erp生产计划书

erp生产计划书（精选8篇）

erp生产计划书 篇1

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制造业涉及的有关物料计划一般可以分为三种：综合计划、主生产计划、与物料需求计划。结合计划是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。

一、什么是MPS?MPS处于计划中什么样的地位?它的来源是什么?

主生产计划(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在确定每一个具体产品在每一个具体时间的生产计划;计划的对像一般是最终产品。ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划，即先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间计划与采购计划，所以，主生产计划在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接 同时，主生产计划又是联系客房与企业销售部门的桥梁。

主生产计划的来源：

1、客户订单

2、预测

3、备品备件

4、厂际间需求

5、客房选择件及附加件

6、计划维修件

二、什么是粗能力计划(rccp)

主生产计划的可行性主要通过粗能力计划(rough-cut capacity planning)进行校验粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对像中针对设置为关键工作中心的工作能力，计算量要比能力需求计划小许多。粗能力计划与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。只依依靠提高非关键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。

主生产计划与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡：

1、改变负荷：重新制定计划，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。

2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。

三、什么是时段、时区、和时界?

时段：时段就是时间段落，间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总计划量，产出量与需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个计划批次的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业资源。

时区：时区是说明某一计划的产品在某时该处于该产品的计划跨度内的时间位置。各时区与时界的意义：

时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。

时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。时区3：超过时区2的为时区3。

需求时界：(dtf)时区1与时区2的分界点为需求时界。

计划时界：(ptf)时区2与时区3的分界点为计划时界。

计划确订时界：(fptf)也即计划时界，实际提前期。

四、批量规则?

批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则分静态批量规则与动态批量规则;

批量规则：

最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。

最小批量：当计划下达量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。

固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。直接批量：完全根据计划需求量决定的订货量。

固定周期批量：固定周期批量指每次订货的间隔周期相同，但批量数不一定会相同。倍数批量：如果需求量小于批量，则按批量计算;如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。

批量周期：

批量周期指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。

批量：

批量物品按批量时的数量，系统在做计划生成时，可根据批量规则和批量自动计算订货数量，批量的增量是此位数。

毛需求量(gross requirement):

毛需求量指初步的需求数量，系统会根据计划参数的设置进行计算。

计划接受量(scheduled receipts):

计划接受量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的产出量。

预计可用库存量(projected available balance pab):

预计可用库存量指在某个时段的期未库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划;公式：预计可用库存量 = 前一段末的可用库存量 + 本时段计划执接受量-本时段毛需求量 + 计划产出量;

净需求量(net requirements):

计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可能计划产出的数量。

公式：净需求量 = 本时段毛需求-前一时段末的可用库存量-本时段计划接收量+ 安全库存量。

计划产出量(planned order receipts):

当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量，些是的数量是建议数量，不是计划的投入量。

计划投入量(planned order releases)：

根据计划产出量，物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量称为计划投入量，可供销售量(available to promise);在某一个时段内，物品的产出数量可能会大于订单合同数量，这个差值就是可供销售量。

公式： 可供销售量 = 某时段的计划产出量-该时段的订单总合。

装配提前期：

主生产计划的提前期是产品的装配提前期，它小于时区1的时间跨度。

五、主生产计划计算流程

1、计算毛需求量-位于时区1时：毛求量等于订单量;

2、计算毛需求量-位于时区2时：毛需求量等于订单量与预测量的最大值;

3、计算毛需示量-位于时区3时：毛需求量等于预测量;

六、确订MPS

在制定了初步的MPS后，再进行粗能力平衡，最后提出MPS方案，经过相应的审核批准，经保证MPS符合企业的经营规划，1、提供对初步的MPS分析。

2、向负责部门提交初步的MPS及其分析。

3、批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门。

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一.前言

对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思想，同时借助技术手段，为企业提供经营、决策的全方位、系统化的管理平台，其设计思想自然也是以计划为主线而展开的。一般来说，ERP计划管理体系大致可以分为销售计划、生产加工计划、主生产计划、能力需求计划和物料需求计划等几个层次。其中，主生产计划(简称MPS)是ERP系统计划的牵头模块，它是物料需求计划、能力需求计划和成本运作的主要模块，它决定着企业未来的工作负荷、库存投资、生产安排和交货时间，为车间制造与采购等工作提供计划方向，贯穿直到完成交货为止的整个生产制造过程。

二.主生产计划的定义

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于将要生产什 么的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:

1.销售预测

销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题。

2.生产规划

生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。

3.装配计划

主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。

4.由计算机自动生成的计划方案

有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。

三.为什么要有主生产计划

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在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。

作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：

1、有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。

2、是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。

3、支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。

完整的应用组织构架

完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：

公司(法人实体)，业务领域;

控制组，利润中心;

销售组织，采购组织;

工厂;

存储货位，仓库。

用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。

从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。

公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。

控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。

采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。

销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。

工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。

对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。

存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。

仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型(storage type)。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。

在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。

综合性的企业资源计划系统

首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。

实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。

一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。

第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP(销售执行计划)和利润计划。

第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统(MES)的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。

根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。

在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制(SFC)，还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。

跨公司业务流程的事务处理

现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。

在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。

其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。

总之，现在ERP中的生产计划及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功能

两个方面进行了优化;从多功能的角度，全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术;从业务流的角度，多方位地集成其它应用。

erp生产计划书 篇2

本企业从2006年4月开始实施应用IFS (瑞典公司) 的ERP系统, 一直以来只应用了其中与生产制造紧密相关的客户订单、采购、库存、制造标准、车间订单5大模块, 生产能力计划模块一直未能实施应用。为了即时、快速、全面了解企业生产能力状况、根据产能及时调整生产安排, 快速准确的应对客户订单, 决定实施应用ERP中生产能力计划模块。

2 企业生产能力计划现状

企业相关班产、设备、模具、工艺卡等数据已具有, 但信息完整性、准确性、关联性有待改善。本企业是一个多品种 (几万种物料) 、小批量生产的企业。一个产品涉及到许多零部件, 每个零部件又涉及到多道加工工序, 要确定一定数量某个产品的生产能力大小, 只能依靠熟悉生产业务人员的个人经验进行估算, 在制订年度或半年度生产能力计划时, 也只能以某几种典型产品为例进行估算, 对产品品种单一的企业, 此方法还是可行的, 但对产品品种多样繁杂的企业, 此计算方法准确性大打折扣。

3 ERP系统生产能力计划实施应用后的前景

IFS公司的ERP系统的特点:所有数据都是实时的, 即下达的生产订单、物料进出仓数据等一经在系统中录入, 无需批处理, 所有ERP系统使用者即可实时看到。如果生产能力计划实施应用, 则可在ERP系统中实时、直观、快速、准确的看到产能的真实数据、图表。为生产计划人员及决策者提供准确依据。

ERP系统生产能力基础数据的确定与建立是生产能力计划实施应用的关键, 下文以IFS公司ERP系统结合本企业为例详细介绍。

4 ERP系统生产能力基础数据的确定

ERP系统生产能力基础数据的适宜性、完整性是生产能力计划实施成功与否的关键, ERP系统生产能力计划实施应用要解决的问题就是:使IFS公司ERP的能力计划系统模块与企业数据关联, 使之输出企业适用的数据、信息。ERP系统生产能力基础数据有:工作中心、标准工序、加工工时, 下文将介绍其确定原则。

确定工作中心

确定定工作中心的原则是, 按生产能力取决于设备或是人员来确定工作中心。一般可将一个班组设为一个工作中心, 在班组中对生产能力起决定因素的某类设备或某个工序可再单独抽离出来设置为一个工作中心, 目的是及时了解关键或者说瓶井工序的生产能力。

4.1 本企业有钣金、冲压、注塑、喷涂、装配5大车间, 按各车间生产能力取决于设备或人员的特点, 确定工作中心如下。

4.2 生产能力取决于设备的车间有:钣金、冲压、注塑、喷涂4个车间, 各车间工作中心设置如下。

4.2.1 钣金车间设立开料组、数控冲组、数控拆弯组、型材加工组、焊接组、钻孔攻丝综合组7个工作中心。

4.2.2 冲压车间设立80T自动冲组、45T自动冲组、20T自动冲组、普通冲组4个工作中心。

4.2.3 注塑车间设立注塑TT1-250F【20.

3A】组、注塑TT1-210F【16A】组、注塑CJ80NC【15.4A】组、注塑TT1-200F【8.3A】组、注塑TTI-150F【5.6A】组、注塑TTI-110FH【5.6A】组、注塑TTI-100F【4A】组、注塑TTI-90F【4A】组、移印组、超声波清洗组10个工作中心。

4.2.4 喷涂车间设立喷涂组、丝印组2个工作中心。

4.2.5 生产能力取决于人员数量的只有装配车间。

装配车间设立纵列组、横列组、过压/过流组、保安组、ODF/DDF组、机箱装配组6个工作中心。

4.3 确定标准工序

标准工序的设置原则:将企业现有工序按类全部例出, 按生产能力计划输出需了解到哪个工序, 分析确定标准工序。

4.3.1 钣金车间设立开料、数控冲、型材冲、数控拆弯、焊接、打磨、钻孔、攻丝、冲弯、去毛刺10个标准工序。

4.3.2 冲压车间设立自动冲、普通冲、去毛刺3个标准工序。

4.3.3 注塑车间设立注塑、移印、超声波3个标准工序。

4.3.4 喷涂车间设立喷涂、丝印2个工序。

4.3.5 装配车间设立装配、检测、打包3个标准工序。

4.4 确定加工工时

加工工时确定原则:加工工时由三部份组成。产品生产前, 物料、刀具、模具的准备时间T1;将每一物料移入、移出加工设备辅助加工时间T2;加工产品所需时间T3;一个产品在某个标准工序的加工工时T=T1/n+T2+T3, n为同一批次加工产品的数量。加工工时一般用实测法结合类比法得出, 部分数控设备可模拟加工过程得出加工产品所需时间。

4.5 生产能力计划实施应用所需的其他基础数据

4.5.1 设备基础数据:

将每个工作中设备型号、数量列出, 并作为基础数据录入ERP系统。因设备维修、保养、装卸刀具、模具等占用时间, 设备可用时间本企业取85%。

4.5.2 模具基础数据:将每套模具的编号、一模几件/腔 (同一冲/压次加工出几个零件) 列出, 并作为基础数据录入ERP系统。

4.5.3 工艺单整理:

此部分工作较繁杂, 需将所有产品工艺单按现确定工作中心、标准工序、加工工时、设备、模具、几人操作 (有些大件产品需2人同时操作) 整理列出, 录入ERP系统。

5 ERP系统生产能力计划实施应用关注问题

基础数据的适宜性、完整性是决定ERP系统生产能力计划实施应用成败的关键, 数据一但在系统中录入建立, 修改起来工作量非常大, 不亚于推倒重来, 如果出现此问题, 将严重影响参与者士气, 也将给整个实施应用带来负面影响, 这也是许多使用ERP系统的企业至今未实施应用生产能力计划模块的主要原因。

为使基础数据设立的适宜、完整, 避免出现以上问题, 建议企业先以某个工作中心为试点试行, 在试运行过程中不断发现、修正相关基础数据, 确实可行时, 再全面推开。

6 结束语

在ERP系统建立生产能力基础数据后, 可即时看到各工作中心、各工序的生产能力, 即可图表也可数据, 直观看到生产能力富裕、临界及不足的工序。达到“即时、快速、全面了解企业生产能力状况、根据产能及时调整生产安排, 快速准确的应对客户订单”的目的。

参考文献

[1]胡彬.ERP项目管理与实施[M].电子工业出版社, 1-15.232-254.[1]胡彬.ERP项目管理与实施[M].电子工业出版社, 1-15.232-254.

[2]燕福龙.大型企业ERP项目实施与应用分析[M].清华大学出版社, 2013.25-21.[2]燕福龙.大型企业ERP项目实施与应用分析[M].清华大学出版社, 2013.25-21.

[3]张涛.企业资源计划 (ERP) 原理与实践[M].机械工业出版社, 20101-5.[3]张涛.企业资源计划 (ERP) 原理与实践[M].机械工业出版社, 20101-5.

erp生产计划书 篇3

一、ERP生产计划模块存在的主要问题

1、无限能力的假设前提过于理想化

企业制定计划生产可促进生产环节更具有科学性，对资金与原料进行合理分配，避免发生资源短缺建设项目终止的情况。这一规划从表面情况分析具有很强的科学性，但在实际使用中却存在很多问题，以生产计划为例。在设计阶段工作人员的计划过于理想，原料的使用情况以及生产能力都是按照最好状态来进行的，并没有将影响因素加入其中，这样得到的计划报表并不具有可行性。无线能力指的是企业在对未来发展方向以及生产阶段进行规划时总是往好的一面想，并且最大限度的提升生产规模。造成计划在企业中并不能开展，并且现有的设施条件不能实现计划目标，造成计划与现实脱轨，没有起到引导作用。生产环节受多种因素制约，企业在假设过程中将原料的量全部加入计算中，缺少对损耗部分的分析，这样得出的结果只能是理想方案，并不能反应真实情况。这种分析计划方法使企业的抗风险能力下降，在运转过程中与脱离市场经济的变化，只是依靠自身设定的计划来开展生产活动，当市场发生变动后产品很难再找到销路。便出现了积压、滞留等情况。生产计划的合理性体现在使用阶段，并且要在规划中体现先进性，可减少企业运转中的损耗。

2、生产计划与控制相分离

制定出的生产计划并不具备控制能力，只是对一段时间内的生产情况做出简单的规划。当一套完整的计划设计成型后，由于缺少监管控制，需要很长一段时间才会在生产环节落实，而市场往往已经发生变动，计划方案便显得落后，应用时很难对生产盈利起到促进作用。由于落实不及时造成计划失去可行性的情况在企业中最为常见。出落实之外，控制还体现在产量上。一份科学的生产计划应具有变动性，当产品的生产量达到饱和后，可对其进行宏观调控，减少计划生产量，可保持产品的销售价格不变。这种控制力却是生产计划中所缺少的，两项工作只能在生产环节单独开展，很容易引发基层生产矛盾。企业在运营过程中会对市场做出全面调查，并对一段时间内的变化进行预测，这样在设计规划时可更科学的进行，这也是控制的体现形式之一。要实现管理目的，将计划方案应用在实际生产中，必然要与控制相配合，在日常工作中互补，即使出现不稳定因素也会在得到有效的解决，并不会影响长期发展目标的实现。沟通配合不但体现在工作内容中，更重要的是解决管理制度中存在的分离问题。

二、优化ERP生产计划模块的对策

ERP计划模块是基于计算机设备来构建的，可灵活变动，在计划时要考虑企业的真实能力，将可能发生的风险项目加入其中，这样在使用阶段更具有科学依据。系统在对数据进行分析计算时会将误差浮动范围显示出来，可作为生产原料投入量的影响参考，同时还可将损耗量展现出来。对ERP生产方案进行优化处理，可解决计划过于理想化而失去真实性的问题，还能将控制管理引入计划中，帮助在基层快速得到落实，解决真实存在的弊端。若开展过程中遭受到阻碍，还可通过整改模块来解决，将不合理的部分去除，引入新的计划理念。生产计划中要体现出材料的搭配使用，保障原料充足，可为生产环节提供足够的能量，材料缺少的情况下可适当降低生产量，这样可以保障产品的质量，解决材料对市场的影响问题。

1、引入APS

计划就是排序，就是先做什么，后做什么的问题。可以想象，上百台各种设备、数千人同时要完成各种任务，怎样才能在各种约束（设备能力、人员、时间、场地、物料等）条件下以及随时可能发生变化（动态）的，实现多个目标最优化的选择（交货期、设备有效使用率、最低成本等）？APS被誉为供应链优化引擎。其对所有资源具有同步的、实时的、具有约束能力的模拟能力，对物料、机器设备、人员、供应、客户需求、运输等影响计划因素，还是长期的或短期的计划都具有可优化、可对比和可执行性。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束、运输约束、资金约束等，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。APS是一种基于SCM和约束理论的先进计划与调度系统，包含大量数学模型、优化及模拟技术。对制造业而言，APS能及时响应客户要求，快速同步计划，提供较精确的交货日期，减少在制品与成品库存，并自发考虑供应链的所有约束，自动识别潜在瓶颈，提高资源利用率，从而改善企业的管理水平。

2、实施ERP与MES系统集成

MES是根据APS的排程计划去执行并实时反馈，其对每个人员、每个设备、每个物料的生产资源的工作计划。MES系统集成实现生产任务监控、限额发料、生产过程执行的信息流在双方系统之间的传递。MES对生产过程进行实时监视、诊断和控制，完成生产单元整合和系统优化，在生产过程层中进行物料平衡、制订生产计划、实时排产、优化生产计划，实现了从订单下达到产品交付整个生产过程的优化管理。当工厂里面有实时事件发生时，MES能及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使得MES能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力、提高物料的流通性，又能提高生产回报率，使整个企业有了一个自上而下无缝连接的信息平台，自动执行计划层制定的生产计划，从收集的实时数据中提取ERP系统所需的正确信息，使企业中需要相互联系的各信息系统和以产品生产为纽带的各部门紧密联系、协作，使企业获得最大的效益，从而解决了生产与计划之间的“断层”问题。

小结

在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有在面对不确定性的事件中不断修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时运作，因而供应链同步化是企业最终实现敏捷SCM的必然选择。智能、协同、全局以及集成四方面必然是先进生产计划所应具备的特点。

生产总监ERP实验报告 篇4

A组：生产总监—XXX

我作为A公司的生产总监，不仅要和采购总监协商每期需要采购的原材料数量，而且要密切关注本部门产品的更新替换情况，更重要的是对未来一年内各种产品的产量进行计量预测并将结果告知营销总监与之商定来年所需的广告费用。总之，生产总监这一职位对于一个公司而言极其重要，在制定长期的产品研发策略以及生产设备的购买计划时，既要注重公司的长远利益，又要着眼于公司目前的资金状况。

在本次实验中，我们组共做了八年。

前两年，我们公司雄心勃勃，从银行贷了好多钱，打算认认真真地大干一场，因为大家一致认为发展就是生产力，所以我们公司几乎把所有的钱都用来购买生产设备了，但是到了年末，我们的库存现金已经所剩无几，形势岌岌可危。第三年，由于没有料到年初时需要缴纳税金，所以上年年末也没有做应急处理，而现在既不能贷款又不能贴现，为了使公司继续经营下去，我们公司全民出动向民间融资，最终得以度过难关。

第四年，由于没有钱投广告，我们只抢到了少数几个订单，但公司并不能因为订单少就少生产或停产，如果这样我们就离破产不远了，所以我们公司毅然决定继续生产，即使减少股东权益，拆了东墙补西墙也在所不惜。但是年末我们依然没有打破资金窘迫的格局。

第五年，局势稍有好转，我们公司运筹帷幄抢了不少订单，但是由于计算失误，产品的数量没有达到预期的目标，我们将面临交付违约金的风险，可是按照公司目前的资金状况，交付违约金也有一定的风险。这时，只有当机立断向其他公司发出求购信息才能解燃眉之急。这一问题刚解决，下一个问题又接踵而至：下一年年初该还短贷二十万了！大家又共同出谋划策，可是这个时候短贷额度没有了，其他公司也都捉襟见肘，自身难保了，唯一可以解决的办法就只有贷高利贷了。

第六年，我们公司的财务状况还算稳定，在交付完所有订货之后，我们的库存还有剩余，这时恰巧有一家公司极缺产品P3，经过协商，我们以他们的订单价格卖给了他们，如此不仅帮别人度过了难关，也为我们公司盈利了不少。

第七年，我们公司所有的产品都已研发完成，所有的市场认证也已全部认证。由于产品P1的价格在后几年低于其他产品，不宜再生产，所以在第四年时我们就将之停产，替换为其他产品了。为了增加资产，提高长期贷款的贷款额度，我们公司还特意购置了C厂房，第八年，我们要极其谨慎地采购材料，下订单，使之到年末时既能按期交货，又不能有任何产品剩余，经过准确计量，顺利交货之后，我们公司的贷款额度又出奇的增加了，于是大家一致决定贷款并将之与现金一起用于追加股东权益。最终，我们公司拿到了令人满意的分数。

总体而言，我们公司的运营状况逐步趋于稳定，收益也日渐好转。这都是我们组各个成员齐心协力，相互支持的结果。

在本次ERP沙盘模拟企业生产经营活动中，我最大的感受就是错一步足以悔终身。例如，在P3研发出来的那一期，必须保证有一条生产P3的生产线于同期已安装完毕，要不然就不能生产出P3的预期产量，也就不能如期交货。所以每个人必须提高警惕，认真监督，注重细节，以便更好地控制局面。另外，作为生产总监，我深刻的意识到预算的重要性。在管理生产时，必须要结合市场预测和市场需求制定生产计划，做好生产成本控制，有选择的进行设备的购置。在前几年的生产经营过程中，我们过于频繁的对生产设备进行更新，导致了库存现金的严重短缺，但我组在前几年大力提升了生产力，这使得我组在后几年的生产中拥有了极大的优势，从而充分占领了市场。由此可见，合理的市场预测和生产能力的预测对于公司的整体发展是多么重要！

ERP沙盘模拟生产总监总结 篇5

二零一二年九月二十四日到二十八日我参加了企业ERP沙盘模拟的实践课程，在这五天里我充分地体验了企业运营的艰辛和需要的精力之大。对于传统意义上的生产运营管理来说，工作何其简单：更新生产和产品完工入库。但是作为一个现代企业，不得不说，生产运营管理在企业的整个发展过程中具有重要的作用。

作为D组的生产总监，我配合组员完成了完整的沙盘操作，虽然在电子沙盘模拟中我们D组最后破产了，但我相信D组的成员们一定是这次ERP沙盘模拟实验中收获最大的，我们不仅学得很多新知识和技能，将之前的知识学以致用，更重要的是我们得到了更多的经验教训，这将成为我们在以后的学习工作中的一笔财富。对于我个人来说，这比传统一言记一语的古板学习更能学到不同的知识，如人际关系处理，管理理论实践和遇到问题时候的灵活变通处理手段等有用知识。

本次沙盘实验我的工作及总结：

·了解现代生产运营管理的地位；

·参与市场调研与新产品研发，变更生产线；

·计算企业现有生产力，为广告投放和竞单提供依据；

·根据竞单量，计算原材料需求，并进行生产计划的制定；

·更新生产入库并交货；

·生产线及设备的维护。

在工作安排上，一开始我不太了解各部门的分工，就糊里糊涂被选上了生产总监的职务。在后来的老师讲解中才了解生产总监的职务在企业里还是比较重要的。生产总监是个很重要的角色，订单该下多少主要看生产多少产品，怎样能用最低的成本创造最高的收益也看生产总监在生产上怎么筹划。比如该上什么生产线？在什么时候购厂房？经过练习我们认为最好不要第一次就用柔性线，这样算很不划算，也不要用手工线生产，这样不受益还会赔钱。计算好第一季度能生产出多少产品，用于下一季度订单用，别出现交不上货违约的现象。

虽然看起来很简单，但是在实际运营工作中还是最容易出差错的一个职位。而且一旦出现差错，比如生产不足，就会直接影响到订单的正常交货，使企业蒙受巨大损失；或者生产过剩，会导致企业的流动资金减少，在企业资金不充裕的时候最容易导致资金断流，使企业不能正常周转。

在经营过程中，每一年运作前或每次运作到下一年的时候，作为生产总监的我以及采购总监都要一起商量做好预算，把当年或下一年要做的事情全安排好。营销总监投广告拿订单该下多少主要看这一年能生产多少产品，生产总监的工作首先要根据本企业所拥有的生产线，计算好一年能生产出多少产品，用于下一年订单用，不出现交不上货违约的现象，还有根据本年的各种原材料需求量以及需要时期，计算好原材料的订单该签订多少以及签订时间并告知采购总监，尽可能不出现因原材料不足而导致生产线停产；或者订单下早了造成原材料积压，占用资金；订单下晚了造成停工待料，影响生产。还有每一季都要和财务总监同步更新生产，跟财务总监拿钱投入生产。

我虽然身居生产总监的职务，其实我也很大程度的参与了企业的战略决策。首先，在电子沙盘模拟中，我建议CEO将企业的主攻方向定在国际市场的P3上，这样竞争比较小，同时国际市场的单价较高，企业能在这种市场环境下获得利益最大化。CEO采纳了我的建议，于是我们企业就把主要精力投在了国际市场的P3上。最后的事实证明我虽然对大环境的判断是正确的，但是却少考虑了一个因素，那就是这次模拟只有7个运营，而国际市场的开发要消耗大量时间。加上我们资金的管理不善和其他的失误，以致我们电子沙盘最后破产。

下面就是我在生产总监职务上的错误了，由于我们的主攻方向是国际市场，但是我们却没能做好沟通，产生异议，投入过多的广告资金，于是我们就没有很多的权益去吸收更多的贷款，而且，我们的生产原料也得不到很好的补充，那么我们的产品就不需要满负荷生产，当然原料就不用定的满足满负荷生产。但是我对产品订单的预计不足导致我没有及时的减少原料订单，使产品经常积压，原料也没有达到零库存的状态，使企业的流动资金减少，对企业还短期贷款造成了消极影响，企业的资金流动发生了困难。

除了对市场的预计不足导致的原料过剩，我也出现了对新生产线的投产周期的错误判断，由于新生产线需要安装周期，在第四期时漏定了材料，这就导致在我们的P3全自动生产线完工时，缺少R2材料而无法生产。从而导致我们的订单无法交货，不过还好，幸亏我经过了几次检查，发现了原材料的错误，才不至于面临巨额罚单。这次失误给了我很大的警示作用。在以后的生产中我们就没有再出现过类似情况。只是生产线因为流动资金一直不足的问题一直没有增加，造成了产能过少，我认为这也是我们企业最终没能成功的一个重要因素。加上后来原计划的大更改，资金流的严重不足，加速了我们企业最终的失败。

总之，这次ERP企业经营沙盘模拟让我重新认识到了做一个企业的艰难，也让我对会计这个职务的工作有了更深的理解。

我深深的认识到一个企业，要有一个整体的长远的规划，规划可以根据实际的情况作改变但是不能没有一点计划而盲目的去扩张生产。企业的成员都需要相互协作，相互沟通，发挥团队精神，因为我们是一个团队，更是一个整体，只有一起努力了才能取得成功。团队的合作和对市场的预测尤为重要，企业的各个部门都要尽自己的最大努力才能做到真正的满意。且不管我们没有取得很好的成绩的事实，这次学习实践真的让我受益匪浅，为我以后的学习和工作提供了经验，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。

五天的结束，也许是另一种开始。以后的道路，我们都会以这一次为经验教训，力求吃一堑，长一智。

特别感谢在我们危急时刻伸出救命双手的同学，虽然这只是ERP模拟的训练，但是大家的慷慨相帮也让我们着实感到温暖。

最后特别感谢老师的亲切教导，是您让我们学到了更多的知识，同时非常感谢您对我们组的提点和对我们争议的调节，使得我们最终能和谐的完成任务！老师，谢谢您！

这五天的沙盘模拟给我们在今后的工作道路铺上了垫脚石！

ERP生产管理案例分析 篇6

但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。

那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。

领导：ERP不是将什么都算好了吗？ 黎凯：但它算出来的东西需要调整！

领导：调整什么？

黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。

领导：那么我们要ERP有什么用！你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通？ 黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。

领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，......领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。

erp生产计划书 篇7

1 EP R 环境下的企业生产规划概述

在ERP系统中, 计划管理包括两个方面的计划:需求计划和供给计划, 可以划分为五类:经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。这其中生产规划在企业的经营战略计划过程和详细计划执行过程之间起到关键的连接作用, 它管理着企业中所有其他的计划, 并把经营和财务规划与主生产计划连接起来, 是企业高层管理人员对ERP系统的主要输入数据。

在ERP系统的五个层次当中, 经营规划和生产规划环节具有非常明显的宏观性, 它通常是对市场的具体预测和经营目标的分解过程。生产规划需要较长的时间, 整个过程大致需要一年的时间, 此外在这一过程中还要制定不同族生产率水平, 生产计划会随着季节的变化而出现比较大的变化, 所以在这一过程中如果能制定一个比较合理的生产规划, 就能有效的提高其服务的质量和水平, 企业和员工之间的关系也更加的和谐。

生产规划通常就是对企业生产和经营规划的细化和分解处理, 同时它也是对一个产品族制定一个相对比较合理的生产率水平的过程, 在生产的过程中三个问题得到了答案, 一个是在计划展望期内某一个产品族在分解之后, 不同产品产量分别是多少, 一个是在产品生产的过程中需要消耗的资源总量是多少, 最后是生产车间和工作中心的生产能力和生产水平能不能够满足市场的需求, 怎样平衡二者之间的关系。此外还要注意的一点是在不同计划生产方式下, 还要充分的考虑到销售的规划和供应商供货的计划, 这样才能对当前的库存量和未交货订单量有一个较为充分的了解。

2 制造企业的不同生产计划方式

根据生产制造的目的和对客户响应的提前期不同, 企业的生产计划可以分为面向订单生产 (ETO) 、面向库存生产 (MTO) 、面向订单设计 (MTS) 和面向订单装配 (ATO) 四种。大多数制造企业既有面向订单生产又有面向库存生产。在产品生命周期的不同阶段, 产品的供需关系也表现出不同的生产方式。在产品开发初期, 一般是针对某个用途或用户设计的, 属于ETO生产方式;当产品逐渐发展, 用户数较多时, 可以采用了MTO方式;当产品形成系列后, 品种多样, 可供客户选择的余地较大能满足市场多变的需求时, 将以部件和组装件生产为主, 最后组装销售, 形成了ATO方式;产品成熟后, 需求旺盛, 企业来不及生产时, 就要逐渐转变成MTS方式;最后当产品进入衰退期, 就又回到MTO方式。因此, 同一类产品, 不同的产品阶段和不同的客户服务策略将导致企业选择不同的生产计划方式。

3 MTS 和 MTO 生产规划策略

在MTS生产计划方式下, 企业会根据仓库的库存量水平来确定生产率水平, 生产规划量可以表述为:生产规划量=销售规划量+期末库存量-期初库存量。

在MTO生产计划方式下, 根据当前和所期望的客户订单交付率来控制生产率水平, 生产规划量可以表述为:生产规划量=销售规划量+期初未交付的订单水平-期末未交付客户订单水平。

按照上述公式, 可以确定计划展望期内生产规划总量, 确定每月或每个季度 (每个时区) 的生产率, 从而确定生产规划所采用的策略。

3.1追逐策略。追逐策略通常就是指企业在运行的过程中早较短的时间之内所生产的产品数量一直在随着需求数量的变化而不断的变化, 这种方法就叫做以需求确定产量, 在采取这种策略的过程中, 企业一定要有比较强的生产能力, 只有这样, 才能更好的满足高峰时段的生产要求, 而一些企业在生产的过程中必须要通过在高峰时段雇佣和培训员工才能满足生产, 而在淡季的时候, 企业需要解雇员工, 在这样的情况下就会出现频繁的加班现象, 这样一来也就使得企业生产运行的过程中成本不断的提升, 但是其也存在着一定的优势, 使用这种方法使得企业的库存一直保持在一个相对稳定的范围之内, 库存管理过程中的资金投入也有了非常明显的下降趋势。

3.2均衡生产策略。均衡生产策略通常就是指在很长的一段时间之内, 按照时区之内的平均值去编制生产的计划, 该生产策略在应用的过程中可以使得企业的生产率水平一直处在一个相对较为稳定的水平, 但是这种策略在需求相对较为旺盛的时候会使得企业出现比较明显的库存积压现象, 这样也就使得库存的管理成本大幅度提升。

3.3混合策略。混合策略实际上就是追逐策略和生产均衡策略的有机结合, 实行这种策略实际上就是为了要更好的满足未来生产和服务的实际需求。在MTS生产模式之下。制定一个相对比较科学合理的生产规划是需要考虑到多个方面的内容的, 开始的库存量, 和计划期望的库存量水平等等。在MTO生产模式之下, 生产的计划量要按照最初制定好的生产和服务水平进行执行, 同时对订单量也要予以十分严格的控制, 同时在这一过程中还要将库存的水平和制定好的采购计划联系在一起, 这样才能建立起一个比较科学合理的生产率。

4 MTS 和 MTO 生产计划方式下生产规划的编制

4.1 MTS环境下的生产规划。在MTS环境下编制生产规划, 目的是使生产满足预测需求并保持一定的库存量, 以此来确定月生产量和年生产量。若库存水平比上一年度高, 则应在每个时区内增加生产规划量, 反之, 则要减少时区的生产规划量。

4.2 MTO环境下的生产规划。在MTO环境下编制生产计划大纲初稿, 生产率水平与客户未交付订单水平相关。如果要提高客户的服务水平、降低未交付订单数量, 则要增加生产规划量, 使生产能够满足预测需求量和拖欠的订单量。

结束语

ERP制造企业在生产的过程中采用不同的生产模式, 所以其制定生产规划的方法自然也会有所不同, 在这样的情况下, 企业一定要找到一个相对比较合理的方式对其进行控制, 同时在这一过程中要综合考虑多种因素的影响, 只有这样, 才能顺利的完成企业的生产目标。

摘要：生产规划实际上就是有针对性的对每个产品族制定合理的生产规划的整个流程, 同时它也是一个企业从宏观的规划到微观规划层次的非常重要的过渡过程, 随着我国市场经济的发展, ERP系统得到了越来越广泛的重视和应用。主要分析了ERP环境下不同计划方式的生产制造规划, 以供参考和借鉴。

关键词：ERP环境,生产计划方式,生产规划

参考文献

[1]鲁少勤.论ERP环境下企业采购管理机制的变革[J].常州信息职业技术学院学报, 2014 (1) .

[2]卢馨, 王乔菀.精益化物流成本管理在体育用品行业的应用——以A公司为例[J].东北大学学报 (社会科学版) , 2014 (3) .

企业资源计划ERP 篇8

企业资源计划，由英文Enterprise Resources Plan-ning翻译而来，简写为ERP。它包含管理思想、软件产品、管理系统三个层面的涵义。发展至今日，ERP系统是对企业的采购、库存、销售、生产计划、物料、车间、质量、成本、应收账款、应付账款、总账、现金、项目等进行统一的、集成的管理信息系统。

国内软件公司Top 10

本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年中国ERP软件商TOp 10(国內)排名如下(排名不分先后)：

国际软件公司Top 10

本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年国际ERP软件商Top 10(国际)排名如下(排名不分先后)：

AMT咨询研究院评论

通过本次对2007年中国ERP软件行业的调查发现：

1行业整合。在2007年，以Oracle、Infor、SAGE、SAP、IBM公司为代表，领先者利用自身的优势或者借助资本的力量，收购具有特色、形成业务互补的ERP软件或者相关软件领域产品，整合到自己已有或新的产品线中。经过产品和业务整合后，在2007年，逐步以新的形象推出，行业集中度进一步加大。就中国本土ERP厂商而言，中小型的ERP厂商的数量和营业额在逐步减少。那些不具有规模的、区域性的、后进入市场的国际及本土ERP软件商，越来越难以为继。

2产品的深化和行业化。国内领先软件公司都将产品功能、产品技术、产品线的完善作为重要的工作。这些公司采取的举措包括对领先的管理理论、行业标杆企业的先进管理实践、国际化运作的方式等进行研究，用以升级ERP系统。领先的ERP软件企业设立专门机构进行管理理论和实践的研究，对中国本土的企业管理要素和实践进行研究，提炼符合中国现阶段特色的管理理念、管理模式、管理工具和软件需求。国际化的公司则将产品的行业化和本土化作为重要的产品策略，以贴近中国本土企业的需求。作为最成熟的管理软件领域，ERP厂商或者通过产品标准化、行业构件，或者通过个性开发，推出行业解决方案，从而提高对行业需求的匹配程度，对市场进行精耕细作。

3 平台化。软件产品的共性和企业管理的个性，软件产品的相对固化和企业管理实践的持续变化，是部分用户对ERP产品的诟病之一。有更多的ERP产品软件商开发和推广平台软件。或者将产品迁移到SOA的架构上来。

4内涵在逐步扩充。ERP软件的内涵在不断扩展，大多公司的ERP产品，已经或开始将客户关系管理软件、供应链管理软件、协同管理软件、商务智能、流程管理的功能和模块，纳入进来。

5内部管理。ERP软件行业的企业的总体运作管理水平，在管理软件行业处于领先地位。如专业的客户服务部门、后台呼叫中心和问题库、产品规划和研发、市场和品牌、销售拓展等。