如何激励员工留住人才
随着建筑行业的快速发展，建筑施工企业之间的竞争日益加剧，我国的大部分建筑施工企业都暴露出施工队伍整体素质不高、缺乏管理及技术人才的弊端，同时也面临着人才流失的严峻局面。建筑施工企业要始终保持健康发展的良好态势，人才是关键，人才流失是每一个企业面临的最大挑战，因此，如何激励员工、留住优秀人才，是我们亟待解决的问题。
一、如何引进人才、留住人才和用好人才，是摆在我们面前刻不容缓的一个重要议题，是决定企业发展的关键因素
由于我们建筑企业条件艰苦，受行业性质的影响，青年人大都不愿到施工单位来，来了留不住，其主要原因我认为有以下特征。
(一)工作流动性大
我们的工作性质决定了必须常年在外工作，经常是一个工程刚结束，马上就要奔赴另一个工程，常年奔波在全国各地，与亲人朋友团聚的时间很少。
(二)生活、工作环境条件差
我们的工作大都在偏远落后的地区，交通闭塞，信息落后，住的是简易房或租用民房，工作在机声隆隆，尘土飞扬的施工场地，每天早出晚归，栉风沐雨，顶烈日冒严寒，甚至洗澡都困难，很多项目文化体育等娱乐活动很少，网络信息也不十分通畅，每天吃饭、上班、睡觉三点一线，精神生活匮乏，使很多年轻人感到空虚、寂寞。
(三)工资待遇与期望值有差距
企业的工资虽然连年提高，但未转工人员的待遇相对较低;长年远离家乡，不能经常与家人团聚，对工资的期望值就会高于其它行业;由于离家遥远，而因个人原因探亲车船费用不予报销，也增加了很多开支，因此可支配收入与期望值有一定差距。
(四)工作时间长强度大
每天在工地跑现场，晚上加班整资料，每天大都工作在10小时以上，而且基本没有星期天和节假日，遇到特殊情况工期紧，更是不分昼夜、通宵达旦的工作。抢进度赶工期，甚至父母生病，爱人生产也难得回去照顾看望，即便休息，也是十天半月的，得不到家人的理解。
(五)管理生硬
随着企业的飞速发展，管理队伍有越来越年轻化的趋势，在管理能力与方法上相对经验较少，导致一些年轻管理者管理方法比较生硬，凭感情、靠热情处理事务，缺少因势利导、耐心细致的思想政治工作，使有些新参加工作的年轻人感情上难以接受，对发展前景缺乏信心。
(六)缺乏吃苦耐劳精神
施工行业的艰苦性，要求具有吃苦耐劳的高素质人才，而当今的大中专毕业生大多是80后、90后的独生子女，虽然身体素质好，头脑灵活，文化素质较高，但生活条件优越，以自我为中心，吃不了苦，耐不住寂寞，经受不住艰苦环境的磨练。大多数青年急于成才，急于出成绩，经受不住挫折和打击，一旦遇到困难，解决不了就容易动摇信念，打退堂鼓。
二、施工行业的性质和工作特点，以及现代年轻人自身的弱点决定了施工企业留住人才的难度
施工企业要想留住人才要比其他行业下更大的功夫，那么我们应该如何才能留住人才?我认为应从以下几个方面考虑：
(一)引进人才时要讲明企业的性质并因势利导
在引进学生时，要向他们真实讲明我们企业的性质、艰苦条件和工作内容，使他们对艰苦的工作条件有所认识，明白企业发展的前景与未来，挑选热爱建筑专业，有事业心和责任心，具有吃苦耐劳精神的学生，加强教育和引导，从源头上控制和减少人才流失的因素。
对青年人才感情上多关心爱护，工作上多勉励指导，政策上多倾斜优惠，保障引进人才的同时，也要用好人才，根据年轻人才在不同阶段、不同时期的特点和需要，有针对性关心和帮助，解决他们的后顾之忧，使他们安心工作和创业。
(二)根据毕业生的特点，分阶段有针对性的加以关爱
刚参加工作感到工作千头万绪，无从下手，理论与实际相差甚远，要让他们多到一线施工现场学习观摩和实践锻炼，给他们找好有经验、有技术、人品好的指导老师言传身教，充分发挥导师带徒作用，作好“教、传、帮、带”工作。
对于工作一段时间的青年人，具备了一定的经验和技术，就要给他们担当比较重要的职务，放到管理岗位上去锻炼。到了谈婚论嫁的年龄，要尽可能的给他们牵线搭桥创造恋爱的时间和机会，只有家安好了才能让他们踏踏实实的专心去立业。
再经过二、三年的锻炼，他们基本成熟了，已成为企业中坚力量，就要给他们更重要的岗位，如项目总工、项目经理，让他们去拼搏，去努力，亲身体验奋斗的乐趣、创业的艰辛、取得成就的幸福。用事业、感情、待遇、岗位把人留下。
(三)深化用人机制改革，想方设法留住人才
创造一个公平、公正、公开的用人环境，创造一种能者上，平者让，庸者下，任人唯贤，唯才是举的用人制度，杜绝论资排辈、重关系、重裙带、重学历轻能力的用人思想，真正实行择优竞岗制度，创造一种想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给奖励的良好氛围。
打破平均主义大锅饭，实行岗位工资，易岗易薪，做好绩效考核，给做出贡献的高工资、高报酬，并根据不同人员的性格特点、工作能力安排适宜的工作，用其所长，避其所短，充分调动每一位人才的积极性、主动性和创造性，发挥每个人的聪明才智，想方设法留住人才。
(四)党政工团齐抓共管，充分发挥各自作用
党团工会组织要时刻洞悉青年人的思想变化，及时进行疏导和教育，从工作、生活、学习上，甚至家庭上给予关心和帮助。广大党员干部要发扬先锋模范作用，用自己的实际行动教育和感化思想有波动的人，为人才创造良好的成才、创业的环境，了解青年人才的思想动态，解决生活、工作中的实际困难，提高生活质量，营造一个良好的工作、学习、生活环境。
三、随着我院的迅猛发展，职工生活连年提高、节节攀升
近两年公司连续出台了一系列政策，使员工对公司未来充满信心，用良好的政策让人才安心留下来工作。
(一)从技术上为人才搭建平台不断攀登
为激励员工技术上有所创新提高，鼓励年轻技术人员从学业上不断提高，以我所在的企业为例，先后与北京交通大学、武汉大学联合举办了硕士研究生班，有50多名年轻有为的技术人员公费参加了在职研究生班的学习，有4名专业带头人公费参加了博士研究生的学习，还有3名学术带头人受到了市政府及公司公费资助出国培训交流，以此来激励年轻人才从学业上不断取得进步;另外还鼓励技术人员考取各类注册资格，考取注册资格不但每个月给予补助津贴，还一次给予最高达2万元的奖励;并在技术创新、工程创优上予以支持，根据获奖等级不同给予不同奖励，在技术人员评聘职称上公司也给予大力的支持与帮助;鼓励技能岗位考取技师资格，对社会上没有设立技师岗位的我院主专业钻工岗位，专门设立了公司内有效的技师考评政策;大力开展岗位练兵、技能比武活动，鼓励岗位成才;并定期举办各类学术交流活动，使年轻人在学术上不断进步、不断攀登，一系列的政策为人才提供了充分的上升平台空间。
(二)从生活上提供良好保障让人才安心工作
企业产值利润连年提高的基础上，连续提高工资待遇，为员工提供优良的生活保障;近两年公司还实行了职工带薪年休假制度、定期体检制度、企业年薪制度，加大了转工的力度;建立了企业网络办公平台;今年还增加了交通补贴、野外津贴等等一系列提高员工福利的政策;公司工会还从后勤管理上下功夫，在大中型项目建立《职工书层》、配备馒头机、和面机、面条机、饭卡机等食堂设施，不断改善员工生活质量，使员工幸福指数不断攀升;全面实行了员工绩效考核制度，使为公司贡献突出的员工经济效益大幅提高;公司项目部在项目闲暇或节假日组织员工到附近景区旅游、组织员工进行羽毛球、乒乓球、篮球、拔河、象棋比赛等活动，活跃员工的业余文化生活，今年还在各项目部实行了为员工制作生日餐、为长期分居两地的员工提供夫妻房等人性化管理措施，使员工愉快的工作、幸福的生活，充满激情的去工作，以此来促进公司更好更快的发展。
(三)用独具特色的企业文化凝聚人才
在企业发展历程中，培育了员工自强不息、坚忍不拔的性格，凝结了员工同舟共济、荣辱与共的传统，孕育了员工独特的企业文化，营造了尊重人、理解人、关爱人的良好氛围，建立起了“人企合一”的企业文化氛围，造就了一批忠诚、敬业、团结、实干的优秀船员，在优秀企业文化推动下，员工收入大幅提高，两个文明建设硕果累累，使员工对企业有着一种深深的认同感与归属感，用具有员工独特的企业文化培养、使用、激励、凝聚人才，缔造了员工不可歌可泣不朽的丰碑。
广开渠道引进人才，想方设法留住人才，创造条件用好人才。这些，引进人才是前提，留住人才是关键，用好人才是根本。人才是企业的动力源泉，有了充足的动力源泉，我们的企业才会腾飞发展，愿每个人都成才，愿每个领导都用好才，愿每个人才都能创造出令人满意的佳绩，实现自身价值。
作者：阮惠静
摘要:核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势,他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加,使企业的竞争力下降,甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发,对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。
关键词:核心员工 绩效管理 组织文化 心理契约
0 引言
随着经济全球化和信息化时代的到来,企业的外部环境正发生着激烈的变化,越来越多的企业注意到,真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算:物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍,利润将增加17.5倍[1]。由此可以看出,人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势,取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。核心员工对企业的贡献和忠诚,在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以,核心员工的管理问题,已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工,激励他们积极发挥自身的资源的比较优势,必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。
1 核心员工概念及特征
究竟怎样的员工才能算是核心员工呢?我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工[1]。正如帕累托的80/20定理解释的那样,核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%,但却集中了企业80%—90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究,由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异,不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源,核心员工的实质却是相同的。
具体来讲,核心员工有以下几点特征:
1.1 核心员工具有资源优势,对于企业的发展至关重要
核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能,或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用,并且是企业的核心竞争力的重要组成部分,因此,核心员工在企业中占有相当重要的地位,如企业的资深研发人员和资深技术人员等。
1.2 核心员工一般都具有较高的心理期望
企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足,按照马斯洛需求理论来分析,核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求,如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大,他们又会产生更高层次的需求。因此,核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。
1.3 核心员工易流失
随着社会经济的发展以及知识经济的全球化,为了保持和提高企业的竞争优势,各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能,满足其各种需求,核心员工就很容易跳槽,而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本,甚至会陷入困境。
1.4 数量的稀缺性
核心员工在企业中所占的比例是十分小的,但他们发挥的作用却是十分巨大的,这十分符合帕累托法则。因此,掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。
2 核心员工流失对企业发展的不利影响
核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势,不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力[3]。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一,他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此,对于企业来说,核心员工是极其宝贵和稀缺的资源,他们是企业在市场竞争中取胜的关键。
核心员工会给企业带来巨大的利益,同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要,因而也具有较高的流动意愿;另一方面,核心员工是行业的精英,很容易被竞争对手“猎取”。因此,核心员工很容易从企业流失,一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面:
2.1 核心员工的流失将增加人力资源重置成本
核心员工一旦流失,为满足发展和竞争的需要,企业就必须重新招募和培训新员工。因此,为满足对核心员工的需要,企业就必须花费更多的成本来获取,而且招聘来的新员工是否胜任工作,是否能融入企业都具有不确定性,这必然会导致企业人力资源成本的增加。
2.2 核心员工的流失会使企业的竞争力下降,甚至会给企业带来灾难性的损失。
由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中,所以他们一旦离职,企业可能无法及时找到相应替代人选,那么在一定时期内,关键资源就得不到补充,从而会影响企业的整体运作,不利于企业的发展,一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。
2.3 核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。
因为核心员工掌握着企业的关键资源,他们一旦流失,必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失,从而削弱企业的竞争力,严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时,企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如,牛根生离开伊利集团,创建了蒙牛乳业有限公司,从伊利手里抢走了很多市场,与伊利形成了势均力敌的局面,很大的影响了伊利的市场占有率,使伊利面临严峻的竞争压力。
基于这些不利的影响,核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要,如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。
3 企业激励和留住核心员工的对策
通过对核心员工的概念及特征的探讨分析,以及对相应理论观点的研究,笔者认为,企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行:
3.1 建立合理的薪酬激励体系
薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的,经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式,这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少,核心员工由于掌握组织的核心技术,拥有组织的核心资源,他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多,他们理应得到较高的价值回报。然而,不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力,以至于在外界有高薪引诱时,一些核心员工很容易选择离开。因此,一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说,合理的薪酬要包括两方面的内容:外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬,使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平,确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度,切实按贡献大小给予报酬,使付出与回报相匹配,让核心员工在心理上感到公平。
对于核心员工来说,仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素,它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此,要想留住核心员工,企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中,导入激励因素,使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报,又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度[4]。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情,如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等,从而达到用好核心员工,留住核心员工的目的。
3.2 完善企业的绩效管理制度
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现,建立完善的绩效管理制度,使核心员工的绩效得到合理的评价,既有助于增强核心员工的工作满意度,也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识,同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题,帮助其改善工作绩效。
对于企业来说,一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法[5]。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩,帮助员工正确认识自身的工作成果,发现自身工作的不足,同时,还有利于激发人的主动性、积极性,从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
因此,建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要,它不仅可以提高企业的管理水平,还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价,让核心员工及时了解自己的业绩情况,从而激发他们的工作热情,进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
3.3 构建以人为本的组织文化
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中,逐步形成的带有本企业特征的经营哲学,是以价值观念和思维方式为核心所形成的,企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和[6]。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励。同时,优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才,优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。
在知识经济的时代,企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能,激励和留住核心员工,就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用,对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上,通过平等对待员工、尊重员工,可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境,有利于激励员工的情感,使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化,还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来,使员工产生强烈的集体意识,进而凝聚成巨大的内部向心力,使核心员工忠于企业,尽自己最大力量为企业做贡献。因此,企业应当树立以人为本的价值观,构建以人为本的组织文化,把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产,尊重其个性和才能的发挥,鼓励他们参与企业决策活动,使其在心理上对企业产生归属感。
3.4 合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划
与一般员工相比,核心员工更注重追求自身价值的体现,因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言,培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能,满足核心员工自身的需要,同时还可以增强企业的核心竞争力,促进企业战略目标的达成。
另外在培训过程中,不断加强对核心员工职业生涯规划的培训,帮助核心员工制定自身的职业生涯规划,让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向,激励他们不断向目标努力奋斗,这样不仅可以提高他们工作的积极性,也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一,提高员工的组织归属感,增强企业凝聚力和向心力,使核心员工能长久的留在企业中,为企业的发展做贡献。
3.5 与核心员工形成心理契约
心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念,最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望,具体体现为双方对相互责任义务的主观约定[7]。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约,当组织目标效果与个体目标效果不能协调,特别是个体目标效果低于其所期望值,即员工的满意度较低时,而组织又不能及时对此做出相应条件的改变,即心理契约被打破而又没有进行维护,这必将造成员工的流失也就是人才的流失,即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响,会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率,在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪,并重新评价自身与组织的关系。因此,企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约,明确他们的期望,不断与他们进行沟通,了解他们的具体需求,认真完成企业对员工的允诺,及时发现企业存在的问题并对其进行补救。
3.6 关键员工的约束机制
企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制,不但要把优秀的员工招进企业中,采用各种方法激励他们,同时,企业还必须建立起有效的人才约束机制,比如说:在招聘员工时做好入口把关,通过科学的人事测评,选拔忠诚度高的员工;通过与员工签订用工合同,加大员工违约赔偿的力度,进而规范和约束员工行为;在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定,任何个人都要按照章程办事,通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工,留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
4 结束语
在市场竞争越来越激烈的今天,无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理,不仅要把核心员工招进来委以重任,同时企业还应当不断激励核心员工,提高他们对企业的归属感与忠诚度,把他们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔,眼光是否长远有关系,如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此,管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养,提高个人的领导魅力,使核心员工忠于企业。
参考文献:
[1]宋新谱.留住核心员工的人力资源策略[J].人才开发,2003,8月.
[2]叶霞.谈核心员工管理[J].湖南经济管理干部学院学报,2005,5月.
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[5]王淑红,龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报,2002,9月.
[6]雷振林.论企业文化在人力资源管理中的作用[J].人才资源开发,2005,11月.
[7]王光良.基于心理契约的人才流失研究[J].市场周刊·理论研究,2006,10月.
作者：董立兴 周 梁
【摘要】 本文从积极组织行为学研究入手，对知识型企业、知识型员工、激励机制等方面进行了分析，并提出新时期开展知识型员工柔性激励的思路和建议。
【关键词】 知识型员工 柔性激励 积极组织行为学
在人类社会已从工业经济时代迈入以信息爆炸为主要特征的知识经济时代的今天，以信息技术企业为代表的新兴知识型企业顺势而生。相比传统的工业企业，知识型企业的外部生存环境高度易变、高度复杂，企业的组织结构更加弹性化，生产作业日趋柔性化，从而对其相应的企业管理思维、管理方式和管理体制提出了新的要求。本文试图在借鉴吸收已有研究成果的基础上，尝试引入积极组织行为学的核心理念，思考知识型员工激励机制构建问题。
一、知识型员工的内涵及特点
1、知识型员工的内涵
随着科学技术的发展，人们越来越多地分享科学进步和技术服务带来的美好生活条件，而这些条件背后依托的主要是知识的支撑，知识也由此发展成为企业资源要素中最重要的要素之一。而知识的创造、利用与增值等等，都要靠知识的载体——知识型员工来实现。作为新一代员工，他们的普遍特点是高学历、高素质，利用自身所掌握的知识服务于工作岗位，并产出知识型产品。
国内外学界对知识型员工的内涵普遍定义为：掌握知识并利用知识进行创造性工作，为组织和企业创造财富并以此为生的专业人士。也就是说知识型员工是在具有一定的知识储备基础上从事知识创造、知识应用和知识传播的人。主要包括企业管理层中的精英员工和高级工程师、工程师、各类国家注册设计师、咨询师等员工。
2、知识型员工的特点
由于知识型员工受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，使得他们在对物质生活有较高追求的同时，又具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求。概括起来看，知识型员工的总体特征主要表现在如下几个方面。
(1)心理特征。知识型员工相对于一般员工，实现自我价值的愿望更为强烈。很难满足于一般事务性工作，更热衷于具有挑战性、创造性的工作任务，更热衷于追求工作过程带来的完美结果，渴望充分展现个人才智，渴望充分实现自我价值的平台。
(2)能力特征。知识型员工大多具有较高的个人素质，适应工作岗位能力较强。与之相应，知识型员工大多需要强烈的专业能力认同感，他们更为重视工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作中常常会表现出强烈的自主性、导向性和建设性。
(3)工作特征。知识型员工绝大多数从事开创性和创新型的工作，工作自主性、自制性和灵活性很强。对其工作过程难以实行有效的监督控制，呈现出很大的随意性和主观性。与此同时，知识型员工的工作成果往往以某种思想、创意、技术发明的形式出现，因此，对知识型员工个人的工作成果通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量和评价。
(4)择业特征。由于知识型员工往往更注重自身价值的实现，他们的择业特征通常是：第一，热衷于对新事物、新环境、新能力的追求，追求自身的发展兼带优厚的福利。第二，由于科技迅猛发展，也促使各类知识不断更新，知识陈旧周期缩短，直接导致这些员工在工作岗位和企业流动的频率不断加快。第三，由于世界经济发展的不平衡性，导致知识型员工分配比例不平衡。如何有效地激励和留住知识型员工，已成为企业可持续健康发展必须要解决的重要课题。
二、柔性激励机制的内涵
柔性激励机制是与传统的重物质金钱的刚性激励机制相对而言的，是把知识型员工的个性考虑在内，从他们的需求出发，以成就和成长为重点的激励方案。概括起来看，柔性激励机制主要包含以下几层内容：一是公平合理激励。奖惩方式公平合理，奖励(正激励)和惩罚(负激励)相辅相成，缺一不可。二是差异化激励。需求是激励的起点，只有充分认清知识型员工个性化的激励需求，企业管理者才能在构建知识型员工激励机制过程中“对症下药”，在兼顾知识型员工个性特征的基础上寻求合理的激励之道。三是物质激励与精神激励相结合。单纯的物质激励会增加企业运营成本，甚至造成边际效应递减;单纯的精神激励虽然有一定作用，但不能长久有效。只有处理好两种激励方式之间相辅相成的关系，并根据企业、员工、环境等实际情况有所侧重，才能收到较好的激励效果。四是注重员工培训与职业规划。建立和培养一支高素质的、能够灵敏反应的企业员工队伍，是实施柔性激励机制的关键所在。企业需要鼓励知识型员工开展业务进修、学历提升，并在政策、时间、资金上给予一定的扶持，同时为员工设计符合企业和个人发展目标的职业生涯路径规划。五是塑造柔性的企业文化。知识型企业的文化建设应采用柔性策略，即随着组织面临环境的发展变化，不断丰富知识型企业文化的内涵和外延。只有把柔性理念融入到企业文化建设中去，才能使企业文化真正成为促进组织发展、关爱知识型员工的文化。
三、构建知识型员工柔性激励机制的建议
通过分析知识型员工和柔性激励机制的内涵，可以看出，只有转换管理思路，才能构建一套比较完善的可资借鉴的柔性激励机制。
1、领导层管理观念的转变
传统意义上的组织行为学聚焦于组织、团队、管理者和员工的机能不良等问题，研究目标在于引导和激励消极、懒惰的员工，纠正其不良的工作作风、态度和行为，从而更有效地管理冲突和应对压力、倦怠等消极取向。相比之下，传统组织行为学的理念强调通过刚性的观念干预和要求来实现绩效提升的目标，更多是组织本身占主导，而基于积极组织行为学的理念则更强调组织中员工的自觉参与和主动的观念转换。它要求公司管理层确立一种高度重视积极心理能力的新管理理念。此种理念一经确立，公司管理者会更加把员工的积极品质视为最重要财富，员工会因此感到被信任和受重视，进而能够更充分发挥自己的才能、优势和潜力，对公司的绩效提升会产生一种良性上升的动力。这将为公司从员工的积极心理能力中获取回报铺平道路，最终形成公司的持续性竞争优势。
2、牢固树立“以人为本谋发展”核心理念
对员工实行“人本管理”，是当代人力资源开发与管理的新变化，它改变了过去“以事为中心”的状态，更多地对员工实行民主的、自主的管理，强调自我与团队合作的协同，充分尊重员工的自我及发展，注重员工积极性的调动。因此应更加强调鼓励员工参与企业运营管理，让员工有更多参与管理与决策的机会，公司员工的自我价值和潜能得以更加充分地发挥，工作更具有创造性。
3、正确处理柔性管理和刚性管理的关系
柔性管理和刚性管理是辩证统一的关系，它们是相辅相成的。柔性管理和刚性管理在最终目标上是一致的。柔性管理必须按照与刚性管理共同的目标进行工作，否则，就会因为没有目标、没有方向而陷入盲目的碌碌无为。我们强调柔性管理，决不是要否定刚性管理，只是柔性管理的人性化更利于人的全面发展，柔性管理并不是对刚性管理的全面否定，也不是一种比刚性管理更高级和更全面的理论，实践柔性管理也并不排斥刚性管理的存在。恰恰相反，刚性管理是柔性管理行之有效的先决条件。如果严格地设计工作，并恰当地规定激励办法，那么生产效率就可以大幅度提高。
4、增强公司基本架构的柔性
柔性管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏性，提高内部信息流动效率，加强内部的合作与协调。实施柔性管理过程中强调科学设计组织结构，改变人力资源流向：一是精简机构，减少管理层次。按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，重新设计组织结构，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平和信息技术进步相适应的“扁平式”管理体制。二是实行专业化管理，本着“有利生产、提高效率、压缩机构、强化服务”的原则，进行业务重组，细化管理职责。三是加强职能部门之间的横向沟通。强调的柔性管理主张以系统思想为指导，资源共享为手段，拓宽管理幅度，加强职能部门之间的横向联系，缩小和消除职能部门间的壁垒，实行综合管理，有效地提高了企业整体的反应灵敏度。
5、构建内容多元的柔性激励机制
传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的形式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生了很多消极影响。在其激励机制设计中融入柔性管理思想，充分考虑各类员工的工作性质，尝试建立内容多元的柔性激励机制，其内容包括：一是薪酬激励。打破身份界限，按业绩和能力考核制定收入差别，将劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏、劳动者本人的劳动成果挂钩，奖优罚劣。二是“目标管理”导向的绩效考核机制。打破传统的“过程管理”方式，即领导对员工进行全程“监控”、全面考核并具体指导的刚性管理方式，转而采用“目标管理”方式，使领导和员工之间能够做到分工明确、目标清晰，既使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工实施有效管理和绩效考核。三是精神激励。不仅注重对员工物质上的奖励，更加注重对员工精神上的嘉奖。四是事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的职业规划目标，让事业留住人才。五是工作激励。通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对知识型员工进行激励。六是培训激励。继续有计划、有针对性地为员工提供免费或部分免费的培训，对优秀人才进行脱产培训，如选送到高等院校接受深造等，有效地帮助知识型员工更新知识和观念，掌握先进的管理经验。
6、打造柔性的优秀企业文化
企业文化是指一个企业全体成员所共有的信念和期望模式，推行企业文化有助于建立员工共同的价值观和企业精神，树立团队意识。很多企业文化建设的成功案例告诉我们，优秀的企业文化，作为企业在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等，其中蕴涵的价值观和企业精神是无形的，但其激励作用是巨大的。知识型员工要成长、发展和自我实现，迫切需要健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围。
基于此种理解，企业应该高度重视知识型员工激励机制的动态性和时效性，积极引入“理念共享，愿景共建”的科学的柔性激励机制，实现组织业务与员工事业的共同发展。
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作者：胡书
糖酒快讯2009-06-02 14:2
4调查显示，逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的最大问题，这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单，它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多管理者已经意识到了是企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。
一种观念：抛弃狭隘的激励意识
知识成就涵养，意识决定境界。很多管理者一谈到激励，往往会想到金钱、福利待遇，他们理所当然的认为，只要给与员工充足的金钱(薪酬待遇)，员工便会按照管理者既定的路线前进。而实际上，根据一项关于员工为什么留在公司里的权威调查显示，使得员工决定留在的公司的几项因素中-----成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，金钱排在最后。管理大师赫茨伯格(Frederick Herzberg)在其经典文章《再想一次：你如何激励员工》(One More Time: How Do You Motivate Employees)中也指出，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，赫茨伯格经过研究发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。金钱的激励只能使员工没有不满意，而非金钱的激励才能使员工满意。
我们不是金钱的奴隶，请不要总是用薪酬待遇来压迫我们，一位在外资企业工作的白领说，我们需要获得更多的自由时间，需要更多的尊重、工作挑战，相对于金钱方面的激励，我们更在乎认同、尊重。而我们的很多管理者并没有注意到这一点，他们在进行员工激励的时候，更在乎自己的想法，而非员工的想法;他们不懂得针对不同的员工需求进行针对性激励，而是采取统一式的金钱激励，进而把员工和管理者的关系变成了简单的雇佣与被雇佣的关系，管理与被管理的关系，而非合作者的关系，结果花费了很多的金钱、时间，却仍然没有阻止不断流失的人才。
事实是，很少有人仅仅是为了钱在工作。当然，我们都需要钱，也肯定会把这个因素纳入接受或寻找新工
作的考量范围内。但是，当涉及去激励员工、创造一个人人都认为离职的想法很可笑的氛围这一问题时，就需要一些更有力的东西了，而大多数公司都忽视了这一点。
一种做法：关注员工的个性需求
如果我们给激励下一个定义的话，激励就是通过适当的方法激发员工的热情和积极性，引导规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工的个人目标。员工的个体的情况不同，决定了我们的单纯的金钱激励不得不更改一下，尝试根据员工的不同时段的不同需求采用不同的激励办法。"经理人必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。"杜拉克在其重要著作《管理:任务、责任、实践(Management: Tasks,
Responsibilities, Practices)中指出。
在我们对在经营上取得巨大成功的公司的研究中发现，在进行员工激励的过程中，他们在除了关注员工福利待遇外，更加关注员工的个性化需求。他们更乐意把企业的愿景与员工一同分享，在激励员工的过程中，我们更加注重通过培训使得员工能够更快的成长;他们更乐意通过分配员工具有挑战性的工作，使得员工获得满足感。在他们的公司中到处充满了人性化的管理氛围，人们在那里做的每一种工作都会受到足够的尊重，人们在这里是合作伙伴的关系而非简单的雇佣与被雇佣的关系，人们在那里可以快乐、轻松的做自己的工作。而那些业绩平庸的企业之所以无效率、无生气，往往擅自加大了金钱(物质)激励的重要性，而忽视了精神激励、员工成长等方面，归根到底是由于它们的员工激励体系、奖罚制度出了毛病。而这些毛病的发生，都是因为我们的经理人没有真正认识到激励的真正意义。
在对员工工作状况调查研究过程中，我们发现，如果你让人们谈论自己的工作，他们通常都会用一个使用过上千遍的套话或是宣传语来回答你，除非他们做的，是其真正热爱的。但是如果你让别人谈谈自己的梦想，多数时候都能发现有一种很明显的热忱和能量在里面。
而作为职业经理人，如果能把企业员工作为一项重要资产来经营的话，他的眼界就会宽很多，他就会想方设法多了解一下员工各个时段的需求，多了解一下员工的梦想，并把员工的梦想同工作有效挂钩，让公司、工作成为员工实现梦想的一个平台，并据此展开激励的，效果自然不可同日而语。
一种结果：成就竞争力团队
幸运的是，越来越多的管理者已经意识到了金钱激励所带来的局限性，并开始着手开展针对员工不同需求采取不同的激励方式------物质激励(金钱)、精神激励、物质+精神激励、工作设计激励和管理程序激励。激励方法的变革开始赢得员工的赞叹，员工以及组织的绩效都在不断的提升。
麦当劳的激励机制用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个人不同岗位的制定目标，一旦达成目标，就可以获得公司内部的积分奖励，他通过春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假(兼职员工每年工作超过1440小时会获得一周)、竞赛、轮换等方式对员工进行激励;百度公司在创业初期，通过给予员工一定的公司期权千分比(也就像当于公司的纯利润的千份之几)作为激进奖金，从而让员工从意识上真正转变过来，把公司变成自己的公司一样去努力，去拓展;美国Admiral Janitorial公司通过公司内部的梦想经理人，帮助员工寻求、实现梦想，推动了员工大跨步成长，同时也成就了公司的卓越。而美国派克鱼市则是通过一句打造“举世闻名的派克鱼市”，并让工作过程充满乐趣打造出了一个举世闻名的派克鱼市„„
从管理员工到把员工作为一项重要资产来悉心经营，职业经理人在思想的上的转变、提升，将有效改善员工激励所存在的问题，而激励问题的改善则从根源上解决了企业员工流动率过高的现状，为企业的发展打造了一直忠诚、有很强战斗力的队伍。
如何激励员工：变“要我做”为“我要做”
激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。 阿里巴巴
软激励营造开放的文化氛围
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。
尊重员工意愿，提供表达空间
“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意) 这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。 阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。
实施赛马机制，激发创新冲动
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
自由晋升和转岗，不拘一格
在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。
当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。
可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。 华为
双重激励建设艰苦奋斗的团队
目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。
物质激励：增强员工归属感
华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。
华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。 多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。
精神激励：为员工提供动力之源
华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。
物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。
企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精
神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。
1、描绘未来——目标激励
①“共同的愿景”
企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为管理者应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题。
②个人未来
帮助员工设立自己的职业发展目标，并与企业的发展相联系。让员工感受到自己在公司不仅能得到能力方面的提升，还有不断晋升的机会，拥有展现自己价值的平台。向员工讲解公司下一阶段的发展目标，以及公司选拔人才的渠道和机制，重点讲解优秀员工及优秀干部的选拔方式以及相应的待遇。
2、收入及奖惩——物质激励
①能者多得，给核心员工加薪。对那些由普工升为技术工或工作能力提升的员工给予适当技术补贴，让所有员工有一颗积极学习的欲望。
②多劳多得。对于完成工作又快又好，且努力付出的员工给予相应的奖励，让所有员工看到，付出就有回报!
3、优秀员工及优秀干部——榜样激励
确保公平公正的进行优秀员工评选，让所有的获选人员名至实归。并对优秀员工进行宣传、赞扬，让优秀员工向所有员工分享经验，鼓励全体员工向优秀员工学习。
4、授业解惑——培训激励
部门科长及班组长要加强对新进的员工进行上岗培训，让其尽快的掌握工作技能、熟悉岗位要求。同时对员工技术、能力进行要求，对待员工的提问、请教要知无不言，细心传授;对表现突出，有上进心的员工进行重点培养，让其有足够的提升空间。
培训员工要有耐心，让员工感受到你不仅仅是要求他去做事，更是在引导他去掌握一门技能。
5、关心员工——情感激励
关心员工的生活，了解员工的思想动态，关注员工的工作状态，让员工感受到干部的关心、公司的关怀。乐于与员工交流，倾听他们的想法和建议，让员工感受到被理解、被尊重。
6、合理分工、适当放权——信任激励
①科长或主管可以让班组长及员工参与讨论部门工作的一些安排、决策，让员工感受到被信任，从而产生责任感与成就感。如参与优秀员工的提名、投票等。
②科长可以适当的安排一些工作给组长、某一班组或员工，交代工作要求，给与一定的时间及空间，让其发挥所长完成任务。如科长或主管可以将新员工培训工作交给班组长，或是采用老员工带新员工的形式，提高干部及老员工的荣誉感，并加强了员工相互之间的交流与互助。
虽然企业的核心员工对公司的发展至关重要，但我们也不能忽视公司的边缘员工，边缘员工对于公司的发展也起着很重要的作用，所以，激励边缘员工也就变得十分重要了。激励方法主要有;
① 为边缘员工的发展和自我提升提供机会。边缘员工大多文化水平较低，处于不被重视的地位，但边缘员工也有上进心，给予边缘员工和核心员工同等的发展机会，会让边缘员工觉得自身获得了公司的重视，能让员工提高自身的市场价值，看到晋升的希望，会提高其归属感，促使其努力工作，回报公司。所以，公司要为边缘员工提供发展平台，例如，为边缘员工提供免费学习培训的机会，提高其自身技能和知识水平，这样能激发其工作的热情和积极性。
② 满足其社会需要、尊重需要和自我实现需要。尊重边缘员工的地位，公司管理中，不仅要满足员工的生理需要，还要满足员工的社会需要、尊重需要和自我实现需要。要在细微实处体现对边缘员工的尊重，即使其公司地位低，但也要体现对于边缘员工的尊重，例如，在对公司优秀工作人员进行表彰时，要着重强调边缘员工的重要贡献，让边缘员工觉得，他们是被需要的，自身的工作是有价值的，他们的工作为公司的发展做出了巨大贡献，并且自己的贡献也得到了公司的认可，这样可大大提升边缘员工的积极性。 ③ 给予边缘员工一定的自主权及权利。给予边缘员工一定的自主权，会让员工觉得，自身是被公司所信任的，这样也会激发其工作的热情和积极性。
④ 给予边缘员工和管理者接触的机会。让管理者和边缘员工在一起，意味着：管理者时间宝贵，这样的行为说明了公司对于边缘员工的重视和认可，此外，可以聆听员工的心声，回答员工的问题，让边缘员工觉得自身有发言权，这样可大大提升其归属感。
一、什么是激励
激励的定义是，发现员工的内在需求或是激发他们的内在需求，引起动机，指导行为，最
终实现员工个人与组织共同的目标。
举个大家都熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。在比赛前，有经验的人还为队员做了赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢?是因为高额的奖金?还是有领导的压力?显然都不是。人们如此地卖力，是因为他们喜欢这项活动，并有求胜的心理和集体荣誉感。这就是来自员工的
内在动力。
在很多企业和机构的集体活动中都少不了拔河这项活动，甚至年年安排，经久不衰。这是因
为活动的组织者发现人们喜欢这项活动，有这个需求。
拉拉队和围观人群有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是激发队员们不遗余力的驱
动力，他们在激发队员们的内在需求。
至于赛前指导，既是为了提高队员们拔河的技巧，也是增强队员们赢得比赛的信心。这项大家都熟悉的活动还给了我们另一个启示，那就是激励不是单向的，而是双向互动的。拔河队员和拉拉队以及振臂高呼的围观人群之间在相互感染着，比赛现场的气氛在无意间被推到
了热烈的巅峰。比赛结束了，人们的那份兴奋的情绪还久久挥之不去。
管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。
二、需求层次与双因素理论
1、马斯洛的需求层次理论
人们的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，
另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的楼梯。
这里给大家讲个杜撰的故事，有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行(自我实现需求)。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎(生理需求和安全需求)。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”(生理需求)。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上(社会需求)。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦
想。”(自我实现需求)
启示：
1、不同的时候有不同的需求，
2、对人最好的激励，就是给他最需要的，当一个层次
的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。
再给大家讲一个真实的案例，刚好这家公司一位刚来不久的一位高层管理人员辞职了，辞职
的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事还很不理解。老板说：办公室人员看他有电脑用就没给他配(他的私人电脑)，他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象(他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情)，他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业
管理。
启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。
管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。
2、赫茨伯格的双因素理论
根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素(或维持因素)。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，你给他配备了电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。前几天(2009年9月23日)，厦门晚报上有篇报道，在劳动力市场群鑫机械公司的招聘人员大声地吆喝着：“都来看看啊!免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家!”月薪最高3000元?(和时下卖商品的广告没两样，50元起) 没工作经验的员工能拿到3000元吗?(忽悠) 如果你这样对员工说，“你想挣更多的钱，就要有本事，只要你努力学，我们一定帮助你成长。”员工的内在动力将被激发。有句俗话说的好，你给他鱼，他吃光了，你教会他
钓鱼的本事，他永远有鱼吃!(授之以鱼不如授之以渔)
3、识别激励因素和保健因素
双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，
无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。
三、为什么员工的表现不如管理者期望的
工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的公式告诉我们一个管理秘诀，那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不
同。为什么员工的表现不如管理者期望的呢?归纳起来，与以下几个方面有关。
1、与人力资源质量有关
这个问题从企业招聘时就发生了。尽管凑足了人数，招来的人却达不到要求(包括能力和意愿)。从一开始就为以后的管理挖下了陷阱。这个问题的发生，与人力资源市场有关(招聘难度大)，与招聘本身有关(标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人)，也与企业的吸引
度(企业的性质、规模、政策、文化、所在地)有关。
2、与主管的管理职能有关
主管的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。举一个控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头需要更换烟灰缸。她不加思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不执行标准呢?我能想象到，如果我投诉，她的上司可能会批评她。是服务员的错吗?不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。
时间久了，服务员的服务意识和工作意愿下降了。
3、与主管的管理意识、风格和能力有关
管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的
管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”
错误的管理意识
- 将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压
- 对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬
- 对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正
- 搞平衡，自以为是公正派
- 认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心
- 关心和帮助员工需要回报
- 对员工缺乏信任，不能够充分授权
令人沮丧的风格
- 自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通
- 犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任
- 多变，让人无法适从
- 不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争
- 对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长
- 过分施加压力，漠视员工的体能
- 缺乏激情，或是忽视个人职业形象
缺乏业务和管理能力
- 指导员工，管理者首先自己要精通业务
- 要有效指导员工，管理者还需具有指导的能力和方法
4、与人力资源管理体系有关
-将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力
- 形成体系，从多方面、多层次激励员工
- 营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起
来
所以，员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的
主管;没有不是的主管，只有不是的总经理;没有不是的总经理，只有不是的老板。
四、如何有效激励员工
有关员工激励的理论和方法很多，为了便于大家记忆和应用，我将按照顺序把它们归纳为
“激励的七大法宝”。
一颗爱心
激励员工需要管理者对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待
员工、帮助员工成长。
先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁的少女雕
像终于成了他心爱的妻子。
人们从皮格马利翁的故事中获得了这样的启示：对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好;反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。这就是著
名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。
再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么?”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯!你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢?”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么?”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛;而你心中有粪，所以看人如粪，其实输得是你啊!”苏东坡这才焕然大悟。苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他;你怎么看他，你就会
怎么对待他;你怎么对待他，他就怎么对待你。
一份耐心
提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们精疲力尽，甚至会对
“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真得需要一份耐心。
两种选择
我经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格
和技能(计划、组织、人员配置、培训、指导和控制)，即使调换了员工，员工工作技能差或工
作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。
三个需求
三个需求是发现需求、激发需求、满足需求。员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要
善于发现员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。
外显需求：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境(软环境和硬环境)和个
人成长(技能和职位)三个主要因素。
隐藏需求：在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求(外显需求)。但是他的工作表现并没有因此越来越好，反而变得越来越糟糕。不是说，对员工最好的激励就是给他最需要的吗?问题出在：
1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入;
2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误;
3、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不干脆装傻。实际上，这类员工还隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。员工职业生涯规划也是一种帮助员工发现和激发隐藏需
求的好办法。
满足需求：满足员工需求是最好的激励。说的容易，关键是要做到。有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的是屁话。”开始我真地很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出不再阻挡，但是金
鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。
由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡
化了。
三个不要
1、不要用同样的方法激励所有的人----要个性化
2、不要始终用同样的方法激励同一个人---- 要多样化
3、不要以为隆重正式的激励最有效---- 要日常化
三个原则
激励原则
1有要求才会做(告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好)
有测评会做得更好 (对照标准，给予监控，随时评价)
有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定)
激励原则
2员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果(不断的辅导、纠正、激励)。
激励原则
3如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的要求和强化没起作用。那么就继
续要求和强化，直到员工的行为表现发生变化为止。
四个误区
误区
1、依赖金钱和物质奖励
误区
2、哥们义气，拉帮结派
误区
3、喜欢忽悠，乱开支票
误区
4、滥用权力，强制责骂
五个要素
要素
1、及时反馈 (经理，你今天上午给我的那份报告我看了。)
要素
2、明确具体(你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你做了大量员工访谈。)要素
3、阐述益处(你的分析，对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供帮助。)
要素
4、个人感觉(我对你的报告很满意!)
要素
5、再接再厉(我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。)
六种经典激励方法
1、目标激励法：了解员工的目标，改造员工的目标，帮助员工建立目标。
2、需求满足法：马斯洛的需求层次理论。
3、行为强化法：斯金纳的条件反射理论。当行为的结果有利于-+个人并得到正强化时，行为
就会
重复出现;当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。
4、工作激励法：赫茨伯格的双因素理论。
5、期望引导法：弗鲁姆的期望理论。激励力量=效价+期望值。
6、公平激励法：亚当斯的公平理论。个人对其所得是否满意，不只看其绝对值，还要看其相
对
值，即与比较对象的对比情况。
七种激励形式
1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求
2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长
3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为
4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到
5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见
6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感
7、危机激励：激发员工的危机感，激起员工背水一战的士气
员工是企业活力的源泉，为使每位员工都有爱岗之心，献身之志，管理者必须注重激励员工的士气。把蕴藏在每位员工身上的积极性和创造性充分发挥出来，怎样运用激励原理调动公司员工积极性呢?从一些国营企业和民营企业的成功经验，行之有效的方法可归结五种。
第一、关怀激励
马克思曾说：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”员工合理的物质利益愿望满足了，就能促进经营的发展。反之，员工的经营活动如果不与物质利益有机结合，员工就不会关心经营好坏。因此，每个管理者都要掌握员工的心理需求的结构和变动规律。现在，有的员工工作积极性不高，有的对管理者不满意，有的是因为个人碰到不顺心的事，管理者采取漠然态度是不妥的，而应该处处关心员工的痛痒，帮助他们解决困难，促成上下之间的感情融洽。从而激发起高度责任感和主动性。进一步保证企业目标的实现。实践证明，管理者关怀员工，仁爱下级，就能产生向心力和推动力。
第二，目标激励
这是让员工把个人目标，企业目标整体结合起来，形成目标链锁，从而对员工产生激励作用的一种方法。其好处首先在于能使员工看到自己的价值和责任，一旦达到目标便会获得一种满足感。其次是有利于上下左右之间的沟通，减少了达成目标的阻力。三是能使员工个人利益与整个企业的目标得到统一。经营管理中，企业发展目标应与员工的合理需求相结合，体现企业、个人利益的一致性。让职工深刻理解生产经营每进一步，企业兴旺发展、个人的满足程度就会高一层，鼓励他们为实现企业目标而积极努力。企业总体目标及各层次的目标也都应当让员工参与讨论制订，员工参与程度越深，其责任感也就越强。如果只是由管理者来制订目标，就会减低目标的诱发力量，使目标成为纸上划划，墙上挂挂，到头还是一句空话。目标应明确任务和要求，考核标准及奖励方法使每位员工明确无误地围绕目标进行生产和经营活动，激励员工为完成目标任务奋斗。
第三，支持激励
现代企业经营管理者决策，是一种极其复杂的经济工程设计，是任何领导者单个人所无法胜任的。因此，每一个管理者都必须善于启发群众出主意，想办法，支持群众的创造性建议，把群众中蕴藏的潜力挖掘出来，形成集体的智慧，这样企业就会在广大员工的共同努力下不断地走向繁荣。 第四，强化激励
强化分“正强化”和“负强化”，对员工“正强化”激励的方法主要是表扬和奖励。为了使奖励起到真正的激励作用，物质奖励和精神奖励要相辅相成。奖励还要分及时奖励和延时奖励。及时奖励是在某种目的达到后及时奖励，它能迅速产生积极的心理反映，产生积极的动力;延时奖励，看巩固、看发展，年终进行奖励。“负强化”激励的方法主要是批评和惩罚。为使“负强化”激励收到更好的效果，要注意遵循事先警告原则，惩罚标准务求宽严一致，不搞畸轻畸重。在企业管理中，“正强化”与“负强化”都要使用，不可偏废，由于人人都有“尊重”的要求，应尽量要采用“正强化”激励，尤其要多作公开的表扬。
第五，数据激励
衡量一个员工对企业贡献大小，就要将他在扩大商品生产、销售，提高服务质量、降低生产成本，节约费用等方面的数据表示出来。用数据来表示成绩和贡献，最有可比性和说服力，也最能激发人的进取心。数据激发包括很多内容，如逐月公布，员工的各项经营活动指标，工作任务完成情况，出勤率、缺勤率、新突破记录等。
利益+人情=共同富裕, 利益+利益=共同富裕, 利益+发展空间=共同富裕,这个发展空间包括的就多了：技术上的成长、职位上调等等。 利益+人情=共同富裕，人情+钱, 企业文化
★ 报酬大概可以分成两种，一种是财务报酬，一种是心理报酬。在财务报酬方面，一般企业常忽
略了两个问题。第一是，没有将薪酬和员工的表现结合在一起。不论公司的业务成长或衰退，员工的所得都领固定的薪水。但问题是，今天的环境变化激烈，公司应该让员工薪酬反映公司的现状，员工才会産生和公司共存共荣的感觉，公司文化才不会和外界脱节。企业在薪酬上常忽略的第二个问题是，薪酬结构没有鼓励团队合作。不论公司自认爲属於哪种团队，薪水结构往往和公司强调的团队精神毫不相关，大多数薪酬制度都鼓励个人绩效。柯维认爲，这和缺乏互信有很大的关系。但如果你让员工一起来决定薪资标准，就可以扭转这个局面。大家就会産生一种团队感，也会了解每个人对团队有不同程度的贡献。此外，柯维还建议企业应该善用三种心理的报酬：
1、社会报酬。创造一种归属感、友谊和公平性。当员工感觉充分融入企业中，而且觉得有趣，就是对他最好的回馈。
2、心理回馈。让员工觉得他的才能受到肯定、发展，而且被公司所运用。
3、精神报酬。让员工産生一种感觉：我的工作很有意义。这时，不论报酬多寡，都非常能够激励他全力以赴，投入工作。柯维强调，只有善用财务报酬和心理报酬，才能让企业激励员工发挥最大的潜力。
▼激励措施方案
★
1、目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
★
2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
★
3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
★
4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
★
5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
★
6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
★
7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
★
8、物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
★
9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
★
10、文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
★
11、 自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
★
12、 处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、 激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 ——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3. 激励要有足够力度。 ——对有突出贡献的予以重奖。 ——对造成巨大损失的予以重罚。 ——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6. 推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7. 构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、 人才类别与激励 1. 人才模型 2. 激励对策 Ⅰ型人才： 高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 Ⅱ型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：(1) 挽救性。 ——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 ——必要时在报酬上适当刺激。 ——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。(2) 勿留性。 ——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 Ⅲ型人才： 高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 ——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 ——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 ——调整员工到其最适合的岗位或职务。 Ⅳ人才： 低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：(1) 有限作用。 ——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 ——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。(2) 解雇辞退。
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