企业生产管理流程图

企业生产管理流程图（共7篇）

企业生产管理流程图 篇1

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

企业生产管理流程图 篇2

关键词：流程管理,企业,运行效率,核心竞争力

0引言

随着中国市场经济的不断发展和对外开放的不断深入,企业不可避免地融入到国际竞争之中,不少企业由小变大,由弱变强,在取得飞速发展的同时,特别是企业在大规模化发展后,管理幅度日益加大,对管理方式和专业能力提出更高的要求,企业内部部门存在内部沟通意识不强、资源系统整合利用较弱,从而导致自身业务运作效率的低下,这已经成为影响企业未来发展的关键因素。迈克尔·哈默说过,“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”环顾成功企业, 它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到服务或生产实践中,以不断提高企业的运营效率, 并最终获取持续的竞争优势。

1流程管理的定义

流程是一组为客户创造价值的相关活动。业务流程管理(BPM,简称流程管理),是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理将原来BPR(业务流程再造)定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中,指出不一定全是彻底地重新设计业务路程,而应该是规范的对流程进行设计。同时,定义流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断提升的方法,放弃了原来BPR“戏剧性”的提法,“持续性”的提法显然更有现实意义。流程管理是一门管理科学,是一种讲求实效、切实可行的管理理念,要求组织的管理思想转移到以流程为中心的思想。

2流程管理的核心目的

企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始的有效循环,使企业不断提升价值。流程不同, 其增值的模式也会有很大的差异,这种“增值”,可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增加、质量提高,也有可能是顾客满意、员工满意。总之,这与每个流程的目的(绩效目标)及客户需求有关。

随着企业的快速发展和规模扩张,许多管理困境也开始慢慢凸显:(1)“部门墙”变厚,只关注各自孤立的活动和局部效率;(2) 就事论事,导致问题重复发生,无法解决系统结构层面的问题;(3)决策点偏离执行流程过远;(4)流程中的交付物审批过多,影响流程效率;(5)主体不清,体现在责任意识和流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和实际业务有脱节,有时候流程成为部门之间推卸责任的借口。

3实施流程管理的方法

3.1流程管理工作规划

流程管理是一项系统而长效的工作,需要稳步实施、循序渐进。需要在不断梳理和分析中寻找突破点, 需要在不断的完善和改进中落实核心点,以适应企业在业务规模高速发展下对组织能力提出的要求,顺应并推动企业的转型发展,并为企业后续的可持续发展做好储备。

3.2流程管理系统方法

企业管理系统应涵盖流程管理理念和工具、流程架构及文件、组织机构、管理制度、流程绩效及审核机制6大部分,从而全面描述流程管理从设计、实施、评估到改进的全过程。

3.2.1流程管理理念和工具

流程管理的本质目的就是为了增值,以顾客为中心的主导理念将推动企业精品意识和运行效率,要强调内外部客户满意相统一的原则;以价值为中心的核心理念将推动企业整体效益和组织建设,要识别并剔除不增值的流程环节,平衡精细化管理和快速反应机制,并通过IT系统,集成企业数据管理和运用;以人为本的中心思想将推动企业能力建设和文化落地,要将权利、责任和能力进行匹配,以发挥人员主观能动性为原则设计和优化流程,并通过不断提高人员素质来提升组织能级。通过统一流程管理工具,科学有效地实施流程优化,在诊断和设计流程时,可以运用5W1H方法,对流程目的、流程内容、流程执行者、流程开展时间和地点以及方法进行分析。只有深入理解现有流程,才能全面地评估流程,做到切实的改进和优化。

3.2.2流程架构及流程文件

基于并整合企业现有各管理体系基础和要求,参考APQC流程分类框架模型,将企业流程共设定为5个级别,分别是L0-L4。其中,L0级为企业流程总图, 是企业流程的俯瞰图,体现实现企业战略的核心价值链,涵盖企业主体业务功能。根据流程的定位与作用, 分为战略管理、顾客价值导向、管理支持和过程监控4大类别。战略管理类由战略决策、规划投资和经营计划3大L1级(即域)组成,每个L1级流程定义的是企业端到端的过程,基本涵盖一个业务功能模块。以供应链管理为例,又可以继续分解为计划、制造及交付3个L2级(即域过程),构成了一个功能块或流程的重要组成。对于每个L2级流程还将继续根据过程或功能进行分解成L3级,并最终形成围绕具体岗位的操作指引L4级。通过流程框架的搭建和梳理,将进一步完善企业业务功能,明确各级流程目的和价值导向,支撑企业标准化和精细化管理的要求。

3.2.3流程管理组织机构

流程分级管理机制是将管理和流程化繁为简的路径,如果将企业的管理层级分为战略、战术和战斗3个级别,相对应的人员分别是高层、中层和基层,那么流程管理的组织机构也将根据对应的流程级别进行权责的设定。对于L0级流程所对应的企业管理总图,由企业高层进行确定。其他各级流程将由流程所有者负责,那么如何定义流程所有者呢?流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门或岗位将成为流程所有者,定义流程所有者将很好地解决流程中部门内或跨部门的问题,并能够推动流程全局效益的实现,是流程管理的主力军。因此,流程所有者担负着重要的职责:负责流程设计,保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效;负责解决跨职能部门或业务间的问题;负责流程的推动实施,监控流程执行情况, 定期管理流程执行情况和绩效结果及出现问题;负责推动流程持续优化,提升流程竞争力,为组织流程管理体系改进提供意见或建议。同样,流程所有者也具有对等的权利:流程相关制度的审核权;流程问题解决的决策建议权;绩效考核建议权和流程执行情况、 资料的检查权。当然,流程所有者不是孤立存在的,需要所有流程执行者能够很好的配合,实现流程的整体最优,共同为组织能力提升努力。

3.2.4流程管理制度

流程管理制度是规范流程设计、实施和改进的系统机制,遵循PDCA原则和小组决策原则。作为企业流程管理的职能部门,应组织各部门开展日常的流程完善和改进工作。流程绩效

3.2.5流程绩效评估

流程绩效评估,顾名思义就是对流程的绩效状况进行评估。企业流程绩效评估一般分为3个维度:效果、效率和效力。效果就是达成流程绩效目标的程度, 流程的绩效目标一般来自于内部和外部两方面,包含:质量-时效-风险-数量-成本。流程效率是指在效果测评的基础上,在追求效果的过程中节约资源,减少浪费的程度,是流程管理的一个重要原则,包含流程周期时间、增值时间比例等。流程效力是关注流程执行有效性,是否真正发挥流程设置的目标和意义, 一般可以通过审核来进行检测。

通过对企业流程的不断梳理,明确流程设立目标,建立流程绩效指标,逐步形成企业流程与指标的关联网络图,落实企业战略目标和经营计划分解,系统全面地评估企业运行效果,科学专业地提出业务改进意见,助推企业各项工作顺利开展。

3.2.6审核机制

流程检查和审核是流程管理实施落地的必要手段,是一项重要的日常工作。检查本身是不创造价值的,其价值在于检查结果的应用。在检查和审核的过程中,需要关注:流程是否符合目前的业务,是否存在缺陷;流程是否有效执行;流程绩效完成情况。要建立从点到面的审核机制,从作业执行符合度开始,到流程执行符合性、流程有效性,直至企业运营有效性,通过层层递进、因果相连的审核设计和实施,真实反映内在问题,并将这些检查结果应用于流程优化、绩效考核、过程控制、纠正预防甚至战略调整。

4结语

企业管理当重流程管理 篇3

企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。

其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。

在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

（责任编辑：李万全）

企业报销管理流程制度 篇4

为切实做到财务管理的监督职能，使公司资金更加有效运营，进一步规范财务报销程序与标准，特制订以下费用报销管理制度。

2. 0 适用范围

本规定适用于本公司管理运营中的费用报销，包括办公费、员工费用、车辆费用、车辆补助、业务招待费、运输费、快递费、差旅费、通讯费等;固定资产购置/在建工程/工程装修/集中采购不在本规定。

3. 0 相关文件

无

4. 0 定义

无

5. 0职责与权限

5.1财务部：负责制定有关管理费用报销流程及制度，并根据现存的各部门管理费用的范围、付款申请单、报销凭证进行审核，办理现金预借、报销或付款。

5.2业务部门:采购部、品质部、MIS、生产部、工程部、厂务部、物流部。

各部门应对本部门管理费用的申请及报销进行初审，其中涉及办公费用、电话费、员工费用由各部门主管复审后交财务部审核报销，各部门主管对本部门的费用审核负责。

5.3行政部：负责办公费、员工费用及车辆费的审核。办公费用包括办公用品、保险费、劳保费等;员工费用包括培训费、医疗费、招聘费、加班补助等;车辆费包括汽车路桥费，加油费，停车费，修理费、保险费等。

公司每月所的水电费，房租费，电话费，由行政部填单送交财务部，财务作为入帐凭据。

5.4物流部：负责运输费用的报销及报关费用处理，运输合同、报价单需交财务备案，发货明细一定要同实际发货数一一对应，外请车必须事前申请，并附有相对应的发货明细，否则财务有权拒付款。

6. 0 流程图

7. 0工作程序

7.1报销原则

费用的报销按实报实销，总额限制，超额不报，节约归已的原则

严禁出差人员及公司职员将超过标准的个人费用在公司费用中报销。不准虚报费用，一经查实，将从严处理。

所有费用报销，必须由当事人亲自领取，其它人不准代领。并且于发生的当月25号前办 理报销手续，超期不予办理。

7.2费用报销标准 7.2.1.差旅费

出差人员乘坐的交通工具类型和住宿，伙食补贴费用按出差类型和职位级别报销标准：具体见行政部《出差管理规定》)

7.2.1.1交通费报销，必须在车票后注明日期，往返地点，如有的士费应有领导签字方可，票据必须在一个月内报销，否则不得报销。

7.2.1.2出差期间取得住宿费发票必须填写清楚，日期、住宿时间、房价，否则不可作为合法凭证报销。

7.2.1.3出差人员必须在出差后一个星期内报销票据，报销单上附有批准的出差申请，出差行程表，否则不得给予报销。

7.2.1.4公司员工因公借款，必须办理借款申请单，总经理签字核准方可借款，财务部根据完整的借款申请单，编制会计凭证，出纳，收款人必须在付款凭证上签字，原借款未还，原则上不得再借款。

7.2.1.5乘坐出租车报销规定：董事长及总经理出差乘坐出租车实报实销。 其他人员出差原则上不准乘坐出租车，但下列列情况除外：

7.2.1.5.1出差目的地偏远，无公共交通工具的。

7.2.1.5.2携带巨款、重要文件须确保安全的

7.2.1.5.3收发，货笨重，搬运困难或者时间紧急的`

7.2.1.5.4陪同重要客人外出的，主要指公司总裁、总经理等

7.2.1.5.5执行特殊任务或者夜间办事不方便的，已经没有公共交通工具的。 以上情况应在回公司后在发票后写明情况，经部门经理、主管签字后报销。

7.2.2业务招待费：

对外发生的招待费，仅限经理级以上人员及业务部销售人员有权支配接待费，接待费标准由总经理批准，标准以内实报实销。发票背面注明被招待单位名称，人数，时间等。取得发票按次分单位粘贴，不得按金额分开粘贴。

7.2.3机动车补助

7.2.3.1本公司已转正E级以上员工有私人机动车的可享有机动车补助。

7.2.3.2机动车必须自行购买交强险及第三者责任险，且为本人上下班使用。

7.2.3.3机动车补助按照以下标准在工资中发放

7.2.4通讯费 7.2.4.1手机通讯费

7.2.4.2因公使用手机进行国际通讯或国内长途通讯的人员。总经理及处长级以上实报实销，经理每月报电话费300元，司机出纳每月报电话费200元，部门主管每个月报话费100元，上面必须写明话费月份，以便查对。

7.2.4.3人员出差期间发生同业务相关手机费用，实报实销(出差人提供话费清单，并勾出相关费用)。

7.2.5 BB通讯费

7.2.5.1公司为副总经理(含)以上人员提供中国移动BB业务。

7.2.5.2其它人员因移动办公的需要，需使用BB业务的，由使用人提出申请，经总经理批准后，公司提供BB业务。

7.2.5.3 BB月租费用由公司统一支付。超出包月的流量费用计入手机费用，按职位规定报销。

7.2.5.4由于使用BB业务更换手机，公司支付所购手机费用的一半，但最高不超过1500元。

7.2.6家庭网络费、

7.2.6.1部门副经理(含)以上级别员工，家庭使用网络费用可实报实销，但每年最高不超过1000元。

7.2.6.2网络费在每年12月统一报销。12月之前离职者不可报销。

7.2.7汽车费用

汽车加油费报销应写明具体车辆，出差时间及地点。汽车过路桥费报销应附《出车申请单》，报销的过路桥费应与出差时间相符。

7.3 对报销单据的要求规定：

7.3.1费用报销单据要附公差单。异地出差一定要附出差行程表，写明乘车路线，车票金额。不准将不同内容的费用支出列在一个项目报销。笔迹工整，容易辩认。

7.3.2原始单据按要求整齐粘贴，整齐、美观、干净，不得涂改。所有的复印件只是附件，不

得做为报销原始凭据。

7.3.3 所有支出必须取得合法、有效、正确、规范的发票，发票上单位，日期，事由，单价，金额，开票人，单位签章齐全，方可作为有效凭证，除非特殊情况财务部不接受收据作为报销凭证。

7.4费用报销程序。

7.4.1审核程序：

费用报销单除特殊情况外，每周报销一次，由经办人填写单据，于周二、三交财务审核，财务对于单据情况有权询问，经办人不得拒绝。对不合理、不真实、不完备的财务收支，有权不予受理或退回要求补充修正。财务把审核好的单据交总经理审核，总经理审核后，财务按正常程序再安排付款。

2015生产企业出口退税流程 篇5

企业出口退税登记、变更流程

（一）出口退税认定登记程序

按规定实行出口退税管理办法的新生产企业，应自取得进出口经营权批件之日起30日内，或发生出口业务前到税务局办理出口退税备案手续。

1、递交申请材料

请先下载出口退税申报系统，在系统内填《出口货物退（免）税认定表》，（打印一式三份，并用U盘烤贝一份生成的电子数据）并附送下列资料的原件与复印件：（1）已办理备案登记并加盖备案登记专用章的《对外贸易经营者备案登记表》（内资企业附送）；或《外商投资企业批准证书》（外资企业附送）；（2）工商营业执照副本（3）税务登记证副本（4）银行开户许可证（5）一般纳税人认定表；（6）海关登记证

以上材料复印件全部盖章，并注明：与原件完全一致 办理地点：国税局登记窗口

做好出口认定，即可领购出口发票，带公章填表两份，带U盘，发票领购本。

2、审查

认定岗经办人须根据企业认定申请，管理员会到公司实地核查生产能力，填生产能力核实表（外贸公司无需实地核查）

注意：新出口退税登记的生产企业暂无出口时无须申报，当有了第一笔出口，在及时做增值税收入的同时，开始申报出口退税。单证不齐时先零申报。第一次申

报时在申报材料后附生产能力核实表，带着装箱理货单、提单复印件、贸易上用的那份形式出口发票。当第一次申报后，生产企业必须连续申报，无单证收齐时请零申报。举例说明如下：假设2014年1月1日做了出口退税的认定（此时先不用做出口退税申报）。2014年5月10日出口第一票货物，2014年7月份单证齐全，并且信息齐全。那5月份的增值税申报表上要记免抵退收入，有免抵退收入后，同月份进出口退税系统里做零申报。（原因为生产企业出口退税要与增值税申报表对审，增值税有收入，出口退税系统就要做，但单证不齐时属于零申报）。单证7月份收齐时，在出口退税系统里录明细做出口退税。

（二）出口退税认定变更

1、出口退税认定变更程序

（1）变更申请。纳税人出口退税认定内容发生变化的，应当自有关管理机关办理变更登记之日或认定内容发生变化之日起三十日内，持重新填写的《认定表》、变更内容说明、有关证明文件（如：变更前后的相关证件复印件）和原《认定表》或《出口企业退（免）税登记证》等资料向所辖税务机关申请办理变更。

第二节

生产企业软件下载并安装

一、下载安装

企业须下载新版生产企业出口退税申报系统。纳税人可通过全国出口退税技术支持网站——中国出口退税咨询网（）免费下载最新版的出口退税系统。

安装：双击呈蓝色生产企业出口退税申报系统setup.exe→下一步→是→下一步→下一步

二、登记企业相关信息

1、点击“系统维护”→“系统配置”→“系统配置设置与修改”菜单，将企业代码（海关代码）、纳税人识别号、代码证号和企业名称以及相关地址，电话，办税人员姓名输入系统中。点击“保存”按钮，将企业信息保存在系统中。

2、“系统维护”→“系统配置”“系统参数配置设置与修改”菜单：

将“业务方式”下18位报关单执行日期改为2011-08-01，取消报送纸质核销单日期改为2012-08-01日。

第三节

生产企业报税实务操作

一、准备纸质材料

1、当月出口数据-当月出口报关单原件（附件①）（2014年1月1日后，当月出口的货物当月在增值税上确认收入，出口退税系统里录收入要报关单齐全同时并且电子信息齐全：报关单齐全是指纸质报关单原件，电子信息齐全是指：海关上传电子数据到电子口岸系统里，企业在电子口岸客户端查询到出口信息通过数据报送将数据报送给国税局，国税局能查询到海关报来的电子信息，就算信息齐全）

2、出口明细单——（附件②）

3、提运单——（附件③）

4、装箱单——（附件④）

5、出口合同——（附件⑤）

6、出口发票 ——（附件⑥）

（说明：出口明细，提单，装箱单，形式出口发票，这些每个月要留存一份在公司备案，生产企业第一次申报的时候，很可能需要提供这些资料拿到国税，看管理员的要求。平时留存一份放到公司就可，不需要每个月拿到国税）

二、操作实务

第一步：出口货物明细申报录入

每月月末收集报关单齐全的出口数据在系统录入，并且通过预审查询是否有电子信息，录入步骤如下：

基础数据采集→出口货物明细申报录入→增加 →所属期（默认当前月份）→序号（0001、0002…）进料登记注册号（海关进料加工登记手册编号或进口报关单备案0002…进料加工企业填这项，一般贸易公司请忽略）→记销售日期（是指增值税上确认收入的月份，可以填那个月份的最后一天）→所属期标识（填出口年份）→进料登号）→出口报关单号（海关18位编号+001、002…报关单上有几行商品，项号就编到几）→出口日期（报关单出口日期）→代理证明号（进口代理证明编号+2位项号，代理出口企业填，一般贸易公司请忽略）→出口商品代码（报关单上8位海关商品编码）→出口商品名称（默认）→计量单位（默认）→出口数量（报关单数量）→原币代码（USD）→原币币别（默认）→原币离岸价（报关单总价FOB的金额）→原币汇率（记账日的汇率，请注意汇率要填百位制，比如汇率是6.21，系统里要填621）→人民币离岸价（默认）→美元汇率（与上面的原币汇率相同）→其他相关录入时需要直接按回车键（默认）→出口发票号（出口商品专用发票的发票号码）→回车保存或增加→退出}

常见问题：对报关单上有运费、保费的，应核对免抵退明细表“出口销售额”（美元）是否填具FOB价

① 成交方式为FOB价的，以FOB价为准。(离岸价=报关单总价)

② 为CIF价的，用总价扣除运费和保费。

(离岸价=总价-保费-运费)

③ 为C＆F价，则用总价扣除运费。

(离岸价=总价-运费)第二步：录入当期出口备案单证录目

备案材料如下：

（1）出口明细

（2）提单

（3）装箱单

（4）合同

（5）发票

{基础数据采集→企业经营情况→出口货物备案单证目录录入→增加→所属期（默认）→序号（0001、0002…）→退税申报日期（报关单申报日期）→购货合同号（购销双方签订合同号）→出口货物明细（出口明细单号码）→出口装箱单（出口货物装箱单号码）→出口运输单（提单号）→出口发票号（出口商品专用发票的发票号码）→自制出口发票（可不填）→企业办税人→备案日期(当天录入日期)→备案单证出处（财务科或其他科室）→页数→回车保存或增加→退出}

或者另一种办法：{基础数据采集→企业经营情况→出口货物备案单证目录录入→生成备案→修改时间→填入办税人员姓名→确认。然后序号重排，从001开始，并且逐条修改数据，将货物明细，装箱单号，提单号都填入系统，保存。

第三步：申报数据处理→数据一致性检查

查清检查中的资料，错误的进行修改。

第四步：生成明细申报数据

在生成申报数据时点击

免抵退税申报→生成明细数据申报→确定→“本地申报” → 新建并选择存放路径（默认出口退税电子化管理系统---生产企业出口退税申报系统---OUT_PORT文件夹，也可以自己建立一个明细数据文件夹，存在熟悉的路径下），再到网上办税系统出口退税窗口进行预审，录入申报所属年月→主题（将20XX年XX月第X次预审申报改成第1、2…次预审申报）→添加预审文件的存放路径（出口退税电子化管理系统---生产企业出口退税申报系统---OUT_PORT文件夹

或者自己建立的文件夹）然后提交。约几分种后再查看未读信息下载出现的预审结果，点击程序如下：预审结果—双击未读邮件→下载附件→将反馈数据放入相应文件夹，请自己建一个预审数据文件夹）

然后将生成的明细申报数据撤销，申报数据处理—撤销已申报数据---申报明细表数据---确定

第七步：税务信息反馈接收读入和处理

反馈信息读入--反馈信息处理→税务机关反馈信息读入→选择反馈信息存放路径→确定→确定

反馈信息查询--反馈信息处理→反馈信息查询。如提示海关无此报关单号，就是无电子信息，请将这条数据删掉，下个月再申报。

反馈信息处理--（反馈信息处理→反馈信息处理）

重新生成明细申报数据：免抵退税申报—生成明细申报数据—确定—要选本地申报—选择路径—确定

第五步：增值税纳税申报数据采集

增值税申报表项目录入（根据每月15日前报税后的增值税主附表录入增值税申报表项目）

基础数据采集→增值税申报表录入→增加→所属期（默认）→免抵退销售额（按《增值税纳税申报表》第7栏“免、抵、退办法出口货物销售额”填报）→免抵退销售额累计（默认）→不得抵扣税额（按《增值税纳税申报表附列资料（表二）》第 18 栏“免抵退税办法出口货物不得抵扣进项税额”填报。注：18栏要先预审，预审有信息的才能申报，有信息的数据转出多少进销项差额，请根据出口明细表上的金额填，或者自行计算）→不得抵扣累计（默认）→销项税额（按《增值税纳税申报表》第11栏“销项税额”填报）→进项税额（按《增值税纳税申报表》第 12 栏“进项税额”

填报）→上期留抵税额（按《增值税纳税申报表》第13栏“上期留抵税额”填报）→进项税额转出（按《增值税纳税申报表》第 14 栏“进项税额转出”填报）→免抵退应退税（按《增值税纳税申报表》第15栏“免抵货物应退税额” 或为上期汇总表的第24栏“当期应退税额”填报）修改与增值税主附表核对无误后直接回车保存退出 第六步：免抵退汇总表采集

免抵退汇总表录入

基础数据采集→免抵退申报汇总录入

点击增加汇总表再回车就可以自动生成汇总表。（或者点增加后，用鼠标在空白处点一下左健，那么神奇的事情就发生了，汇总表会自动出现数据。汇总表的数据不能自行修改，必须自动生成）

汇总表附表不需要改动，只有跨申报的时候，附表上有上年数据和本年数据的情况下才需要打印附表，否则平时不需要打印。

免抵退税申报资料录入，点击增加—按回车或在空白处点一下鼠标左键，与生成汇总表的方法相同，录入免抵退税申报资料。第七步：免抵退税正式申报

1、申报数据处理→数据一致性检查

2、生成汇总数据（免抵退税申报→确定→“本地申报” →确定）

3、数据发送：{打开网上办税系统出口退税窗口→申报数据→申报所属年月（记账月份）→正式申报→添加放入相应文件夹明细数据、汇总数据→确定→收件人（ZU_JIAOZHOU）→主题（20XX年XX月第X次正式申报1、2…次正式申报）→数据申报→确定}。第八步：纸质材料报送

1、打印申报表（用Excel 打印A4纸）一般月报需打印“2”装订顺序中的1、2、3、4、5和8，并且盖章、签字。

2、装订顺序：

1、免抵退申报汇总表

2、免抵退申报汇总表附表（有上应退税额时打印）

3、免抵退出口货物明细表

4、出口货物当期单证齐全且信息齐全明细表

5、免抵退税申报资料表

6、出口发票出口退税联

7、海关出口货物报关单

8、出口货物备案单证目录

第三步：打印备案单证目录

{免抵退税申报→打印其他申报报表→出口货物备案单证目录表→打印→取消} 报送税务机关（15日之前报送）

如本月数据录入错误，按如下方法撤销：

申报数据处理→撤销已申报数据，先撤销汇总数据，再撤销明细数据。将相应数据修改，重新生成明细数据→预审数据→录入增值税申报表→录入免抵退汇总表→生成汇总数据→申报即可

以下为一些解释，不是申报出口退税的必备程序，请自行学习即可。

四、备份、导入及查询

1、系统备份数据-每月申报完毕必做

在申报系统中点击“系统维护” →系统数据备份→是→提示信息确定

2、系统备份数据导入-当数据丢失时

在申报系统中点击“系统维护”→系统备份数据导入→选择导入前清空与不清空系统数据→点击选择旧系统路径→退税申报系统备份（或企业存放退税数据的其他路径）→选择文件→点击选定→再点击导入

3、查询当月免抵退不得免征和抵扣税额—账务处理查看

免抵退税申报→生成明细申报数据→打印申报报表（选择Excel打印、免抵退出口货物明细表）→打印到Excel（在第15栏出口销售额乘征退税率之差）

4、查询上月应退税额—账务处理查看

免抵退税申报→打印申报报表（填写上月打印所属期、选择Excel打印、免抵退申报汇总表）→打印到Excel（在第24栏当期应退税额）或综合数据查询→免抵退基础数据查询（全部）→免抵退申报汇总表查询（选择上月所属期就可查看当期应退税额）

5、其他查询

在综合数据查询→免抵退基础数据查询（想查找的内容）

五、其他注意问题

1、当期即便无出口、收齐也需生成明细数据（不需预审直接正式申报明细数据即可），→然后录入增值税申报表→录入免抵退汇总表→免抵退申报资料情况表→生成汇总数据→申报即可

实施流程管理促进企业科学发展 篇6

1 实施流程管理的缘起

流程管理是企业核心战斗力的关键, 没有顺畅自如的流程, 所有的战略要素就不能充分发挥效能, 再好的谋划也无所作为。在电力体制改革不断深化、市场竞争日益激烈的今天, 流程管理无疑是供电企业实现“管理增值”, 增强企业市场竞争力的有效途径之一, 因此实施流程管理有着重要的意义。基于此, 临朐县供电公司通过引入ISO 9000质量管理体系, 在抓管理结果、实现目标方面取得了显著成效, 管理工作发生了深刻的变化, 整体水平有了较大提高。但是, 在过程控制、过程优化、提高绩效方面还存在着一些需要改进的问题。具体表现在:管理理念的创新、管理思路的调整速度跟不上电力市场变化对企业的要求;现行组织机构中, 仍存在少数部门职责不清的现象, 管理职责和管理层次不够明确、清晰;部分基础管理工作还较为薄弱, 没能形成有效的闭环管理;相关工作的执行不到位等。要解决好这些问题, 需要导入科学的管理理念, 建立流程管理体系, 实施流程管理, 把公司内部的各项业务流程进行理顺、优化, 有效提高工作效率。

2 实施流程管理的做法

2.1 宣传发动, 营造氛围

人的思想是行动的指南, 对流程管理必要性的认识程度必将决定员工支持、参与、执行的程度。流程管理涉及到企业各职能部门, 关系到企业所有员工, 流程的规范与优化需要得到企业员工的理解、认可后才能得到支持, 优化后的各项管理业务流程才能真正得到有效运行。因此, 临朐县供电公司在开展流程管理、优化工作之前, 先通过各种宣传载体在企业内部进行充分的宣传与沟通, 让员工认识到企业实施流程管理的必要性和迫切性, 理解和明确企业流程管理的阶段目标与任务、部门和员工在流程管理过程中的职责, 以及应承担的具体工作和任务。在此基础上通过宣传, 提高员工思想认识, 消除员工思想束缚, 更新观念, 消除工作阻力与障碍。

2.2 加强领导, 精心组织

临朐县供电公司专门成立了以公司经理为组长, 分管经理为副组长, 各部门主要负责人为成员的流程管理工作领导小组, 全力推进流程管理的组织、领导工作, 主要负责对公司流程管理工作的组织、领导、总体策划, 以及重大事项的研究决定、优化方案的审批, 为公司流程管理工作取得预期成效提供了强有力的组织保证。该公司在发展策划部设立流程管理办公室, 对流程管理进行组织和督导, 各部室确定骨干人员为流程管理专责人, 负责本部门的流程管理工作。发展策划部作为流程管理的牵头部门, 负责制定具体的工作计划, 协调、督导、检查各部门相关工作的实施情况, 分析、总结阶段工作情况, 负责向领导小组汇报工作情况。各部室专责人负责按照公司的总体工作部署, 收集整理、上报与本单位有关的各项资料, 组织本单位有关人员参加相关管理知识和具体应用方法的培训, 以及与流程管理办公室成员的联系和沟通, 及时反馈本部门有关工作任务的完成情况等。

2.3 强化培训, 全员参与

学习、掌握、运用先进的管理理念、知识和方法, 使流程管理工作起到事半功倍的效果。为使广大员工掌握有关管理知识, 临朐县供电公司先后组织两次大型的专业培训, 并利用公司网站等媒介做好流程管理有关基本管理知识的宣贯, 为公司引进运用流程管理打下了良好的基础。通过对员工流程管理知识培训, 使相关人员对管理的系统方法、过程控制、PDCA循环、程序改进等管理理念和方法有了深刻的理解和掌握, 对什么是流程管理, 为什么实施流程管理, 如何实施流程管理有了深刻的认识和理解。思想观念的提高, 标准理念的导入, 流程管理知识的掌握, 转化成为新的管理理念、管理方法、管理思路, 有效地激发了全体员工参与流程管理的积极性, 为策划、建立与实施流程管理奠定了坚实的理论基础。

2.4 总体策划, 分步实施

为顺利实施流程管理, 使管理取得实效, 临朐县供电公司制定了《流程管理实施方案》, 以加强对流程管理工作的控制和管理, 实现了通过调研策划、梳理流程、流程试运行、持续改进4个步骤进行控制。

(1) 调研策划。对公司的管理现状进行调研, 从各部门的自我分析着手, 组织各部门认真分析自己所管辖范围内所有业务管理现状, 针对每类业务管理, 编制独特的、新颖的流程图。对管理过程中存在的主要问题及产生问题的根本原因, 以充分的证据论证了公司实施流程管理的必要性, 也为确定流程管理工作的任务、范围和目标提供了参考依据。同时, 制定流程管理实施意见, 确定流程管理的方案或步骤, 提出工作要求, 为实施流程管理指明了目标和方向。

(2) 流程梳理。一是流程本身各环节的梳理, 体现出流程的目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性等特点, 抓住流程的主要活动点, 理清各主要活动之间的流转顺序, 尽可能把模糊的流程清晰化, 烦琐的流程简洁化, 低绩效的流程高效化, 开环的流程闭环化。二是流程之间的接口关系的梳理, 根据各流程之间的联系或相互关系, 确定流程之间的接口环节、接口方式和条件等因素。三是流程之间的层次关系, 根据各项管理业务活动内容的范围、具体流程在流程管理体系中所处的环节, 确定流程之间的界限, 设计流程体系的层次结构, 编制流程体系。

(3) 流程试运行。流程管理能否真正促进企业的规范化管理、提高企业管理效率主要取决于企业的各项管理流程是否得到有效重视, 同时, 各项流程的试运行也是检验流程的符合性、有效性的主要方式之一, 并为企业下一步流程管理的持续改进提供依据。在流程试运行过程中, 临朐县供电公司领导高度重视, 对工作做了详细部署, 并提出了具体要求, 流程管理办公室强化了牵头和监督职能, 组织各部室试运行各项管理流程, 并帮助找出存在的问题, 提出整改意见。

企业招标采购如何优化管理流程 篇7

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J]；上海电力；2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.