期进行预测，在进行生产的过程中容易出现衔接不严密的情况。原材料的采购周期也是影响生产线按计划运行的重要因素。因此，在流程再造过程中需要对重要材料确定安全管理库存，重点进行管理，定期判断该原材料的库存量，合理设置经济库存量和采购量。避免采用人的主观经验判断原材料的库存量，在降低库存成本的同时，减少库存管理的风险。例如，采购前置期长的增加物料库存。在市场竞争的环境下，客户为减少自己所持库存的成本与风险，都趋向将库存转嫁给供货商，进而提升自己的运营能力。企业一方面确保客户订单及时供货;另一方面面临供应商供货周期长及不稳定的供货交期与品质，不得已选择由企业增加物料库存，保证客户订单的快速供货能力，陷入一种尴尬的管理局面。
4 流程再造的目标及实施方案
4.1 供应链视角下流程再造的目标及范围
通过企业流程再造能够实现现有业务的优化和整合，同时，借助一定的信息化手段，实现关键信息、关键数据的有效传递，在降低不同环节之间的沟通成本的同时提升沟通效率。通过流程再造实现各业务节点中责权利对等，打破信息传递的壁垒，避免信息孤岛现象的产生。流程再造的核心是提高客户满意度。企业流程再造的目的是实现下游客户满意度的提升，降低公司内部的运营成本，提高整个供应链系统的柔性，能够快速对客户的需求进行响应，实现资源配置和利用的最大化;减少产品和原材料的周转天数，通过一体化信息平台的建设，实现供应链不同环节的资源共享。
4.2 流程再造的实施方案
该流程再造的实施涉及公司多个部门，包括采购、仓储、销售部门以及上游生产单位，其关键流程可以概括如下：
①强化客户订单管理，实施月度销量计划上报机制。各销售部门在汇总下游客户订单的基础上，综合考虑当前库存、当前预估交货数量，进行订单评审，并将评审相关结果应用于与客户的洽商过程，以便根据现有的资源和条件，科学合理地确定交货日期，从而确定合理的销量计划。
②实现产销对接管理。采购部与生产单位对接，实现合理排产。采购部计划人员将各销售部的销量计划汇总后，提交给上游生产单位。经沟通商议，双方在综合考虑原料采购检验周期、生产周期及检验周期的基础上，确定排产计划。
③生产单位落实排产计划。排产计划确定后，生产单位紧盯原材料采购进度，及时安排生产、入库，实现良好沟通，及时反馈各产品入库进度，如有异常情况，及时反馈给营销公司，以便于营销公司采取应急处理措施。
④加强采购订单管理。采购部计划人员根据生产单位排产计划入库情况和实时库存情况，合理安排采购，下达采购订单，及时与上下游实现良好沟通，对生产过程进行实时监控，确保生产能够按计划实施。对于生产中出现的异常情况，计划人员及时通知销售部门做好应急处理，并督促生产单位尽快解决。
⑤利用信息化手段，做好数据统计。依托NC系统，实现系统内采购、入库、销售操作，并创建网上平台报表，实现收入完成进度查询、应收实时查询、库存实时查询、重点产品监控等，同时，创建网上审批流程，全方位提高工作效率。
⑥完善各环节，实现业务闭环操作。相关部门根据信息系统中的数据，包括销售出货单、物流通知单、采购清单等对数据进行核对，作为最终财务入账和结算的凭证，使得公司的业务实现了闭环管理，同时，每个环节都能够通过一体化的信息平台实现留痕和数据共享。
⑦做好月度数据分析回顾。月末计划人员对月度排产计划实际完成进度、销量计划实际完成情况、库存周期、库存金额等情况进行详细统计、分析，形成分析报告，及时发现问题，及时纠偏，促进各项工作更好地开展。
5 结语
本文首先介绍了现阶段营销公司计划统计信息管理系统存在的问题，将供应链的思想引入企业的生产经营当中，将流程再造理论、供应链管理理论、竞争力理论进行融合，借助信息化的手段对营销的计划统计信息系统进行优化升级。从订单的产生到产成品的交付进行全寿命周期管理，通过流程再造手段，增加了订单评审环节，将营销订单、生产计划、采购计划、库存管理、物资供应、生产管理和控制等进行紧密的连接，再造之后的新流程各个节点之间除了实现了不同业务节点的数据和资源共享，同时，能够弥补现阶段流程的不足，进一步提升了公司的经营管理效率和客户的满意度，提升了公司的获利能力。
【参考文献】
【1】孫超.S软件企业销售管理系统业务流程再造研究[D].西安：长安大学，2020.
【2】莫小泉，何月霓.基于流程再造理论的职业院校教务管理流程优化研究[J].广西教育，2019(35)：115-118.
【3】耿玉成.财务共享视域下管理会计信息系统优化策略研究[J].中国乡镇企业会计，2019(1)：248-251.
作者：姬辉
摘要：在电网输变配电设备检修计划管控过程中，引入协同机制，围绕安全生产、规范管理、风险防控、强化执行等方面探索管理新思路。应用大数据工具打造多维度“检修计划任务池”，将电网检修风险在源头进行管控，提出“全过程、强管控、重评估、严把关”的管理机制，规范检修、技改、基建、业扩等重大工程检修计划安排。
关键词：供电企业;电网建设;输变配电设备;检修计划;过程管控;风险防控 文献标识码：A
1 管理现状及存在问题
随着经济社会的不断发展，电网企业所承担的社会责任愈发重大，当前电网规模不断扩大、智能化程度逐渐增强的同时，也面临着建设任务繁重、设备老化、负荷增长过快、外力破坏、自然气候恶劣等问题，这些都对电网安全可靠运行造成威胁。电网检修计划专业要通过安排合理的停、送电检修计划完成基建项目建设、设备检修处缺、用户报装送电等，达到改善电网结构、提高设备运行健康水平、满足用户可靠用电的目的。
目前检修计划管理更多地依赖人为经验，与相关部门沟通协调不足，没有标准的核心流程，无法满足企业及电网的发展要求，且存在如下三方面管理短板：(1)缺少核心流程固化，出现管理空白。由于检修计划涉及专业多、周期长、节点多，在任何一个环节出现问题都将影响电网检修工作的实施。如果多个部门及专业间业务流程不能很好地对接，管理制度及标准不统一、多头管理、界面不清，就容易出现管理空白点;(2)存在信息壁垒，横向协同不足。信息系统进行数据维护局限在本专业，信息无法实时获取、有效共享，容易出现重复停电。此外，检修申请需要经过可靠性、重要用户、保电任务、设备情况等多专业信息的校验，信息壁垒拉长了审核时间;(3)基础管理松动，风险管控能力不强。在检修计划管理过程中，存在一些较为普遍的基础管理问题，相关资料的及时性、准确性有待提高。部分业扩、基建工作因为“时间”和“现场”两大因素的不确定性，对安全生产埋下隐患，不利于风险管控。如何合理安排综合停电检修计划、融入风控措施、降低电网运行风险，如何在保证计划刚性执行的同时，把握检修节奏，确保相关重点工程按期实施，是检修计划管控及风险防控面临的形势和主要解决的问题。
2 建立协同机制，改善管控措施
针对以往电网输变电设备检修计划工作中的问题，我们通过建立协同机制，梳理优化了检修计划管理核心业务流程，以信息化手段固化流程标准，将人员岗位与流程环节一一对应，选定并监控关键环节，识别对应绩效指标，在实现跨专业的横向协同的同时，推动检修计划专业的纵向贯通。
2.1 流程之间无缝衔接，建立流程管理新模式
通过端到端流程梳理，将检修计划管理全流程与相关业务流程进行衔接，完成与设备大修管理流程、设备缺陷管理业务流程、业扩全过程管理流程、基建工程综合管理流程以及供电可靠性管理流程等其他专业核心业务流程的无缝连接，消除专业管理的交叉点和空白点。
2.2 流程对接信息系统，依托“大数据”打造“多维度”检修计划任务池
在检修计划制定阶段，应用“大数据”工具集成各专业系统建立了多维度“检修计划任务池”，通过实时读取各专业系统信息，第一时间将各类需求纳入池内实时滚动，为调度部门及时了解检修需求，捏合同类申请、优化检修计划安排提供信息支撑。另外，“多维度”体现在各专业间的信息横向协同共享。每一项检修申请都要经过N-1、能否带电、陪停、保电任务、重要用户、重复停电、可靠性等信息校验，即在计划编制阶段通过对跨专业、多维度条件的校核，提前进行电网安全风险评估。
2.3 采取“全、强、重、严”策略，实现风险全面管控
提出“全过程、强管控、重评估、严把关”的管理策略，明确专业管理要求，推行重大工程停送电标准化管理，实现各专业全过程跟踪;有效强化电网运行各环节风险管控，建立“月分析、周预警、日校核”风险管控机制，发布预警通知，督促风险防控的落实;重点流程引入过程评估;严把资料审核，确保基础资料的及时准确。
2.4 “两纵两横”，加强协同
应用协同机制，纵向加强与主网停电计划安排上的沟通、配合，加强电网运行方式管理，深化细化两级电网安全稳定分析，合理安排运行方式，做严做细检修期间电网运行风险评估。通过风险评估，优化停电计划安排，调整运行方式，制定专项事故预案。横向加强与兄弟单位调控系统的协调工作，超前准备、有效结合，避免重复停电，构建更全面的风险防控体系，提高电网供电可靠性。
3 具体案例分析
为配合某220kV变电站电源线施工，对施工路径上的现有4条110kV线路进行切改迁移及架空入地改造，归属基建工程。工程施工共涉及4座220kV公用变电站、5座110kV公用变电站、3座110kV用户变电站、4条110kV线路;需要4个单位、6个部门、11个专业进行全过程配合完成。
在获取施工信息的第一时间，建设部门即将4条110kV线路检修需求录入本专业系统，“检修计划任务池”同时监测到其他部门有相同设备检修需求，在年度检修计划制定过程中，我们捏合了相关变电站避雷器预试、设备例行试验等工作。在季度停电计划任务池中，营销部提出了相关业扩工程检修需求及用户站内部检修停电需求，涉及线路与该切改工程一致。通过梳理以上信息，为我们在月度检修计划编制过程中提供参考依据，实现了综合线路、变电站、用户站等多方面的停电需求，避免重复停电。
在停电施工方案审核环节，建设部门组织调度、运检、营销、安监等专业对《线路切改停电施工方案》进行审核，各专业部室根据专业管理职责、制度和标准，通过方案审查、安全分析、承载力分析、停送电时序、电网运行方式调整、风险管控等方面的审查，最终形成准确可行的停电施工方案，经调控中心批准停电计划后，正式发布执行。整个过程实现了多管理体系协同运转，打通了专业、部门壁垒，保证了流程的有效流转。
以电网倒闸操作流程为例，通过检修计划专业流程与上线运行的“两票”系统、风险预警系统进行对接，调控中心日检修计划“两票”编制人员，按照新设备投入申请，检修申请票，方式单、批准书、保护定值等资料，准确编写变电站倒闸操作票。同时发布《电网风险预警通知书》，由运检部、营销部、安质部、办公室进行会签，并反馈落实措施。所有工作节点达到了上线系统对专业流程的全过程管控，流程对专业工作的指导和助力更显增益。
4 管控成效分析
基于全流程的检修计划过程管控及风险防控全方位提升，从针对日趋复杂的外界环境和提高内部管理水平的角度，统筹考虑，创新探索出的全周期、全覆盖、全集成的停电计划管理理念。深化应用协同机制，建立多专业间的流程无缝对接，依据不同岗位职责，将专业管理制度，标准深度融合，通过前期方案审查、方式安排、安全校核、预案编制，提前组织各部门细致审查施工方案，对施工准备、施工要求、关键节点、停电范围、停电时序、方式安排、负荷转移、事故预案、供电可靠等方面全面进行审查，形成成熟方案落实执行，大大提升了专业管理效能，确保了电网的安全稳定运行，逐渐形成节奏有控、安排有序、工作有效的安全生产新秩序。
5 结语
通过检修计划的全流程管控，细化各部门、各专业、各环节的工作职责、流程、措施和要求，深化风险管理，构建全面覆盖、纵向贯通、横向协同、责任明确、闭环落实的电网运行风险预警管控工作机制，对计划性、短期性、预见性的运行安全风险，制定采取相应的预警和控制措施，有效防范了电网安全事故，全方位地提升了电网运行风险防控。
参考文献
[1] 李存山.基于设备检修时期的电网运行风险评估探究[J].电子测试，2016，(3).
[2] 王匡.论述电网设备状态检修全过程标准化管控[J].工程技术，2016，(2).
作者：李晓永 孙阔
1、目的
通过对生产过程及生产计划的控制，加强生产管理，有效的运用材料、人力、设备，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求，特制订本制度。
2、适用范围
生产安排、外发加工、生产计划策划、生产进度管理等均适用。
3、职责
3.1生产部：负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟踪
3.2品质部：负责产品首末件确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班生产生产半成品、产品的终检。
3.3技术部：负责生产工艺、操作标准与物料标准的制定，及生产工艺的改善与生产技术的提升。
3.4辅料仓库：负责原材料、半成品、外协件的出入库登记及物料管理，负责向生产部提供物料库存情况信息，对因物料缺乏未及时提供信息负责。
3.5外协部：负责生产所需材料及辅料的采购，确定交付日期跟踪采购物料，供应商物料交付异常时与生产部、品质部进行沟通、协商。
3.6销售部：负责提供客户需求信息，发货计划及未来客户需要的备货计划，对异常情况影响发货时负责与客户沟通，并将信息反馈到生产部。
3.7配料房：负责原材料的领用及配比，粉碎料的回用，物料异常向仓库反馈。
3.8仓库：根据班组《生产统计单》与车间实物的盘点、发货、结存的核对工作，实物异常信息向生产部反馈。
3.9粉料房：负责原材料的合理回收。
4、工作流程
4.1生产部接销售部或成品仓库订单后，制订生产计划单由总经理审批后分发到个部门。
4.2辅料仓库根据生产计划储备原材料、辅料等，并向生产部回复是否齐全，如有异常向外协部反馈。
4.3配料车间按生产计划领用并配好原材料，保证生产车间正常生产。
4.4生产车间做好生产前期准备，模具、设备等，确保该产品在各工序运作时能正常生产;根据当天生产计划进行生产并跟踪生产进度。
4.5品质部巡检跟踪产品首末件确认，生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班组生产半成品、成品的终检。
4.6仓库发货员向成品仓库或客户发放货物。
生产计划：
1、定义生产计划参数文件，生产计划参数文件可以分配给物料或者生产计划员。分配给物料主数据的生产计划参数具有更高的优先级。在创建生产订单时，生产计划参数文档将复制至生产订单或流程订单。
2、定义生产调度员。同时把第一步中的生产计划参数分配给他。
3、为工厂的标准生产订单类型(pp01)和生产调度员定义用于生产订单排程的参数，这些参数将影响生产订单排程的各种操作和计算。
4、定义工厂的标准生产订单类型(pp01)和计划、实施、成本控制和信息系统显示方面的参数。在SAP中，和工厂、生产订单类型相关的参数是非常丰富的。
5、维护工厂的标准生产订单(pp01)和确认相关的参数。确认是生产订单管理中的一项工作，既可以是针对整个订单的，也可以是针对工序的。
6、MRP最主要的基础是BOM清单。此处在CS01中创建一个BOM。
7、BOM是从生产的成品(或半成品)角度需要多少组件。有时候，我们需要查找某个材料的用途是什么，它被用来制造什么，这时，可以使用物料所处清单，由称之为“反查清单”。事物代码是CS15。
8、定义工作中心负责人。公司有一些工作中心，产成品需要按照一定的次序在这些工作中心中执行各道工序，SAP称之为“工艺路线”，此处，我们需要为各工作中心在后台定义一些负责人，这些负责人会分配到工作中心的主数据中。
9、随后定义工作中心的控制码，它控制着工艺路线中某个工序需要执行的业务功能，以及SAP如何处理这个工序。在后面建立工作中心的时候，要把控制码分配给工作中心作为缺省值，在随后工艺路线定义的时候，在这个工作中心执行的工序，就缺省使用这个控制码了。
10、此处建立人工工时能力。在这个步骤中(CR11)统一核算整个工厂的人工工时能力，在后面的步骤中，当新建人工工时类别的工作中心时，将通用的人工工时能力分配给他们。
11、同上步，新建机器工时能力。
12、新建人工工时类别工作中心。
13、新建机器工时类别工作中心。
14、在CA01中创建工艺路线，工艺路线和BOM一样是针对每个产品的。工艺路线由各道工序组成，维护该工艺路线的各道工序。工艺路线中可能存在并行顺序，此处可以进行定义。定义完成工序后，还可以定义各种原材料分别在哪个工序投料。
15、可以在CA02中修改，拆分工序，也就是把工艺路线中的所有工序设定为需要按产能单位拆分。
16、这时可以维护产成品的生产计划视图。事物码MMF1，补充工作计划视图，把生产调度员和生产计划参数文件输入进去。
17、此时工艺路线和BOM已经在系统中维护，接下来可以计算该成品的标准成本了。产品成本是pp和co最重要的集成。本处我们要定义和产品成本有关的重要参数：成本构成结构。它定义了公司的产品成本是如何构成的，各成本构成和成本要素的对应关系是如何，我们随后将它分配给我们的工厂。
18、在成本核算中，最重要的参数是“成本核算变式”。成本核算变式是由定义成本核算不同方面的较小的参数构成的，本步骤与定义物料、作业、间接费用等的估价标准相关，SAP称之为评估变式。我们使用001作为物料评估变式，同时将007评估变式分配给公司以用于订单实际成本的计算。
19、这里定义日期控制，日期控制也是成本核算变式中的一个参数，它控制成本核算中和日期相关的内容。
20、数量结构控制也是成本核算变式中的一个参数。这里其实就是指BOM和工艺路线，所以数量结构主要是控制系统如何选取BOM和工艺路线用于成本核算。我们把SAP中预定义的“PC01”标准数量结构附给公司。
21、定义成本核算变式，通过复制模板PPC1并加以相关修改。
22、此处公司根据产成品的BOM和工艺路线来计算更精确的产品成本，来取代原来在物料主数据中估计的标准成本，事物码ck11n，产生产成品的成本估算，注意把成本核算日期改为当日，以便于后面的步骤可以立即标记和发布该成本核算。
23、把上一个步骤的产成品价格估算“标记”成物料主数据的“未来价格”，事物码ck24。这里把公司本月的帐打开了，同时把价格进行了更新。
24、到mm03中去看产成品的价格标记的结果。这时候刚才成本核算的价格出现在计划价格那一栏处。
25、在ck24中发布价格，此时，该产品的标准价格变成上一步中的计划价格的数目了。在mm03中，可以看到这样的变化。
26、以上的步骤计算并发布了产成品的标准成本。现在我们要为生产订单实际成本估算分配估价变式。
27、本处按照生产订单来管理生产。对于月末未完工的生产订单，系统将生产订单的实际成本余额转做在制品。我们可以对在制品进行结果分析来分析到目前为止生产订单的效率。此处定义一个简单的在制品结果分析版本。
28、定义可用性检查组，这里我们使用系统预定义的检查组02。
29、定义可用性检查范围。
30、定义可用性检查控制，我们定义对于标准生产订单类型pp01，我们是否需要在订单创建或下达的时候自动检查物料的可用性，PRT(生产资源和工具)的可用性，产能的可用性，以及检查规则等。此处复制工厂0001，类型pp01的。
31、“计划策略组”可以说是销售和分销(SD)以及生产计划模块(PP)最重要的集成参数，它决定了销售和生产在计划上的衔接。这个参数是维护在物料主数据MRP3 的视图中的。事物码 mm02，选中视图MRP3，对其中的策略组参数进行维护。
32、首先明确独立需求和非独立需求的变化。像半成品和原材料的来自于上层的需求被称为非独立需求，而产成品或者贸易商品，对它们的需求不是像半成品或原材料的需求是来自于上一层产成品需求的，因此称之为独立需求。通过事物码md61创建物料的独立需求计划，也即周需求计划。
33、运行MRP之前，用md05显示清单，此时显示的是上次MRP运行后的静态数据，屏幕上方带有时间戳。由于没有运行MRP，因此32步的周需求计划还没有传递过来。
34、作为33步的比较，我们来运行md04(库存/需求清单)，可以看到，已经将独立需求计划传递过来了，md04和md05的区别在于md04是动态的，md05是静态的。
35、运行物料需求计划，让系统自动按照BOM来展开物料需求。这个可以通过运行MD02来实现。
40、MRP运行有两个主要的结果：一个是对产成品生成计划订单，另一个是对原材料产生采购申请。这里，我们把产成品的计划订单转换成正式的生产订单。可以在md04库存/清单中直接完成转换的操作。
41、在COOIS订单信息系统查看生产订单清单，可以看到生产订单中的一些重要信息，也可以在此处进行很多操作，比如更改生产订单，打印生产订单等。
42、到md04，把MRP生成的对于原材料的采购申请转换为采购订单。
43、对42步创建的采购订单收货MIGO。
44、为前面的采购订单输入发票，并进行发票校验。事物码MIRO。
45、和内部订单类似，生产订单也是采用“状态管理”的，前面创建的生产订单只有“下达”后才能进行执行。通过CO02进行订单下达。
46、对下达的生产订单进行订单的执行。此处给生产订单发原材料MB1A。
47、现在是生产订单的执行过程，对于已完成的各道工序进行逐个的确认和报工CO11N。
48、通过MIGO对生产订单收货。
49、至这一步，生产订单已经完成，在对它做技术性关闭并结算前，通过CO03 显示下生产订单的成本。
50、在CO02中对生产订单进行技术性完成。
51、对生产订单进行差异结算，事物码KO88。有时候订单的投入(指原材料、作业等的成本)要高过产出(产成品的成本)，我们称之为生产订单的差异。从会计角度出发，生产订单差异需要进行结算。
52、此时可以去信息系统直接查看生产订单的成本报表。
53、这时我们去看库存/需求清单md04，可以看到库存和需求达到了平衡。
54、把部分产成品的库存从生产仓库移存到销售运输仓库，这为以后的销售和分销做准备。事物码MB1B。
1、 准备工作
1)、对生产计划模板(或公司所使用的ERP系统SAP系统)日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护;
2)、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一;
3)、每日产品进出存数据确认;
4)、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量(调整按市场需求优紧缓松);
5)、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。
2、生产计划编制
1)、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量;
2)、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态(现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。)，确定可生产的品种及数量;
3)、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求;
4)、结合市场部、销售部信息及生产建议;
5)、各生产车间《标准产能表》。
生产计划的编制主要依据以上5点完成。
3、计划编制原则：
1)、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用;
2)、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本;
3)、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。
1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。
2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义：
3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。
3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责：
4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购
4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行
4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责
4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责 4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5.
作业程序：
5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。
5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。
5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。
5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,经厂长审核批准后，订立安全库存采购计划补充安全存量的不足。
5.5 订单计划的更改
因为客户原因造成订单或者生产计划的更改，由业务部第一时间接到通知后，电话或者口头通知生产部门立即停止作业，并在1小时之内发出书面更改通知，生管安排材料全部退库，如果已经开始生产，则由生产车间将已经生产的工序和数量以及材料用度统计清楚后，4小时内交主管部门核算成本损失，经厂长审核批准后，交业务部负责与客户沟通，交涉生产损失金额和补偿标准，并且签字确认。否则由业务部承担全部责任和全部经济损失。如果部分内容更改，则只计算更改部分损失。 5.6 订单数量的更改
数量增加时，按生产规定作业;数量减少时，按照生产计划控制程序规定，计算生产产值和损失金额数据报厂长审核批准后，交业务部交业务部负责与客户沟通，交涉生产损失金额和补偿标准，并且签字确认，报总经理审批。 5.7 进度管理
业务部下达投单计划后跟踪主管的计划安排和材料储备情况以及打样进度，生产主管每天将公司的计划进度异常情况统计汇总，制定成“生产计划进度表”交厂长审核、备案。 5.7 异常情况的反馈： 因客户变更造成的损失，由公司生产主管部门负责统计数据报厂长审核，核准后核算损失，报总经理批准后交业务部签字确认，文件一份交企管部，一份交财务部，一份交业务部，一份存档。因材料异常，则由车间统计损失数据，交厂长审核后，核算损失，交采购部签字确认，由采购部与供应商协商解决，并报请总经理批准后，文件一份交企管部，一份交财务部，一份交采购部，一份存档。
其他不可预见的异常信息由发现或者发生单位及时向上级主管部门汇报，按照应急处理机制协商处理。
6. 成品入库：生产完毕后，按照“成品检验作业程序” 、“生产管理作业程序”、“仓库管理作业程序”，按照要求规范作业。
7. 出货：成品入库后，仓储部门根据通知要求开具送货单据，安排出货。
一.目的
为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。
二.范围
适用于公司所有部门。
三.职责
营销中心负责编制年度销售计划;负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈;
总经理工作部负责编制年度，季度及月度生产计划;负责将订单转化为生产计划，
生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划;
技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实;
物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。
质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作;
资产财务部负责货款的到账确认。
四、流程
(一)产品生产、发运流程
1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。(发货通知单内容包括：产品规格型号;需求数量;交货时间及交货点等信息内容)
2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。(生产计划内容包括：产品规格型号;生产数量;完成时间等信息内容)
3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。
4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求(如：零部件批号、原材料代号、数量等)、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。
5.技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。
6.质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。
7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。
8.产品出库发运
(1)物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。
(2)资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。
(3)营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。
(二)计划编排流程
1.营销中心负责下达年度销售计划，总经理工作部依据年度销售计划编制年度生产计划，物资供应部依据年度生产计划编制年度物资采购计划。
2.总经理工作部对公司年度生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应
包括以下内容：产品规格型号; 生产数量;完成时间等相关信息。
3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。
(三)验证产品及样品生产流程
1.各种验证产品、样品生产，应由技术研发部根据产品需求的不同，下达《验证产品、样品生产通知单》。
2.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。
五、其他
1.本制度未涉及部分依据相关质量管理体系文件执行。
2.本制度中所涉及的相关表单以质量管理体系中受控文件形式下发。
序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认 书》
业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认 书》转工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认 书》
工程部根据客户产品要求,确认订单中内容是否与客户要求相 符,PMC部根据现有产能负荷状况,评估产品开发与生产周期是 否合理,不合理时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令
单》
PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》,审核产品 要求、交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计 划表》
PMC主管根据《生产指令单》中订单交期,制作《订单总计划表》, 发放到各部门,并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注 塑部/PMC 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议,并发放《产品
零件表》、《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、 零件看板,并要求做《放产会议记录》。 6 工程师
/PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议,并发放《装饰工
艺表》、《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产 指令单》、颜色看板,装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议,并发放《包装 物料表》、《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导 书》、《生产指令单》;并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/
仓库/采购 《周生产计 划表》
PMC于每周六制作下周生产计划并发行,生产计划制作时需精确 到生产机台、生产线;需依订单交期要求产品投产、完工日期; 依产品标准工时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》
若客户增加、减少或取消订单生产量时;原物料、工模具无法配 合产品投产日期时;制程及其它异常因素变动导致生产计划无法 实施时,PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》
相关部门签收《周生产计划表》,工程部对产品生产需求的模具、 治具、夹具进行准备、试产;仓库依生产计划上线时间提前将物 料备好;生产部依生产计划提前领料,依计划生产秩序安排产品 上线生产,随时跟进各工序生产产量,避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》 《生产日报 表》、《订单进 度跟踪表》
PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行,了 解产品生产进度、品质是否正常;了解各工段是否按表单交接和 制作台账;并根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》,每 天将生产产量录入《订单进度跟踪表》中,以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报
表》、《产品标 准工时表》
PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量,是否符合计划产 量,根据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》,参照《产 品标准工时表》评估生产效率是否达标,不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常 单》
对发现的问题或不良现象,PMC应会同相关单位查找原因,并要 求相关单位整改并落实责任人,PMC应对所有阻碍生产计划执行 的问题点,都要一跟到底,必要时报上一级处理,确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力 跟进表》
PMC主管于每周
一、五组织相关部门,对各订单产品生产进度、 各生产线生产状况、物料进度状况(有欠料时,相关单位应提供 欠料表及生产订单后续安排进行检讨,并形成决议,由会议记 录员制作《执行力跟进表》,并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验 报告》、《成品 入库单》
PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产,并进行交接、 入库;品质检验是否合格;若产品未能按时生产完成,应追查问 题所在并监督解决;入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划 达成率统计
表》
PMC每天统计各车间生产计划达成率,每周进行小结,每月进行 一次生产计划达成状况整体分析,总结未达成原因,并制定改善 对策,监督并跟进改善方案落实,以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制
生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结
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