郭广昌的哲学：复星穿越周期之道
2020年1月23日，新冠肺炎疫情肆虐下的武汉发布一号通告，市内公交、地铁、轮渡、长途客运暂停运营;机场、火车站离汉通道暂时关闭。这一年，全球新冠病毒感染确诊人数突破一亿，而疫苗是人类遏制疫情进一步蔓延的“终极武器”。
复星国际董事长郭广昌回忆：“记得那是武汉封城的第二天，也就是除夕一大早，我们召开复星全球合伙人紧急会议，启动全球抗疫行动。其中，寻找最先进的疫苗平台，合作研发新冠疫苗是重中之重。”
经过慎重讨论，复星医药于2020年3月16日同BioNTech达成战略合作协议。BioNTech是德国新一代免疫治疗公司，致力于癌症、传染病和其他严重疾病的治疗和预防性免疫疗法的研究开发。
郭广昌坦言，当时对疫苗的研发，并没有十足把握。由于传统疫苗研发和临床试验大约需要5年到8年，要在一年内研制成功，简直是不可能完成的任务。“复星医药全球研发中心总裁回爱民也告诉过我，即使到临床三期，疫苗研发成功率也只有10%。但对复星来说，无论投入了多少人力财力，为了人类的健康，哪怕疫苗研发成功只有1%的希望，我们也要尽120%的努力去争取。”
过去一年，基于BioNTech的mRNA平台，复星医药在大中华地区深度参与针对新冠病毒疫苗的研究。最终，这款mRNA新冠疫苗的海外三期临床试验分析数据显示，其有效率高达95%，且未收到严重不良反应报告。
如今，该疫苗已获英国、美国、加拿大、欧盟等逾50个国家和地区的卫生监管部门的授权使用。就在纪念武汉“封城”一周年之际，这款中文命名为“復必泰”(BNT162b2)的新冠疫苗于1月25日，正式在中国香港紧急获批，这也是第一只在大中华区获批上市的mRNA疫苗。
国际货币基金组织(IMF)副總裁张涛曾在2020年春季年会上表示，受疫情影响，2020年全球经济将进入逆周期，衰退程度很可能是20世纪30年代“大萧条”以来最为严重的一次，至少会超过2008年的全球金融危机。如果要取个名字的话，这次衰退可以称之为“大隔离”或“大封锁”(Great Lockdown or Shutdown)。如何成功穿越疫情所带来的周期衰退影响，逆势而上?复星在过去的一年中，交出了一份令人满意的答卷，也再次印证了复星的发展哲学——做对的事，做难的事，做需要时间积累的事。
在郭广昌看来，周期无处不在。任何一家企业都无法摆脱周期。“对企业来说，周期既是机遇又是挑战，利用好了能够迎来‘第二曲线’;利用不好则可能带来生存危机。”历经了29年的发展，复星在郭广昌的带领下，从一家创业公司发展到如今在全球拥有7 400多亿元资产的产业集团，成功穿越了多次周期的考验。
01 周期的试炼
实际上，坊间对复星颇为顺利的“造富神话”有诸多猜测。对此，郭广昌回应说：“复星的第一个100万元是靠咨询赚到的，靠知识赚钱;第一个1 000万元是搞房地产营销做到的;第一个1亿元是靠生物制药赚来的;而第一个10亿元是通过资本与产业相结合达到的。复星发展的轨迹实际上非常清楚。”
其实，复星29年的发展历程主要可以分为四大阶段：1992到2000年的“扎根期”;2001年到2007年的“扩张期”;2008年到2018年的“布局期”，以及2019年至今的“深化期”。可以说，复星的成长是一步一个脚印从周期里“穿越”出来的。
正如郭广昌所说：“复星刚成立时是一家‘三无企业’，没有成熟的商业模式，没有成熟的管理人才，没有好的技术。但我们学习得很快，遇见周期，不断调整自己。所以，被周期折腾也有好处，只要没被折腾死，就会变得越强大，变得越坚强。”
1992年被称为中国市场经济元年。这一年春，邓小平发表南方讲话，以“三个有利于”的著名论断，从根本上理清了改革开放姓“资”还是姓“社”的大是大非问题。复星则乘势将医药、地产等行业作为创业起步的重要阵地，决心放手一搏。
1993年，随着改革的步伐逐渐深入，不少外资品牌进入中国市场。而郭广昌通过帮助台湾元祖食品制作调查咨询报告挖到了第一桶金。随后又陆续接下众多项目，赚到了100万元“原始资本”，将目标瞄准当时处于起步阶段的房地产行业和生物医药行业。
复星接手的第一个楼盘是一个滞销楼盘。当时人们的工资水平较低，普通民众指望福利分房或是购买低价内销房，因此形成福利分房和内销房长期供给不足。同时，由于外销房不仅价格高，还要限定购房者资格，出现了库存积压。
郭广昌觉得，目标客户应该具备两个基本条件：一是收入较高;二是有比较强烈的住房需求，也就是具有“海归”性质的群体。因此，郭广昌把楼盘资料和配套设施以及售后服务等具体情况，制作成的宣传册，分发到目标客户家庭。这一办法立竿见影，原本滞销的楼盘门庭若市。1994年底，仅仅用了不到三年时间，公司的营业收入就超过千万元。
20世纪90年代中期，乙肝大流行，传统的检测方法不仅程序繁杂，而且准确度也不够高。郭广昌预见生物医药市场的潜力。1995年，复星研制出大名鼎鼎的PCR乙型肝炎诊断试剂。精准快捷的检测效率，解决了乙肝诊断难的问题。与此同时，郭广昌逐步建立医药销售网络，从而确保诊断试剂快速推广全国。那一年，复星凭借PCR试剂的销售，一举取得了一亿元的销售额。
1998年8月，复星实现了第一次飞跃：复星实业(后更名为“复星医药”)在上海证券交易所上市。复星也由此成为上海首家上市的民营企业。
千禧年之后，中国加入世贸组织，同时正逢国企处于大面积亏损、债务重组、去过剩产能的大背景。郭广昌认为，改革开放的股份制改革，让复星这样的民营企业如雨后春笋般涌现，而紧随其后的中国资本市场与混合所有制的兴起，则让复星有机会深度参与到改革的进程中，分享并成为中国高速成长的一部分。
复星借势转型，依托中国动力参与国有企业混改，成长为多产业的综合类企业。
2003年，复星与中国医药集团共同出资，设立了国药控股有限公司。其中，复星出资5亿元，占比49%，中国医药集团则以医药流通业务的存量资产的方式出资，占比51%。这是中国医药商业领域，第一家央企与民企联合成立的混合所有制企业。当时，中国医药集团的医药流通业务，正面临一定的运营困境，而复星所看好的，恰恰是其在全国跨省市的销售网络，能与制药业务进行很好的协同。
随着复星的出资加入，包括决策机制、管理方式、激励机制等许多市场化的管理理念，被引入国药控股，而且成效显著。在随后的几年中，国药控股的销售额几乎年年激增。2009年，复星帮助国药控股在香港成功上市，成为自2000年以来，全球医药行业最大规模的IPO。
复星所参与的国企混改成功样本，在医药产业就有许多，包括重庆药友制药有限公司、江苏万邦生化医药股份有限公司、桂林南药股份有限公司等，它们都已成为中国医药行业重要的创新引领企业。在医药行业外，复星还通过相似的方式，逐步进入其他产业，如豫园商城、南京南钢、招金矿业等。
其中，2002年11月，经财政部批准，以股权转让的形式，复星获得了豫园20%股份，并成为公司第一大股东。被称为“老八股”的豫园，是中国最早上市的八只股票之一。混合所有制之后的豫园，因为国有企业资源优势与民营企业的体制机制优势充分融合、相得益彰，再次获得新的发展动力。
首先，复星引入了民营经济中灵活的机制、先进的理念，迅速帮助豫园完善现代企业公司治理体系，有效激活经营管理的动力。同时，复星当时已经得出了“员工满意、客户满意、国资满意、社会满意”的四个满意的经验模式，令豫园的混合所有制改造非常平稳，获得了各利益相关方的大力支持。
如今，复星已参与了30多个国企混改项目，为合作的国企和央企注入活力，实现多方共赢。通过混合所有制，复星也受益于中国成长的动力，实现了自身产业的迅速扩张，从最初的医药、地产，发展到钢铁、零售、保险、消费等诸多行业，成为一家多元化产业集团。
2007年是复星全球化的元年。随着复星国际在香港成功上市，复星首次踏入国际资本市场，采纳国际标准的财务和会计制度，接受全球投资者的检验，也将自己的视野放眼到了全球。
“改革开放使中国政府积累了较为丰富的市场经济的运作和管理经验。随着中国持续的工业化和城市化进程，健康、金融和消费产业将逐步升级，释放巨大消费和投资需求，这为复星未来的发展提供了强劲且持久的动能。”郭广昌坚信，作为“中国专家”，复星要善用“中国动力”嫁接全球资源。
巧合的是，就在复星国际上市一年后，美国爆发次贷危机，全球经济在接下去的数年陷入衰退。由于当时中国全球化的步伐还较为谨慎，真正“走出去”的企业并不多，故而受到的冲击也较为有限。反倒是大量海外资产出现估值深度回调，由此产生大量价值错配的投资机会，复星乘此时机开启全球化征程。
首先复星构建以保险为核心的综合金融能力：与美国保德信合资建立复星保德信人寿，投资葡萄牙最大的保险公司Fidelidade和美国AmeriTrust保险等。
在复星熟悉的医疗健康领域，通过收购全球第五大能量源医疗美容器械供货商Sisram、葡萄牙私立医疗保健集团Luz Saude等品牌完成基础布局。
同时，复星不断在消费板块发力，通过旗下豫园股份、复星旅文集团与时尚集团，逐一收购以色列珍宝级护肤品牌AHAVA、英国旅行社品牌THOMAS COOK、美国加州高级女装品牌ST. JOHN、法国精致一价全包度假村品牌地中海俱乐部(Club Med)，以及英超“狼队”(伍尔弗汉普顿流浪者足球俱乐部)等。
此外，通过旗下Resolution Property、IDERA、Rio Bravo、PAREF、Fosun Eurasia等多家全球资产管理平台，复星真正成为“产业运营+产业投资”双轮驱动的全球化产业集团。
自2019年开始，复星进一步夯实产品力，提升品牌力，通过复星FC2M生态系统，打造产业集团之间的乘数效应，最终构建复星幸福家庭生态系统。
2020年9月，复星在海南三亚举办了首届“复星FC2M大会暨全球生态供应链峰会”。郭广昌在大会上表示，如果说互联网的上半场聚焦的是渠道营销侧，诞生了像阿里、腾讯、京东、拼多多这样的平台型企业，那么互联网的下半场聚焦的则是产业侧，而产业互联网的本质就是垂直的C2M模式。
复星自2019年开始，全力推动旗下每一个产业打通所在细分领域的垂直C2M，进一步通过旗下线上、线下的流量入口将各产业品牌横向整合，形成一整个围绕家庭个性消费需求的FC2M生态。其中，“F”同时代表FOSUN与Family。近年复星投资的国内线上门户，如宝宝树、百合佳缘、东家等，就是从各自垂直领域的线上场景，向更广阔的需求领域延伸，由此融合复星的其他产业。
与此同时，面对全球经济不稳定性、不确定性明显增强的复杂局面，中央政治局会议于2020年提出“要逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。
郭廣昌认为，以国内大循环为主体，绝不意味着“闭门造车”，而应发挥内需潜力，使国内市场和国际市场更好联通，更好利用国际国内两个市场、两种资源，真正发挥国际循环带动和优化国内循环的作用，鼓励支持更多中国企业参与国际循环，参与国际竞争，促进国内产业链和价值链在国际经济体系中实现不断攀升。
事实上，作为一家植根中国的全球化企业，复星积极实践“双循环”战略。近两年，复星投资奥地利奢侈内衣品牌Wolford、法国高级时装品牌LANVIN、法国设计师珠宝品牌DJULA等，初步形成丰富的全球化消费产业布局和产品线;引进法国地中海俱乐部，为中国消费者带来世界级的度假体验;建设三亚·亚特兰蒂斯，打造全球旅游度假目的地标杆;推动全球智能制造领军企业爱夫迪(FFT)将全球总部落地上海;联合德国BioNTech公司研发mRNA新冠疫苗……
郭广昌表示：“未来，复星也将始终坚持‘中国-全球双向驱动’战略，坚持‘走出去’与‘引进来’相结合，积极参与国内国际双循环，为全球家庭客户提供高品质的产品和服务。”
02 “穿越者”的奥义
既能在上行周期踏准时代红利，又能在下行周期转危为机，29年来的“完美踩点”让复星一往无前。概括起来只有简单的八个字：未雨绸缪，行稳致远。
这八个字，虽然字面上很好理解，做起来却难如登天。在实际决策场景中，尽管企业置身于周期，有时却无法敏锐感知危机和机遇的到来，就算能够预见周期的波动和自己所处的位置，但碍于路径依赖，更多时候也只是犹犹豫豫，不知如何提前应对。
但我们若逆向回归决策场景，对复星的战略演进进行演绎与解析，实则不难发现，一整套充满哲学理性的底层思维其实就隐藏在这八个字的背后。
众所周知，郭广昌毕业于复旦大学哲学系。他认为，与学习其他专业相比较，哲学专业看似虚无缥缈，哲学知识却存在于生活中的方方面面。哲学除了能让人们迅速看透事物的本质外，还能拓宽视野，提升格局。“视野”是指看问题的角度和宽度，同时也指人的思想和知识领域;“格局”是指人的认知层次，即看问题的高度和深度。而一位拥有哲学眼界的人，更能够先于他人透过现象看到本质，从而迅速作出准确的决断。
对哲学的热爱甚至让郭广昌对太极拳这项运动青睐有加。作为中国古典哲学精髓的具象化载体，太极充满了辩证统一的智慧。太极拳谱中，无论是不用力与用力、放松与未松、外形与内在，还是有根与无根，都以相反但成双的概念互相依存。
实际上，太极的奥义源自《道德经》第四十章：“反者道之动，弱者道之用。”老子认为，世间万事万物都具备两种属性，并且总是向着对立面运行，在临界点返回，如此反复循环，即“反者道之动”。而周期亦摆脱不了这般循环往复的波动轨迹。
无论是政策的调整、经济的波动，还是技术的革新、团队的更迭，甚至国别和行业的不同，都会带来外部环境的周期性起伏和机会的涌现。
在郭广昌看来，无论是政策的调整、经济的波动，还是技术的革新、团队的更迭，甚至国别和行业的不同，都会带来外部环境的周期性起伏和机会的涌现。1936年现代英国著名经济学家凯恩斯(John Maynard Keynes)也在《就业、利息和货币通论》一书中提出，经济发展必然会出现繁荣、恐慌、萧条、复苏四个阶段，并具有明显的规律性。
同时，人员的变动、企业战略、组织与管理的调整或滞后等各种原因，也会导致企业内部的周期转变。美国管理学家伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)就曾把企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚期等十个阶段。
而“反者道之动”的辩证思维造就了中国人“危中寻机”以及“居安思危”的民族性格。所以面对周期的“反者”本质，“未雨绸缪，行稳致远”的应对逻辑就建立于此基础之上。了解“反者道之动”能够令复星更好地理解周期的运行并制定对策，同时辅以“弱者道之用”的思维，以变通灵活的方式完成艰难的目标与考验，顺势而为化解难题，以柔克刚。而这，正是郭广昌领导下的复星，能够成为周期“穿越者”的真正奥义。
03 反者，道之动
在中国古典哲学体系中，“道”是宇宙的本源，也是统治宇宙中一切运动的法则。“反者道之动”的关键意义，在于让企业明晓周期往复波动必然性的同时守住本源，无论是在顺周期还是逆周期，都要以“常识”思考问题，在纷乱的周期迭变中看到真相。
这里的“反”，则包含“返回”“相反”“反复”三重含义。复星不仅深谙“反者”之道，更注重在上行周期时未雨绸缪，在逆周期顺势而为，在循环往复的既定规律之上，以“螺旋式”路径向前发展。
“反者”的第一重含义是“返回”。事物永远存在对立的两种属性，两种属性之间永远相互运动、转化，在临界点返回原来的属性。比如，物壮则老，盛极必衰。所以，企业要有长远的战略眼光，未雨绸缪。同时，要有信心做对的事，做难的事，只有通过时间积累研发出的“好产品”，才能在周期波澜起伏的大潮中，成为企业的“定海神针”。
2018年，郭广昌在“亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”的演讲中提到：“最近和很多企业家朋友聊天，大家都感觉心情不是很好、比较焦虑，经济状况不是最好，还有中美贸易等问题。但是我觉得，无论局势怎么复杂，无论碰到什么问题，对一个企业工作者来说，最好的解决焦虑的方法，就是找到乐趣。而我越来越对产品有乐趣，越来越喜欢琢磨产品，琢磨产品和产品的链接。作为企业工作者，我觉得解决焦虑最好的方式就是产品本身。”
“好产品，是一个企业的灵魂。比如阿里巴巴，雖然做电商，但最了不起的产品其实是支付宝;比如腾讯，如果没有微信，也不会远远超过其他竞争对手;还有陈东升董事长带领的泰康，核心也是靠好产品一步步发展起来。”在郭广昌看来，复星29年来的成功没有什么秘诀，如果非要提出一点，那一定是以不变(打造“产品”和“产品力”)应万变(周期波动)。
“有些企业家朋友遇到了逆周期，会抱怨电商冲击、渠道不顺、市场不好。但让我说，其实就是你的产品出了问题。要知道，做点生意，拿投资，拿块地，一下子赚多少钱的时代已经过去了。”在郭广昌眼中，如今的市场，没有好产品，做不成一家好企业。
那么，好产品该怎么做?马云曾说，他对十年内能成功的事情兴趣不大。听着很狂妄，其实有道理。一个月能做成的事情，没有门槛，大家都能做;一年能做成的事情，做的人少了些;五年才能成功的事情，做的人更少了;如果十年才能成功，基本没人与你竞争。
“做好产品，第一要义就是要耐得住寂寞，不断进行创新研發。复星还要敢于进入无人区，进入从来没有人接触过的领域。以前我们考虑的问题，更多的是别人在这个赛道已经成功了，我们能不能在他们的基础上比他们做得更好。今天我们要敢于在那些还没有人成功的赛道投入，大胆设想，小心求证。”
郭广昌坚信，复星一定要做对的事，做难的事，做需要时间积累的事。一步步做，长期去做。因为事物总是向着它的对立面发展，复星蹚过的每个坑，都有可能成为护城河，走捷径反而死路一条。越是难的事和需要时间积累的事，回报和壁垒也将越高，在关键时刻助力企业穿越周期。
那么什么事是最难的?郭广昌的回答是科技和研发。“复星从生物医药起步，最初主要生产仿制药。但从2004年开始，我们决心要占领全球医药企业的制高点。”实际上，若只是生产仿制药，企业可以在更短时间内盈利，但实则并未掌握核心科技。郭广昌明白，不创新绝对没有出路。但生物医药技术研发壁垒奇高，复星始终没能取得成功，直到2010年成立复宏汉霖。
复星29年来的成功没有什么秘诀，如果非要提出一点，那一定是以不变(打造‘产品’和‘产品力’)应万变(周期波动)。
众所周知，生物医药的研发与生产难度极大，向来有“过程即质量”之说。复宏汉霖成立之初，即按照欧盟标准研发生物类似药。经过十年加速建设，复宏汉霖建立了一套符合国际标准的质量管理体系，其徐汇基地也是国内首个获得欧盟GMP认证用于生产自主研发抗体生物药的GMP工厂。对标国际的生产质量体系，造就了复宏汉霖相对于许多国内企业更容易进入国际市场的优势。
通过持续拓展覆盖肿瘤、自身免疫性疾病等领域的生物类似药及生物创新药的产品管线，复宏汉霖十年磨一剑，终于在2019年成功上市。
当时，郭广昌感慨道：“依然记得十五年前，复星开始投入医药研发的情景。我们在最初的阶段，基本是屡战屡败、屡败屡战。直到十年前，我们在美国找到了刘世高博士和姜伟东博士团队。这十年里，我们下定决心去投入、潜下心来做研发，终于有了复宏汉霖的成功。”如今，复宏汉霖已成功上市3个单抗生物药，公司同步就10个产品、8个联合治疗方案于全球范围内开展20多项临床试验，产品对外授权全面覆盖欧美主流生物药市场和众多新兴国家市场。
2019年2月，作为复宏汉霖旗下首款产品，“汉利康”正式获得国家药监局新药上市注册批准，主要用于非霍奇金淋巴瘤的治疗，成为中国首个根据国家生物类似药指导原则开发并获批上市的药品，填补了国内生物类似药市场空白，丰富了血液肿瘤患者的治疗选择。
2020年夏，复宏汉霖旗下另一创新药“汉曲优”相继在欧盟和中国成功获批，用于HER2阳性乳腺癌和胃癌的治疗，成为首个中欧双批的国产单抗生物类似药。
2020年10月，复星医药旗下复创医药自主研发的抗肿瘤小分子创新药FCN-338被美国顶尖药企礼来看中，后者以最高4.4亿美元收购了这款药在大中华区以外的全球独家商业化许可。
也正是通过十数年如一日的全球化发展、行业深耕与技术探索，才能令复星在关键时刻与BioNTech成为合作伙伴，实现一年之内研发出新冠病毒疫苗的目标。
值得一提的是，2019年，国家医保局发布的《4+7城市药品集中采购文件》正式施行，其本质是下调仿制药的价格，普惠民众，另一方面鼓励创新药的研发，加速审批。这给很多仿制药企业带来了冲击，却为研发创新药的企业提供了机遇。“在这个因政策而转变的行业周期中，如果没有十几年的积累，复星在医药行业不可能有今天的成绩。如今，像复宏汉霖这样的企业，复星旗下不止一家，正是因为我们坚持做对的事、难的事、需要时间积累的事，长期投入，才能从容穿越不同的周期。”
“反者”的第二重含义是“相反”，即万事万物的反向调节作用。比如，将欲取之，必先予之，有余者损之，不足者补之。就像周期变化起伏不定，而它是危险还是机遇，完全取决于企业看得有多远，眼光有多准。所以，面对周期，决策者要有自己的判断，不能人云亦云。如果从“相反”的哲学角度去观察，顺势而为，也许会得出与众不同的结果。
郭广昌就提倡“站在价值的地板上与周期共舞”。“最重要的是别忘记地板在哪里。我们所说的‘地板’，是认真分析一个国家、一个行业、一家公司的潜在价值。在这个前提下，当逆周期来临，如果标的企业的实际价格远远低于其应有的价值，那就应该果断抓住机遇。也许这在旁人看来是‘顶风作案’，但在复星则是顺势而为，是按照‘商业常识’进行的判断。”
在复星的发展历史中，最著名的顺势而为的案例，就是其在葡萄牙的战略投资。2010年，葡萄牙全国进入“危机多发期”。当时，葡萄牙本土面临严重的资金缺乏，失业率达到17%的历史高位。就是在这一年，密切关注海外投资机会的郭广昌，在葡萄牙私有化改革中寻找到了合适的时机。
在谈到复星为何选择葡萄牙进行战略投资时，郭广昌曾表示：“在投资之初，我们非常谨慎，因为当时欧洲刚刚经历欧债危机，葡萄牙也处于经济低迷期。但随着对葡萄牙人民和经济的了解逐渐加深，我们的信心越来越充足。”对于复星而言，葡萄牙虽然暂时陷入经济低迷，但其有着深厚的市场潜力，也完全符合复星的全球化战略和布局。
“葡萄牙既是进入欧洲市场的门户，又有助于复星加强在葡语国家的布局，比如巴西、安哥拉和莫桑比克等。同时，葡萄牙社会非常稳定，对外来投资也很友好，而且是一个非常勤劳的民族，我对葡萄牙的经济前景非常乐观。”郭广昌说。
2014年1月，復星在竞标中击败了对手美国投资基金阿波罗全球管理公司，一举收购了葡萄牙保险集团Caixa Seguros的控股权，从而控股了葡萄牙国内最大的保险公司Fidelidade。根据复星国际2020年中期财报，复星葡萄牙保险(含Fidelidade)在葡萄牙总市场份额高达24.9%。
郭广昌并不是随意地选择投资项目，他寻找的是具有强大品牌增长潜力的优质企业。比如，Fidelidade是葡萄牙保险行业的市场领导者，而Luz Saude也是葡萄牙医疗行业数一数二的龙头。
事实证明，从进军保险、电网和医疗，复星的确没有放过葡萄牙任何一个值得投资的机会，而且投资力度非常强大。这些投资也都取得了让郭广昌十分满意的结果。2016年，Fidelidade和Luz Saude合计取得了2.29亿欧元的净利润，其中，2.11亿欧元来自Fidelidade。Luz Saude年报显示，安哥拉健康医疗机构已获得审批将实施推进，于2018年开业。Fidelidade 的CEO曾在公开场合表示，Fidelidade的发展战略是“海外扩张”，目标是“实现公司的数字化并建立保险领域的领先地位”。
2016年11月21日，复星通过增资，以1.746亿欧元一举收购了BCP(葡萄牙商业银行)16.7%的股权。 BCP通过嫁接复星的全球保险和金融大平台的资源，进一步开拓亚洲、美洲等市场，寻找新的业务增长点。至此，复星仅用三年时间，就入股了葡萄牙的银行、保险和医疗等领域的龙头企业。今天，复星在葡萄牙的投资，已经超过了23亿欧元。
“反者”的第三重含义是“反复”。“反复”代表万物并作，吾以观复。同样，周期运行规律，不是单一的一次运动就终止，而是不停地往复循环。所以，企业要向前发展，就必须在循环往复中找到螺旋式上升的秘诀，摆脱“原地打转”的惯性，将破圈的动力作为杠杆，脱离舒适区的“引力”，以此实现自我突破，穿越周期。
在“破圈”的过程中，最大的问题是企业对过去成功的模式与人的依赖。这也是企业走向衰亡的重要原因。郭广昌曾在线下演讲中强调：“人都是懒惰的，总觉得以前这么做是对的，所以一直这么做。但世界在变化，周期在波动。同时，要让一家曾经业务成熟但处于下滑的企业实现破圈、止血、企稳、转向、重启增长，这是最难的。”
对复星而言，最大规模的一次“自我破圈”，是在“布局期”开启的全球化战略。复星与全球最大的私募股权基金——凯雷投资集团宣布在全球展开战略合作，共同聚焦中国经济高速增长所带来的机会，并成立了合伙制基金。
通过和国际领先的个人、团队合作，复星开始在全球化投资、融资、运营管理、人力资源等方面，向国际一流企业对标、学习，逐步向成为一家全球化企业的目标迈进。
万事开头难，复星当时迎来的第一笔重大海外投资项目是法国旅游度假连锁集团——地中海俱乐部。在这之前，复星从未正式涉足旅游业，郭广昌坦言：“为了这笔投资，我们做了大量研究，发现全球旅游产业非常庞大，尤其是休闲度假这个大头，在中国几乎为零。于是，我们决定把国外的品牌和经验引进来，帮助中国在旅游供给侧方面做一些事。”
彼时的地中海俱乐部已连续五年亏损，陷入困境中的董事会同意让复星以小股比参股，但要帮助他们进入中国市场。说起旅游产业，当时的复星没有太多经验，但要说中国市场，复星多年产业运营所积累下的知识和资源，对地中海俱乐部来说简直就是无价之宝。
2010年7月，复星出资2 500万欧元，注资地中海俱乐部，占股7.1%。仅仅在入股后六个月，复星就成功帮助地中海俱乐部在中国黑龙江的亚布力开出第一家度假村。这次高效的合作让高傲的法国人对复星刮目相看，信任也在彼此间建立起来。通过复星的深度产业运营，来地中海俱乐部的中国游客数高速增长，很快中国便成了其在法国之后的全球第二大市场。
如今，Club Med在中国已拥有包括Club Med Joyview在内的7家度假村，并计划两年内在全球范围新开16家度假村，其中一半将会落地中国。特别是对于中国市场，Club Med已经将触角延伸至三四线城市的下沉市场。Club Med中国区旅游人次已从2010年2万上升到2019年的近30万人次，贡献度仅次于法国，在全球市场排名第二，而这个数字还在进一步提升中。
地中海俱乐部的成功，加快了跨国企业在中国的发展，也加快了复星在全球的深耕。在整个地中海俱乐部项目中，从接触到参股再到私有化，通过与全世界最好的投资机构和个人合作，复星一直在了解、学习和钻研，探索全球化的路径和方法，积累人才，并逐渐形成了复星出海模式的雏形。之后通过不断地复制这一地中海俱乐部的成功模式，复星的全球化战略才得以全面铺开。
2014年，复星凭借在地中海俱乐部项目中所积累的旅游产业经验以及对于旅游市场的消费升级的判断，在中国三亚投资110亿元打造多业态一体的旅游项目——三亚·亚特兰蒂斯。三亚·亚特兰蒂斯于2018年4月正式开业，2019年收入达13.12亿元，同比增长74.2%，发展成如今复星旅游文化产业的支柱之一。
2021年春节期间，三亚·亚特兰蒂斯平均入住率超90%。2月17日，携程发布的数据显示，其位列春节期间最受欢迎的酒店TOP10的首位。
今天的复星，已在20多个国家深度开展业务，每涉足一个新的国家、每进军一个新的领域，都是其又一次“自我破圈”的历程。对企业而言，自我破圈的意义在于找到新的增长点，这也是穿越周期的目标。郭广昌表示：“从资本角度来说，新的增长点就是多个渠道、多个融资的方式，下围棋时这种布局叫‘多个眼’。通过自我破圈‘多个眼’，当遇到逆周期就能‘多口气’，比对手多一点竞争力。”
04 弱者，道之用
除了对“反者道之动”的深刻理解，复星更通晓“弱者道之用”的哲学。在面对周期时，复星行事主柔，运柔成刚，刚柔并用，其应对的哲学与太极之精髓不谋而合。
实际上，“弱者道之用”中的“弱”非懦弱、孱弱，也不是虚弱，而是“柔弱”。这里指以方法变通、思维灵活的方式完成艰难的目标与考验。柔者，不固执、善学习，融会贯通;弱者，不急躁、不冒失，循序渐进。复星从三个方面注重对自身“柔弱”特质的修炼，做到在周期的大潮中，沉得住气，站得住脚，抓得住机会，有条不紊，处变不惊。
郭广昌曾说过：“复星是一家胆子很小的企业。”无论是在上行周期还是逆周期，复星都时刻保持清醒的头脑，绝不固执己见盲目追风，而是坚持行稳致远，不急躁、不冒进，将“柔弱之道”贯彻始终。
2018年，郭广昌在“浙江总商会年会”上坦言：“改革开放以来，中国速度是大家津津乐道的，什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。比如，我们看到马云用十几年打造了一个世界级的巨无霸企业，大家都很想去复制他成功的路径。但全世界只有一个马云。”在郭广昌看来，一家未来可期的企业要知道自己能做什么、该做什么，有没有沉下心来做该做的事。
“现在许多企业都很浮躁，动不动就All in，就去‘赌’。之前的40年，由于中国市场处于高速发展阶段，一俊遮百丑，企业很大概率能够赌成功。但千万不能把市场和经济的上行趋势当作是自己的能力，如果周期一旦下行，又会怎么样?”
“近几年，一些一度疯狂生长，很辉煌的互联网企业遇到了问题。我并不看好这些企业，并不是有先见之明，而是通过常识来判断。特别是纯线上的企业，如果0～1阶段它的基因和方向不对，1～N就会输得更多，直到输光为止。” 在郭广昌眼中，真正能够穿越周期且富有价值的企业，一定是循序渐进，找到对的基因，做对的事、难的事和需要时间积累的事。
正如前文中提到的，在对地中海俱乐部的投资运营摸索中，复星通过小股比试探性投资甄别业内领先企业;然后学习Knowhow积累行业经验与人才;逐渐加大投入深度运营并制定长期战略;最终借力投资并购向产业纵向或横向延伸，以此形成复星出海模式的雏形。复星就是以这样步步为营，稳扎稳打的节奏，用有限的成本“试”出正确的道路。
回望过去的十多年，复星的全球化可能不是最快，但一直很稳。它的成功基于我们对未来经济发展趋势的准确判断，也基于我们步步为营、行稳致远的产业发展理念。
当年，复星收购英国足球俱乐部狼队，英国《金融时报》刊文指出：对于以投资地中海俱乐部为荣的复星来说，收购一家36年没有赢得重要奖项的中部二流球队，着实有点出人意料。
虽然，狼队在2012年5月，因球队战绩不佳而降级到英冠。但郭广昌认为，狼队具有很好的足球文化基因。狼队成立于1877年，是欧洲最早的足球俱乐部之一，也是英格兰足球联盟创始成员。20世纪60年代曾在英超征战，称霸英国球坛。
“复星之所以没有选择曼城和利物浦，因为利物浦永远是利物浦的，曼城永远是曼城的，这些俱乐部的品牌和它所在的城市名牢牢捆绑，而狼队的队名则是跟永不言弃的精神直接联系在一起的。”郭广昌坚信，这种精神令狼队拥有非常好的品牌延展性，未来不可限量。
随着时间的推移，复星逐渐为狼队进入世界顶级舞台做好了准备。在2017～2018赛季的英冠聯赛中，狼队提前3轮锁定英冠冠军，从而在时隔6年后，再次重返英超联赛。经过两个赛季的磨合，葡萄牙籍主帅努诺·桑托(Nuno Santo)把狼队打造成了一支非常具有拉丁派风格的球队。在2018～2019赛季，狼队更是以57个积分，排列积分榜的第7位。2019年郭广昌还获评英超联赛“最佳老板”。
在复星的全球化战略中，像地中海俱乐部和狼队这样的案例比比皆是。郭广昌曾说：“回望过去的十多年，复星的全球化可能不是最快，但一直很稳。它的成功基于我们对未来经济发展趋势的准确判断，也基于我们步步为营、行稳致远的产业发展理念。”
海浪能够倾覆小舢板，但无法撼动航空母舰一寸，这也是如今周期与复星的关系。随着产业越做越广，复星的版图已涉及医疗、旅游、消费、时尚、保险等诸多领域。复星自己也变身为一艘全球赋能的平台巨舰。
然而，要进一步达到协同整合旗下产业创造价值的目的，就不得不提复星“产业运营+产业投资”的双轮驱动模式。在郭广昌眼中，双轮驱动模式与复星倡导的“行稳致远”精神相辅相成。长期深耕产业的经验能够赋能投资，让投资投得更好、更准。
比如，从2017年起，复星就开始逐渐构建自己的酒业版图。众所周知，复星与酒的缘分，远不止于青岛啤酒。郭广昌认为，中国人的餐桌上，一定离不开一壶好酒。2020年，复星旗下豫园股份对两瓶酒——金徽酒和舍得酒的投资，就是基于多年来对这个行业的认知积累。
郭广昌坦言：“复星从成立第一天开始，就有了‘产业+投资’双轮驱动的发展模式。之前我们更重视通过投资来拉动产业发展，而现在我们已经完成了基本的产业布局，需要更加重视产业深度发展和产业补强投资。就像金徽酒和舍得酒就是对豫园现有产业的补强。”
另一方面，郭广昌坚信，商业的本质是一种规模经济，如果没有规模，就没有竞争力。“有规模，才能形成货源和渠道优势、形成强大的竞争力。而针对外资企业的规模优势，国内企业选择连锁经营和并购的方式快速做大做强，提高自己抵御市场周期风险的能力，是必由之路。”当然，若投后不进行深度运营，也就没有了投资的意义与价值。
纵观在复星体系下的众多企业，豫园股份无疑完美诠释了复星“双轮驱动”模式的精髓，并将“产业运营+产业投资”中所蕴含的能量发挥到了极致。作为复星快乐板块旗舰平台，豫园股份是复星进军零售业的“桥头堡”，拥有深厚的产业运营基础。面对国内变化极快的消费市场与消费者心理，豫园通过双轮驱动，灵活适应新消费的市场变化。
从2018年开始，豫园股份围绕“文化复兴、经典时尚”，对内进行产业升级与品牌焕新。珠宝时尚方面，旗下老庙黄金以新中式设计诠释“好运文化”，推进品牌升维，爆款频出。餐饮领域，以南翔馒头店、春风松月楼等品牌为切入口，探索餐饮老字号的连锁新玩法;食品饮料板块则顺应年轻人对国潮的青睐，推出梅眉青梅酒、梨膏露等新品。
对外，豫园在不断强化老字号品牌矩阵的同时，在化妆品、珠宝时尚等重点领域进行全球布局。2018年，豫园收购著名中华餐饮老字号松鹤楼;2019年，将海鸥表及上海表两大国民腕表品牌纳入麾下;2020年5月与9月，豫园两度对金徽酒实施增持，掌控了其38%的股权;12月又以45.3億元的价格，竞得沱牌舍得集团70%的股权。至此，豫园旗下坐拥17个中华老字号，并在餐饮、化妆品、食品、白酒、时尚珠宝等多个产业集群逐步形成规模效应。
2020年上半年，豫园完成对法国设计师珠宝品牌DJULA的控股收购，并与意大利高端珠宝集团DAMIANI成立合资公司，获得DAMIANI与Salvini两大品牌在中国的运营权，完善国际化品牌矩阵。在美妆领域，豫园将以色列珍宝级护肤品牌AHAVA、高端中草护肤品牌WEI两大国际知名化妆品收入囊中，同时设立研发中心，孵化新品牌，提升本土企业在化妆品垂直生态中的竞争力。同年，豫园又成为全球排名前五的宠物集团品谱集团旗下宠物护理用品的中国总代理，持续打通宠物产业链上下游……
这些加入豫园的国际品牌，都能够与现有产业赛道之间构成强化发展，形成协同和关联，激发乘数效应。比如，豫园旗下比利时珠宝鉴定和培训机构IGI可为DJULA在供应链上赋能;DJULA可以强化老庙与亚一的产品设计理念;豫园珠宝时尚的渠道网络又可以为DJULA和DAMIANI提升在华话语权;由IGI主导的首届IGI JEWEL珠宝设计大赛，通过与国内行业权威机构及设计师的合作，为打造FC2M生态平台，强化设计环节的能力。
“现在的豫园股份，正走在一条光明大道上，人强马壮、家底殷实，好品牌、好产品众多。”郭广昌介绍，近年来，豫园一方面通过深耕运营，做足产品力，另一方面通过投资拓展产业链，补足产业短板。通过双轮驱动，豫园逐渐摆脱了从前单产业链的拘泥，所有收购都是从消费者需求出发，以用户视角来布局，创造一站式、多元化的消费体验。
实际上，复星的“弱者道之用”还体现在组织管理的灵活性上。在复星，盘子大并不意味着行动迟缓。相反，通过平日的深度运营，复星在各产业之间建立起了能够有效协同的神经网络，让平日看似松散无关联的产业与组织，在需要的时候迅速拧成一股绳，迸发最强之力，这就是复星打造的敏捷型组织。在逆周期或企业面临巨大挑战时，这种快速反应的组织形态化身为“战时机制”，令复星能够以柔克刚。
比如，十多年全球产业发展所积累的资源，为复星在2020年的抗疫工作奠定了基础。郭广昌介绍：“我们从2007年起开启全球化之路，十多年里在全球20多个国家进行了深度产业布局。正因如此，面对此次新冠肺炎疫情，我们才能在短时间内组织大量物资支援国内和全球抗疫。”
回顾2020年1月23日武汉封城，复星紧急组建“复星全球抗疫战时指挥部”，启动全球物资调配行动。在最初的10个小时内，复星在全球各地的团队通过覆盖23个国家的采购网络，迅速锁定了超过24万件防护服和超过20万个医用口罩。第一批来自德国的5万件防护服仅用三天就到达了国内，并以最快速度支援国内疫情防控，解决了包括武汉、重庆、上海等好几个省市的燃眉之急。仅两个月时间，复星在全球调配运回防护服112万件，口罩155万只，护目镜9.3万副，医用手套20万副，总计296.3万件医疗防护物资，另加900台呼吸机。
此后，国内疫情趋于平稳，但意大利、美国等地疫情不断蔓延。复星抗疫行动进入第二阶段，开始调集包括中国资源在内的医疗资源，支援全球抗疫。同年3月1日，复星紧急调拨3.6万件防护物资发往日本，支援日本抗击疫情。同时，复星也通过在欧洲的地中海俱乐部、PAREF等旗下企业紧急调配医疗资源，截至2020年3月底，复星完成四批总计7.7万件医疗物资支援意大利米兰地区。
“2020年是不平凡的一年，也是我个人对复星比较满意的一年，因为我们很好地贯彻了‘聚焦’战略，做到了‘舍得’。也因为我们的组织在疫情下被激活了，真正懂得了什么叫‘战时组织’。”郭广昌说。
据悉，“复星全球抗疫战时指挥部”下设24个区域抗疫工作组，其中海外区域抗疫工作组有14个。这些工作组不仅承担保护复星当地员工、客户的责任，同时还肩负全球医疗物资调配的职责。支援海外抗疫过程中，海外团队、海外区域办公室负责摸排当地实际情况，统一向总部提出需求，国内团队则根据需求在包括中国在内的全球市场寻找、调配有效医疗防护物资货源，且要符合需求国出口资质。
另一方面，复星虽然通过深度运营建立起众多产业间的神经网络，但领导整套网络系统高效有序运作的，却是复星闻名遐迩的全球合伙人团队。郭广昌曾表示：“复星不是一个人的，也不是四五个人的。复星是一群人，是一个群体，是一个需要由复星合伙人共同来创造的精英组织。”
2016年，复星集团正式宣布对18名事业合伙人推出了全球合伙人计划。郭广昌当年在《致复星全球合伙人的一封信》中提道：“世界上效率最高的组织里面，一种组织叫军队，是自上而下、命令式、绝对服从、效率优先;另一种同样效率非常高的组织就是宗教，大家都在自觉自愿朝着一个目标去做。复星不可能也不会成为以上任何一种组织，但复星合伙人的特质是可以向两者借鉴的。我们的合伙人要有军人的那种素质，要有高效的执行力;同时，对复星的愿景、事业又要高度地认同、信任，并充满热情。”
在郭广昌看来，复星全球合伙人是荣誉，更是请来“打仗”的，必须时刻处于“企业家状态”，不断创新创造和学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。同时，郭广昌也强调：“一个组织里，光有激励，没有淘汰，也是没用的。复星合伙人不是终身制的，也不是论资排辈，同样要严格执行‘271机制’，不符合的要退出。”
可以說，复星全球合伙人是各自专业领域的脊梁，拥有复星全局发展的视野，是这个敏捷组织的大脑与中枢，也是复星在周期大潮中生存、壮大的保证，更是让复星这个组织向高效、扁平、融通的智慧生命体继续进化的保证。
“2021年，新晋的全球合伙人有六十多位，这是史无前例的。我们也是考虑再三、取舍再三之后，相信有这样一批全球合伙人加入复星的合伙人行列，会为复星创造更多的价值。” 郭广昌说。
05 复星的初心
美国著名管理学家吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其所著的《基业长青》一书中认为，企业要在充满竞争的环境下立足、在面临危难时保持领先，应最先树立其核心理念。许多企业将“核心理念”理解为追求利润的最大化，但实际上这只是“结果”。能让一群人走到一起，组成一家公司、壮大一个品牌，最根本的原因，是为了合力完成以一己之力所无法做到的事——“为社会做出贡献”。
虽然企业的生存要靠盈利，但企业存在的根本意义是通过商业与创新的力量为社会解决问题，创造价值。如果有这样一个宗旨，确定企业发展的方向是对的，那么再难也需要去坚持。当然，社会的需求越大，回报也就更多，积累得越久，企业的护城河也就越宽，也就解决了生存问题。可以说，“为社会做出贡献”是作为一家伟大的企业的前提与要素。
因此，郭广昌将《大学》中那句“修身，齐家，治国，平天下”的哲言，改为了“修身，齐家，立业，助天下”，以此作为复星的使命和价值观。
回顾29年历程，凭借“反者道之动，弱者道之用”的哲学视野穿越无数周期的复星，已然解决了“生存”的问题，完成了“立业”的目标。但在郭广昌的眼里，不管在国内，还是在国外，身边依然还有许多人未能安居乐业。特别是2020年，面对疫情的挑战，郭广昌更加体会到企业和家国命运密不可分的联系，企业从来也都是国家和社会力量的重要组成部分。
同时，随着消费者的时间越来越宝贵;技术转化为产品和产业的速度越来越快;商业环节的各个参与者的边界更加模糊;柔性化的工业智造已经实现;移动互联网等新技术也令组织内部管理更有效率、更到边到底，让复星全球跨界的融合大而不钝。基于此，复星将业务重新划分为健康、快乐、富足三大板块，并以“植根中国，服务全球十亿家庭客户，智造健康、快乐、富足的幸福生态系统”作为新的企业愿景，更好地践行“助天下”的初心。
在1月29日举行的“2021复星ONE FOSUN 全球战略组织推进大会”上，郭广昌做了以《复星，为全球家庭的美好生活》为主题的演讲，其中提到：“复星的价值是什么?我觉得复星的价值不是说你赚了多少钱，而是你为客户、为社会、为国家，为全球家庭的幸福生活做了什么，创造了什么?复星也希望有很高的市值，但复星人千万不要唯市值论，资本市场是人来疯，但复星没那么轻飘飘，我们不追风口，也不做那个事儿，复星要做的是能够解决社会问题的投资。”
事实上，这并不是场面话和漂亮话。2020年，复星发起“健康暖心——乡村医生健康扶贫项目”，瞄准贫困人口的基本医疗保障需求，以帮扶全国150万名乡村医生为切入口，在提升试点贫困地区基层医疗卫生服务水平的同时，也为社会力量参与健康扶贫找到了一条有效的路径。
截至2020年9月，“乡村医生”项目已覆盖全国近100个贫困县，约33000名村医，惠及约3000万名村民，并为相关县的村医赠送了超过4万份意外和重疾保险，完成了298间村智慧卫生室升级改造……2021年2月，复星凭借“健康暖心——乡村医生健康扶贫”项目获得“全国脱贫攻坚先进集体”奖。
“复星是一个开放的生态，这个生态内大家协同合作的基础就是为社会解决问题，创造价值。” 郭广昌坚信，通过做对的事、难的事、需要时间积累的事，复星将坚持走下去，跨越周期，不断成长，以助天下。
作者：施杨
5月23日下午，复星集团董事长郭广昌一行莅临我院视察指导。复星医疗服务管理委员会董事长、安徽济民医院经营管理有限公司董事长张新民，安徽济民医院经营管理有限公司副董事长、安徽济民肿瘤医院院长刘爱国等医院相关负责人接待。
首先，刘爱国院长向郭广昌董事长做了工作汇报。介绍我院的发展历程、现有规模、专家团队、重点学科、医疗设备等，并着重汇报了我院的战略发展规划：以内生式增长、外延式扩张及肿瘤产业整合为手段，通过品牌输出、技术输出、管理输出逐步成为中国最大的肿瘤医院集团并最终成功上市。
郭广昌董事长对我院的发展给予充分的肯定和赞许。他指出民营医院的发展有很多机遇和挑战，希望全院上下一心，乘着医改的政策之风，凭借医院雄厚的技术力量、先进的医疗设备及多年来在百姓心中树立的良好口碑和形象，以全心全意为病人服务为己任，加强管理，不断将医院的发展推向新的高度。
郭广昌董事长特别对复星医药集团拟投资建设济民国际医疗产业园表现出浓厚兴趣。产业园规划用地约200亩，将与现有医院场地连片，分为四个功能区，即医院功能区、养老功能区、生态公寓社区和配套服务区。产业园的建成不仅可以有效改善安徽省及华东地区高端医疗、养老市场供给严重不足的局面，还可以带动周边服务产业发展，一定程度上解决新站开发区及周边地区的就业问题，将产生良好的社会效应。
随后，在张新民、刘爱国、满秉权、周洪波等医院负责人的陪同下，郭广昌董事长视察了即将启用的医疗综合楼。
郭广昌董事长的莅临指导，给全院员工指明方向，让大家倍受鼓舞。我院员工将携手并进，为实现医院的战略目标而努力奋斗。(李金红)
专题八 浙商创富基因与异乡水土
――郭广昌与复星集团
学习目标
了解复星集团, 了解复星的创业过程，熟悉团队与团队建设，熟悉团队管理方法，掌握人力资源含义与人员激励，掌握企业文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。
主要内容
1、集团介绍
2、创业历程
3、成功经验
4、不足与隐忧
5、相关的知识点
重点与难点
团队管理方法，人力资源管理含义与人员激励，企业文化重要性及培育。
本专题安排两次课(4节)，第一次课内容安排如下
一、集团介绍(老师介绍)
董事长兼首席执行官， 郭广昌。复星集团创建于1992年，是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、钢铁及零售等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。2005年，位列中国企业500强利润第40位、销售收入第83位;2004年全国民营企业营收排名第3位;连续三年中国民营企业纳税第一，2005年纳税44.7亿元。从一个自有资金仅38000元的小型的科技公司起步，发展成为今天这样一个较大的控股的企业集团，从当年的五个人下海创业，到目前直接管理的企业是8000多名员工，关联企业一共有5000多名员工。
二、创业历程(问题提示板书在黑板上，由学生思考、回答)：
(目标：了解创业历程，和相关要求的知识点。第一步：在课前预习的基础上，给学生15到20分钟时间浏览全文，针对问题找答案和整理回答思路;第二步：请学生逐个回答问题，老师逐个问题进行总结。)
1、 复星的创业地，郭广昌等人为何在浙商之列?(略)
浙商定义：浙江籍在浙江创业及浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。
波导(徐立华)、娃哈哈(宗庆后)、青春宝(冯根生)
2、 复星创业团队的组成人员，各自背景?(略)
郭广昌，38岁，董事长兼首席执行官，浙江东阳人，出生农家。当年创业就是郭把欲出国的美元折成人民币加上借来的3.8万元起家，应该说郭一直是复星的总领导，团队的灵魂。1989年复旦大学哲学学士。(郭的描述，学生，P193)
梁信军，37岁，集团副董事长兼副首席执行官，浙江台州人。梁先生从复旦大学取得遗传工程学学士学位。梁先生是广信科技的创办人之一，自1992年11月成立以来一直担任该公司副总经理。自复星集团于1994年11月成立以来，梁先生一直担任公司副董事长兼副总经理。梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以让他做了集团的党委书记和新闻发言人。
汪群斌，36岁，集团执行董事。1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。汪先生是广信科技的创办人之一。自1995年复星实业(复星医药的前身公司)成立以来，汪先生一直担任该公司董事兼总经理。(汪的描述)
范伟，36岁，集团执行董事。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。范先生是广信科技的创办人之一。自复地于[1998]年成立以来，范先生亦一直担任该公司董事兼总经理。
淡剑，女，5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。非集团董事
现在的集团董事[吴平，41岁，集团执行董事兼行政人事总经理。于1990年从上海第二工业大学取得企业管理学士学位。自1995年10月以来，吴先生一直担任复星集团董事，并自2001年12月以来一直担任豫园商城董事长。
丁国其，36岁，集团执行董事兼财务总经理。于1991年从上海财经大学取得会计学士学位，具有中国执业会计师资格。1995年加入复星集团。
秦学棠，42岁，集团执行董事兼法务总经理。于1985年从西南政法大学取得法律学士学位，是中国执业律师。在1995年加入复星集团，曾任复旦大学法律系讲师。]
3、 复星的第一个创业项目是什么，该项目的特点是什么?(郭团队为什么
会选择该项目?)结果怎样?(稍详)
项目：广信咨询。
特点：无需资金和社会关系，只需凭自己的才干和勤奋。
SWOT分析：机会，92年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司;优势，才干、调研功底、肯吃苦;威胁、劣势，缺乏资金、经验。
插入信息：至今，复星还充分利用调查问卷这一手段，当访客浏览复星网站时会弹出一个浮动页面，请客人做问卷。关于对复星网站设置及对复星集团印象等方面的内容。评价，横向比较
结果：赚到了第一个100万，对财务和士气在某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。
4、 1993年期间郭团队作出了怎样的决策?为什么?你从中悟出了什么道
理?(稍详)
1)退出小失业，主攻生物制药，当时主要做PCR 试剂，汪群斌最早和研究部门的技术人员开发成功了复星第一个核酸试剂———乙肝DNA核酸试剂
盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注，1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。
2)放弃其他咨询业务，主攻房地产咨询，并成立上海最早的房地产代理销售公司。(其中的做法学习)
为什么?道理?学生讨论。主要是在P192，战略决策方面的问题，主业和方向。
5、 创业团队为何能始终志同道合?(详)
一、友谊;
二、志向;
三、团队管理理念，共同的文化和心理认同;
四、产权结构的顺畅(从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份。股份分配，比较吉利集团)
五、明确的分工，各自负责自己的一块，最后由郭来统筹、约束。
6、 复星的决策特点?评价(详)
P194 决策权授权、下放给最专业的人士
7、 复星的用人策略?留人策略?结果评价?(详)
一是，用比自己强的人;二是，不进行三定，二是与人才引进后带来的价值与市场行情进行比较;三是，把人才作为资产来管理，人才流失追究上层管理者的责任;四是，领导每60天的谈话制;五是，完善的员工福利保障体系：社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等;六是，合理的企业组织构架，吸引空降兵并且迅速与元老磨合。
评价：学生感受
8、 复星的企业文化是什么?(详)
“修身、齐家、立业、助天下”，普通员工与干部、管理者同心圆不同的半径，每个人都有自己的奋斗目标。
“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化核心理念，是不断成长壮大的根本动力;“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。所谓修身就是不断地学习，不断地提高，不断地找自己的缺点，永远提高自己。所谓齐家就是要坚持团队创业，与别人沟通，与他人着想，团结一心图发展。所谓立业就是要创业，做大做强企业，在行内、国内乃至国际上做大。所谓助天下就是通过团结创业最后回报社会，这是复星事业的纲领。
三、关联知识点：
1、人力资源管理思想与基本职能
人力资源管理理念在上世纪70年代开始凸显。是强调以人为本、把人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。不同于传统的人事管理。包括：获取、整合、奖酬、调控、开发。
2、薪酬制度设计的原则
(1)公平性：外部公平性、内部公平性、个人公平性
(2)竞争性
(3)激励性
(4)经济性
(5)合法性
第二次课安排如下
四、成功经验探讨(教师列出主要的几个方面，针对学生的回答来归类。形式每个学生都参与，在自备的纸上写下自己的见解、观点，然后6个左右的学生组成一组，综合观点，最后由老师随机抽取5组，听取并综合他们的观点，最终由其余的组或同学来补充。)
(一)个人素质、个性方面探讨
(二)产业的选择策略
(三)人力资源管理
1)用人策略(用怎样的人才、考核、管理、养护、空降兵与元老)
2)员工福利体系设计
(四)团队合作精神、合作保障机制(大团队、小团队)台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。
(五)企业文化
补充：复星集团 - 汇聚成长力量：
品牌标识语是 “ 汇聚成长力量 ” 。这句标识语反映了复星基本的发展方式，表达了复星对来自资本、员工、文化、体制创新等各种资源中成长力量的珍视之心，深知事业的发展和成败的关键是要靠多方合作，
复星的四大企业价值观是：“开放、效率、团队、专业”，具体表述是：我们保持开放的思维，强调行动效率，倡导团队合作，崇尚专业积累。
五、不足与隐忧(学生讨论、发掘)
国家宏观政策对主导产业的影响;接班人问题等
六、讨论：你最佩服、赞赏复星的那一种做法或观点?为什么?
本专题主要是由学生谈谈自己学习案例后的感受，主要引导在市场营销、人力资源管理、团队建设，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦)著称。
要求列出书中观点，联系实际，老师逐个点评，目的是把学习与实际联系起来。
七、小组案例分享
八、课后作业
试论浙商的“全民性”(或“草根性”)800字
2016.01.14
各位亲爱的复星同学，各位尊敬的合作伙伴：
欢迎大家回家!Welcome back to Fosun Family!
在上海这个冬天最冷的一天，我们复星一家的兄弟姐妹们又聚在了一起。而且今年我们有更多海外的同学以及更有活力的年轻创业者们，不光是我们会议全球化提高了，一下子会议的“颜值”提高的更多。我作为一个“老男人”，为了不给我们的“颜值”拖太多后腿，就专门挑了我感觉最时尚、最显年轻的一套红领的西装、一条Caruso的领带。
一天高强度的会议下来，大家都很累了。但因为我们都是创业者、都处在企业家的状态，所以这也是为了成长所必须付出的。而且大家都谈了许多好的想法、可以具体落地的措施。感谢大家!感谢我们彼此之间的信任和支持!
过去的2015年其实和今天的天气有点像，让我们感到了一丝寒冷。就像汪同学在一开始总结的，的确我们正面临着不小的挑战：全球经济缺少新的增长引擎，缓慢复苏但很脆弱;大宗商品价格持续下跌;美股、港股尤其国内A股都经历了较大的波动;国内去产能、去杠杆压力仍然巨大。这些因素都给全球和中国经济带来了担心。
三个相信
我还是要重申，复星仍然对全球经济、对中国经济充满信心。一个人、一个企业组织在延续，总是要相信点什么。而我们对未来的这种信心，就来源于我们的三个相信： 首先，我们相信中国经济的持续成长。中国家庭数量巨大，家庭负债率又低，特别中产家庭数量在快速增长，家庭消费需求个性化、多样化的趋势明显。中国消费品市场正要经历一场“品质革命”。虽然2015年GDP是6.9%的增长，但其中消费增长仍超过10%，消费将成为中国经济动力的主导，未来增长空间巨大。中国制造业今年起将直面去产能、降杠杆的阵痛，所幸的是大宗商品正处于低价周期，国内也进入了降息、低息通道，这都为中国制造业的升级再造创造了良好环境。我们相信在经历制造业结构调整后，中国经济的增长将会触底反弹。
中国移动互联网产业具备了有全球战略竞争力，通过移动互联网激活庞大传统产业的效率，新的商业模式、新的经济增长点将应运而生。
自2008年以来全球经济虽然还有许多困难，但看到美国、欧洲都在变好。尤其美国从政府到企业，都处于一种企业家的状态，敢于“断臂求生”，所以美国经济可以最快的走出来。这是非常值得中国借鉴的。
各种因素说到底，我们还是最相信人的力量。中国人最大的特点就是一直在追求更好的生活并愿意为之努力、创造，所以我们相信中国人追求富足、健康和快乐的那种精气神的存在;相信中国年轻人创新、创造的渴望和能力。创新、创造动力也将是中国经济发展的核心。
所以，虽然中国经济不会再像过去继续两位数的增长，但我们相信进入中速发展期后，未来保持5%-7%的增长速度仍然可期。所以，我们仍然看好中国经济的成长，对未来的发展充满信心。 其次，我们相信以习大大为核心的党中央和政府对方向、战略把控和执政能力。过去几年显示出了核心决策层对中国经济方向上的把握，包括强力反腐也为企业提供了更好的营商环境。2015年底的中央经济工作会议又创新性的从供给侧改革的角度提出降低实体经济成本、加大企业直接融资以及关停并转“僵尸产能”等非常有利于企业发展的具体措施，这些措施都在快速落地。2015年中国经济也在积极融入全球，国家层面的“一带一路战略”、自贸区的试点扩大、人民币纳入SDR、区域内自由贸易协定的签署生效，都让中国升级成为双向开放的经济体。虽然2015年我们经历了国内A股的剧烈波动，这的确有很多我们要吸引的教训，但这种波动也是主动去杠杆的过程，是改革必须要付出的某种代价。
第三，我们相信复星自己的进化、生长。我们过去几年厚积薄发，整个动作、转型和积累都已显示出快速助推复星发展的效果：复星多年坚持的“中国动力嫁接全球资源”的战略是成功的。地中海俱乐部在中国的第四家度假村已经开业，并成为中国中产阶级心目中家庭旅游的重要目的地;Alma Lasers作为全球最知名的激光美容设备商，将近25%的收入源自中国，中国已经是它全球最大的单一市场;2015年Tom Tailor、St. John国内旗舰店均已开业。未来，我们将继续坚定“中国动力嫁接全球资源”的规模推进，并不断完善。
“保险+投资”双轮驱动模式正在发挥积极的作用 复星在全球已打造了一个覆盖全球主要经济区的全球保险集团，并且我们的保险公司是可以覆盖到各个价值链里面的。同时，我们还正在积极推动不同区域保险公司之间的合作。保险资金与复星集团投资能力的嫁接更加顺畅，我们保险公司的业绩也在快速增长，葡保2015年净利润将超过3亿欧元。
我们还抓住了这几年中国动力转换的机遇：
进一步减少传统重化工业的投资，更多的聚焦于富足、健康和快乐三大领域，德邦、H&A、和睦家、禅城等国内民营医院、Luz Saude、Club Med、太阳马戏团、三亚亚特兰蒂斯等等都成为中产阶级消费的最好选择。
大家可以想象这个画面：一个上海中产阶级家庭，两个大人再加一儿、一女，住在御西郊，早餐喝我们的三元牛奶，晚餐有Osborne的火腿;爸爸到BFC的办公室上班是穿Caruso或者红领，妈妈则钟爱St John，女儿喜欢Folli Follie，儿子要穿Tom Tailor;平时看电影，就是选Studio 8的好莱坞大片和博纳的贺岁片;太阳马戏团一来，一家人又可以去一起看秀;暑假，一家人可以到三亚亚特兰蒂斯度假，女儿和儿子都玩得很开心;寒假，全家人又可以到我们北海道星野的Club Med滑雪。更重要的，这一家人有“和睦家-健康险”守护，同时德邦、H&A还帮助他们全球资产配置，实现财产的保值、增值。这就是最典型的、非常美好的中产阶级生活方式，是每一个人都喜欢和希望的。
我们提出“1+1+1”平台概念，将蜂巢城市与我们的富足、健康和快乐三大核心产业，与我们的保险打通;海外地产布局已经在国内企业中领先。
我们还深度融入移动互联网，不仅发掘相应投资机会，还基于移动互联网开发了复星通，推动集团组织架构在移动互联时代的进化和管理融通平台的升级。
新模式：“平台+独角兽+产品”产业模型 我要强调的，是我感觉在复星“保险+投资”双轮驱动的模式基础上，我们还要再加上另外两个新的模式：一个是“平台+独角兽+产品”的产业模型;另一个就是精英文化主导的全球合伙人制度。
先说“平台+独角兽+产品”的产业模型：一方面，我们要打造闭环的CIPC生态环境：从客户需求出发，用复星的资源哺育有独角兽基因的团队快速成长，最终为客户提供富足、健康和快乐的综合解决方案。今天会议出现最多的词就是“独角兽”，我看我们会议要变成“野兽大会”了。但我更注意到，和“独角兽”一起出现的另外两个词就是“痛点”和“需求”。的确，客户的需求和痛点是我们的根本。我们说“中国动力嫁接全球资源”，我们说提供富足、健康和快乐的综合解决方案，核心就是寻找客户需求、满足客户痛点。这是复星最大的机会和风口，我们要找到这其中的蓝海。为了做到这一点，我们一定要寻找全球最优秀的企业、团队加入，这就是“中国动力嫁接全球资源”;我们还一定要从内部产生能够提供符合客户需求产品的团队。而且，我相信这样的团队一定是有成为独角兽的潜力。
你能不能成为独角兽：
一是关键要看你有没有独角兽的基因。基因对了，成长就会很快;基因不对，再多资源也没用。基因对不对，核心要看产品力，看有没有爆款的产品出来。当然，我们允许快速试错、不断迭代。
二是，我感觉独角兽必须有一个充分打穿资源，把资源有序化的好模式。一方面，独角兽的一个不变规律：有一个好的模式，具备超强的吸收、消化能力，可以把社会闲置或分散的资源组织起来充分利用，让自己快速增长，Uber是这样、余额宝更是这样。另一方面，独角兽的成长需要大量的资源来哺育，不仅是资本，还要有产业链深度、品牌、渠道等等众多资源。
所以，我们要打造一个CIPC闭环的生态系统，让有独角兽基因的团队在这个生态系统里脱颖而出。我们要从客户的需求、痛点出发，寻找最具独角兽基因的团队，打穿所有复星的资源来哺育独角兽的成长。利用复星的资源让独角兽脱颖而出。为了将复星CIPC生态系统做的更好，我们提出了“平台+独角兽+产品”的产业模型。
我们要向GE学习，继续打造产业深度，做到数一数二;但我们也不能只追求数一数二，我们更看重复星的产业深度为复星一家企业的服务，比如产品力的提升、价值的创造、发现新蓝海的机会。所以，我们要特别注重三个具体战略：
第一个是平台战略，我们要打造共同生长的全球大平台。“保险+投资”双轮驱动本身就是一个平台;我们富足、健康和快乐的服务能力与蜂巢城市、保险打通的“1+1+1”也是一个平台;整个复星就是一个服务大家、能够让我们企业共同成长的大平台。
第二个是“独角兽”战略。我们要投资和培育更多的独角兽企业。我们更要嫁接复星的金融资源、产业链积累，所有资源向有独角兽基因的团队倾斜，用复星的优势资源哺育独角兽的快速成长。复星有非常大的优势，我们要继续领先，一骑绝尘。
一是，复星已有的资源对独角兽快速成长非常有价值。复星有多元化、跨界的深厚产业资源，尤其在最具成长潜力的富足、健康和快乐领域优势明显。这也是我们VC团队快速起来的重要原因(成立三年已经投资48个项目)。
二是，复星有培育独角兽的成功案例。过去在复星大平台上生长并成为独角兽的——上海钢联、科大讯飞，中国代表性的互联网企业;德邦、永安保险、健康险，金融领域未来的独角兽，等等。这说明复星有经验整合，我们的平台、生态体系是有利于独角兽的成长。所以，我们要打穿所有复星的资源来哺育独角兽的成长;所以，我们要打造一个生态系统，利用复星的资源让独角兽脱颖而出。
第三也是最重要的，就是复星的产品战略。我们说的所有资源以及所谓的平台、独角兽，最根本上还是要有服务于产品的能力。我们产品能力要体现在：聚焦富足、健康和快乐三大领域，要在这些产业链上集中打穿、整合内外部资源，为我们的客户提供更完善的综合解决方案。为了做到这一点：
一是，我们提倡工匠精神，要求每一个人、每一个企业家都一定要深入到产品里面，吸收各块的营养，形成面向客户的强大产品。我们要把能够持续、专注做产品的纳入到复星的核心资源里去，培养和提升产品力、令客户尖叫。
二是，我们要花更多的精力打磨产品，并加快成熟模式的复制。以前我们的工匠精神、打磨产品的能力稍弱一些，我们更多的是把别人打磨好的产品，用“中国动力嫁接全球资源”拿过来。现在，光拿过来是不够的，好的产品必须要花更多的精力去打穿、去打磨。同时，我们要求成熟模式的快速复制，打磨好1个就是再复制5个、10个。
我觉得现在永安保险的顾勇团队在做的“保险一指禅”，就有了独角兽的味道、工匠般打磨产品的味道。一指禅是一种绝世武功，是说一根手指就可以把人倒立的撑起来。但怎么练?我不知道顾勇有没有武林秘籍，但你必须要从十指到五指、再到三指、两指，一次次的提高、磨砺，最后才能能到一指。 所以，我们各块必须要考虑如何在深入产业的“平台+独角兽+产品”的模型中快速发展。虽然梁同学、汪同学提出了万亿规模和千亿市值的目标，但数字对复星来说是次要的，我们并不是要求做市场里最赚钱的，我们要做为我们的客户、合作伙伴服务最好的。大家一定要记住：项目交割只是投资的开始，投后管理、服务能力的提升是复星的根本。
我们还要充分利用复星的跨界资源，我们要相信复星是所有跨国企业里最懂中国的，是所有中国企业里全球化最好的;我们比所有的金融企业都更懂产业，我们又比所有的产业公司更了解金融，这就是我们的优势。然后，我们要在认准方向后聚集力量，恶狠狠地扑上去、做出产品来。
对“轻资产化”、“快速发展”这两个大家容易引起误解的概念再次强调：“轻与重”，“快与慢”，其实就像太极的阴和阳，没有绝对黑、也没有绝对的白，这是一种平衡，两者是共生互荣。
1､轻资产化，轻资产与重资产之间的关系：我们强调轻资产，不是说复星不做重资产了。复星本身就是一个投资企业，保险资金本身也需要重资产来配置。所以我们并不是不要重资产了，不是说我们不做地产了。我们要形成有全球高度新的“轻+重”的能力。我们要用轻资产来撬动重资产，提高重资产的回报率。特别现在中国有着大量的像酒店、医院和演艺场所这样的闲置或浪费的重资产，我们要用Club Med、亚特兰蒂斯来撬动那些经营不善的酒店重资产;我们要用Luz Saude、和睦家来撬动效率低下的医院重资产;我们要用太阳马戏团来撬动中国大量闲置的演艺场所重资产，我们的保险资产也要用轻资产的管理、运营来获得长期稳定的回收。 2､发展的快与慢的问题：“天下武功，唯快不破”，我们一定要提速、加快，我们要有属于复星的江湖地位，我们目光要放长远，不能小富即安。而且的确因为“看的见的手”——比如移动互联网、生物医药等领域的技术发展，全球一体化、扁平化，以及政府这种“看不见的手”的影响，让市场变化非常快。我们要跟上、适应这种快的节奏，要练就快的功夫，“天下武功，唯快不破”，我们一定要快。快要建立在经络畅通、自身能力实足的基础上。我们是要追求快，但如果我们经络不通、根基不稳、没有内气，你这个快也是没用的，你打出去的拳就是轻飘飘的、是没有战斗力的，你就是一个没有生命力的、很快会被敌人消灭的虚胖的恐龙，不是独角兽。过去，我们说要融通、要进化，就是要内外兼修、经络畅通，形成我们的睿智、判断力，之后再几何式成长。所以我们还要非常强调“站在价值的地板上与泡沫共舞”。新的一轮转型中，我们已经领先，那你这个独角兽要舞的美的话，核心还要靠自身的能力。
新模式：全球合伙人制度
另一个需要补充的就是精英文化主导的全球合伙人制度。2015年，我们提出要学习高盛的精英文化，要实现复星的全球合伙人制度。现在我们在集团层面上已经吸收了18位全球合伙人。
对复星合伙人，我觉得核心是你必须处于一种企业家的状态，一种持续创业的状态。我们尊重全球不同的文化，但精英文化、企业家状态在全球都是一样的，企业家状态就是一种拼搏的状态。有人传说欧洲的企业家想休假就可以休假，或者每天只工作8个小时。但我觉得这完全是谣言，因为我们全球的每一位合作伙伴、我接触的每一位企业家都有着非常强的企业家精神，大家都非常努力的在工作，都非常拼。
在这个状态下，复星合伙人还拥有统一的价值观，从灵魂深入高度认同复星的使命和愿景。我们要坦诚沟通、坚持勤奋、不断学习、自我进化。我们要求复星合伙人的这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。
复星合伙人制度也是多层级的，不仅有现在集团层面的合伙人，还要有职能/业务部门层面合伙人、核心企业层面合伙人。企业的发展核心是人，我们希望多层级的合伙人机制建立，可以将人的作用进一步发挥出来。
复星合伙人不是终身制的，更不是论资排辈，不符合标准的就要逐渐退出;我们的合伙人是面向全球的，这次葡保的Jorge就成为了18个首批合伙人的一员;我们希望有更多年富力强、有灵性、愿意努力学习、符合我们标准的新鲜血液补充进来，王灿就是我们接近80后的合伙人，我们愿意给年轻人更多学习的机会。
与复星合伙人相配套的，就是我们的组织要进化成为基于项目制完善配套的，高效、扁平、网状的精英型组织。我们必须要充分利用移动互联网技术、我们的复星通，将组织体系进一步扁平化、高效化。我希望所有复星一家的成员都能在复星通上，都可以利用新的技术把我们的组织重塑成一个更加透明、覆盖全球、能以最快速度反应的网状架构，信息可以在这张网上可以无损的交流。
稳守底线 我必须要强调的，复星要成为“以保险为核心的综合金融能力”与“植根中国、有全球产业整合能力”双轮驱动的世界一流投资集团，无论在投资还是内部管理上，我们都要稳守底线，更加严格的自我要求、强调纪律。
首先，我们要遵守各地的法律，符合各地的监管，我们是一个负责任的全球金融企业，我们要积极控制风险、符合监管。复星是一家透明的企业，这是我们的企业文化，价值观不会改变。我们的保险公司要自觉按照Solvency II把财务实力加强，防范风险、识别风险、管理风险也非常重要;集团本身也要非常强调保持财务的稳健，我们要让复星集团尽快达到“投资级”。所以，我们要在产业上更多的往受益于中国经济成长的健康、快乐方向发展;我们要更多地降低财务成本、拉长财务周期;我们要加强流动性管理，做好久期匹配;我们要将更多的资产与资本结合。
其次，我们要做好保险负债端和资产端的匹配，尤其每一个团队都要将很大一块精力放在固定收益类资产、债券上。我们要构建、优化投资组合，关注全球高等级债券和高收益债券的投资机会。
第三，我们要继续坚持价值投资的纪律，并加强与资本市场对接的能力。复盘2015年，这次大宗商品价格的持续下跌，既与技术有关，也叠加了全球经济下行的压力，虽然长期对经济有利，但短期的压力出乎我们的意料，我的确是我们投资上的一个失误。所以，我们必须对资本市场有更高的敏感度：既要坚持严格的价值投资纪律，寻找价值被低估的项目、寻找复星能创造价值的项目;又要思考如何更好地站在价值的地板上与周期共舞，调整好自己的节奏，努力把握市场真正错配的机会，完善项目退出机制，加强与资本市场的对接，加大资产的流动性。 第四，我们还是要继续强调内外部的打穿、融通，把复星的优势资源整合在一起，提升面向客户的产品力，为独角兽的成长提供最有能量的养料。同时，我们鼓励复星一家内部的协同创造、更紧密的联系、合作。比如，Ironshore和MIG的后台能不能通过更深层合作来减少成本?大家能不能优先在复星的保险公司采购产品和服务?当然你的价格、品质要有竞争力。
第五，我们的风控条线，包括法务、审计，要确保贯穿项目全过程，支持战略落地。我们要根据目前全球化、全行业、全产业链、全模式的特点，加快建立人力资源、法务、税务、汇率风险管理、品牌和公共事务等配套职能支持体系。我们还要进一步思考和利用复星一家大平台来进行整合营销。今年春晚上，我们将与支付宝合作给全国人民送红包，复星一家中的老庙黄金、德邦、复星恒利和复地等都将参与其中。我起了个名字叫“复星高照”，就是给大家送富足、健康和快乐。这是复星一家品牌整合营销的一次特别好的尝试，未来我们还要做的更多、更好。
承担责任
因为复星已经是一家植根于中国的全球跨国企业、金融企业，集团层面加上控股核心企业有超过十万员工，其中将近2万是海外员工。所以最后，我还想再强调下复星所承担的社会责任。复星要成为负责任、敢于承担的全球公民，我们要为客户、为员工、为伙伴、为社会负责任，并不断创造价值。
为客户：
一方面，我们要挖掘并解决他们的痛点，我们致力于为全球中产阶级客户提供富足、健康、快乐一站式的综合解决方案，为客户提供更优质的内容、服务与产品。 另一方面，我们要真正为客户负责。特别我们的保险资金是来自千家万户，客户把钱托付给我们，是一种莫大的信任。我们要对客户负责任，产品要真正能够服务他们，我们更要特别强调坚持审慎的原则，不能像有些企业一样去“赌博”，推动风险管理，来证明我们是值得长期托付的。
为员工：
我们要充分相信和使用当地团队，实现当地就业。 我们要对复星一家中每一位员工负责任，为他们提供快乐、幸福的工作和生活。最近有个很好的案例，我们的海南矿业有4000多员工，因为铁矿低迷，我们为了保证员工的充分就业，创造性地为海矿的员工提供了到三亚亚特兰蒂斯工作的机会。所以，我们一定要承担起这份责任。
我们要通过共同的努力，要让每个人在复星一家里都感受到荣誉、成就、快乐和幸福。
为合作伙伴：
复星一定是一个大的平台、生态系统，我们所有的资源都向合作伙伴开放，并且鼓励以你为核心组织复星资源形成闭环。我们希望与我们的伙伴携手共同生长、壮大。
为我们所在的社会：
我们要充分融入当地社区、保护当地文化，比如我们纽约的Liberty 28，我们一定要保持它原有的设计和功能，并为owntown提供了更多的衍生社区服务功能。
我们在全球推动教育+文化为核心的公益项目，复星要破墙建桥，成为中国与全世界文化交流的桥梁。我们已经促成了中国企业家在纽约、伦敦、巴黎、柏林的多次交流，我们支持林肯艺术中心的全球艺术文化交流大会，我们参与了纽约大都会博物馆的中国时尚文化展，我们以交响乐为切入点推动了中德公益文化的交流。我们要让更多的人、全社会受益。
最后，再次感谢大家对复星和我的信任!我和复星也一定会以一片真心，为我们的家庭成员提供一个共同成长的更大平台，让复星真正成为一家伟大的全球跨国企业。再套用习大大的一句话“只要我们去努力，我们的梦想一定会实现”。
我热爱我们所站在的这片土地，热爱我们全球所有的员工和客户，热爱复星!我爱大家!
谢谢大家!
个人履历
1989年，郭广昌从复旦大学毕业后留校任教。3年后他和四个同学用借来的3.8万元创业，靠一种乙肝诊断试剂获得第一桶金。此后，复星进入房地产、百货、钢铁、金融等行业。复星投资3.5亿于张志祥(本排名139位)的“建龙钢铁”，并于2002年组建德邦证券。复星还通过友谊股份持有中国最大的连锁超市“联华超市”的股份，旗下的房地产企业复地集团是上海最大的房地产商之一，正计划在香港上市。“复星”还持有著名财经报纸《21世纪经济报道》的股份。郭广昌持有复星集团58%的股份，他是十届全国人大代表。1992年，已经顺利通过TOEFL和GRE考试的郭广昌，放弃到国外发展的机会，毅然“下海”创业。
1992年他与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。
1993年进入房地产销售和生物医药领域，开始生产乙肝诊断试剂。靠乙肝诊断试剂获得第一桶金。
1993年5月，郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。
1995年郭广昌倡导设立了“复星——大华百万科教发展基金”。
1996年设立“复星——曹家渡街道百万扶贫帮困基金”。
1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生活医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配置和“1+1>2”的共同发展。1997年设立“复星——普陀百万科教发展基金”等。
1997年郭广昌把市场拓展的眼光瞄准国际市场，经过大量的艰苦工作，复星在巴西、印度、南非等国家积极拓展业务，并首批获得民营科技企业自营进出口权。1998年，“复星实业”上市后，“复星集团”开始多元化历程。目前“复星”涉足房地产、钢铁、金融等行业。
1998年，美国总统克林顿访华在沪期间，专门会见了郭广昌等12名上海非公经济企业代表，克林顿回国后还给郭广昌来信，对他和复星集团的发展表示赞赏，并约请复星到美国发展。
1999年毕业于复旦大学经济管理学院，获工商管理硕士学位。 社会职务
第十届全国人大代表;
全国工商联九届执委会常委;
第八届全国青联委员;
中国青年企业家协会副会长;
上海市工商业联合会副会长;
上海市企业家协会副会长;
上海市青年联合会副主席;
上海市浙江商会会长。 主要荣誉
中国优秀民营企业家;
97年度上海市劳动模范;
第五届“上海十大杰出青年”;
第三届“中国青年五四奖章”; 2000年紫荆花杯杰出企业家成就奖;
2001年中国民营科技优秀企业家“开拓奖”;
2002年中国优秀民营科技企业家;
中国400富人榜第45名;
2002年度福布斯中国富豪榜第九名。
取势 守正 修为 全球化
——集团经理人大会郭广昌董事长报告
尊敬的各位企业家、各位复星同仁：
有人说，管理是艺术，我加两个字，管理是一个偷懒的艺术。从管理的角度讲，我一直在做减法。早上信军已经把复星集团去年的工作总结了，所以我就不用说了;后面汪总对今年的工作会有一个全面的阐述，我也不用说了，所以基本上没有什么我要说的了。
不过总归还是要讲一点。讲什么呢?还是讲点这一年来，自己思考的一些问题。因为只是思考，所以有时候不一定成熟。所以具体工作方面的事情，还是以汪总待会提出的为主，包括我提出来的一些思路、想法，思考不成熟的地方，还是以待会汪总修正的为准。
还是先说一下对我们这次大会主题的一个理解：取势、守正、修为、全球化。所谓取势其实是我们每一天都要做的事情，就像我们早上起来看看天气怎么样，要不要带伞;然后再看看自己有什么东西，没伞的要买伞，如果天太冷，就要加衣服，然后就是找到自己一个合理的定位。所谓守正，——我觉得，人总得要相信些什么，——有些事情你相信了，是不能改的，你要坚持它。所谓修为，就是持续发现投资机会、持续对接优质资本、持续优化管理，就是我们以企业家团队为核心、围绕三大价值链的持续优化。全球化是我们这次说得比较多的，其实以前一直在说，这次提出来，无非是说在一个新的环境下，我们如何进一步推动、加快全球化。这是我对大会主题的一个理解。
那么接下来，我主要还是给大家汇报一下我最近思考得比较多的几个问题。
一、对经济形势的基本判断
对经济形势的判断，某种意义上，是一个也永远说不清的问题。我觉得在这里重复一些经济学家的判断，也没有必要。听了那么多，我在这里把我能听懂的跟大家讲一下。我听懂了什么呢?
第一，经济一定会有起伏，而且周期越来越短。我们现在已经可以看得很清楚，整个世界经济，自从美元跟黄金脱钩之后，其实政府印钱基本是可以不受限制的，这样一来，政府对经济干预的能力就越来越强。尤其是这次金融危机，我们看得很清楚，政府对经济的干预能力真的是非常强。这样的经济危机本来三五年是起不来的，但现在说起来就起来了，因为政府的干预能力非常强。这意味着什么呢?去年我们讲，经济周期就像人的心脏一样，是经济的一个组成部分，是
1 割不掉的。现在我们进一步看，经济危机不但割不掉，而且频率会越来越短。因为政府对经济的干涉能力越来越强，这样就有可能使起伏越来越快。以前是5年、10年一个周期，未来可能2到3年就一个周期。所以我们必须学会与经济周期共生存，或者说，与泡沫共生存。
以前我讲到这个问题，用过一句话，我说我们要站在价值的地板上，学会与泡沫共舞。讲这个话，并不是说我们喜欢这个泡沫，愿意去追逐这个泡沫，而是与泡沫共舞成为我们一种不得已的生存状态，——无论你是做钢铁还是做医药，无论你是做投资还是做企业经营管理。你做企业，你得买原料，原材料的价格现在涨跌速度很快。所以我们必须学会在这样充满不确定性、高度波动的市场中去生存，但是与此同时我们必须坚持价值投资。我们始终还是要站在价值的地板上，我们不能乱来，不能说在追逐泡沫的过程中你也飞起来了，你也跌倒了、死掉了，这不是我们要做的事情。
第二点体会，我们还是持续看好中国经济的长期趋势。这个看好，不是说我们多么强壮，已经多么多么好，或者像有些人说的我们已经可以媲美美国了。我不这样看。斯诺先生很客气的说，你们中国政府很厉害，避免了很多错误。美国人都喜欢这么说，但是我们自己应该有比较清醒的自我认识。我们经济好的唯一原因，是我们还处于一个工业化、城市化的阶段，我们的人口红利还没有用完，所以我们还有很大的成长空间。还有一点，我非常同意斯诺先生说的，要感谢在座的各位和像在座各位一样优秀的其他中国民营企业家。正是因为他们的努力，使中国经济充满活力，生生不息。因为这些原因，所以我们还是非常看好中国经济未来的发展。
以上这些就是我们对于经济形势的一个基本判断。另外我在这里也要强调的一点是，其实谁都无法真正能把经济看得很清楚，——那是上帝做的事情。的确，我们对2009年的经济确实是没有预料到这么快就起来了。尤其像房地产行业、股市一下子起来这么快，确实是我们一开始没预料到的。正因为没预料到，所以我们也失去了一些机会。不过，这个恢复一定是带有相当的结构的不稳定性，因为恢复太快了。这样的话未来肯定会有反复。这也就是我们为什么说泡沫一定会起会落的原因。一个泡沫淹没另一个泡沫，很多问题肯定会继续存在的。
二、对复星现状的基本判断：行业地位与比较优势积累
前面是我对经济形势的一个基本判断。那么，在这种环境下，复星能够做什么呢?首先还是要盘点一下，我们手里有些什么东西?
2 经过17年的发展，作为一家以投资和投资后管理为核心职能的综合类企业，复星的投资及投资后管理能力在中国投资界已经得到相当大的认可。与此同时，经过17年的沉淀和积累，复星也拥有了许多具有复星优势的资源。复星有哪些资源呢?
第一，品牌影响力。作为一个价值投资者，复星已经在中国投资界确立地位，大家都认可复星投资之后是能够帮助被投资企业进行价值提升的。与此同时，在与复星接触过的全球顶尖的投资机构眼里，复星是一个中国动力的投资专家。
第二，强大的产业基础。我们不少产业上已经不是一个小的玩家了。比如我们的复地、医药、海矿、南钢等，都已经进入国内前
十、前二十名，都是第一阵营里的。我们要做的事情都是能级高的。这一方面是我们实力的体现，也意味着我们具有的丰富的、多个产业的运作经验。
第三，在投资管理上，我们有丰富的经验，汇聚了一批优秀的企业家人才。我们有企业的运营专家，也有投资专家、法务专家。我们的研究能力、机会捕捉能力、风险控制能力、优化管理能力在行业内都是有口碑的，并有优异的历史记录为证。
第四，对接国内、国际两个资本市场的能力，及丰富的多渠道融资经验。我们有实现总部及旗下多家企业在香港及内地上市的丰富经验;债务融资上除了信贷融资之外，我们还有丰富的企业债、公司债发行经验。09年我们抓住中国低成本的中长期债务融资机会，推动和帮助豫园、复地、南钢在公司债或者企业债的发行上实现了10亿到25亿不等的低成本融资。
第五，丰富的社会资源。我们凭借多产业运营、一次招商多次引资效应及我们的善意投资者定位与许多地方政府建立了良好的政府关系;我们在发展过程中与许多国际一流企业建立了良好的合作伙伴关系;此外，作为多家商会、企业家俱乐部的会长、理事单位，我们与中国许多优秀的民营企业有着许多的交流和合作机会。比如，我们在此次与阿里巴巴、美特斯邦威、大连万达等15家民营企业共同组建世博民企馆的过程中，互相间有很多的交流和学习，并寻求和探讨潜在的业务合作机会。
三、复星自我提升：持续锻造投资、融资、优化运营三大价值链 我们分析了外部形势和复星的基本状况后，我们下一步怎么做呢? 在现有基础上，复星接下来要进一步提升。我们要围绕我们已有的产业和进一步要培育、发展的产业，以推动它们的做强、做大为目标，不断提升我们的融资、投资、优化运营三大价值链核心竞争力，进一步提升我们的企业家团队建设，
3 进一步提升我们的品牌和文化建设。尤其是，我们要在全球平台上去思考，如何通过我们创造性、开拓性的工作，进一步提升我们的三大价值链系统能力。下面，我围绕三大价值链建设，谈一些思考。
(一) 投资方面，持续提升我们发现和把握投资机会的能力。
我们要站在价值的地板上与泡沫共舞，要把握好进与退、快与慢的关系。我们要坚持价值投资。关于价值投资，这里我强调三点：
第一，要投资成长性。关于价值投资，现在外面有一些误解，以为价值投资就是投资的价格越低越好，拣便宜货，其实完全不是这么回事。我们投资一个企业，我们说价值投资，是把成长性考虑进去的。我们要用发展的眼光选择被投资对象，投资那些有成长潜力的企业，发掘其价值，通过我们和管理层的共同努力，把一个企业做好，让它迅速成长起来。这才是我们价值投资的根本。比如我们投资的国药控股，就是个典型的样本。09年国药控股在香港上市后，市值超过600亿港币，市值位列全球医药分销上市公司前三名。
第二、我们今后的投资要更多关注“高壁垒”行业。投资根本上来说，是投资壁垒。比如，资源是有天然壁垒的。还有消费品领域，如果有品牌、网络或者渠道方面的优势，那么也是一种壁垒，你进去了，后面的人就很难再进来。此外，技术也是一个壁垒。今后我们会更加倾向于投资一些高壁垒的行业。
第三、要紧扣中国经济脉搏，加大对内需行业的投资，包括消费的产品、消费的网络、与消费有关的广告业等等。尤其是要加大对创新、创意产业的投资，支持各核心产业与合资合作企业向产业链高端延伸。创新，也就是提升技术层面的壁垒。创意，更多是从艺术化层面去提升我们的产品品质。随着未来消费品质的不断提升，体验类、创意类消费有巨大的市场潜力。我们今年牵头组建世博民企馆，与阿里巴巴、美特斯邦威、华谊兄弟等合作，我们要在这次合作过程中，学习他们在创新、创意方面的经验和做法，帮助我们的企业向产业链高端延伸。
我们讲投资，不单单是说复星集团在做投资，其实我们的钢铁、医药、房地产等等都在做投资。我们所投资的企业，也都要对外进一步的投资。这个在逻辑上是一致的。此外，我还是要强调一点，所有的投资，我们第一要投的，还是帮助已有产业整合世界资源，做大做强。这是我们首先要做的投资。
(二) 优化运营方面，持续推动所投资企业优化管理，提升核心竞争力，
4 提升价值。
我们要持续服务和推动我们已有产业不断提升核心竞争力，做强做大，力争进入全国乃至全球的前几名。我们现在很多产业已经进入全国第一阵营，但是还要进一步提升。与此同时，我们要继续培养在新的领域里能够进入中国乃至全球前列的行业，比如消费品领域、广告业以及金融服务业领域的一些战略投资，这些行业现在已经有一定基础，我们要帮助它们进一步提升、做大。这方面，我简单讲三点意见：
第一，要建设系统化的管理能力。借助系统的、多样化的管理工具，比如战略工具、全面预算工具、对标工具等，推动集团总部与下属企业持续优化管理，不断提升管理能力和效率。
第二，要不断提升我们的沟通能力与专业服务能力，加大总部职能部门与核心产业、合资合作企业的沟通和共享，不断提升我们的支持和服务水平。
第三，要系统提升人力资源工作的水平。所有的能力建设，所有的目标实现，归根结底都要靠人，要靠我们的企业家，靠我们的团队，一定要解决企业发展的人力资源瓶颈。我们要根据集团战略定位和业务发展需要，引进更多高素质的企业家人才;要在深入调研切实掌握集团实际情况的基础上，根据不同部门、不同岗位的特点，制定切实有效的绩效考核机制;组织系统的培训需求调查，了解各类人才的成长需要，结合集团经营管理工作需要，制订全面的人才培养计划。
(三)融资方面，我们要进一步拓宽我们的资金来源。
第一，现在我们主要是管理自己的钱，未来我们要开始管理别人的钱。 我们现在有个基本的想法，就是我们现在管理近1000亿的资产，那我们未来能不能管理1万亿的资产?1万亿，也不是一个特别大的数字。中国产业非常庞大，机会还是很多，我们这个队伍，还可以创造更多的价值。十年之内，复星能不能管理1万亿的资产?我相信这一天是有可能的。当然要实现这样的目标，其中很大一块业务，就是我们要代别人管钱、理财。我们要加大这方面的力度。
那么这些事情也不是全部由集团来做，我们的医药要做、房地产要做、矿业要做、钢铁也要做。我们还是要以各个产业为抓手，结合起来做。事实上PE管理这一块，复地已经率先在做了。09年11月复地景业成功募集5.5亿房地产投资基金，启动了资产管理业务。那么接下来就是，集团要做，各产业也要做，尤其是德邦，我们一起把这个空间去打开、去提升。
5 那复星做这块业务有什么优势呢?我们的优势就在于，我们树立起了一个投资品牌。经过17年的积淀，复星在人们心目中树立了一个对投资者负责、对产业负责、对企业负责的好股东的形象。凭什么别人愿意把钱拿给你管理?因为人家认可你在投资管理上是审慎的，又是能够获得比较高的回报的，所以人家愿意把钱给你。所以我们现在不仅仅要管自己的钱，我们也有能力去管别人的钱，别人也愿意把钱给我们管理，所以我们要去打开这个空间。
第二、我们要学习和借鉴巴菲特的模式，寻求去管理更多的保险公司浮存金。
我们一直讲，复星在商业模式上，对标GE、巴菲特和李嘉诚，这三者是我们的学习对象。我们特别注意到巴菲特的核心企业事实上是一家保险公司，他更多是在用浮存金进行投资。这个给他带来了两个好处：一个，资金来源成本低，第二，它是长期的。钱怎么投跟钱怎么来，是有关联性的。因为他的钱是便宜的、长期的，所以他敢于投一些可以长期持有、有价值的企业，能够长期的推动这些企业的发展。这个模式，对复星来说，长远的看是很有借鉴意义的。
顺便说明一下，巴菲特做投资，并不是说他整天坐在那里，就是敲敲键盘买股票，今天买进明天卖出，其实巴菲特也是一个积极管理企业的人。他自己曾经亲自做过两个企业的CEO。——因为大家对巴菲特都有些误读，所以我这里特地强调一下。
(四)我们要以复星已有的投资能力和被认可的品牌为基础，扎根中国、 立足复星优势，把复星进一步提升，打造成一个全球性的投资平台，进而整体性提升我们的三大核心能力。
依托这样一个全球平台，第一，我们可以站在全球高度、用全球眼光发现和捕捉更多的投资机会;第二，可以实现全球范围内的资金互通流动，我们可以带领中国资本去投资海外，我们也可以汇聚全球资本投资中国;第三，在参与全球行业整合的过程中，我们与全球顶尖企业合作，吸收全球智慧、汇聚全球人才，可以进一步提升我们优化运营的能力。
首先，打造全球性投资平台是我们更好地服务和管理被投资企业的需要。 我们一再强调我们要为被投资企业创造价值，怎么创造价值?如果我们自己 6 只是一个上海的企业，就没办法为全国企业创造价值。我们要为别人创造价值，要能够很好地指导别人发展，就要比别人站得更高。所以我们要做一个好的投资者的话，一定要提升自己，能够站得更高、看得更远。为什么人家欢迎高盛去投?可能因为高盛能够给他带去一个国际的背景。为什么人家会觉得凯雷是一个不错的投资者?因为它能给大家带去一个国际背景。那么为什么人家喜欢复星呢?因为复星可以为他带去更多在中国发展的因素。现在大家已经认可，复星在中国投资是有竞争优势的，那么我们能不能把这个优势进一步扩大?我们能不能在拥有中国因素的同时，我们又能够具有一个国际背景呢?这就是我们需要为我们已有的投资品牌进行提升的东西。我们要打造一个全球投资平台，既能够把中国因素带进去，又同时具有全球眼光、全球能力，我们也能帮助你去全球实现你的梦想，帮助中国最好的企业去全球进行兼并收购。这就是我们要追求的东西。
那么这个全球视野、全球能力怎么提升?什么叫一个全球性的投资平台? 首先我们的物理网络要建立起来。我们在物理概念上要有研究机构和投资平台，要组建相应的国际投资的团队，具备相应的研究和投资能力。我们接下来会在纽约、伦敦、东京等国际性大城市里设立办事处，要把我们的触角伸到国际重要的市场里面。比如，我们的矿业事业部准备在澳大利亚设一个办公室，我们要找对当地市场最了解的资深投资人来掌管这个团队，帮我们寻找投资机会。
其次我们要与在投资能力上可以互补的国际顶尖投资机构进行战略合作。这个对我们来说有什么作用呢?一个是找投资机会，还有一个通过跟他们合作项目，我们可以了解国际规范，实际上也是我们自己学习的过程。
第三，我们的已有产业要参与全球整合，要有全球整合的能力。复星打造这个全球投资平台，与我们在座的诸位企业家所在的企业有什么关系?我们说全球化，不是说就我们董事会几个人的事情，我希望在发现投资机会、优化管理、对接资本市场这三大价值链的提升上，我们所投资的每个企业，都能主动的把自己“抬”起来，不仅仅看到上海，看到中国，还要看到全世界。我们要把我们所有人的眼光“提”上来，去参与行业的全球整合。这个事情，对集团总部、对我们每个企业能力的提升，都是有好处、有价值的。
当然，在这个平台上不是说我们什么都投，我们的投资一定是基于中国因素、基于复星优势，我们在这种投资中能够带去复星的价值和中国的价值，能够创造更多的价值出来。
我们未来要成为这样一个品牌，如果外国人要投资中国或者投资与中国因素
7 有关的资产，找复星合作是最好的;如果有人想到海外去投资，投资跟中国有关的资产，比如到美国投资跟中国有关的资产，找复星合作是最好的。
其实再进一步讲，复星要把自己打造成一个全球性的投资平台，既是为被投资企业创造价值的需要，也是复星自身发展的需要。
什么意思呢?复星已经通过17年的发展取得了一个地位，这个地位就是我们已经在中国确立我们作为一个投资者是成功的，投资之后是能够帮助被投资企业进行价值提升的。这个概念已经成立了，这个“位”已经有了。那么我们现在提全球化，有两层意思。第一，充分利用这个“位”，在全球取得更大的发展。第二，在全球取得更好的发展，是更好地巩固这个“位”。因为你已经有这个“位”了，所以你具备了一个能够提升自己、在全球建立一个投资平台的能力。第二个，你具备了一个全球的投资能力，其实是更好的巩固了这个“位”。因为这个“位”靠守是守不住的，只有进一步提升自己，才能巩固这个“位”，提升这个优势。就是这么个逻辑关系。
四、我们需要什么样的文化和价值观
我们要提升，我们要推进所有的工作，靠什么?我们一直在强调，我们是三个价值链正循环，持续发现投资机会、持续优化管理、持续对接优质资本，那么维持循环的核心是什么?核心是企业家团队。企业家团队靠什么凝聚?靠我们的文化，靠我们的价值观。所以我们守正，这个正，就是我们的价值观、我们的文化。我们需要坚守我们哪些好的价值观和文化呢?
第一，我们要坚守创造价值的文化。企业做大了，我最怕的就是大家每天忙忙碌碌，但其实是做了一大堆看上去没有错的事情。我们更重要的是要做一些真正对的事情。什么是真正对的事情?就是要能创造价值。这些真正对的事情，一做，可以激活我们的力量，可以带我们往前走
第二，要坚守学习的文化。我们要把自己打造成全球投资平台，我们一定要提升我们的学习、研究能力，包括对经济的研究、对行业的研究。
第三，要提倡充分沟通的文化。复星现在企业越来越大，如何减少内部交易成本、提高工作效率?一定要坦诚沟通。
第四，要坚守规范透明的文化。我们只赚该赚的钱。我们在追求速度的同时，一定要注意风险控制。规范是1，财富是0。没有安全保障的财富，等于0。
第五，也是我今天特别要强调的一点，我们要倡导和培育我们的企业家精神。
8 前一阵子，马云老跟我讲一个概念，他提得很“雷人”，说要消灭职业经理人。我就问他，到底什么意思?我以为他又是故作雷人状。后来我感觉他说得有一定道理。他主要是讲职业经理人的文化和他要的企业家精神之间还是有一定的差距，最大的差距在于，企业家是对结果负责，而职业经理人只会对过程负责。对企业家来说，一件事情做好了没有、做成了没有，结果最重要。而在职业经理人看来，我按程序做了就行了。但是一味按程序做事，往往做着做着就偏掉了，结果完全不是我们预期的目标。这对企业来说，这是很要命的事情。做企业是很残酷的事情，很多时候生死就是一瞬间。
这个问题后来也引发了我自己的很多思考。我觉得，马云所说的企业家精神，其实最核心的内涵，是强调对结果负责的创业企业家思维，就是要能够想尽办法达成目标。我觉得在当下的中国，我们尤其需要这样的企业家精神，这种创业企业家思维。未来10到20年的中国还是一个高速发展的中国，我们的环境是高速发展的环境，所以我们更强调创业型企业家的企业家思维，就是讲究效率、讲究结果导向，讲究削尖脑袋也要把这个事情做成。
在复星，我们强调整个企业要像创业企业家那样去思维，不管是我们的核心企业家，还是为我们的企业家提供服务的。我们整个文化，要向创业企业家思维去对接，强调对结果负责，这样企业才能保持效率。
复星如果什么东西都靠我们定，靠我们推，我们是推不动的，因为企业越来越大。我们需要不同的核发动机。这些核发动机来自哪里?来自我们的核心企业家，也来自每个员工的企业家思维。
其实马云讲的消灭职业经理人，他也不是说把所有经理人都赶出去。不是那个意思。他讲的意思，就是要把职业经理人转型成企业家，然后把我们一般的员工也要转型成企业家型的思维。
复星未来要发展，我们要引进大批的企业家，我们也要引进大批的职业经理人。职业经理人的职业素养和专业技能是非常有价值的，他们专业知识丰富、考虑问题比较系统全面，是我们需要的。但是我们在文化上，我们一定是倡导创业型企业家的文化，倡导高效率的文化，倡导结果导向的文化。如果缺乏这种文化，缺乏这种企业家精神，这个企业原来是一匹很有战斗力的野马，就被家养了，退化了，被圈起来了。
我们现在要反对两种倾向，一种是文化上的职业经理人主义倾向，就是只讲过程、只讲程序，不问结果;第二种是企业家的轻视职业素养倾向，企业家以“土八路”自居，以“土八路”为荣。所以复星要打造企业家与职业经理人和谐共生的互补型团队。创业型企业家要吸收更多的职业经理人进入自己的核心团
9 队，并提升自己的职业素养，而我们的职业经理人要学会像创业型企业家一样去思考问题。这就是复星对于企业家精神、企业家文化的系统理解。
那么，在复星，我们也要从组织和机制上鼓励企业家精神的培育。 第一，保证资源向具有企业家精神的团队倾斜，所有资源向他们集中，让他们去打仗、冲锋陷阵，为企业创造价值。我们的用人体制、机制，一定要向这些人倾斜。我们一定让那些真正能带领复星往前走的、有能力的企业家带领我们的团队去做，而不是相反。我们的人力资源要做什么?就是确保官僚主义越少越好。我们投资的这些企业家，要让他们成长得更好，为他们营造出更好的空间和环境，给他们更多的资源，这样我们才有希望，我们才更有战斗力。
第二，把大企业“做”小，培养富于效率的企业家精神。要从组织结构层面学会把大企业变小，让他们都能够对他的企业负责。只有把大企业变小，让他们直接和市场对接之后，才能培养出企业家思维。相反，如果是吃大锅饭的话，层级太多，是不可能培养出企业家思维的。他的行为和结果之间相差太远，再经过中间的过渡期，行为和结果之间就没有什么关系了。所以，我们要始终致力于让他们的行为和结果之间进行对接。这是让我们的职业经理人更能够成为企业家的组织保证。
结语：作为一个企业组织，复星存在的根本意义
过去这一年，我自己最“不务正业”的，是做了两件事情。一个，搞了一个民企联合馆;一个，每天花一个多小时的时间练太极。我有时间能够“不务正业”，是因为汪总做总裁了。而为什么做这两件事?根本上是复星的企业价值观决定的。
我以前一直在强调，效率优先。能够创造利润，对社会就是有价值的。那么利润背后，还有什么?复星难道只是为了赚钱吗?我们企业家的价值，就在赚钱吗?你赚那么多钱干嘛呢?我们的最终价值是什么?作为复星这样的组织形式，对社会到底有什么意义?没有我们这帮人，社会会有什么不同吗?
这些是我很长一个时间段一直在思考的问题。最近我内心越来越清楚，我觉得我们的存在还是蛮有价值的。
对于企业来说，赚钱只是手段，是结果之一，但不是终极目的，企业存在的根本价值在于能满足社会的需要。那么复星满足了什么样的社会需要?复星的存在，满足了创业型企业家需要别人提供帮助的需要，满足了社会对更多更绿色、更富有效率的企业和企业家的需要。所以我觉得我们做的事情是非常有价值、非
10 常有意义的。这个价值和意义在哪里呢?就是通过复星对资源的优化配置、通过我们对企业家的培养、对创业型企业家的支持，让更多的创业型企业家有更多的资金、更多的空间发展，从而推动中国更多更绿色、更有效率的企业家和企业的出现。这就是我们的功劳，这就是我们的价值。
有这批更好的企业的出现，会带来什么呢?就会带来更多的就业，会带来整个社会的更有效率，让整个社会变得更环保、更绿色，从而可以推动中国的整体进步。而中国13亿人的进步，对全球来说就是一个巨大的进步。
这就是我们的逻辑。复星存在的根本意义，就是帮助中国最好的创业型企业家和企业有更好的发展，进而推动中国乃至全世界商业文明的进步。
包括我们的公益事业也要更多用来支持企业家这个群体。这跟我们要做的事情是配套的。企业家这个群体，某种角度上说是一个弱势群体。为什么说是弱势群体?身体上是弱势的，因为工作太辛苦，身体过早“折旧”;舆论上是弱势的，被人骂得多;法律上，尤其民营企业，碰到问题了也是弱势的的。大家很辛苦的在做这些事情，其实很少有人关心他们。那怎么办?我们从公益的角度来讲，要多去关心这些企业家，哪怕是一个失败的企业家。让他们有更好的生存环境，于中国是一个福利，于世界是一个福音。
我们为什么要牵头组建民企联合馆?因为整个民营企业，就是个弱势群体。 所以我跟马云他们说，现在是轮到我们自己团结起来，为自己做点事情的时候了。怎么做呢?民企馆是一个很好的机会。我们16家中国第一阵营的民营企业聚集在一起，向全世界展示中国的民营企业是非常优秀、非常负责任的。所以我愿意花这个精力，为民营企业这个群体做一点事情。这也是完全符合复星的价值观的。这个价值观就是说，我们支持那些最能创造财富的企业家、企业家团队，这个团队不管是他自己创业还是职业经理人转化过来的。为他们做一些事，是非常有价值的，对这个社会是非常有价值的。
为什么要练太极呢?一过40岁，我最近常常会有很多感慨。比如，有时候忽然发觉，跟我们一起创业、在复星呆了十几年的一些员工，当年一个个都是帅小伙的，现在头发都白了，——但比我好，我头发没了，——我心中一下子就有很酸楚的感觉。我有一个愿望，我希望自己能找到一个方法，让我的团队跟我一起健健康康为复星再工作20年、30年;跟我一起创业的这批人，能让他们再健康地为家庭幸福生活40年，行不行?现在这个想法，在我心里占的位置越来越大，越来越强。
11 现在我找到一个方式，练太极拳。这个方式很好，花的时间少，很低碳，而且不仅仅是练身，更重要的是练心。作为一个企业经营者，最累的可能不是你的身，而是你的心。我觉得我自己很容易烦燥，包括跟我自己一起共同创业的团队，有时候也会骂人。忍不住就会骂人。这很不好。我觉得我们身体内的火气很旺，我们需要修身养性、需要修炼自己。
那么，今天我就讲这么多非常“不务正业”的话，务正业的话待会全部让汪总来讲。不过最后有一句话，还是要再说一遍：感谢大家!谢谢，谢谢大家!
2009-11-23 7:50:20 经济观察报
精明者常有这种笑容：安安静静却隐藏有攻击性，亲和力掩盖着坚定无比的防卫心态。中国最著名的商人之一正坐在桌子的另外一侧，脸上挂着这种笑容，安静地回答我们提出的各种问题。他能机智地回答其中任何一个问题，滴水不露，却又让人愉悦。他可能巧妙地隐藏了自己的真实观点，却又毫不吝啬地让我们欣赏他智力上的杂耍。
郭广昌正在或已经成为这个时代的标志性商业人物之一。以他为代表的中国新一代商人们，受过良好的高等教育，开始注重商业模式，熟悉自己的榜样公司，善于利用资本市场，对公司管理和团队建设也津津乐道。至于他本人，众人都目睹了他如何率领公司渡过艰难时刻。他和他所创立的公司复星曾经置身于宏观调控带来的巨大阴影之下，媒体一度成了他们的敌人。但是他和创业伙伴们成功地化解了危机，并且将公司复星国际在香港联交所整体上市，以凯旋姿态出现在中国的商业世界。大部分曾经质疑过他们的人后来都成为他们真心实意的赞扬者。
和中国一起成长，他和他的伙伴们宣称这就是自己公司的战略。他们将和黄与GE作为公司的效仿对象，雄心勃勃要在中国大陆复制和黄在香港、GE在美国的商业模式：投资控股公司。至于郭广昌本人，他将李嘉诚和沃伦。巴菲特作为榜样——颇为有趣的是，他智力上的偶像一度是马克思，这个崇拜共产主义创始人的哲学系学生后来成了改革后社会主义中国最著名的资本家之一。
你将要读到的是我们谈话的部分内容。你会看到，他对中国信心十足——按照他们的战略，这也是对自己的公司信心十足。同时，作为一名商人和业余哲学家，他也阐述了自己对商业和公司的理解。
“不思考是不可能的，我们都活在当代”
经济观察报：赛珍珠在《大地》中选择的两个主人公分别成为了大地主和大军阀，这在当时都是最让人敬畏和最有权力感的人。在我们这个时代，你觉得什么样的职业才会让人成为最受尊敬的人?是商人吗?
郭广昌：我不知道，我对这个没有研究，我也不感兴趣。
经济观察报：那你是如何选择去做商业的?是偶然吗?
郭广昌：因为我做不了别的。我的性格肯定不适合做官，做老师又怕误人子弟。小平南巡之后，(政府)说可以做企业，那时候以为做企业对自己负责就行了，现在看来做企业不仅仅要对自己负责，也要对社会负责。但总的来说就是你做决定，你对结果负责。这种游戏比较简单，比较符合我的个性。
经济观察报：但是随着公司越来越大，和你在商业上的力量越来越大，你必然要考虑商业和这个时代之间的关系吧，包括你的公司和国家之间的关系。
郭广昌：昨天晚上(处理完工作)已经很晚了，正好有点时间，我就看了部片子：《高考1977》，看后感慨蛮多的。可能那批知青比我们的印象更深，但我看了也很有感触，因为我是农村的小孩。1977年，我10岁，小学三年级左右，那之前读书是很松的，基本没怎么读。小平出来后恢复了高考。我父母都是农民，他们很认真地对我说：“现在不需要靠推荐了，读初中、读高中，你可以自己考了。”他们给了我很大的“特权”——不用拔猪草，认真读书就可以。以前每天放学回家，都要去弄一筐猪草回来，才能吃晚饭。
所以，人的命运跟时代当然是紧密联系在一起的。如果不是小平南巡，我就不会想到去做商业。你看一看上一代的工商业者，跟我们的经历正好是相反的，他们经历了一个公私合营的过程，其实是把原来的私有资本以公有化的形式消化掉。现在则是逐步放开民营这一块，让民间资本在商业和整个社会的发展中所占的分量、所拥有的能力起重要的作用。没有时代的整体变迁，可能有这些东西吗?
从人来说，就是活在当代，不可能超越历史，这是一个很简单的东西。所以不思考是不可能的，我们都活在当代。
经济观察报：公司和国家的关系呢?
郭广昌：如果从社会结构来说，中国几千年的封建社会结构很简单，就是两元的结构：家庭和国家，没有中间组织，既没有企业，也没有社会。一个知识分子，或者任何人，跳出家庭报效国家的唯一途径就是当官，所以孔老夫子的儒家学说核心就是修身、齐家、治国、平天下。这是整个社会的结构决定的。现代社会最核心的变化就是多元结构和多层结构。家庭不再是经济的主体，它只是一个生活主体;经济的主体变成了企业，企业是创造价值的核心体，也是经济生活的核心体;国成为管理国家事物的主体;还有其他的中间机构。整个社会的分工更细化，结构更多元。
从这个层面来理解企业和国家的关系就很清楚了。企业的存在是创造价值的，从表面上来说它是生产的中心，是经济活动的中心。各个企业都是经济细胞，每个经济细胞能够健康地创造价值，整个经济就会健康;如果这些经济细胞都没有活力、没有创造力，整个社会肯定没有动力。就像三十年以前的国有企业，上海牌手表多少人想买都买不到，有那么大的市场需求在，却没有人去生产。计划经济下，细胞没有活力，没有把企业变成真正的经济主体，而是让它附属到国家上，还是国家机构的组成部分，实际上还是准二元结构，即家庭和国家。改革开放之后才把企业解放出来。企业和社会的关系，简单来说就是这样的逻辑。
“民营企业所要的不是特权，只是一个公平的竞争环境”
经济观察报：现在我们有了全世界最大的银行、最大的移动运营商，还有全球排名前十的大公司。作为一位比较成功的民营企业的领导者，你怎么看那些大型国有企业，它们的优势在什么地方，它们的未来会怎么样?
郭广昌：首先这是一件可喜可贺的事情，毕竟，只有国有企业的治理的确发生了极大的变化才能做到。如果没有三十年改革开放，没有外资、民企的竞争，就不会有这些国企的崛起。我们的银行为什么强?因为我们经济的总体强了，大家有钱存到银行，这是基础;国有企业有一些垄断资源，能够赚钱，但根本原因还是整个经济好了，没有老百姓的富裕，谁去买油?说到底，我们整体财富的增加才是这些企业发展的基础。
作为民营企业，一方面我觉得值得庆祝;但的确要防止国有企业挤压民企的生存空间，这是大家比较担心的问题。
经济观察报：你觉得国企对民企生存空间的挤压确实在发生吗?
郭广昌：民企的发展受一定的限制和挤压，这是存在的，只不过我们现在面临的情况是越来越好了，以前根本不允许。我们是从一个最不理想的状态在提高，要这么来看待问题。从不让你生存到逐渐有了空间，然后这个空间越来越大，我希望这个趋势可以持续下去，而不是空间越来越小。
中国经济要有进一步的提升，就要进行结构调整。从投资的角度来说，一定要拉动民间投资，仅仅依靠国家投资肯定不够。就经济结构调整本身而言，当然国有垄断企业本身也非常重要，要继续改善治理，但最有活力的民营企业如果结构不能调整、不能提升，经济就很难提高。而民营企业的治理改善和结构调整，肯定需要国家多支持，多创造更好的环境。
经济观察报：你觉得当前经济是在变好吗?
郭广昌：比最坏的时候好了，这是肯定的。其实从经济结构调整的角度来说，中国的企业在这一轮经济危机中碰到的问题，浙江和长三角早就碰到了，就是土地和劳动力成本的提高。传统的制造业最早在江浙碰到问题。我作为会长的浙江商会，大概在四年之前就一直在提调整的问题，提怎样从产业的低端发展到高端。
你看这几年，浙江商人的代表，已经不是传统的比如温州制作打火机的商人，不是简单地做一个螺丝赚0.01分钱，然后卖遍全世界的概念了。代表我们浙商的是什么?是马云的阿里巴巴，是周成建的美特斯邦威，是江南春的分众。即使制造业也在变化，比如新光的周晓光也在转型。这些企业的转型提升，也会推动中国经济整体的提升。结构调整不是一句空话，它是每个企业细胞的变化。
经济观察报：在结构调整的过程当中，出现了对民营企业的挤出现象，国家政策也从原来的国退民进回潮到国进民退。
郭广昌：首先，党和政府政策的主观意愿，我相信并没有大的调整，说要国退民进。第二，国家实际上也没这么做。国家整体政策取向并没有发生变化，也不会发生变化。这是一个很重要的判断，离开这个判断，后面怎么做事呢?这是最基本的、我坚信的一个判断，党、国家、政府，方方面面大的政策取向没有发生变化，就是说要支持民营经济的发展，会进一步给民营经济空间。
但是，部分的对民营的挤压和个别的国进民退现象有没有?或者这种担心有没有?显然有，但我觉得这不会改变大局，大局就是坚持市场经济方向，一次分配时效率优先。这个大原则不能变，只要大的原则不变，大的方向就没问题，整个中国的发展也不会有问题。担心会存在，但通过沟通、协商都能解决。
发生这种情况的原因，部分是的确国有企业在某种程度上可以没有代价地享用廉价的资源，尤其是低廉的信用资源。但我觉得市场经济最后的考量标准，不是谁占用的资源最多，而是效率，如果你用廉价的资源仍不能创造很好的价值，那最后还是要被淘汰的。
经济观察报：但会不会出现这样的分野：国资垄断和占据了那些最重要、最赚钱的行业，把民资全部挤压到竞争非常激烈的领域?
郭广昌：民资从来就没有进入过垄断行业，所以不存在挤压的问题，进都没进去过，还挤压什么?问题是进一步开放空间的问题。
经济观察报：很多人认为民营企业比国有企业更值得尊敬，即使一些国有企业的领导人很值得尊敬。
郭广昌：我认为这没有意义，这些都是假问题，没有必要去做这样的意识形态的争论。国有企业是不是受尊敬，要公平一点看问题。有些国企真的提升很快，比如招商银行，工商银行我觉得也不错，它的改变真是蛮大的。另外，把企业家和企业分开来看，本身也有问题。作为一个企业家受到尊敬的话，我觉得某种程度上就是企业受尊敬，如果他个人受尊敬，企业搞得一塌糊涂，我不知道这尊敬从何而来。
我们以前已经做了很多无用之争，大家都喜欢走极端，明明可以很好地通过沟通来达成共识，但是不但不沟通，而且一定要兵戎相见。民族的悲哀就是这么来的，其实我们完全可以多听听对方是怎么想的。民营企业要多听听国有企业在说什么，它们的难处在什么地方，应该怎么提高;国有企业也应该多听听民营企业在说什么。甚至外资企业，只要在中国纳税，在中国发展，我觉得就是我们的企业，不应该把它看成是外来的，应该给它一个公平的环境。所以，市场经济要确定的一个原则，就是效率优先基础上的平等竞争。民营企业所要的不是特权，只是一个公平的竞争环境。
无论在公司内部还是外部，我都提倡沟通，充分地沟通，坦诚地沟通，不要动不动就从我的角度出发指责你，或者走极端，这对中国的发展都是不利的。你看我们这两百多年死了多少人，提了多少“主义”出来。没有那种必要，也没那么严重，按照现在既定的道路走下去，大家在一个平和的环境下相互沟通就行。
经济观察报：无论是复星，还是你个人，在同政府或国家沟通的过程中，遇到的最大的障碍是什么?
郭广昌：我觉得没什么大的障碍，总体而言，沟通都蛮好的。沟通不是说你讲的都对，或者对的东西都必须要做。各有各的难处，要相互理解，有一个相互了解和权衡的过程。
“中国人太珍惜现代了，所以我们不会再乱来”
经济观察报：你现在考虑最多的问题是什么?
郭广昌：考虑最多的问题当然是把企业发展好了。企业发展好了，赚钱就是结果而不是目的。
经济观察报：很多人都这么说。
郭广昌：事实就是这么回事。比如运动员拿冠军是一个目的，但不能老想着拿冠军，你要做的是系统训练。
经济观察报：你是一个安全感很强的人，还是一个特别没安全感的人?
郭广昌：从自我的角度来说的话，我所做的一切事情都是希望让自己更安全，让整个企业更安全，让我的家庭更安全，让社会更安全，这是我的一个价值取向。从这个角度来说我是一个安全感不强的人，不是说跟你比或者跟大多数人比，郭广昌安全感不强。比如我们非常强调企业的规范，因为规范才能安全、才能生存，这是我们发展一个基础;我们非常强调财务的稳健，这也是为了安全;我们非常注重品质的提升，这也是一种安全。企业的发展就是两个，一是往前走，第二是确保底线和安全，守住底线，然后创造边际、创造空间。
经济观察报：做生意这么多年，你有一以贯之的原则吗?
郭广昌：一以贯之的原则有很多。你要坚信你的基本判断，比如我前面讲的，坚信整个国家大的方向不会变。离开了这个基本判断，很多事情就没办法来做抉择了。
第二做企业一定要创造价值。比如土地、资金、技术，这些都是资源，你创造的利润一定超过投入的资源，这是基本原则。如果不能，就是在毁灭价值。我没有好好学习经济学，就学了一句话：资源是稀缺的。稀缺的资源必须善加利用，让它效率最大化。这个教义大家不能忘记，也不能用任何意识形态来左右。另外，资源的分配一定要有利于价值创造。我们以前就忘了这一点，只注重怎么分，合理不合理，却不注重分了之后有没有再创造的问题。其实小平就是把我们带回到最基本的一些东西上来。
我坚信的第三个原则是分享，创造价值之后，一定是在各个利益主体之间分享，包括劳动力、技术、资本的提供者，管理者，还有外围环境的提供者。维护外围环境也是需要投入的，维护它要靠你交的税收，所以你必须给这个社会创造税收。所以一定要分享，如果不能分享，整个环境就没办法维持。
经济观察报：有没有必须面对的选择和你的原则相冲突的时候?
郭广昌：天天有。做商业就要面临很多的诱惑，最重要的不是选择什么，而在于放弃什么。刚开始的时候更多的是选择做什么，到最后则是决定要放弃哪些，因为机会越来越多，面临的空间越来越大。其实想通了就很正常了，反正你不可能什么都做，那就做你该做的，尽量让自己恢复到平和心态。
经济观察报：无论是西方还是东方，一般的看法是商业会毁坏人身上的某些东西，比如原则和情感，从你的经验来看是这样吗?
郭广昌：我觉得商业文明对这个世界的贡献一定比所有其他的文明要多。资本主义为什么腐而不朽，为什么到现在还能发展下去?一个很重要的原因就是它一直被批判。资本主义有两个轮子，一个是效率优先原则，它一直没有放弃;另外一个轮子它也从来没有放弃过，就是对自身不合理性的人文批判，这方面马克思是最彻底的。因为这两个轮子它才能走到今天，所以不要把这种批判看成是不健康的。但是也不能只相信批判，而把资本主义看得一无是处。这就是辩证法，人类社会的发展就是这样，是一个复杂的过程。恶的逻辑跟善的逻辑交夹在一起，善因会开出恶果，所谓的恶因却推动着历史车轮往前走。所以说一个民族的哲学素养非常重要。我们过去经常用太简单的逻辑来贴标签，把很复杂的法律判决变成群众的喜怒取舍。
经济观察报：你考虑问题的方式、你的商业智慧是怎么得来的?
郭广昌：我从来没有被当成商人去培养、塑造过。我觉得第一就是自己的体悟，毕竟做了二十年了。一些为人做事的原则和基本的知识结构，从大学时代就有了。我最大的一个特点是，我不是一个特别自信的人，所以我喜欢去听别人怎么说，别人怎么想。所以智慧是碰撞出来的，大家共同去探讨一些东西。我也不是一个很喜欢做决定的人，最好的决定都不是我做出来的。但我也从来不回避，必须做的决定我也去会做，因为这是本分。所以我们商业上的这些小的经验怎么来的?就是一个过程，再加上机缘巧合。当然我觉得和父母对你的教育肯定有关。近二十年商业经验的积累和磨砺也很重要，也包括这个过程中所看的书。
经济观察报：你对中国的信心是怎么来的呢?
郭广昌：因为中国该走的曲折都走过了一遍，中国人太珍惜现代了，所以我们不会再乱来，我最大的信心就是这个。
经济观察报：作为中国最大的民营企业之一，复星有什么生存哲学吗?
郭广昌：生存哲学就是不要去做会让你死的东西，或者尽量避免去做;守住底线，然后创造空间。从赌的角度来说，不要去赌你赌不起的，比如说你的生命，你活着的尊严，这是你不能赌的东西。不能去偷税漏税，不能违法乱纪。活着是最重要的，因为活着才有机会。但有些人不这么想，也不能说他是错的，每个人有每个人存在的哲学，有些人就喜欢冒险，但我们不喜欢。
经济观察报：是不是可能有一个点，过了那个点之后就不用再去考虑生和死的问题?
郭广昌：永远不可能。比尔。盖茨说过，微软离破产只有15个月。15个月就是空间，因为在15个月里他做了很多正确的事，他就没有破产。永远不要去相信，某个人跟你说，做了一个事情之后就是百年老店了。百年老店需要你不断地去变革，不断地创新，不断地做你以前从来没想过要做的事情，永远不要相信谁给你一本红宝书，你就到共产主义了。
经济观察报：你提到自己喜欢看商人的传记，很多人看传记，从中能够看到自己的影子，你会有这样的体验吗?
郭广昌：总是会有一些东西，心有戚戚焉。
(本文来源：经济观察报 作者：李翔)
