生产运营部工作流程图（通用9篇）
1.目的 指导公司各部工作方向与工作联系，规范管理运营。
2.范围 公司各部门皆适合。
3.职责 根据流程指引，各部承担流程内工作职责。
4.程序
4.1开发流程：
4.1.1业务获得客户信息后即传达至总经理审核批准，属于新产品开发方面下发技术工程进行新产品开发。
4.1.2 经市场调查后确定自主开发新产品时召开可行性分析研讨会，确定可以进行开发设计的交技术工作部门进行开发。
4.1.3 新产品设计开发完成后进行各类检测认证，认证合格后交业务寄客户确认。
4.1.4 工程技术部门对产品工艺技术资料进行汇集，确保试产所需资料完整。
4.1.5 本流程沟通方向为：
4.1.6.1销售转发客户信息与市场调信息时，销售处于主动沟通位置。
4.1.6.2设计开发过程中，技术工程处于主动沟通位置。
4.1.6.3产品开发来的打样过程中，提供物料、生产及其它帮助时，相关提供物料、生产及其它帮助的部门处于主动沟通位置。
4.2 试产流程：
4.2.1新产品完成后，由技术工程部下达试单给生产部门，生产部门制定试产计划下发各部门。
4.2.2 接试产计划的各部应定制相应计划，以完成试产单。
4.2.3本流程环节除技术工程外，生产部为流程开始点，其它各部按生产计划准备物料和提供技术质量协助，生产车间按计划领料进行生产。
4.2.4生产结束召开试产评审会议，研究产品是否达到预期设计要求及量产的相关事项。
4.2.5本流程沟通方向为：
4.2.5.1生产计划形成前由技术工程处于主动沟通位置。
4.2.5.2生产计划形成后下发过程生产部门处于主动沟通位置。
4.2.5.3进行生产时由生产与物料供应、技术质量及其它提供协助部门处于主动沟通位置。
4.2.4.4相关部门不能按行产计划进行供料或提供协助时，则相关部门处于主动沟通位置。
4.2.4.5生产车间不能按生产计划进行生产时，则生产车间处于主动沟通位置。
4.2.6提供生产的部门不能按计划进行时，应提前一个工作日与供料及提供协助生产的其它相关部门沟通。
4.2.7提供生产协助的相关部门不能按生产计划进行提供协助时，应在生产计划确定的日期前
二个工作日与生产进行沟通。
4.3接单与计划流程：
4.3.1销售接订单报总经理审核后转换为内部订单发放各部门，各部根据订单内容制定本部计划草案。
4.3.2生产部接订单后制定生产计划，并把计划转发各部门。
4.3.3工程技术、采购、仓库、品质根据生产计划要求制定本部服务或供应计划，对生产计划有异议应于接到生产计划一个工作日内向生产部提出，以便及时调整计划。
4.3.4本流程沟方向为：
4.3.4.1订单下发流程销售处于主动沟通位置。
4.3.4.2生产计划下发生产部牌主动沟通位置。
4.3.4.3对订单或计划存争议时，提出部为处于主动沟通位置。
4.4 正常生产流程：
4.4.1销售接单交总经审批后召开订单评审会议，完成后转化为内部订单下发各部门。
4.43.2技术工程接单后即下发产品相关资料以保证各部取得生产、供应或控制计划制作协助。
4.4.3生产接单后即根据交期、产品及目前生产状况编制生产计划，完成交总经理审核批准后即下发相关部门。
4.4.4各部门接订单和生产计划后应制作本部协助或供应计划，并按计划进行准备，对订单和生产计划有异议时应在二个工作日内提出异议，并确认回复的可行性。
4.4.5本流程沟通方向为：
4.4.5.1销售与部门转发已确定的订单时，销售部门处于主动沟通位置
4.4.5.2技术工程相关资料下发时，技术工程部门处于主动沟通位置。
4.4.5.3生产计划形成下发时，生产部处于主动沟通位置。
4.4.5.4进行生产时由物料供应和技术、质量协助时，生产部门处于主动沟通位置。
4.4.5.5相关部门不能按行产计划进行供料或提供协助时，相关供料或提供协助的部处于主动沟通位置。
4.4.5.6生产车间不能按生产计划进行生产时，生产车间处于主动沟通位置。
4.5异常生产流程：
4.5.1销售接到客户订单更改时应及时通知各部门做相关计划调整或更改。
4.5.2工程技术、质量部门发现计划生产的产品存问题会影响到产品生产或交货需要暂停生产或停止生产等事宜，应立即通知生产部门暂停生产或更改生产计划。
4.5.3采购、仓库发现在执行计划无法完成或供应商供应异常时应立即通知生产部门更改生产计划。
4.5.4生产部门接获销售、技术、质量、采购部门更改通知或发现在生产产品或在执行计划存在问题时应立即通知相关部门。
4.5.5生产重新制定生产计计划报总经理审核批准后应即下发各部门做相关计划调或更改。
4.5.6各部所发现要求调整、暂停或停止生产计划进行的信息除必须立即进行的应提前二个工作日通知。
4.5.7本流程沟通方向为：
4.5.7.1销售转发客户更改订单信息时，销售处于主动沟通位置。
4.5.7.2技术工程更改工艺技术、质量事故、采购停供应异常而发出调整、暂停、停止信息时，发起的部门处于主动沟通位置。
4.5.7.3生产部门停止、调整、暂停执行生产计划时，生产部门处于主动沟通位置。
4.5.7.4进行生产时按正常生产流程沟通方式进行。
4.5.8生产车间不能按更改或调整的生产计划进行生产时应提前一个工作日与供料及提供协助生产的其它相关部门沟通。
4.5.9相关部门不能按更改或调整的产计划进行供料或提供协助时应在生产计划确定的日期前一个工作日先与生产进行沟通；
4.5.10发生调整或更改后生产计划在进行过程中，产生异常的最初部门对流程进行的沟通保持不间断进行，以及时的通提供相关信息保证产品的实现。
4.6出货流程：
4.6.1销售按交期进行订仓及下发出货通知到相关部门。
4.6.2相关部门按期进行出货。
4.6.3质量管理部门发现待出成品存在异常时应立即报告总经理召开评审会议，确定待出货的处理方案。
4.6.4本流程沟通方向为：
4.6.4.1销售按照出货要求与相关部门沟通时，销售处于主动沟通位置。
4.6.4.2品质部门发现异常时先与相关部门沟通时，品质部门处于主动沟通位置。
4.6.4.3相关部门发现待出货存在问题时，发现部门处于主动沟通位置。
4.6.5相关沟通信息无特殊性况下应提前二个工作日以上与相关部门沟通。
4.7改善流程
4.7.1销售接客户投诉或抱怨后转总经理批示后交负责部门处理。
4.7.2负责部门根据总经理批示及客户投诉或抱怨问题情况与相关部召开改善会议，制定纠正处理及预防措施，并形成报告交销售转发客户。
4.7.3销售部门把客户回复信息转发报告制定部，由制定部对报告形成标准化文件，以指导以
后管理工作。
4.7.4本流程沟通方向为：
4.7.4.1销售接客户投诉或抱怨后转发过程，销售处于主动沟通位置。
4.7.4.2负责部门接发总经理批示客户投诉或抱怨后，负责部门处于主动沟通位置。
4.7.4.3销售转发客户回复过程，销售处于主动沟通位置。
4.7.4.4负责部门对报告形成标准化文件过程，负责部门处于主动沟通位置。
4.8沟通过程的问题：
4.8.1处于主动沟通位置的部门应确保及时有效进行沟通。
4.8.2处于被动沟通部门在计划即将到期未接到相关信息也应与处于主动沟通位置部门联络，以保证计划顺利进行。
4.8.3计划执行过程产生异常的部门必须持续向相关部门报告异常解决的详细进程，以利于相关部门调整或更改计划。
4.8.4体系运行异常问题在于沟通环节时，以本流程沟通的方向确定责任人，发生争议时以书面沟通材料为准。
5.附则
5.1本规范《体系运行流程图》的说明性文件，具有同等使用效力。
关键词: 价值流程图;统计;精益生产
1 概述
1.1 价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping,VSM)是丰田精益制造(Learn Manufacturing)生产系统框架下,一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用了精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费就是不能为最终产品提供增值的任何活动。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
为达到上述目的,VSM形象地描述了生产过程中的物流和信息流。从原材料购进起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤,直到终端产品离开仓储。
1.2 精益生产
精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。
其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
丰田生产系统中认定的七种常见浪费(括号中内容为Jones的表述):
(1)生產过剩(快于必要的速度);
(2)等待;
(3)运输(搬运);
(4)不当流程;
(5)不必要的库存(超出的库存);
(6)不必要的行动;
(7)次品(改正错误)。
2 价值流程图的应用案例
本文以C公司的运营管理为例进行研究。C公司是一家接收终端客户订单,按订单生产,在固定时间点交付物流公司配送的生产型企业。由于发货时间点的限制,C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产。其生产流程主要分为4个部分:
流程1:将分为5类并设定了预计发货时间的订单,分配批次,打印发货单。
流程2:根据5类属性进行生产,但操作员工都可处理5类订单,批次越大效率越高。
流程3:处理全部订单,批次越大效率越高。
流程4:与配送公司交接。
2.1 价值流现状图
由于C公司是直接接受终端客户订单,其订单分布与人们的作息时间非常相关,在凌晨以后订单减少,午休和上下班时间订单也会减少。
客户下单之后,由系统设置发货时间和订单种类,这部分时间可忽略不计,其到流程1之间是推动式生产;流程1至流程2也是推动式生产;流程2至流程3是先进先出生产;流程3至流程4是拉动生产,因为只有配送属性与配送商相符才能进行交接,每个订单每天都有一个可配送时间。
图中运用统计的方法,分析了流程内部和流程之间lead time的平均值、标准差、最小值和最大值。
按照客户需求来说,C公司的运营目标,就是在最短的时间内把客户订单交付给物流配送公司。因此,我们可以从如下方面识别浪费,寻找改善机会,如图1所示。
目前的预计发货时间为五天,即接到订单后会按比例分配当天和后四天内发货。客户总是期望我们能尽快发货,因此预计发货时间越短越好。
(1)在制品库存的计划。
由于C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产,在所有流程中,将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前,有助于增加批量,提高生产效率,实现规模经济。而其他流程之间,仅需存放一定数量的“安全”库存。由现状图看,流程3到流程4的平均lead time是12,占到总lead time的32.61%,也超过了每天9小时的工作时间,说明客户订单需要相当长的时间等待配送公司提货。而这是库存计划不当造成生产过剩,是一种浪费,应该消除。同时,流程1至流程2之间的库存也较为突出。
(2)员工工作时间的安排。
公司目前的生产时间是早上9点到下午6点,所有员工同时上下班。因此在下班时各个流程之间留有库存WIP,以便在第二天上班时都有工作。但以“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的原则来考虑,这并不是一个合适的安排,更为合理的方案是实行分时上下班工作制,即流程1的员工上班后,生产出一定量的产品,流程2的员工滞后一段时间上班,以此类推。
2.2 价值流未来图
根据以上分析,绘制价值流未来图如图。图中流程内部的时间不变,控制了流程之间的等待时间,数字来源于理想状态的测量值。主要改善措施如下:
预计发货时间由5天改为两天。减少生产周期内的时间波动,减少客户订单的lead time波动,即时间的Max值,缩减发货周期,提高服务水平。
流程1至流程2之间生产方式由推动改为拉动。流程1是分配批次、打印发货单的非产品实物工作,且生产周期较短,流程2开始是实物生产的开始。为实现“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的目标,将流程1至流程2之间生产方式改为拉动,由流程2的进度决定流程1的进度,避免过剩生产,实现批次最大化。
分时上下班工作制。每个流程的员工比前一流程的员工上下班晚半小时,这样在下班的时候可以把在制品库存都放在流程1之前,其余各流程之间不留在制品库存。
综合以上措施,客户下单到流程1的时间占生产lead time的比例由27.45%上升到了60.06%,利于提高批次数量,提高生产效率。实物生产的lead time由26.7小时减少到13.3小时,利于按预计发货时间进行拉动式生产,缩减发货周期,提高服务水平。
参考文献
[1][美]沃麦克.沈希瑾等译改变世界的机器[M].商务印书馆,1999.
生产运营部2010安全生产工作总结
生产运营部2010年安全生产工作总结
在公司各级领导的关心和培养下，运营部始终坚持“安全运行、平稳供气、用户至上”的指导思想，严格管理，严格要求，踏实肯干，刻苦工作，努力完成了公司年初下达的各项指标和运营部的各项工作计划，2010年便加强生产运营的管理，严格要求各值班人员加大对各场站管网巡查力度，发现安全隐患及时进行整改，巡线人员加大巡查力度，确保管网安全运行。运营部完成安全生产指标如下：
1、部门上半年安全生产责任事故控制为零；
2、中压主管线被第三方挖断4次；
3、员工上下班交通安全，部门车辆交通安全，伤亡事故率为零；
4、部门火灾被盗发生率为零。
5、设备完好率达到98%；
6、通气置换及时率达到98%；
7、管网事故停气为零；
8、管网事故抢修率达到100%；
9、运行调度安全平稳供气指标达到98%；
10、被用户投诉次数为零；
11、场站、维抢修队、办公场所及驻地火灾事故为零；
12、城市管网、设备发生火灾、爆炸等生产运营责任事故为零；
13、居民安全入户检查全年共计完成38153户，占开户总户数的滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
99.1%；
14、工业、公福、锅炉安全检查154户，到户安检率达到100%； 经过运营部全体员工的共同努力，2010年已全部完成年初制定的安全生产计划指标。
一、生产运营部安全管理情况
1、安全检查
生产运营部每月对各基层单位进行一次安全检查，每季度进行一次考核，各基层单位在工作过程中自查自检，对存在的安全隐患，及时整改，把事故消灭在萌芽状态。
2、严把各种手续方案
因生产运营部参与的带气作业种类繁多，各种方案的编写与审核直接关系到施工作业的安全操作，为了保障员工们的切身安全利益并杜绝安全事故的发生，我生产运营部要求各种方案的编写前均要到达现场反复观察现场实际情况并做好笔录后再根据相应的规范规程进行编写。每项方案、手续的签字盖章领导都亲自过目，以防在施工作业前期变埋下安全隐患。
3、严抓现场安全管理
加强现场安全管理工作，每次停气接口、带气作业，作业人员严格按照放散方案的要求进行操作。截止到12月18日，共完成管线停气接口40处，正确下达调度指令80余处，正确率达到100%。并安排专人现场监护，手续不全严禁停气。
4、学习培训，培养人才 滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
生产运营部员工是参与危险工作的直接工种，作业时每个动作、手法、力度均有严格的规范要求。为了使员工们都能上岗作业，规范的完成各项工作任务，我生产运营部每月对各基层单位员工进行培训学习，加大员工的综合技能，同时也是为公司培养复合型人才，对班组以上的领导进行培训教育，提升管理人员素质。每月定期对各基层单位工作进行检查，并严格定期考核。考核不合格员工严禁参加带有危险性的工作。
5、合理调度、平稳供气
由于今年冬季用气量增大，气源不足。为保证居民正常用气，请示公司启动紧急预案，调度室24小时观察管网压力变化，合理分配气量，首先保证居民、学校、锅炉用气。由于所有员工的努力，未发生管网抽空现象。
二、基层实际工作情况
随着公司燃气用户的增多，管线加长，管网巡查、入户维修实行分片承包，明确责任。
1、管网巡查情况
为保证城市管网安全运行平稳供气，根据公司领导的要求和年初制定的安全生产工作计划，实行东、西两站分片承包，东、西两站再分片承包到人，责任到人。根据分片承包方案，把燃气管线区域划分五片，南区、北区、东区、高压西区、高压东区。在巡线中，发现有机械施工的，巡线人员现场跟踪监护，巡线人员尽职尽责，耐心劝导施工人员，讲清燃气管线位置。对于不听劝阻强行施工者采取措施，滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
并做到及时上报相关部门和公司领导，最大程度确保燃气管线的安全平稳运行。随着管线区域增加，巡线人员接到调度室施工电话，及时委派巡线人员赶到现场进行监护。2010年高压燃气管线周围施工8处，专人轮流昼夜监护4次；中压燃气管线周围施工124处，专人轮流昼夜监护17次，庭院管网抢修8处，中压管网抢修3处。
2、入户维修情况
根据年初制定的分片承包方案，维修人员及时排除各种燃气故障，自公司给维修、巡线人员配备上电动自行车后，维修人员严格遵守“半小时左右赶到用户家中；节假日轮流值班，24小时服务”的工作指导思想。有时正好是午饭时间或者是阴雨天气用户打来报修电话，为了尽快解决用户的燃气故障，面对恶劣天气，维修人员风雨无阻，毫无退缩；2010年全年共计入户维修4156户，经过调度、维修人员共同努力，取得了用户投诉率为“零”的好成绩。
3、安全检查情况。
2010年共入户安全检查38153户，每月每人抽查10户，用户都表示比较满意，对服务反应良好。对检查存在的问题及时进行了解决整改。每月对维修用户进行抽查、回访。截止到本月10日，通过对用户回访，用户满意率达到100%，并受到许多用户的来电好评。本安全伤亡事故率为零。完成了公司年初下达指标，实际入户检查率达到了90%，对所有工业、公福用户安全检查2次，对存在安全隐患的及时进行整改处理。截止2010年12月15日未发生一起燃气安全责任事故。滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
4、设备维修保养情况
燃气设备是确保燃气管网整个系统安全平稳正常运行的重要组成部分，其运行状态的好坏直接影响到用户的正常用气及燃气安全事故的系数高低。为了确保燃气管网安全平稳运行，排除各种安全隐患，每年都要对投入运行的各种设备进行春秋两季的维修保养。
2010年共计保养调压器（箱）537台，保养过滤器滤芯124个，检查2002-2005调压器皮膜9个，均能正常使用，调压器维修32台，调压设备前后钢质阀门除锈刷漆421个，立管除锈刷漆20公里，计量设备维修16台。钢质管线防腐检查11127米，未发现严重的腐蚀部位。对邦德、菜刘两个存在严重安全隐患的阀井进行了彻底的整改。2010年通过生产运营部全体员工的努力，发现安全隐患及时处理解决，确保了滨州市所有我公司的燃气管网、设备等安全运行。
5、场站管理情况
场站是整个城镇管网的核心，担负着接气、过滤、计量、输配气、加臭等最基本也是最重要的责任。同时也是发生安全事故影响面最大、破坏力最大的区域，所以场站管理工作最为重要。
2010年6月伴随着城东门站的投产运行，我生产运营部统一合理分配人员，加强两站的标准化建设管理，从着装着手，所有人员在上班期间统一着装，穿工作服，戴工作牌。每周召开班组负责人会议，积极传达公司会议精神。每月定期参加安全例会，对存在的安全隐患及时上报安全部。
通过生产运营部全体员工共同的努力，2010年全市燃气管网未滨州中油燃气有限责任公司
生产运营部2010安全生产工作总结
发生一起燃气责任事故，虽然取得了一些成绩。但是我们会已如既往，再接再厉，加强安全管理。进一步完善各种规章制度及相关应急预案，加强员工们的安全教育等工作，为全力保障公司的安全生产工作而奋斗。
滨州中油燃气有限责任公司
职位名称生产运营总监职位代码所属部门
职务职位等级直接上级总经理
薪金标准填写日期直接下级
生产主管、技术
主管、配套主管
职位概要：
协助总经理制定、规划公司的市场发展目标，并制定相应的战略与策略；
负责公司生产工作及其辅助工作，按时、按质、按量的完成生产任务，保证成本、质量、交期三方面的最优体现。
工作内容1：
（1）协助总经理制定公司的发展战略规划和实施公司的年度经营目标和计划；
（2）协助总经理制定公司的生产目标、技术目标、采购目标和相应的战略与策略；
（3）协助总经理完善公司生产规划、发展规划，并提供建设性的意见；
（4）协助总经理开展全面生产、采购计划，并监督计划的落实实施情况；
（5）协助总经理推进公司企业文化的建设工作。
工作内容2：
（1）组织制定分管部门年度生产管理、采购管理、技术支持的工作计划，并分解细化；
（2）组织分管部门实施工作计划，并监督、检查实施情况，保证工作计划的顺利完成；
（3）规范生产流程，保证生产计划的顺利、高效完成；
（4）规范生产现场的5S 维护与运行，改进作业方法和方式，提高工作效率；
（4）协调与监督生产作业计划的调整与变更，保证订单交期的及时性；
（5）参与公司全面质量管理体系的建设，完善质量管理制度，并监督实行；
（6）组织进行产能的分析与评估、合理搭配工序，充分发挥资源效益；
（7）对生产成本、采购成本进行严格的审核与分析，有效进行成本控制；
（8）严格按照生产要求进行采购半成品、生产成品的质量监管；
（9）合理编制采购计划，保证采购的及时性、合理性，并与供应商建立互利合作关系；
（10）加强技术部开发能力，逐步完善设计效果的合理性、易生产行（性）、易操作行（性）等；
（11）合理对采购部、生产部、技术部进行协调，保证所辖部门之间的衔接与协作；
（12）负责分管部门的员工团队建设，并加强与其他部门之间合作；
（13）监督分管部门的工作目标和经费预算的执行情况，及时进行上报和指导；
（14）积极完成总经理交办的其他临时性工作任务；
权限：
◆ 公司重大决策建议权
◆ 对公司生产计划建议权
◆ 对各部门工作计划执行情况的检查权
◆ 对下属部门工作计划的执行情况的监督权、管理权
◆ 对所属部门工作计划的监督实施权
◆ 对所属下级成员工作有权安排和调度，并有权对工作表现进行考核、评价
工作关系：
企业内部
◆ 总经理
◆ 分管部门员工、各部门经理
企业外部
◆ 业务合作伙伴
◆ 客户
◆ 同行业企业、媒体、相关政府部门等
任职资格：
教育背景：
◆ 企业管理相关专业或行业相关专业大学专科及以上学历
培训经历：
◆ 接受过企业管理，生产管理（含5S 现场管理，ISO 质量管理），领导力等培训 经验：
◆ 6 年以上工作经验，4 年以上管理经验，在部门经理岗位工作2 年以上 技能技巧：
◆ 熟悉企业生产管理流程，运作模式及特点，熟悉生产现场管理方法与技巧
◆ 熟悉企业产品生产加工质量与技术标准，熟悉生产材料定额、标准工时核算方法 ◆ 通晓成本控制的方法与手段，成本控制意识强烈
◆ 良好的目标、计划、预算管理能力，并具备较强的战略实施能力
◆ 具有良好的沟通表达能力，具有协调能力和领导能力
◆ 具备熟练操作自动化办公软件的能力和基本的网络知识
工作态度：
◆ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，工作态度积极乐观
◆ 团队意识强、责任心强，较强服从意识
工作条件：
所需记录文档：
◆ 公司发展阶段的现状报告，工作计划、工作总结等
一．目的为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。
二．范围
适用于公司所有部门。
三．职责
营销中心负责编制销售计划；负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈；
总经理工作部负责编制，季度及月度生产计划；负责将订单转化为生产计划，生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划；
技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实；
物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。
质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作；
资产财务部负责货款的到账确认。
四、流程
（一）产品生产、发运流程
1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。（发货通知单内容包括：产品规格型号；需求数量；交货时间及交货点等信息内容）
2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。（生产计划内容包括：产品规格型号；生产数量；完成时间等信息内容）
3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。
4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求（如：零部件批号、原材料代号、数量等）、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。
5．技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。
6．质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。
7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。
8．产品出库发运
（1）物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。
（2）资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。
（3）营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。
（二）计划编排流程
1.营销中心负责下达销售计划，总经理工作部依据销售计划编制生产计划，物资供应部依据生产计划编制物资采购计划。
2.总经理工作部对公司生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应
包括以下内容：产品规格型号； 生产数量；完成时间等相关信息。
3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。
（三）验证产品及样品生产流程
1.各种验证产品、样品生产，应由技术研发部根据产品需求的不同，下达《验证产品、样品生产通知单》。
2.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。
五、其他
1.本制度未涉及部分依据相关质量管理体系文件执行。
一、生产战略与生产系统设计管理
1、企业经营决策管理流程
2、企业战略管理流程
3、企业生产战略制定流程
4、生产系统规划设计管理流程
二、产品研发管理
1、产品研发项目管理流程
2、产品研发立项审批流程
3、产品研发过程管理流程
4、产品试制鉴定管理流程
5、产品研发验收管理流程
三、生产计划管理
1、企业经营计划管理流程
2、生产计划管理流程
3、年度生产计划编制流程
4、生产产能负荷分析流程
5、生产产量计划管理流程
6、生产订单审查处理流程
7、紧急订单分析处理流程
8、企业生产计划安排流程
9、批量生产日程安排流程
10、订单生产日程安排流程
11、企业生产计划变更流程
四、生产工艺技术管理
1、生产工艺管理流程
2、生产技术设计流程
3、技术方案评价流程
4、技术工艺标准制定流程
5、生产工艺准备流
6、工艺文件管理流程
7、工艺装备设计流程
8、技术引进管理流程
五、生产设备管理
1、生产设备管理流程
2、生产设备购置管理流程
3、生产设备配置管理流程
4、生产设备使用管理流程
5、生产设备点检管理流程
6、生产设备维护管理流程
7、生产设备维修管理流程
8、生产设备报废处理流程
9、生产设备评估管理流程
10、生产设备使用培训管理流程
11、生产设备更新改造管理流程
12、企业生产动力系统管理流程
六、生产物资控制管理
1、物资采购管理流程
2、供小于求的物资采购流程
3、物资消耗定额管理流程
4、物资供应计划管理流程
5、物资需求计划编制流程
6、定量订货方式订货流程
7、定期订货方式订货流程
8、生产物资仓储管理流程
9、生产物资入库管理流程
10、生产物资出库管理流程
11、库存物资盘点管理流程
12、呆滞物资分析处理流程
13、过期物资处理管理流程
14、物资库存量控制管理流程
七、生产质量管理
1、生产质量管理流程
2、质量委员会组织管理流程
3、质量方针确立管理流程
4、质量标准制定管理流程
5、质量体系认证管理流程
6、采购物资检验管理流程
7、库存物资定期检验流程
8、生产过程质量检验流程
9、制程三检作业实施流程
10、产成品质量检验管理流程
11、不合格品处理管理流程
12、企业产品报废管理流程
13、质量信息统计管理流程
14、产品质量改进管理流程
15、生产计量器具管理流程
八、生产过程控制管理
1、生产目标管理流程
2、生产过程管理流程
3、生产调度管理流程
4、生产调度会组织管理流程
5、生产任务安排管理流程
6、生产作业进度管理流程
7、生产工时测定管理流程
8、生产成本控制管理流程
9、生产节约活动实施流程
10、生产问题处理管理流程
11、生产情况检查管理流程
12、企业生产评估管理流程
13、企业生产总结管理流程
14、生产作业系统运营管理流程
15、生产作业系统改进管理流程
九、生产安全管理
1、生产安全管理流程
2、安全委员会组织管理流程
3、生产安全培训管理流程
4、生产安全设施购置管理流程
5、生产安全应急预案编制流程
6、生产安全全面检查实施流程
7、重大安全事故处理流程
8、一般安全事故处理管理流程
十、生产作业环境管理
1、作业环境管理流程
2、环境保护管理流程
3、环境管理体系建立流程
4、初始环境评审流程
5、企业环保设备购置管理流程
6、员工职业病防范管理流程
7、重大环保事故处理管理流程
8、一般环保事故处理管理流程
十一、外协生产管理
1、外协计划管理流程
2、外协厂商选择流程
3、外协质量管理流程
生产文员的工作流程
1.0目的
为提高装配车间文员的工作效益及规范其工作流程。
2.0范围
此工作文件适用于整个装配车间。
3.0职责
3.0.1负责车间日常生产、管理数据和指标的收集、整理、输入和输出。
3.0.2负责车间计划生产及其他相关信息的接收、整理、输入和输出，确保车间与其他部门间信息沟通渠道的顺畅，确保信息传递的及时有效和准确性，保证计划生产的顺利进行;
3.0.3负责车间员工的`日常考勤记录及每月工资的核算;
3.0.4负责车间新招员工的接收事宜，人事档案信息的收集、整理、归档及完善;
3.0.5负责车间用于生产、管理的辅助工具、材料的管理和申购;
3.0.6负责车间订单计划生产所需贴纸、铭牌及其他部门所需打印项目的操作事宜，保证计划生产的顺利进行;
3.0.7上级领导交办的其他工作。
4.0工作内容
4.0.1日常报表：
4.0.1.1每天上午10点前向计划部提交车间前一天的实际生产日报表。
4.0.1.2日报表的生产数据由车间的生产组长、送检员、包装员负责提供。
4.0.1.2组长负责提供生产线生产的报表，送检员负责成品、组件送检报表，包装员负责当天包装的明细。
4.0.1.3文员负责核对提交的报表数据的准确性，不明确的数据报表有权退回给当事人整理。
4.0.1.4有权要求相关人员每天按时提交生产数据。
4.0.1.2生产周报表，根据每天的生产日报表汇总形成生产周报表。
4.0.1.3生产月报表，根据每周的生产周报表汇总形成生产月报表。
4.0.1.4所有报表必须按表格内容填写。
4.0.2.1每月提交车间《物料、补料、报废月报表》。
4.0.2.2每年1月份提交上年度《年终生产报表》、《订单完成情况明细表》、《订单领料情况明细表》、《年终离子膜领料/裁剪明细表》、《车间物料补废明细及补料明细表》。
4.0.1.5月工资表
4.0.1.5.1每月10号前完成车间员工上个月的工资计算、统计工作;
4.0.1.5.2计算工资数据是根据每天生产线提供的随行卡核算。
4.0.1.5.3计算方式根据《HM-JHB009车间计件制度》第5.7执行。
4.0.1.5.4新员工或其它非生产人员按实际出勤工时计算工资。
4.0.1.5.5每月10日前应将薪酬工资统计表提交给车间主管审核签署后，方可发送到财务部审核。
4.0.2领料作业流程
4.0.2.1车间每天生产领用的物料单由文员负责填写。
4.0.2.2负责根据《月生产计划表》最新版本，所标明的派工单，组件、数量，进入ERP系统中手动调出来打印的领料单。
4.0.2.3负责在ERP系统中核对，是否能满足计划生产需求，对于无法满足生产需求时，应及时知会领料员、车间主管及计划部。
4.0.2.4领料单必须是一式四联的电脑专用纸，领料、成本、仓库、存档各持一份。
4.0.2.5不同的派工单物料不能混为一份领料单。
4.0.2.6当天生产的物料单领取，应在最迟一天前打印交给领料员。
4.0.2.5领料单、退料、补料的单据，文员需及时录入电脑存档并单据整理汇总存根。
4.0.3物料入库作业流程
4.0.3.1负责车间每日生产计划明确规定需要入仓的组件、成品“入库单”打樱一式二联
4.0.3.2组件入库明细由车间生产组长提供;成品入库明细由“车间交检员”提供。
4.0.3.3负责核实“生产组长”提交的组件入库数量及规格是否与计划部发出的《临时生产通知单》需求一致。
4.0.3.4负责核实“交检员”提交的成品入库数量及“机身号码、入库号码、派工单号、数量及规格”是否正确。
4.0.3.5所有要入库的组件、成品必须负责核对无误后方可生成入库单，并经交检员、主管签字。
4.0.4辅料贴纸打印流程
4.0.4.1负责打印生产车间机器上用的条码、机身铭牌、彩盒标签、合格证上需求的机身号码、产品上的贴的版本号。
4.0.4.2标贴纸打印是根据派工单的机型打印，用条码机打樱
4.0.4.3包装使用前置“滤桶安装图、面板设置图”，均由车间根据当天需求负责打樱
4.0.2.3每天必须及时将交检、入库员的交检、入库单录入电脑存档并单据整理汇总存根。
4.0.2.4负责车间日常生产需求的辅料发放、请购工作。
4.0.2.5辅料请购范围包括：工具、增补设备、文具、车间所需要的全部辅料。
4.0.3人事工作
4.0.3.1负责车间增补人员的申请工作。
4.0.3.2负责新入职员工接收工作，人事档案信息整理、归档及完善。
4.0.3.3协助新入职员工做好有关后勤工作。
4.0.4.4新入职员工试用期满后转正考核评估工作，以及对符合转正员工工作办理。
4.0.4.5负责协助主管对员工的离职申请办理工作。
4.0.4.5负责离职员工的工资清算、工具及工作的移交手续。
5.0表格与记录
5.1《生产车间每日日报表》
5.2《生产车间周报表》
5.3《生产车间月报表》
5.4《生产车间员工计件工资表》
5.5《生产车间员工计时工资表》
5.6《生产车间人事档案》
5.7《各订单生产材料明细总表》
5.8《各订单机型进出库表》
5.9《生产车间年终报表》
5.10《订单完成情况明细表》
5.11《年终离子膜领料/裁剪明细表》
5.12《车间物料补废明细及补料明细表》
一、目的：为了使仓库工作条理清晰，提高仓库工作效率，更好地为客户提供及时高效的发货服务，给公司树立一个良好的对外形象，特制定生产部仓库工作流程。
二、适用范围：水晶坊礼品有限公司生产部各仓库：自营仓、代销仓
三、适用对象：针对生产部仓库仓管员及理货员。
四、具体内容：工作流程按收货、物料暂收、物料报检、物料入库、存储管理、物料出库六块内容展开。
1、收货
1.1、厂家送货须持供应商《送货单》，《送货单》上必须标明送货日期、物料名称、规格型号、数量和我司的订购单号，必要时还要提供厂家的最终检验报告或其它资料等。《送货单》仓管员接收两联且字迹清晰，一联附交财务，另一联仓库留底
1.2、原则上，厂家负责卸货、并搬运到物料待检区（按产品品名不同，分类摆放）
1.3、收货按销售部《销售发货计划》，采购部《采购计划》、《订购单》、生产部《外协加工
计划》进行核对
1.4、相关部门：采购部、销售部、生产部 1.5、相关单据：《送货单》
2、物料暂收
2.1、仓管员根据销售部的《销售发货计划》或采购部的《订购单》、《采购计划》以及生产部的《外协加工计划》，核对物料的包装是否规范？（外箱侧唛标识卡要求必须有订单号、产品名称、数量、送货厂家名称、日期）核对数量是否准确？核对准确后按实收数量签收《送货单》
2.2、物流部组织把物料卸到待检区，贴上物料标识 2.3、相关部门：采购部、质量部、物流部 2.4、相关单据：《送货单》
3、物料报检 3.1、仓管员在ERP系统上作产品《到货单》，拷贝相关采购订单，备注《送货单》票据号，打印《产品报检单》一联送呈质量部相关进货检验员，一联留底备查，等待质量部检验确认 3.2、相关部门：采购部、质量部
3.3、相关单据：《到货单》即《产品报检单》
4、物料入库
4.1、对外购产品的入库流程：
4.1.1、当质量部判定物料合格时，仓管员应根据《质量检验单》做好仓库物料货位账,将物料送至该品名的放置区，作好标识，建立《物资存量卡》；在ERP系统作《采购入库单》，交由相关采购员签字确认
4.1.2、当质量部判定物料不合格时，仓管员应根据《质量检验单》立即组织理货员或物流员把不合格物料搬运至“退品库区”，并将“检验不合格红色标识牌”挂于产品上，及时通知采购部处理，最后把来料不合格的信息反馈物料或生产计划员，及时采取补救措施；在ERP系统作《到货退回单》，交由相关采购员签字确认
4.2.对自制产品的入库流程：
4.2.1、仓管员根据有检验签字或盖章的《产品入库单》来办理入库手续，在入库时要核对产品的名称、规格型号、生产计划号、数量和入库类别等，确认无误后，签收《产品入库单》；在ERP系统作《其它入库单》，交由相关生产入库员签字确认
4.2.2、做好仓库物料货位账,通知理货员及时将物料送至该产品的放置区，作好标识，建立《物资存量卡》
4.3.分发单据
4.3.1、《采购入库单》仓库存根一联附《产品报检单》、厂家《送货单》、质量部《产品检验单》（合格单）
《采购入库单》送财务部一联附《产品报检单》、厂家《送货单》、质量部《产品检验单》（合格单）
《采购入库单》送采购部及生产部统计各一联
4.3.2、《到货退回单》仓库存根一联附《产品报检单》、厂家《送货单》、质量部《产品检验单》（不合格单）
《到货退回单》送财务部一联附《产品报检单》、厂家《送货单》、质量部《产品检验单》（不合格单）
《到货退回单》送采购部及生产部统计各一联
4.3.3、《其它入库单》仓库存根一联附生产部《产品入库单》
《其它入库单》送财务部一联附生产部《产品入库单》
4.3.4、所有单据于次日上午10:00点之前交由各部门（星期天单据于下一个星期一上交）4.4.核对入库帐目
各仓库仓管员对当日入库账目核对，确保ERP帐目与仓库货位帐、物资存量卡一致，做到日事日毕，日事日清。
4.5.相关部门：质量部、采购部、生产部、财务部
4.6.相关单据：《采购入库单》、《到货退回单》、《其它入库单》
5、存储管理
5.1、定置区域：
仓库区域规划与定置，根据生产需要和厂房设备条件统筹规划仓库类别设置和区域划分，做到合理布局
5.2、进库位：
把物料运送到物料存放区或货架上，在储存或搬运时，物料应堆放在托盘、塑料筐和仓储笼内，注意堆放次序。要依据先进先出原则储存
5.3、品质及安全防护：
5.3.1、注意品质防护，要求物料包装科学、合理、规范，要不定期的整理整顿与清理，把过期的物料及时组织复检，把变质的物料及时汇总上报上级部门处理。对品质有怀疑的物料或复检不合格的物料要隔离存放并标识，严禁投入使用
5.3.2、仓库的储存环境要保持干净和清洁，干湿度控制在45~85%，注意日常的“防火”、“防盗”、“防电”、“防潮”等工作；不经允许禁止非仓库人员擅自进入仓库，遵守公司的安全规章 5.4、呆废料统计：
每月仓管员要统计不合格品和呆、废料库存，分析并处理(相关资料报上级主管)5.5、盘点及库存月报表：
仓管员每月要不定期的盘存物料，每月不少于4次，每次数量不低于10个批次，并保留相关的抽盘记录。仓管员每月必须对所辖仓库盘点，并对盘点的盈亏作分析找原因，并将盘点清单送上级主管及财务，公司每半年组织一次大盘点工作，每月要做好《库存月报表》经生产、采购、业务签字核对上交财务
5.6、财产保管：
5.6.1、未经权责主管批准，仓库储存的物料仓管员一律不准擅自借出、拆件零发和私自挪用等
5.6.2、仓管员对库存、代管、暂收的物料以及设备、容器、工具等均有保管的直接责任，同时要做好顾客的财产的管理工作。
5.7、“5S”日常工作：
按公司“5S”要求严格执行，提高仓库的整体形象 5.8、相关部门；生产部、财务部、采购部、业务部
5.9、相关单据：《仓库库存月报表》、《盘点记录表》、《呆、废料统计表》
6、物料出库
6.1、生产领料出库 6.1.1、备料：
6.1.1.1、仓管员根据每周《物流会议纪要》按发货时间的先后顺序（备料时间一般按发货时间提前4-5个小时开始备料，以达到包装能力的要求），在各仓库看板上填写当天需要备料的订单，并按各仓库相关看板上的时间顺序
6.1.1.2、自营仓库按《销售发货计划》及《赠品出库单》《样品出库单》准备物料
代销仓库按《销售发货计划》准备物料
6.1.2、领料：
6.1.2.1、仓管员必须凭车间领料人有效的单据(流程卡或领料单)才可发料.6.1.2.2、仓管员必须与车间领料员当面清点核对所领物料品名,数量,规格等,领料员确认所备物料准确无误
6.1.2.3、仓管员当即在ERP系统中打出库单,外购产品出库按《材料出库单》出库，自制产品出库按《其它出库单》出库，由领料员签字确认所领物料方可出库
6.1.3、补料：
6.1.3.1、车间使用过程中发现外购产品因来料不良或产品技术更改等原因仓库须办理退库手续，退库产品必须有产品不合格标识，写明原因，退库单必须有质检员的签字确认，仓库在ERP系统中做红字《材料出库单》，再做红字《采购入库单》，产品退供应商按补退料流程操作
6.1.3.2、车间开物料补领单，由部门主管以上领导签字同意，再由仓库主管以上领导签字同意补领（注：10只以上批量补领由副总/总监签字同意补领），退库单与补领单一起交仓管员方可领料，仓管员把计划外补领的物料及时告知物料计划员采取补救措施。
6.1.3.3、车间使用过程中发现自制产品或外购产品因操作不当造成报废须办理补领手续，手续参照6.1.3.2，领料时拿补领单附相关报废单（须质检员和车间组长以上相关领导签字）交仓管员方可补领。
6.1.4、分发单据：
《材料出库单》、《其它出库单》、红字《采购入库单》按单据上所写部门分别分发各相关部门，所有单据于次日上午10:00点之前交由各部门（星期天单据于下一个星期一上交）
6.1.5、核对出库帐目
各仓库仓管员对当日出库账目核对，确保实物与ERP帐目、仓库货位帐、物资存量卡一致，做到日事日毕，日事日清。
6.1.6、相关部门：质量部、采购部、生产部、财务部
6.1.7、相关单据：《材料出库单》、《其它出库单》、《采购入库单》 6.2、外协加工领料出库
6.2.1、备料：
仓管员根据《外协加工计划》准备物料
6.2.2、领料：
6.2.2.1、仓管员必须根据《外协加工计划》发料.6.1.2.2、仓管员必须与外协厂家当面清点核对所领物料品名,数量,规格等,外协厂家确认所备物料准确无误
6.1.2.3、仓管员当即在ERP系统中打出库单,按《材料出库单》出库，由外协厂家签字确认所领物料方可出库
6.2.3、补料：
6.2.3.1、外协厂家使用过程中发现材料因来料不良或产品技术更改等原因仓库须办理退库手续（送货时附料废清单），产品直接由外协厂家退供原材料供应商，退库产品必须有产品不合格标识，写明原因，仓库在ERP系统中做红字《材料出库单》，再做红字《采购入库单》，产品退供应商按补退料流程操作
6.2.3.2、外协厂家开物料补领单，由外协厂家经理以上领导签字同意，再由仓库主管以上领导签字同意补领（注：5只以上批量补领由副总/总监签字同意补领），料废清单与补领单一起交仓管员方可领料，仓管员把计划外补领的物料及时告知物料计划员采取补救措施。
6.2.3.3、外协厂家加工过程中因操作不当造成报废须办理补领手续（送货时附报废清单），手续参照6.1.3.2，领料时拿补领单附相关报废清单交仓管员方可补领。
6.2.4、分发单据：
《材料出库单》、红字《采购入库单》按单据上所写部门分别分发各相关部门，所有单据于次日上午10:00点之前交由各部门（星期天单据于下一个星期一上交）
6.2.5、核对出库帐目
各仓库仓管员对当日出库账目核对，确保实物与ERP帐目、仓库货位帐、物资存量卡一致，做到日事日毕，日事日清。
6.2.7、相关部门：采购部、外协厂家、物控部、财务部 6.2.8、相关单据：《材料出库单》、《采购入库单》 6.3、成品出库 6.3.1、理货
6.3.1.1、产品在理货前以书面《工作联系单》的方式通知质量部发货检验，对产品出厂前的检验，以保证产品出厂的质量要求符合公司产品的质量要求及客户的要求
6.3.1.2、理货作业主要根据《销售发货计划》、《销售发货包装计划》、《销售出库单》及经内销经理、副总、财务申批后的《发货申请单》的发货时间，将订单上面的发货产品（已入库产品或使用库存产品）按要求理货，以保证发货的及时性，正确性
6.3.1.3、理货时严格核对产品的种类、数量和附件的配送情况，不可出现错发、漏发等现象，物流部作好《发货确认表》，仓管员签字，物流相关人员核对后签字，再由出货检验员签字，业务员签字，仓库留底一份，并分发给业务部，财务部，物流部，质量部各一份
6.3.2、出库
根据《发货确认表》，业务员在ERP系统中做《销售发货单》，自动成《销售出库单》，仓管员核对，审核后打单据
6.3.3、发货
6.3.3.1、销售出库业务主要针对公司各零售店的产品，内销产品根据各店提供的订单生成公司内部的《销售发货计划》，外销产品业务部根据库存产品的情况，根据客户需求下发的《发货出库单》及经销售经理、副总/总监、财务申批后的《发货申请单》，将已经准备好的产品交物流部核对准确无误后按业务部要求（装柜、物流公司拖货进指定仓库、物流公司托运、邮寄、快件等方式）发客户
6.3.3.2、发货时要有业务跟单员的现场监督发货完毕，业务跟单员根据《发货确认表》及《销售发货包装计划》、《装箱明细》核对产品的种类、数量和附件的配送情况，不可出现错发、漏发等现象
6.3.4、分发单据：
《销售出库单》、《其它出库单》按单据上所写部门分别分发各相关部门，所有单据于次日上午10:00点之前交由各部门（周末单据于下一个星期一上交）
6.3.5、核对出库帐目
仓库仓管员对当日出库账目核对，确保实物与ERP帐目、仓库货位帐、物资存量卡一致，做到日事日毕，日事日清。
6.3.6、相关部门：质量部、采购部、业务部、生产部、物流部、财务部 6.3.7、相关单据：《销售出库单》、《其它出库单》
编制：
日期；
审核：
日期：
一． 到工厂安排当日的生产计划，并落实到各部人员。
二． 检查厂房各点卫生情况和厂房员工个人卫生情况。
三． 指导厂房各部的物品加工流程，做好物品节约工作，并做好边角条料的再利用工作和新品种开发工作。
四． 监督厂房各部员工按要求进行加工和操作
五． 与财务做好物品进出的核对工作。
六． 做好厂房的物品购进价格，质
量，重量等监督工作。
七． 及时杜绝厂房中的偷吃，拿，浪
费等不良习惯，并对相关人员做出相应的处理，行为严重的上报公司。
八． 把每日厂房的生产情况上报公
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防盗门生产流程图06-09
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机加工车间生产流程06-26
商品运营专员试用期工作总结06-15
开办医疗生产型企业流程06-20
