药品生产质量管理流程

药品生产质量管理流程（共8篇）

药品生产质量管理流程 篇1

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

药品生产质量管理流程 篇2

一、工单管理

(一) 生成生产单在生产管理开始之前, 需要确定所有的生产BOM和工艺路径状态都为已签发。

生产订单用于将采购物料转换为制造物料, 在车间内通过各种设备 (机器或工作中心) 生产, 生产订单是系统制造功能的主要部分, 包含以下信息:制造的产品计划、已计划的生产订单所需材料、刚制造的产品、已经选择的材料、过去制造的产品、以前制造用的材料。生产单是下列活动的开始点:未来制造计划、控制当前的制造、跟踪完成的制造。

(1) 计划生产单 (PPO) 。PPO和已发放生产单一样, 通过显示工作中心或机器中心的总载荷提供输入给能力需求计划。PPO表现了将来工作中心或机器中心可用负荷的最好估计。要了解计划生产单对系统的影响, 可以从已计划的生产订单工艺路径察看每个工作或机器中心的负荷。

(2) 确定计划的生产单 (FPPO) 。计划不能修改FPPO, 但可以手工对生产单修改。一个FPPO在为车间排未来计划时可以作为一个控制位。“计划发放生产单”的计划结果将包括:数量、发放日期和到期日期。计划系统逻辑上是基于申请方式、再订货原则和计划处理时有净需求的订单修正, 要了解确定计划的生产单, 可以看在确定计划的生产单路径中每个工作中心或机器中心的载荷。

(3) 发放的生产单 (RPO) 。当生产单被发放时, 并不意味着物料已经准备或生产任务已经确实在开始了。在MTO环境中, 在输入销售订单后立即创建一个发放生产单是很常见的, 实际的材料消耗和产成品的产出可以在RPO里手工记录。另外, 消耗材料自动结转和产成品输出只针对RPO。

(4) 完成的生产单 (FPO) 。FPO是因为某些原因终止的生产单, 通常是订单已经制造完了。FPO可用于统计报告并能够追溯到其他订单 (比如销售, 生产和采购订单) 。完成的生产单跟踪功能可以详细了解历史数据, FPO既不能修改 (甚至不能录入材料消耗和产成品产出分录) , 也不能删除。在MTO条件下, 完成的生产单可以作为创建新生产单的模板, 表1例子显示了工艺路径代码如何用于山地自行车, 利用生产单工艺路径, 可以对生产单组件进行必要的修改 (如表1所示) 。

(二) 生产单统计统计窗口包括的字段如表2所示:

包括的字段如表2所示:

(三) 生产单修改

有时生产单发放到车间之前有很多类型的预期改变, 也可以在工作开始后对生产单作修改。如果在生产单标题改变了到期日期, 开始和结束日期会自动改变。如果总账分录已经过账, 可以改变生产单标题栏和生产单行的数量, 并在计划栏重新设置结束日期和时间。如果在制造时常需要改变物料组件。这对一个MTO公司是很经常的, 产品按客户的要求来生产, 生产单可以从标准生产BOM模板创建, 再进行必要地修改。如果工艺路径变化了, 和物料组件一样, 有可能需要改变生产单工艺路径。

(四) 重新计划生产单

重新计划功能用于重新计划生产单, 如当需要对生产单工艺路径修改。重新计划功能也用于因为生产单需求, 对低级别配件创建生产单。重新计划并不能替代进一步的计划计算, 但重新计划可以创建所需的低级别配件订单, 不包括时间阶段, 对计划计算是集成的。重新计划的一个好的应用多级别的生产订单, 其中父项和子项在同一生产单, 而订单的结束时间根据父项的时间进行调整。在这种情况, 重新计划可以调整低级别配件的相关日期。有三种不同级别类型: (1) 没有级别用于计算多级别或多级别行生产单。这种情况, 所有的物料和配件必须按MTO方式, 新的需求可以作为附加行添加到已经有的生产单。 (2) 一个级别用于向下创建和计划下一级生产单。如果当前生产单是一个MTO的物料, 但第一级配件是MTS, 那么系统会为第一级配件创建新的独立的生产单。 (3) 全级别用于给当前生产单的所有级别需求创建独立的生产单。使用订单跟踪功能, 很容易看出展开的生产单是根据哪一个父项生产单的要求创建的, 而且当低级别生产单创建时, 计划批号从父项生产单标题栏复制到低级别生产单的标题栏, 这是生产单之间的另一联接。

(五) 生产订单报表系统可以生成下列几种生产单报表 (表3) :

二、生产单处理

(一) 材料消耗量

系统为制造公司记录材料消耗量提供了多种选择。如材料消耗量可以手工记录, 这对经常有替代件的情况或需要记录大于预期报废的情况很好用。物理上的拣货可以根据几个报告来准备材料, 如生产单材料申请报表或生产单作业卡片。如果使用了工艺路径链接代码, 作业卡片可以按照操作链接的产品组件拣货。材料消耗可以通过消耗日记账处理, 也可以由系统自动记录, 这称为“自动报告”。手工:此方法利用消耗日记账记录物料拣货。向前:此方法假定整个订单的所有物料在订单状态改为“已发放”时是自动消耗的。如果使用了工艺路径链接代码, 那么物料是本操作在输出日记账中开始记录时消耗的。后退:此方法是在没有使用工艺路径链接代码的情况下, 当生产单状态改为已完成时, 所有的材料实际数量自动扣除。使用工艺路径链接代码时, 材料消耗是在输出日记账中记录父项的操作步骤之后扣除的, 后退结转整个生产单要求的步骤和向前结转生产单一样, 所有生产BOM的父项必须设置为向后结转。另外, 生产BOM里所有的工艺路径链接代码必须删除。

消耗日记账窗口显示如图2所示。

(二) 从仓库提出产品组件

利用完全集成的仓库管理功能, 生产单一发放到车间, 就可以直接从仓库人员手中拣货。系统会告知提货行动已经创建, 其余的处理包括仓库人员找到物料并登记提货, 通过发放生产单, 可以根据实际提货来处理消耗过账 (见图3) 。

(三) 产量输出

系统给用户提供了跟踪生产单耗用工时的功能, 另外也可以记录生产数量。这些信息可以帮助公司准确地确定生产成本。并且, 使用标准成本法的制造商也需要记录实际的信息以便形成更好的标准。在车间进行的生产单, 生产时间和数量可以在不同的生产报告中记录, 如生产单作业卡片或生产单工艺路径清单, 这些信息可以在输出日记账中输入。第三方的车间数据采集系统也可以和系统集成以减少数据输入量。和物料情况类似, 有三种报告方式:手工—此方法使用输出日记账来具体指明耗用工时和产品数量。向前—此方法是预期产量 (和工时) , 在发放生产单时自动记录。后退—此方法是预期产量 (和工时) , 在完成生产单时自动记录。报废可以从输出日记账输入并过账。只有完成的输出数量增加库存可用数量。报废数量不会增加库存可用数量。另外, 可以给机器中心操作记录一个报废代码, 里面记录报废数量。报废代码可以让用户定义原因代码用以分类进行分析报废。这个代码会过账到机器中心分类账。

三、完成的生产单和自动报告

(一) 完成的生产单

已发放的生产单通过直接修改或定期活动修改生产订单状态就成为完成的生产单。从完成的生产单可以查到生产单详细的的历史数据, 包括工艺路径和材料组件。这对在按订单制造的条件下, 当客户以后查询, 可以很方便察看以前的订单。在MTO条件下, 完成的生产单可以作为模板创建新的生产单。

(二) 自动消耗过账 (结转库存) 具体如表4所示:

表5反映了物料消耗的自动报告时间安排:

自动报告的优点是减少了手工输入的工作量, 向后结转可以计算实际生产的父项组件的数量, 一些类型的生产单直到发放的生产单完成了才知道。自动报告的缺点是如果报废产品组件, 可能没有适当的处理流程来报告, 向后结转会造成临时库存记录不匹配;即库存偏大, 在制品偏小。

参考文献

[1]郝智颖:《浅析SAP系统的财务应用》, 《科技咨询》2008年第6期。

[2]杨聚平、姚宣霞:《基于SAP R/3的订单生产型供应链研究》, 《物流技术》2008年第2期。

[3]李长青、李建军:《面向订单型企业ERP中的工作流管理》, 《机械与电子》2004年第4期。

药品生产质量管理流程 篇3

文章对电信运营竞争的环境下运营支撑系统中生产调度流程管理的作用、类型划分和实现要求进行了分析，并对业务受理调度流程中各环节的定义及实现进行了进一步探讨。

关键词：

运营支撑系统；生产流程；业务受理；电信运营图

Abstract:

With regard to the fierce competition in the telecom operation field, the workflow management of the telecom operational support system (OSS) is analyzed in respects of its functions, classifications and deployment requirements. The definition and implementation of each section of the service acceptance workflow are further discussed.

Key words:

OSS; Workflow; Service acceptance; Telecom operations map

随着电信运营市场竞争环境的形成，以及加入WTO后国外电信运营商的逐步进入，中国电信运营商面临如何增强竞争力、扩大市场份额、实现效益目标的挑战。在这种情况下，运营支撑系统成为运营商的关注焦点。

对于中国运营商而言，如何按照商业企业的性质和原则来规划、实现、改进运营支撑的管理、组织、流程，是目前需要重点解决的问题。其根本内容，就是改变过去以电信网络为中心的管理、运维模式，实现以客户为中心的商业企业市场营销、客户关系管理、电信产品销售服务。

以客户为中心的运营支撑系统架构的根本内容就是如何实现以客户为中心的业务提供、业务保证、业务计费以及基础建设的端到端过程。而端到端过程的实现，关键问题是如何实现业务在各系统间的流转和衔接。因此，基于工作流的生产调度系统在运营支撑系统建设中起着非常重要的作用。

1、 运营支撑系统的发展趋势

国际上运营支撑系统建设正处于飞速发展时期。电信管理论坛(TMF)2000年在电信管理网(TMN)体系基础上，提出了电信运营图(TOM)，后来又补充提出了增强电信运营图(eTOM)，为实现新一代运营支撑系统提供了业务框架规范，在国际范围内得到了广泛的认同和支持。随着中国在电信领域与国际的接轨，先进的运营支撑建设思想也以更快的速度在中国得到应用和实践。如何在运营支撑系统的规划建设中考虑中国国情，体现运营商的实际需求，中国电信运营商以及一批有实力的IT服务提供商在多方面进行了有益的探索。在建设内容上，已经形成了如图1所示的运营支撑功能框架。

在运营支撑系统功能框架中，运营支撑系统(OSS)从电信网元管理到客户之间，由下而上划分为网络管理层、业务管理层、客户服务层3个管理层面。

在各系统功能实现内容上，按照在企业运营过程中的不同管理内容，划分为业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设等4个过程管理域。

在运营支撑系统功能框架中的各系统之间，按照电信业务前后端管理模式进行总体规划。在业务前端，根据电信运营商的实际情况及需要，规划实施丰富的、多种的客户接入渠道及手段，包括传统营业厅、网上营业厅、呼叫中心、分销商、客户经理等，并提供附加的管理功能，如客户经理的绩效管理等；在业务后端，按照统一的业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设业务过程管理域定义后台模型并实现。

在业务功能上，目前运营支撑系统覆盖了专业计费、综合帐务、综合结算、资源管理、综合营业/客服、生产调度、故障管理、网络管理、综合营销、经营分析等建设内容，呈现出全面发展建设的态势。

2、 生产调度的作用及类型

从运营支撑系统功能框架可以看出，生产调度实现业务受理、业务投诉、建设申请等从开始到竣工处理的一整套流程，完成流程的配置、状态、时限和业务队列的处理、调度和管理。生产调度利用工作流平台实现业务流程的全部和部分自动化。工作流管理系统使企业中大量的基于知识与规则的任务能与活动协调一致、高效运行，并且在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。生产调度子系统不是业务系统，而是业务的“操作系统”，它的作用是为电信企业的业务运行提供一个可以灵活扩展的支撑环境。

按照不同的运营商情况的差异，生产调度系统一般实行主干网、本地网两级调度，同时处理其他生产调度系统传来的异地业务受理、业务协作等业务调度，实现两级的业务流程各环节的顺利流转。

生产调度处理的业务流程按照不同的过程管理域，分为以下4类：

业务受理处理流程，包括订单审核、任务分解、调度方案设计、施工管理、竣工处理等环节，并包括预受理、咨询等处理流程，属于业务实现管理域。

故障处理流程，包括由客户报障、网管报警、网络维护巡检触发的相应故障处理流程和应急调度流程，属于业务保证管理域。故障处理流程还包括业务投诉的相关处理流程。

由帐务系统发起的业务停/复机处理流程，包括欠费停机和缴费复机两大类，属业务计费管理域。

由网络基础建设、运行维护、网络优化、上级调度产生的订单处理流程等属于战略/规划及基础建设管理域。

为实现生产调度系统在运营支撑系统中的发动机作用，完成以上4类流程的顺畅流转和功能的无缝衔接，对生产调度系统功能提出了如下的要求：

生产调度在订单生命周期中完成各类型业务订单的调度，实现订单在系统状态中的迁移以及用户对业务处理规则的制订和修改，并完成对业务的统计和分析。

生产调度要处理可能出现的各种处理结果，不得出现不可预测的状态，而且要实现异常工单或订单的调度管理及合并工单或订单的调度管理，以及实现对订单流向的跟踪及追溯。

在系统各施工环节中，对工单或订单实施时限监控和提供预告警功能。

提供异常情况的处理能力，包括追单、撤单、缓装、转待装等。

接受通过其他生产调度系统传过来的异地的业务受理订单，并及时地通过相关生产调度接口回复。

对异地处理业务全程监控，对异地回复的经其他生产调度系统传回的信息及时处理后并回复给客户。

为实现以上功能要求，生产调度系统必须具有强大的灵活配置能力，以适应各种类型流程的管理需要，要具有如下能力：

组织架构自定义，适应用户组织机构、岗位、职责变化的需要。

流程自定义，适应用户不断进行的流程重组、业务优化的需要。

调度环节权限自定义，适应各部门之间人员、职责变化的需要。

流转表单通过模板自定义，适应表单变化的需要。

时限管理设置与流程监控设置提供灵活的时限与流程监控管理途径。

开放的、标准的对外信息接口定义，实现与其他系统的功能衔接。

3、 业务受理调度流程各环节的定义及实现

在各类调度流程中，各种业务受理流程的定义最为复杂，环节定义及功能实现也不尽相同，各运营商实现时往往存在环节模糊功能界定不清的问题。下面本文对国内外业务受理流程的定义及实现进行比较分析，为生产调度的建设提供借鉴。

在TMF制订的电信运营图标准中，对业务提供的典型描述如图2所示。图中，业务受理环节分为受理、订单处理、业务配置、网络提供、网络配置等主要处理过程。之所以业务提供流程出现如上的过程划分与后台的业务逻辑关系密不可分。

目前电信业务的后台基础实体模型已经在运营支撑建设领域被广泛接受(如图3所示)，内容描述如下：

网络资源是电信运营商提供电信产品的基础，也是网络资源承载业务资源。

一种或多种业务资源有机组合成为可提供的电信服务，包括主体服务和附加服务。

服务是为满足客户要求由电信运营商向使用者提供的基本功能元素。服务分两类，一类是主体服务，另一类是承载在主体服务上的附加服务。

产品是对电信服务的包装，由一项主体服务和承载在该主体服务之上的附加服务构成。服务功能绑定资费策略后就构成了产品。

产品套餐是对产品的组合包装。产品套餐是由一个或多个产品组合而形成，在产品套餐上可以定义统一的套餐优惠策略。

客户定购电信运营商的产品或产品套餐，使用电信运营商的服务，成为电信运营商的用户。

综合以上内容描述，业务受理流程中的主要处理环节功能可以划分如下几种：

受理完成产品、产品包的前台受理，以及竣工后通知用户。

订单处理完成订单审核，并将产品/产品包分解为服务，转入“业务配置过程”；竣工处理过程根据“业务配置过程”返回的各服务竣工内容，确定产品、产品包的竣工情况后返回“受理”环节。

业务配置将服务拆分为业务资源，实行任务分解，转入“网络提供过程”；在竣工过程中根据“网络提供过程”返回的各业务资源配置完成的内容，确定服务的竣工情况后返回“订单处理”环节。

网络提供根据业务资源配置的要求，利用资源管理系统，完成各业务资源调度方案设计的功能，即调度网络资源承载业务资源；在竣工过程中根据网络配置竣工的内容，确定业务资源配置完成后返回“业务配置”环节。

网络配置根据完整的服务调度方案设计，完成现场施工的内容，包括网管施工、线路施工、新装施工、测量施工等；竣工后，返回网络配置竣工内容至“网络提供”环节。

在具体实现中，基于生产调度的工作流平台实现以上功能。订单处理、业务配置、网络提供、网络配置为生产调度系统的业务受理流程管理的具体内容(见图2)。

业务受理流程管理包括如下关键环节：

订单处理。含订单处理、业务配置，包括订单审核和任务分解的管理环节。

资源调度设计。含网络提供，包括资源调度、调度方案设计环节。

施工管理。包含网络配置，包括工单生成、派发、施工管理、测量等环节。

竣工处理。包含以上环节中的竣工处理内容，包括计费帐务信息的归档、资源归档以及胡障管理中业务等级协定相关信息的归档，完成后返回前台受理。

以上内容最终实现以客户为中心的业务受理端到端过程。

4、 总结

在运营支撑规划建设中，将生产调度流程管理划分为业务提供、业务保证、业务计费、基础建设4种类型的调度流程，能使企业中大量的、基于知识与规则的任务与活动能够协调一致、高效运行，并且能在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。在竞争环境下，中国电信运营商对运营支撑系统提出了更高的要求，因此，运营支撑系统必须具有强大的灵活配置功能，并认真考虑业务流程的规范化问题。□

参考文献：

[1] TMF GB910 Version 2.1,Telecom Operations Map [S].

[2] TMF GB921 Version 3.0,The enhanced

Telecom Operations Map (eTOM) Business Process Framework [S].

[3] TMF GB920 Version 1.5, New Generation Operational Support Systems (NGOSS), Architecture Overview [S].

[4] ITU-T M.1400, Designations for In?鄄

ter-Operator Networks (Revised) [S].

[5] ITU-T M.3100,Principles for a

telecommunication management network [S].

[6] 张雷, 黄友平. 基于CRM的电信业务流程重组[J]. 电信技术, 2002,(4):8—10.

收稿日期：2002-12-30

作者简介：

叶云，深圳市中兴通讯股份有限公司技术中心主任工程师，清华大学硕士毕业，已发表论文10余篇，长期从事运营支撑系统的需求分析、系统设计工作。

生产营运管理作业流程 篇4

一、业务：

1、业务接获客户订单或预测后，制定内部“出货排程”并以MAIL的方式知会物控、生管、采购、仓库、品保及工程等单位。

2、业务单位须在出货前提前一天将“出货单”交与仓库负责人，如有特殊出货说明事项，须以书面的形式告知各相关单位并签字确认。

3、业务单位须明确货物所发客户、联系人、联系方式、交货地点、交货时间以及交付作业时客户的相关规定。

二、物控：

1、物控接获业务所下达的订单或预测后，依现有原材、成品、辅材、在制品及在途购臵物料等状况，制定“物料需求计划”。

2、物控依“物料需求计划”制定“物料需求申请单”，提交单位主管、部门主管及总经理进行审核。完毕后提交采购单位进行物料购臵。

3、物控依“物料需求申请单”进行相关物料的调达进度追踪，确保所需物料必须在约定的时间调达至公司指定场所。

三、采购：

1、采购接获物控所提交的“物料需求申请单”后，依公司现有合格供应商名录进行物料采购厂商、单价、数量、调达周期及付款方式等信息确认，并制定“物料采购单”。如现有合格厂商名录中没有或无法在约定时间内进供货时，则须立即提报新厂商开发申请至总部厂商开发工程师进行新厂商的开发与导入。

2、“物料采购单”制定完毕后提交单位主管、部门主管及总经理审核。完毕后将“物料采购单”发至指定厂商，并要求厂商在“物料采购单”上进行签字/盖章回传。

3、采购接获厂商签字/盖章回传的“物料采购单”后，以MAIL的方式告知物控供货厂商的联系方式及供货明细，并协同物控一起进行采购物料的调达进度追踪与确认。

4、如物料采购是需全额或部份预付货款的厂商时，采购须在下“物料采购单”的同时提交“付款申请单”并经单位单位主管、部门主管及总经理审核完毕后提交财务。

5、采购依实际厂商确认回传信息制定“采购物料调达计划表”，并以MAIL的方式知会生管、物控、仓库及品保。

四、生管：

1、生管接获业务所下达的订单或预测后，依据依现有“生产计划”及原材、成品、在制品、物料调达周期等状况，制定新的“生产计划表”。

2、生管依“生产计划表”进行现有生产设备及人力的产能及稼动评估，并对因产能或设备稼动不足所需的设备及人力补充提出书面申请，提交单位主管确认、部门主管审批、总经理核准。申请获批后须及时提交人事行政及工程单位，进行人力招募及设备购臵申请。如提案未获或部份批准时，则须依实际批复状况重新制定“生产计划表”。

3、“生产计划表”确定后须以MAIL的方式知会业务、物控、采购、仓库、品保及工程等相关单位。

4、生管依“生产计划表”相关时间安排制定“生产订单”及“派工单”，以书面的方式知会生产及仓库单位，并依此安排生产计划的实施与追踪。

五、仓库：

1、仓库接获采购所下达的“采购物料调达计划表”进行相关库位安排。在厂商物料调达后须仔细核查所送物料是否与“采购订单”所要求的批次、品名、规格及数量等要求相一致。如有异常须第一时间以电话的方式告知采购进行现场处理，并指定解决方案。

2、仓库接获生管所下达的“生产订单”后，依“生产订单”要求进行配料。对于物料的发放管制必须遵循先进先出的原则进行。

3、仓库依据业务所下达的出货排程进行备料包装，并依业务所下达的“出货单”及时追踪并确认相关产品的库存及生产入库状况。如有异常须第一时间以MAIL及电话的方式告知业务及生管。

4、仓库所备货物在出货前须与送货人员或物流公司人员仔细核对货物的订单号、品名、数量、相关单据及凭证是否与业务出货需求相一致。核对完毕后须送货或物流公司人员进行签字确认。如有异常须第一时间电话告知业务进行现场处理，并指定解决方案。

六、品保

1、品保接获采购所下达的“采购物料调达计划表”后，须及时确认相关物料的检验标准是否建立，并依物料预定调达的日期进行相关人力及量测仪器的准备。

2、品保接获业务所下达的“出货排程”后，须及时调阅客户资料需求信息，例如：材质证明、SGS报告、ROHS报告、出货检测报告、海关报检资料及其它客户指定凭证等。

3、品保须在正式出货前与仓库仔细核对客户所需的相关凭证是否齐全，以及所出货物是否与业务所下达的“出货单”信息相一致。如有任何异常须第一时间电话告知生管进行现场处理，并指定解决方案。

4、品保接获生管所下达的“生产计划”后，须仔细检查所需加工产的相关SOP、SIP、QC工程图及相关检测仪器是否齐全，如有缺失或遗漏须及时向部门主管及工程提出，并予以解决。

七、工程：

1、工程接获业务所下达的“出货排程”后，须立即确认相关产品的技术资料是否建立完整。ERP中的BOM设臵是否完成。如有异常或是新品，则须立即进行修正或进行新品BOM建立，并于生管所排定的生产计划日期前完成。

2、工程接获业务所下达的“出货排程”后，依排程所确定的数量需求，对现有库存刀模的使用寿命状况确认，如超出现有刀模产出能力范围或为新品物料时，工程单位须立即提出刀模申请，并确保在生管所排定的生产计划日期前将刀模调达到位。

3、工程依生管所提出的设备申请进行设备购臵评估。如可通过生产加工工艺改良达到预期生产加工产能需求时，则可由工程提出设备采购申请取消。反之，则需依未来业务订单需求预测进行评估所购臵设备的型号及数量。

八、财务：

1、财务在接获采购所提交的“付款申请单”后，须制定相关厂商货款的付款计划，并及时提交总经理及总部审批，获批后按既定计划进行付款。

2、如因签核过程延误或审批过程中发现单据异常而无法按既定时

间付款时，须及时知会采购与厂商进行沟通处理。在协调无果的情况下须第一时间电话通知工厂长进行处理，并制定应急处理方案报总经理审批。

九、人事行政：

1、人事行政接获生管单位所提交的人力需求申请后，立即排定人力招募计划，并于指定日期内将相关人力招募到位。

2、人事行政须依公司“人力需求计划表”长期进行相关人力储备，以便在人力申请需求时，将相关人员及时招募到位。

3、人事行政依公司“人力需求计划表”预期并及时提供员工之培训及食宿等相关后勤保障工作。确保公司正常运营所需的后勤保障。

十、总经理室：

依公司营运目标为导向，予以上述所有相关事项的核批及工作指示，给予公司所有单位及人员的工作支持与帮助。

十一、通则：

1、上述所有单位相关责任人员的资讯发布须于每日上午11：00前完成，并依上述要求进行电话或MAIL的方式支会到各相关单位责任人。

2、上述所有单位相关责任人员须于每日上午12:00前完成相关邮件的查收，并于当日下午16：00前完成相关事项的处理与回复。

3、所有需要会议检讨并决议的相关事项均于当日16：00以后进行，如有特殊需要，则需提前1小时告知各相关单位。紧急连络事项，则即时通知处理。

4、所有人员须合理安排各自当日工作，除上述例行事项处理时间外，尽量避免临时性的会议或讨论，从而影响其他相关单位人员的正常工作。

HWAEN

生产管理的功能与流程 篇5

（1）基本功能

1）最大限度的均衡生产

在均衡生产的状态下，效率可以达到最高，质量容易得到控制，安全能够得到保障，但是，市场需求和客户订单的不均衡性，常常打乱企业的均衡生产状态。

2）最大限度的减少库存

减少各种成品、半成品、原材料的库存资金占压，是降低成本的有效措施之一，但是，为了保证按时交货、均衡生产，往往不得不加大库存占压。

3）最大限度的准时交货

缩短交货期，提高准交率，是企业的核心竞争力，但是，为达此目的，会给均衡生产和压低库存，带来很多困难。

4）鉴于以上情况，生产管理的基本功能就是力求三项要素的最佳平衡。

（2）工作流程

1）制定物料清单（BOM）

对所有原材料（市场采购和供货商外协）进行编码；

对所有半成品组件、单元、产成品制定物料清单（BOM）；

2）进行合同评审

合同评审是产品实现、达到顾客满意的重要过程，必须严格执行；

3）制定主生产计划

根据计划、月度计划、市场需求预测、客户订单情况、主要工序生产能力，制定主生产计划；

4）下达生产、采购、外加工计划

根据主生产计划的分解计算，产生车间、班组、主要生产中心的生产计划，下达到各单位；产生原材料采购计划，外加工计划，下达到各供货商；

5）生产统计和物流控制

按照以上计划进行统计、监控、催办、考核；

6）现场管理和应变调度

实行严格的现场管理（5S），对随时发生的异变情况进行应变调度；

7）月度总结和绩效考核

对全月生产情况进行全面总结，产生相关报表，并对各生产单位的完成情况（质量、产量、准交率）汇总，交人事部门计入相关绩效考核项目。

8）其他部门的配合质量控制部门的控制职能；

设备管理部门的保证职能；

技术工艺部门的支持职能；

安全管理部门的监督职能；

厨房生产线流程管理控制标准 篇6

厨房是餐饮业核心，是生产的重地，它直接决定酒店的兴衰，生死存亡，树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍，管理实现统一标准、规格、程序、提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度、就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，总结以下生产线流程管理控制标准。

1、理顺生产线流程

厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：

(1)原材料加工可分为：粗加工（动物宰杀等），精加工、干货涨发等。

(2)用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。

(3)菜肴烹调可分为；热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。

2、建立生产标准

建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到控制管理的效能。

(1)加工标准，制定对原料用料的数量、质量标准、涨透的程度等。制定出《原料净标准》、《刀工处理标准》、《干货涨发标准》。

(2)配制标准，制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成份进行原料配制。

(3)烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味品的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。

(4)标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。

3、制定控制过程

在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。

(1)加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入帐后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。

(2)配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和帐务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，即避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。

(3)烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。

4、制定控制办法

为了保证控制的有效性、除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。

(1)程序控制法：按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点的生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹

调厨师对不合格的配制有责任也有权提出改正，这样使每个人在生产过程都受到监控。

(2)责任控制法：按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。

药品生产质量管理流程 篇7

流程再造作为以流程管理理念为基础的管理模式, 具体要求企业运用现代信息技术, 对企业的经营过程进行重新思考和重新安排, 以改善企业的各项关键性指标, 比如质量、成本、效率等。但需注意, 流程再造管理是要彻底改善企业的运行状况, 而非渐进改善或局部改善, 同时要求建立健全全新的管理体制, 以实现企业管理能力发生质的变化, 进而提升企业的综合竞争力。据调查结果显示, 企业积极推进流程再造管理的原因包括三方面:一是新兴管理革命的推动, 即流程再造管理属革命性的变革, 且引领着20世纪90年代~21世纪初期企业管理的发展方向;二是应对国际市场竞争的需要, 即随着互联网时代的到来, 世界各国经济均呈现出全球化的特点, 同时若要应对如此激烈的国际市场竞争, 必须改变传统的企业管理模式, 而流程再造管理能够实现企业综合效益的最大化提升, 因此被越来越多的企业所青睐;三是应用电子化的需要, 即随着经济全球化时代的到来, 全球经济环境正快速进行着体系整合, 同时电子化所涉及的领域也逐步扩宽, 即逐步从基础产业及制造业扩展到服务行业, 但传统的企业管理流程已无法适应此种变化, 因此必须推进更具适应性的流程再造管理。由此可见, 推进流程再造管理已成为不可逆转的趋势, 但此过程必须重视对下列方面的把握:满足企业经营战略的要求;提升企业员工综合素质;重塑企业文化;再造企业经营理念;制定企业长远目标;再造企业资产及业务结构, 如此实现企业生产效率的提升。

2 推进流程再造管理, 提升企业生产效率

2008年年底, 国内某选矿药剂企业经股份制改造建立起法人治理结构, 以规范企业的组织行为, 但企业改制以来, 如何提升企业生产效率也逐步成为企业全体员工关注的焦点。为此, 企业经探究决定加快推进流程再造管理, 即对人事、物资、资金、生产、信息的流程进行再造。本章节就该企业如何推进流程再造管理进行探究, 以提升该企业的生产效率。

2.1 缺陷诊断

流程再造管理前期, 企业建立起流程再造工作指导组, 以组织人员对企业的核心流程开展缺陷诊断, 进而掌握企业的管理现状。此次调研活动具体采用“听、看、查”方式展开, 即首先组织管理层人员谈话, 然后再到基层单位就此次改革所涉及的方方面面进行考查, 如此共诊断出9个人力资源流程问题、14个物资流程问题、10个资金流程问题、13个生产工艺流程问题及12个信息流程问题。

2.2 制定流程再造整改方案

经系列调研活动, 企业已初步掌握核心流程的管理现状。考虑到此次流程再造整改工作具有覆盖面广、工作量大的特点, 因此必须制定好流程再造整改方案, 此乃流程再造管理成败的关键。企业管理层经研究讨论, 制定出下列流程再造整改方案:2010年6月~2011年底, 分三段实施流程再造整改工作, 即2010年8月~2011年1月, 重新制定出新的工作流程图;2011年1月~2011年3月, 开展流程再造配套制度的修订工作;2011年年初~2011年年底, 完成企业核心流程的整改工作, 如此建立起新的企业核心流程图以及全面实施此流程图。

2.3 实施流程再造管理方案

结合前文可知, 此次流程再造管理主要从两方面推进, 即重新制定工作流程图、修改完善配套管理制度。

2010年下半年, 企业根据流程再造管理的要求, 就调研过程发现的管理缺陷进行梳理, 即经设计流程、研讨流程、再规范设计流程、再讨论流程、形成流程草稿、经理办公会讨论通过、流程图定稿, 最终形成企业内部管理流程。此内部管理流程由8个人力资源流程图、17个物资流程图、12个资金流程图、26个生产工艺流程图及1个信息流程图组成, 此外各管理流程均包括各项工作的执行部门及执行过程所遇问题的处理办法等。由此可见, 企业内部管理流程实现流程程序从简单化向复杂化转变、从单一部门执行向全企业各部门共同参与完成转变。除此以外, 待企业新的核心流程形成以后, 再下发至各流程的执行部门, 同时要求各执行部门对所负责的流程的所有环节予以说明, 且必须说明的内容有流程的具体步骤、具体的工作内容、相关部门输入的信息、执行部门向相关部门输出的信息、输入/出过程形成的报表单据。待新的流程说明形成以后, 企业再组织编制《管理流程汇编》, 并下发至各流程的执行部门。企业根据现代企业管理制度的具体要求, 组织各管理层及执行部门分别召开会议, 如此对众多的管理制度进行清理、修订、完善, 并最终形成91个新的管理制度, 且包括22个新制定的管理制度, 进而形成企业内部的《管理制度汇编》。与此同时, 就调研过程发现的缺陷, 企业遵循“边整边改”的原则, 即运用“计划、执行、检查、行动”管理循环的方法对流程优化工作开展绩效改善;改进流程设计方法及完善管理制度, 以创建长效机制。经过整改落实, 此次整改率高达95%, 且成效显著。

3 流程再造管理的成效

实践证实, 与传统的管理方法相比, 流程再造管理的推进对提升企业生产效率意义重大, 具体表现为:

3.1 实现流程的规范及制度的完善:

流程再造管理过程, 企业绘制了核心流程图, 以全面反映企业核心流程的现状, 同时对流程与目标绩效流程间的差距进行理性分析, 进而确定现有流程的缺陷。与此同时, 找出制约流程的关键性因素, 如此再改进流程的规范及重新建立流程。待建立起新的流程以后, 再重新对配套的管理制度进行梳理, 以找出管理制度存在的缺陷, 同时采用“废、改、立”方式重新完善企业管理制度, 由此提高企业生产效率。此外, 企业修改了考核制度及重新制定了配套考核制度, 由此实现企业考核制度的完善。

3.2 实现企业经营管理能力的增强:

流程再造管理过程, 企业生产加工环节所消耗的原料明显减少, 即2010年年底, 25个可比产品的物耗较上年低, 且为企业节约了百余万元, 同时2011年年底, 30个可比产品的物耗较上年低, 且为企业节约了两百余万元。除此以外, 生产原料的采供环节, 三项损耗均较上年实际完成指标及年初计划指标低, 同时备件及备品的吨耗较上年低3%。由此可见, 流程再造管理对降低生产成本、提高产品质量及提升企业生产效率意义重大。

3.3 实现生产工艺条件的改善及技术装备水平的提升:

2010年~2011年底, 企业共完成了对17项核心工艺技术的改造, 比如冷冻系统、上料系统、循环水系统等, 如此既提升了企业的生产效率, 又降低了原料的消耗量, 从而实现企业综合效益的最大化。与此同时, 企业引进了系列新工艺及新设备。实践表明, 此举实现了企业能源消耗结构的根本性转变, 从而为企业的节能降耗提供了保障。

总体而言, 流程再造管理对提升企业生产效率及增强企业市场竞争力至关重要。由此可见, 流程再造管理符合时代发展的要求, 更是我国国内企业参与国际市场竞争的重要保障, 因此必须予以高度重视。

参考文献

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包装生产流程五大趋势 篇8

全球品牌和自有品牌的所有者一直在寻找提高其消费品市场占有率的方法。影响消费者购买行为的方法之一是开发和部署多渠道、跨媒体营销活动。目前，在这些活动中，用于包装开发、创新和多样化的预算在整个营销预算中的比例相应提高，产品包装也成为了品牌推广活动的重要组成部分，因为包装即品牌，这一点至关重要。市场调查表明，对于快速消费品而言，超过70%的购买决定其实是在货架旁做出的，商店是品牌与消费者对话以及影响“零接触行销”的终极契机。

这就意味着包装不仅能够保护产品，而且能够以最有利的方式展示产品。也就是说，产品必须拥有针对越来越小的细分市场的包装，才能获得最佳的货架吸引力。

为努力实现产品差异化和提高产品在货架上的吸引力，品牌拥有者正从供应链合作伙伴那里寻求创造力和创新力。他们要求更小的批量、更多的版本、更短的交货期、更好的包装投资回报，也希望以高效的方式生产能防伪、延长保质期和有利于环境可持续发展的智能包装，比如实现小批量生产，甚至在单一包装上印刷变量信息，包括跟踪信息、序列号、竞赛代码和其他信息。

与此同时，品牌拥有者也在寻求一些新技术和新工艺，以求更加高效地生产出引人注目的包装。例如，特殊的涂层、独特的模切方式和印刷电子技术，可以大大提升包装的价值和货架吸引力。然而，这些独特而迷人的包装，仍必须以极具成本效益的方法进行生产。

包装生产流程面临的新挑战

新的包装需求使得包装供应商面临新的挑战：一是许多包装生产线都是为长期而有效地生产相同的包装而建立的，改造起来会十分费时且昂贵；二是在生产后用喷墨的方式打印变量信息，可能无法达到预期的品质，也会增加发生错误和浪费的几率；三是需要更加高效、连通的印前工作流程。

在这样的大背景下，我们需要做出调整，而在高度相连的全球供应链中，我们也有能力将各种工具和技术集成到一个自动化的无缝印前工作和生产流程中，从而为包装供应商提供革命性的生产效率和盈利能力。这也就意味着，在整个包装生产流程中，包装供应商可以与品牌拥有者保持高水平的连通性。

但是，在这种新模式下，单个包装的成本也会有所上升。然而，更完善的包装供应链管理所带来的效益可以抵消单位成本的增长，最终使整个供应链的总成本更低、上市时间更短、浪费更少、针对更小细分市场的能力更强。

包装生产流程五大趋势

为了满足品牌拥有者和包装供应商的不同需求，包装生产流程将向着以下五大趋势发展。

1.印前工作流程自动化

在印前工作中，实现全自动机械化操作，无需手动操作，最大程度地减少操作人员的干预。

（1）提供印前工作流程自动化解决方案，如艾司科Automation Engine Smart工作流程单，可以在从设计到印刷前的印版阶段实现智能导向。

（2）印前工作流程自动化超越了印刷和印后加工的范畴，在前端，与品牌设计相融合；在后端，则与物流相结合。

（3）通过艾司科Automation Engine Connect等新模块，印前工作流程已经不再是一个孤立的专业领域，而是将内部和外部资源中的数据整合到包装生产流程中的核心过程。

（4）艾司科Color Engine已经融入到了整个工作流程中，以确保整个包装生产过程中颜色的准确性和一致性。而且，Color Engine还能与基于云技术的PantoneLIVETM颜色生态系统相互链接，提供畅通无阻的颜色交流。

（5）在自动化印前工作流程中，只有在处理意外事件和检查品质时才需要操作人员的参与。

（6）开放式的行业标准实现与商业系统和数据孤岛的整合，不受地理位置限制。

（7）基于云技术的包装管理系统与印前工作流程服务器以开放、透明的方式相互沟通。

（8）柔印制版工艺作为印前工作流程的最后一个环节，通过CDI数字柔版制版设备，能够实现更高的自动化水平。

2.智能模板

智能模板是印前工作流程自动化的基础，在确保产品最大产能和最快上市时间的同时，可以保证品牌的完整性和合规性。

（1）采用艾司科动态内容（Dynamic Content），内容创作和设计可以被严格分离。

（2）设计者可以在既定的品牌准则框架内决定包装印刷的设计。

（3）智能模板的关键内容储存在由品牌拥有者管理的、基于云技术的安全包装管理系统中。

（4）在模板中，智能元素与基于云技术的包装管理系统内的安全数据库中的许可内容相互链接。

3.品质优先

印前操作人员的工作重点完全转换到品质检测上，而且品牌拥有者可以更有效地分配自己的时间。

（1）品质控制专用的新型互动工具使工作任务更加简化。

（2）品牌拥有者在印刷生产前通过数字方法参与设计的批准和审查，批准过程由自动化工作流程管理。

（3）一旦通过批准，自动化工作流程将尽可能地在最短时间内以最好的质量完成工作任务。

（4）艾司科Suite 14将印刷过程和联机品检系统等工作流程集成在一起。

（5）CAPE托盘化运输与物流软件的整合，通过减少供应链浪费，为生产环境友好型包装提供了非常好的机遇。

（6）用于包装、展示架和标牌的艾司科Kongsberg数字切割机，在实现自动化工作流程的同时，大大提高了印刷企业的生产力和产品精度。

4.任务驱动型互动式编辑

（1）新款跨平台软件APP提供了以任务为驱动的用户体验。

（2）操作人员的平板电脑或台式电脑上只显示某个任务所需的工具。

（3）智能向导将引导操作人员完成专业流程。

（4）在新版FlexProof中，对多通道印刷设定的品牌颜色定义进行了简化。

（5）通过Studio和Store Visualizer，艾司科率先在包装印前工作流程中采用三维可视化的虚拟实物模型和商场模拟。

5.供应链集成到与全球相连的虚拟工作平台

图1为未来包装生产流程图，可以看出，相关人士几乎可以在世界任何地方处理项目，无论是家庭、办公室，还是公共场所，都能轻而易举地实现。

（1）集成的包装生产和资产管理系统极大地缩短了上市时间，并降低了成本。

（2）艾司科WebCenter采用新技术实现了进一步的发展：简化了工作从一个生产设备到另一个生产设备的转移，可实现一次处理整个项目。

（3）WebCenter与CHILI Publisher的集成，使WebCenter成为任何非现场相关工作者都可以使用的在线编辑平台。

（4）项目管理和供应链协作的专用工具，使艾司科WebCenter成为全球化和本地化包装供应商的有效支柱。

在这个变化多端和竞争激烈的市场环境中，科技发展突飞猛进，对于品牌拥有者和包装供应商而言，关键在于选择具备正确眼光和解决方案的合作伙伴，确保包装业务的运营不会过时。

如需了解更多关于包装印前工作流程方面的信息，请访问艾司科官方网站www.esko.com。