新进员工如何管理

新进员工如何管理（精选8篇）

新进员工如何管理篇1

新员工离职——看似平常，实非平常

以下这三种情况在企业中十分常见。

M公司人力资源部通过多轮面试选中了一名人力资源专员,入职后人力资源经理安排她用一周时间了解公司制度，而没有其它具体的培训和工作交代。之后，人力资源经理出差一周时间，当他回来时，新的人力资源专员给经理留了一封辞职信走了。

J公司新的销售员必须经历三个月试用期的“艰难岁月”，这期间的员工不熟悉市场和产品，不可能卖出产品，员工只能靠每月900元的底薪租房生活。在这个大城市，公司有的员工是靠以前的积蓄或者向朋友家人借钱度过了三个月，之后才开始卖出产品拿提成。公司领导得意地称这种方式是：“困难环境最能考验人。”几年来，这家公司前后招进来的销售员100多人，而稳定下来工作的只有4人。目前J公司正面临着应聘销售员的人越来越少、招到后很难留住的困境。

F公司的车间操作工就像走马灯一样来来去去，许多新员工三个月学完技能就离职而去，公司被当地冠以“机械职业学校”之名。F公司没有给新员工足够的培训，新员工到了生产线上不能很快上手操作，有问题必须向老员工请教。可公司订单很多，生产线上老操作工都在满负荷工作。虽然车间经理也要求老员工要带徒工，可是公司实行计件工资制，如果热心帮助新操作工调整机器或给新操作工培训就会降低自己的产量，并直接减少自己的工资。老员工没有教徒工的热情，新员工没有人指导，操作老出问题。几个月下来，新员工产量上不去，月工资算下来连1000元都不到，失望之下纷纷无奈离去。

……

调查表明，新员工有50%-60%在前6个月中离职，新招聘的管理人员40%在前18个月离职。事实上，这种局面还在继续恶化。因为经济、技术的快速发展，让企业对人才争夺已经趋于白热化，员工在获得一份职位的同时，还会继续在人才市场上寻求更好的工作机会，而企业在不断指责“80 后”太娇气、抱怨忠诚企业的员工太少之余，只想让新员工一进公司就能马上派上用场，不愿花时间对他们进行适当培训，忽略了对新员工心理状况的分析和生存空间的考虑。

想让新员工重视公司，先让公司重视新员工

对每一个开始新的工作人来说，就是一个重大决定的开始，对新环境都有着各种各样的期望，大多数人都会有这5个问题希望得到问答：

我是否受欢迎和重视？

我的工作对公司哪些方面很重要？

公司对我的具体期望是什么？

我可以胜任岗位，并独立判断和创造价值吗？

我能在这里学到东西，不断发展，并迎接新的挑战吗？

前面三个案例中新员工在以上5个问题上都没有给出明确的答案。相反，许多公司在新员工上班的前几天，缺乏对员工的关注和尊重，会犯如下几个错误：

以灌输的方式不停歇地让员工了解公司情况。

给新员工一本《员工手册》，让他自己去读，没有一对一的沟通。

让员工不停地填表，但没有见到员工的部门同事和部门经理。

员工到岗后，还没有准备好桌子、电话、计算机及其它开展工作所需的用品。

没有让新员工的经理给新员工定出具体的工作方向和业绩目标。

新员工加入公司后的四个心理阶段

一般新员工进入公司后在感受上一般会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期，不同的阶段员工有不同的感受和工作状态。

兴奋期----“我要有个新的开始!”

一般新员工在进入公司前，所接受到的都是公司的正面信息，一般这个时期，员工对工作有较高的期望，对工作投入较高的热情，会主动要求去完成更多的工作。

震惊期----“怎么会有这么多的问题？”

但是随着对公司的了解进一步深入，员工对公司负面信息的了解也越来越多，很多事情也不是自己以前想象得那样好。在各种信息的干扰下，这个时期员工表现出彷徨、犹豫的心理。

调整期----公司对员工的关注程度决定了员工后来的发展

经过一段时间，员工的心态与期望也在慢慢调整到理性状态，和大家也渐渐熟悉起来，有的新员工表现出积极的心态调整自己及处理工作中碰到的问题。也有的调整不到位的则各方面受困扰，员工就此离职。这个时候，公司应该提供支持和帮助，为员工开展工作扫除障

碍。公司对新员工的关注、关怀、支持、培养程度决定了新员工进入稳定期的工作状态。

稳定期----积极？一般？还是消极？

多数新员工是很具备可塑性的，他们以开放的、接纳的和重塑自我的心态进入到一家新的公司，只要足以让他信服，他会改变以前的观念、甚至价值观。笔者的一位加入沃尔玛的同事在经历了三个月深圳总部的培训后，十分感慨地说：“沃尔玛让我学会了在工作中关心人、尊重人，让我化解了自己与丈夫的矛盾，让我的工作、生活的观念阳光了许多。”

新员工的前三个月所接受的培训、引导、关注和支持的程度，能决定他/她后来工作的状态是积极、一般，还是消极。有句话是这样讲的：“思想阵地，我们不去占领，就会有其它人去占领。”这个时期，如果人力资源公司对员工充分地从正面去培训，部门经理和同事进行积极的影响和引导，并支持新员工开展工作、发挥潜力，新员工就会很快进入稳定的、积极的工作状态。反之，新员工就会自己去寻找问题的答案，这时候如果负面信息乘虚而入，并且有一些放大效应，这足以让新员工走向消极，甚至做出离职的选择，而留下来则很可能的是一名消极的员工。

沃尔玛这样迎接和培养新员工

l 叫出新员工的名字

2003年，我本人接到沃尔玛的入职通知书的两星期后，公司安排我乘飞机到深圳总部报到。

报到第一天，人力资源总部专门安排我培训的负责人给我一份详细的为期三个月的个人培训计划书，并向我详细一介绍了计划的内容。下午，我的直接上级将我带到总部人力资源部，将各个模块人员共40多人做了介绍。除了个别几个人，多数人我都没有记住谁是谁。

第二天早晨，当我进入人力资源部时，每迎面遇到一个同事，不论是我有印象还是没有印象的，前前后后有二三十个人都纷纷向我热情微笑并跟我打招呼：“Robin,您好！”、“Robin,您早！”。让我惊奇的是，他们都能叫出我的名字，而我却叫不出他们的名字。

我当时感觉自己被友善热情的同事关注着、尊重着，那种心似海洋的自豪感至今难忘。后来我才知道，在报到的当天上午负责我培训的同事已经把我报到的消息通过邮箱发给了所有人力资源部的同事。记住新员工的名字是沃尔玛“尊重员工”企业文化的体现，是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿最早提出的，他说：“在这世界上，每个人感到最动听的一个词，就是他/她自己的名字”。后来在我的工作中，我也力行着第一时间记住同事的名字，并与同事迎面时，叫出他/她的名字。

l 系统的新员工“入职/30/60/90”培训

沃尔玛人力资源部为每一位新员工提供“入职/30/60/90”培训，也就是在三个月内每隔一个月提供一次培训，而且每次培训的侧重点各有不同。

入职培训：企业文化、历史、价值观、考勤与排班。

入职30天培训：制度、内部网应用、财务报销。

入职60天培训：薪酬福利待遇和构成等。

入职90天培训：业绩评估反馈、职业发展等。

在每次培训和新员工接触中，公司每个人都让员工不断感受到公司的关注和重视，让新员工感觉到自己已经是团队成员，让新员工快速融入到组织中来。

多数优秀的公司这样迎接和培养新员工

l 新员工到来之前的准备

【人力资源部】做好新员工培训计划。

【人力资源部】为新员工选好入职引导人。

【总经办】准备好新员工的办公桌和办公用品，包括印好主管以上新员工的个人名片。

【人力资源部】让同事向新员工介绍自己。

【入职引导人】让员工了解并掌握办公用品、复印机、打印机、电话簿、网络等使用方法。

【人力资源经理】与员工一次单独的一对一真诚沟通，并请员工许诺：如果他未来要离开公司前，一定要先找我（人力资源经理）谈话。

【新员工的经理】给新员工一次欢迎聚餐。

第一星期期间

【人力资源部】在会议上热情介绍新员工。

【人力资源人员和新员工的主管、经理、入职引导人】经常向员工提出诸如以下的问题：“感觉怎样？”、“工作上需要什么帮助？”、“是否觉得公司像你所期望的那样？”

【入职引导人】与新员工多进行一对一的沟通。

【入职引导人】与新员工进行非正式的周总结。

三个月期间

【新员工的经理】关注地对新员工说明：我很看重你，所以希望你在这里获得成功。

【新员工的经理】每周、每月定期与新员工讨论工作情况和感受，讲明公司对他的期待是什么。

【新员工的经理】让新员工根据对工作的了写出他的工作职责和工作建议。

从冷眼旁观、挫折式考验到激励培养的转变

文章开始的三个案例是公司对新员工冷眼旁观、挫折式考验的典型例子，在许多人力资源管理不够规范的企业中是司空见惯的事。

这些企业采对新员工采取冷眼旁观的挫折式考验的根本原因是：把本应在面试环节应该完成的对应聘人员的“考察工作”的放在了入职后进行。通常这些公司的招聘面试工作比较粗糙，对员工的考察不细致，等员工入职之后依然对其冷眼旁观，继续考察。其结果是新员工与企业的相互信任关系建立比较困难，新员工融入企业要花费更长的时间，如果期间矛盾过大，新员工还有可能放弃、离职。

优秀的企业对新员工通常采用激励式培养，激励式培养需要企业员工更多的关怀和时间上投入，当然从中回报比不做激励式培养的公司多得多。

在招聘方面有这样一句话：“如果你在招聘人上不愿花费太多的时间，那么你就得花费更多的时间去管理人。”同样，我也有这样一句话：“如果你在关心和培养新员工上不愿花费太多的时间，那么你就得花费更多的时间去招聘新员工。”

挫折式考验与激励式培养对比表

类型

冷眼旁观和挫折式考验

激励式培养

企业对新员工的方式

对新员工以抱以考查、旁观的态度。

给新员工提供充分的关注、关怀、支持、帮助和培训。

企业对新员工的态度

平静、淡漠，不信任，只有其能力得到证实时，才给予信任。

热情、信任新员工，鼓励新员工最大程度地发现展现自己的能力。

观点依据

困难环境最能考验人，如果新员工能在困难环境下生存下来，他就能面对任何困难，这样的人才是难得的人才。

人在环境条件具体的情况下，没有人际关系负面干扰的情况下，能更加高效地了了解、掌握一个新员工应该掌握的基本信息和工作技能，才能充分发挥自己的能力和潜力。

实际结果

新员工在环境的负面干扰下不能很好发挥自己的优势和特长，公司对其的信心降低、不满增加，新员工融入公司难度大，要花费更长的时间，才可能为公司创造价值，较多的员工在沮丧和失望中容易放弃或离职。

新进员工如何管理篇2

1 员工流失情况分析

研究表明, 10% ~ 20% 的员工流动率是一个合理的幅度, 会促进企业的优胜劣汰, 也会有利于企业的长远发展。但流失比例若超过合理的幅度, 会给企业增加额外的经营成本, 使企业蒙受不必要的损失。如员工招聘成本 ( 包括招聘准备工作, 筛选简历, 面试成本, 录用准备成本, 办理录用手续等) 、培训成本 ( 包括岗前培训准备, 培训资料, 培训管理成本等) 、内部员工填补空缺成本 ( 包括需要额外加班的成本, 主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等) 、生产率损失成本 ( 包括未完成工作损失的生产率成本, 岗位空缺损失的生产率成本, 新员工适应工作损失的生产率成本、各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本) 。

2 新进员工归属感逐渐降低的原因

2. 1 企业向员工提供的报酬没有竞争力

公司执行的报酬是低成本战略, 其竞争优势在于以尽量低的成本提供产品和服务, 企业追求的最终目的不是技术上的最高端, 而是在提供产品和服务的效率上有较高的要求, 因此在招聘员工时不打算以高工资来吸引最拔尖的人才, 而是希望以中等或中等偏低的工资待遇招聘到能够胜任工作的人。近年来, 某公司工资总额虽然每年都有所增加, 但伴随着物价的上涨, 社会保险的提高, 员工拿到手的实发数额变化并不大。

2. 2 员工竞争压力增大

随着市场经营形势发生重大变化, 管理体制机制发生根本转变, 企业竞争压力增大, 企业的这种压力随之也转嫁到员工身上。作为上市的特大型国有企业, 既要承担政府要求的政治责任和社会责任, 还要兼顾为国家创效盈利。这要求企业既要完成国家和地方政府要求的各项任务, 承担社会稳定的政治职能和社会职能; 又要以国际一流企业的业务标准要求企业和员工, 在国际上与外企竞争。

2. 3 企业文化建设没有跟上经济改革的转轨

由于国有企业的特点, 过去员工是以我们的企业为家, 企业从住房、工资、医疗、生育到死亡丧葬等各类福利无一不包, 员工有困难第一时间会想到找单位。但随着企业的改革, 各项福利已实现货币化, 企业与员工的关系逐渐变成“我付钱, 你工作”的关系, 原有的企业“家”的文化正在逐步退化, 员工有困难首先想到的是自行解决。目前, 企业正在积极探索新形势下如何建立自己的企业文化, 但还处于摸索建设阶段, 还未形成自己鲜明的特色, 员工的依存度也就逐渐减少。

3 提高新进员工归属感的主要措施

3. 1 完善薪酬激励机制

根据马斯洛的需求层次论, 人类首要满足的是生存需求, 薪酬因此被视为员工选择单位时考虑的重要因素。企业在现有工资总额不变, 无法用高薪酬来吸引员工的情况下, 只能通过规范公司现行薪酬分配制度来实现。近年来, 公司制订了《完善薪酬分配制度实施方案》, 新分配制度统一基本薪酬, 建立了适应人才成长、综合体现岗位、能力和考核业绩因素的基本薪酬制度, 将员工岗位调整、能力提升和考核结果等变动情况与基本薪酬调整紧密联系; 规范津贴补贴; 完善奖金考核激励, 完善月度奖和年度绩效奖的考核分配办法, 强化奖金分配的考核激励和导向作用, 进一步提高收入分配规范性和公平性; 完善薪酬结构, 在工资总量控制的前提下, 合理调整薪酬结构, 将员工薪酬收入统一为基本薪酬、绩效薪酬、津贴补贴三部分, 保持合理的基薪占比。新的分配制度进一步优化了薪酬结构, 较好地调整了各类人员之间的收入关系; 明确规定员工收入保底政策, 确保员工月收入不低于当地最低工资标准的1. 2倍; 加快建立“结构合理、水平适当、分配规范”的员工收入分配体系。薪酬激励机制是人才成长通道建设的配套制度, 目的是加快建立适应人才队伍建设需要的市场化薪酬分配机制, 优化薪酬收入结构、健全工资正常增长机制, 增强薪酬分配的激励约束作用, 调动员工积极性, 促进企业持续有效和谐发展。薪酬分配制度实行后, 员工流失率由上年34. 5% 下降到14% , 当年就看到了明显效果。

3. 2 提高员工各项福利

充分利用现有福利政策, 用好用足各项福利费用。一是建立企业年金。企业年金是企业及其职工在依法参加企业基本养老保险的基础上, 根据企业经济状况, 自愿建立的补充养老保险制度, 是多层次养老保险体系的组成部分。实行企业年金可实现双赢的局面, 企业可以通过权益归属留住优秀人才, 企业缴费部分可指定员工的服务年限方可计入员工账户, 如果员工服务不够协议年限, 企业可以不用支付, 是企业的金手铐; 对员工而言, 企业年金是退休生活品质的保障, 是员工的金拐杖。二是建立补充医疗保险。由于我国的医疗改革起步晚、积累少和改革不够完善, 某公司参加基本医疗保险后职工享受的医疗待遇比参保前相差较远, 个人账户的积累太少, 许多职工在门诊看病时个人账户已无钱支付, 只能用工资或养老金来支付; 住院治疗个人承担的医疗费用更大, 职工看病难已经成为企业的主要难题之一; 为此, 公司近年来开始实行补充医疗保险, 以保障员工的健康和生活。三是为毕业生提供过渡性住房。公司努力改善引进毕业生的生活条件, 尽可能为新参加工作的毕业生提供过渡住房。在房价和房租高居不下的今天, 这项政策显得最为实在, 因为刚毕业的学生没有储蓄, 一般不考虑买房, 如果租房每月需动用工资的一半来支付, 余下的工资基本上只能解决温饱。这项优惠政策的执行为员工解决了生活的后顾之忧, 安心工作, 为企业服务。

3. 3 完善人才成长通道建设, 打通人才晋升渠道

薪酬和福利并不是吸引人才的唯一因素, 从公司员工流失率来看, 当年, 完善薪酬政策实施后, 员工流失率下降到14% , 但第二年又反弹到42. 2% ; 基本生活需要得到满足之后, 员工追求的是自我实现, 所以为员工提供成长的空间成为企业考虑的重要因素。为此, 公司着手建立经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍从低到高的成长通道。人才成长通道建设按照科学人才观要求, 形成统一规范的职位序列, 构建统一规范的选才、育才、用才、聚才工作机制, 使各类人才成长有通道、发展有空间, 进一步调动各类人才干事创业的积极性、主动性和创造性。人才通道建设主要是理顺了专业技术和技能操作职位序列, 畅通技术领军人才和拔尖技能人才的成长通道。通过增设高层级专业技术和技能操作职位, 打破了过去行政职务晋升这一单一的人才成长通道, 不需要千军万马去挤“当官”这一道独木桥, 进一步完善选才、育才、用才、聚才机制, 为做好员工职业生涯规划打下了基础。

3. 4 完善选人用人机制, 加大竞争性选拔工作力度

一是抓好竞争性选拔制度落实。通过制度的制定, 规范竞争性选拔标准、方法和程序, 切实把组织选拔与竞争性选拔有机结合起来, 提高选人用人质量和公信度。二是探索开展公开招聘, 让新进员工看到了希望, 在本岗位上更加努力地工作。同时对分公司缺编岗位也在系统内公开招聘, 范围包括新进员工, 通过人员的合理流动, 保证了员工的稳定。三是加大竞争上岗工作力度。通过竞争上岗的运作, 进一步完善制度, 规范操作, 骨干员工看到公平公正的选拔方式, 激发干部队伍活力。通过强化干部考核和监督, 推进选人用人机制创新, 进一步加强干部队伍建设, 优化了干部队伍结构, 拓宽了选人用人视野, 营造了公平公正的选人用人环境, 选人用人工作满意度稳步提升。

3. 5 注重员工归属感的培育

企业应该在新员工入职时, 就要开始培养员工的企业归属感。培训员工如何面对工作, 如何在企业中健康成长; 如何适应企业的规章制度, 遵守企业的规范; 在工作中, 听从上级领导的安排, 坚决服从; 如何设计自己的职业生涯规划, 让自己的价值观与企业的发展目标保持一致性, 努力实现自身的价值; 了解学习的重要性, 学习能力就是竞争力, 只有持续的学习, 才能在企业中健康成长, 为企业的发展做出贡献。端正从业心态, 自动自发地工作, 缩短企业与员工的距离。企业还可以通过持续地培训, 增强员工的业务技能和绩效水平, 提升员工的综合素质, 改善员工的工作态度和敬业精神, 提高员工对企业的认同感和归属感。[2]

3. 6 建立富有特色的企业文化吸引员工

企业文化是企业的黏合剂, 可以把员工紧紧地黏合、团结在一起, 使他们目的明确、协调一致。良好的企业文化和氛围, 可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境, 可以构建一个比较和谐的人际关系, 进而会让员工对这个环境产生留恋心理。近年来, 公司结合中央“基层组织建设年”的各项工作部署, 建设“组织建设好、学习教育好、宣传活动好、团队建设好、工作业绩好”的“五好”基层党组织。完善基层党团组织的硬件建设, 抓好“党员之家、职工之家、团员之家”建设; 为基层党团组织活动提供必要的经费支持; 使青年员工之间加强沟通, 真正感受到组织的关心和爱护。

综上所述, 要提高新进员工的归属感, 首先要解决员工的后顾之忧, 激发员工的成就感, 物尽其用、人尽其才, 营造和谐氛围, 工作上为他们提供能展现聪明才智的平台。通过“以人为本”的各种改革措施, 企业才能够朝气蓬勃、充满生命力。

摘要：由于企业向员工提供的报酬没有竞争力, 员工竞争压力增大, 企业文化建设没有跟上经济改革的转轨, 新进员工的特点决定了跳槽率居高不下。文章主要剖析如何通过薪酬激励, 完善职工福利, 人才成长通道, 竞争性选拔机制, 员工培训和企业文化等方面吸引和留住新进员工。

关键词：如何,提高,新进员工,归属感

参考文献

新进员工如何管理篇3

关键词：新进员工培训供电企业员工增值

近年来，随着供电公司企业文化建设的不断推进和发展，对于员工的技能培训工作也越来越受到各供电企业广泛的重视。特别是针对于供电公司新近员工的培训工作对于帮助员工迅速进入工作角色，挖掘其潜在能力促进人才的技能作用得以有效发挥有着重要的实践意义[1]。

一、加强供电企业新进员工培训的意义

首先，加强供电企业新近员工的培训有利于激发员工的学习工作的兴趣，提高员工的专业技能。通过对新近员工的知识层次以及文化水平等方面的差异制定出相对于每一个个体所不同的培训计划以实现因材施教、因人培训的培养理念。對于新进员工的培训，针对其不同的工作职能以及专业分别展开加以培训。在提高了员工基本专业技能的同时有利于促进其学习尝试着独立钻研、独立思考的能力以解决实际的工作中所遇得到的种种难题[2]。

其次，加强供电企业新近员工的培训有利于保障员工工作安全，增强职工的安全意识。新进员工由于对工作内容不熟悉从而对于工作中所潜在的危害同样一知半解，为此便需要通过加强对员工的职业技能培训以提高其安全防范意识，从而在每一位新近员工中树立起“安全第一”的价值认知。

最后，加强供电企业新近员工的培训有利于提高职工的实际操作技能，规范员工的职业行为。在所有的新近员工中均存在着理论知识丰富却缺乏实践操作经验的问题。为此通过一系列的实践技能培训工作有利于将员工的种种不良习惯加以纠正，从而实现员工的规范化作业。通过专业培训实现员工对岗位技能的把握以及职业素养的认知，在此基础上实现供电企业新进员工综合素质的不断提高，以促进企业集体和员工个人的双向共赢发展[3]。

二、供电企业新进员工培训所存在的问题

首先，培训过于形式主义，培训目标不够明确，培训结果不够细化。对于新进员工的培训工作往往是照本宣科的对企业的规章制度以及操纵注意事项等进行介绍，而不是针对员工的特点进行培训工作计划的制定，从而违背了制定培训活动的初衷，达不到实际培训的目标。

其次，培训的方法千篇一律，缺乏一定的灵活性和效能性。传统的新近员工培将全部员工集中起来进行传统的课堂式教育，从而没能从员工的实际水平、专业水准等方面进行详细的考虑，从而使得培训达不到预想的效果，员工对于工作的兴趣也无法激发出来。

最后，对于新进员工的培训仅仅限于刚入职的注意点的介绍，而没能从其长远的职业发展方面加以规划性培训教育。由于新进员工对于企业以及自己的工作内容不够了解，培训教育工作便需要帮助新近员工解决以上种种问题，明晰员工发展方向，消除其工作发展的迷茫与顾虑，然而，我们传统的员工培训却完全忽略了这一要点，从而不利于新进员工的快速成长，最终阻碍了企业的长远发展[4]。

对于新进员工的培训教育工作做不到位，从而容易引发一系列不良后果。诸如新进员工未能在培训教育中详细了解自己的工作内容，从而出现在岗位上无所事事，无从下手的尴尬境况，长此以往便大大损耗了员工工作的积极性。此外，有些新近员工无法快速实现自身由在校学生到企业员工的角色转变，从而在面临工作中所遇到的种种困难时无法认真对待，对于同事之间、师徒之间的关系难以正确有效地处理，从而为员工的职业发展埋下不良隐患。

三、供电企业新进员工培训策略探究

通过学习借鉴其他公司对新进员工培训的成功经验并结合自身多年来的实践总结，笔者归纳出以下几点培训建议以提高对供电企业新近员工的培训效果。

首先需要专业的指导讲师向新进员工讲授企业的文化规章制度以及职工工作中所需要注意的安全事项。而不是发一本小册子让员工自己去学习了解。

其次需要加强新进员工之间的讨论学习活动，必要时可以邀请一些经验丰富的老员工对新近员工进行现场介绍，增强新老员工之间的经验交流。

最后，为了保证培训工作的高效性，可以定期对新进员工进行现场模拟实践演习操作，以此增强新进员工的实际操作能力[5]。

总而言之，通过不断加强对新进员工的培训教育工作，有利于促进员工工作能力以及专业素养等方面综合素质的不断提高，在帮助新进员工快速找到自身职业发展方向规划的同时有利于激发员工潜在的能力，从而有利于员工自身职业价值的顺利实现，有利于供电企业文化建设的顺利推行，有利于为企业培养出一批专业技能高职业素质好的优秀员工团队，有利于促进供电企业实现持续协调可持续的发展。

参考文献：

[1]李世林.深化县级供电企业员工培训工作的思考[J].云南电业，2011，17（08）：45-46.

[2]张日华.县级供电企业做好培训工作的措施[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009，2（05）：23.

[3]赵艳，李东.企业员工培训方案的设计与实施[J].中国新技术新产品，2010，18（03）：203.

[4]焦永莉，许红.供电企业员工激励制度浅议[J].中国电力教育，2010，26（29）：38-40.

新进员工管理办法篇4

做好对大中专毕业生见习期管理工作，是对人在培养、教育、提高和发展的重要环节。也是公司考察、选拔和使用大中专毕业生的重要途径。为做好大中专毕业生见习期管理工作，为企业多培养所需的各方面人才。根据公司的有关《新进大中专毕业生管理办法》的规定，结合公司的实际情况，制定本细则。

第一条、适用范围

公司录用的应届全日制毕业生，包括研究生、本科生、专科生、中专生。

第二条、见习生的见习期

新进大中专毕业生的见习期一般设3~6个月

大中专毕业生见习期为6个月，硕士研究生的见习期为3个月，博士生不实行见习期。新进大中专毕业生（历届）试用期为3个月。

第三条见习生见习期管理

一、见习生应定期向指导老师汇报见习情况和思想动态。

二、要求每位见习生认真书写周记，并作为见习期满考核资料之一。

三、实习期满后，要求见习生对半年的见习进行一次总结，并由人力资源部门牵头，会同各管理条线的负责人对见习生的总结进行答辩。见习生的答辩表现也将作为见习期满考核的依据之一。

第四条人力资源部门的管理

一、新进的应届大中专毕业生一律分配到项目相应的专业技术岗位进行见习，公司本部部门一般不安排见习岗位。各项目都有培养人才的职责和义务，应多为公司培养人才。

二、大中专毕业生在见习期，所在项目不得任意改变见习生的见习岗位。如确需调整的，应和人力资源部门沟通后，经条线领导和见习生本人同意后方可调整。

三、根据工作和培养需要，见习生在调动见习单位时，见习生所在单位和见习指导老师应将其见习期的工作表现、所掌握的专业技术工作技能以书面的形式如实介绍到新的见习单位，为新的见习单位的培养工作提供参考依据。

四、人力资源部门在见习生的见习期，至少安排一次与见习生的面对面谈心，对现阶段的工作、学习情况进行沟通了解，以便及时掌握见习生的思想动态。

五、人力资源部门负责组织见习生一季度进行一次工作学习交流会，为他们建立一个互相学习、交流的平台。

新进员工培训与考核管理办法篇5

一、培训目标

使新员工了解企业情况与岗位职责，并具备独立的操作能力，尽快融入企业团队，成为合格员工；

二、培训内容

（一）入职培训内容：

1.公司简介——让员工了解公司的发展史、优秀人物、先进典范、企业文化、行为规范。

2.规章制度——《员工手册》、《劳动合同》、《奖励条例》、《薪酬制度》、《福利制度》、劳动卫生与安全生产等。

3.组织结构及部门职能——公司主要行政负责人、公司的部门设置、各部门主要的职能，特别是职能部门的职能。

（二）上岗培训内容（部门老员工帮带培训新员工）：

1.部门环境——带领员工参观，把新员工介绍给同事及主要工作人员，介绍部门的主要工作、部门结构、人员分工情况。

2.工作流程——使员工熟练地掌握主要工作程序及工作标准。

3.其它应知应会——《岗位说明书》、《工艺操作标准书》、《设备操作规程》等。

4.操作培训——通过正确的动作分解，规范培训员工的动作，养成良好的工作习惯。

5.行为标准——部门对员工的期盼及部门内禁止的行为和相关规定。

6.安全生产与文明生产的制度与职业道德。

三、职责分工

1.人力资源部负责组织新员工的入职培训，实施企业文化、公司制度和员工素质培训，指导、督促各部门对新员工展开岗位技能培训；

2.用人部门负责新员工的岗位技能和部门制度的培训和试工、试用期管理；

四、培训管理

1.入职培训由公司人力资源部集中培训。对于单独入职的新员工，在人力资源部进行基本情况介绍，发放培训教材自学后，可以先安排至用人单位，再定期组织入职培训。新员工参加入职培训期间发基本工资。

2.上岗培训由各部门组织进行，员工上岗培训考核的成绩须报人力资源部备案，以此作为该员工转正定

级的依据。未经上岗考核的员工不得转正。

3.各部门负责人都应安排相关人员对新人的工作进行帮带培训，《员工培训报告表》为部门受训人员（新进人员）的工作培训计划以及培训记录、培训结果反馈。

4.新聘管理人员、技术人员、营销人员要制定学习计划，并定期每周在周会上进行工作追踪，作为转正考核依据。

5.凡公司正式报到的员工试用期满，但由于个人原因未参加新员工培训，不得上海金达2011 转为正式员工。工作帮带师傅对新人工作表现、业绩等方面进行评价。人力资源部对综上所述情况进行小结同时对该新人进行月考核，转正考核的跟踪。

6.入职培训及上岗培训不合格者，给予复训一次，复训期间不享受任何工资、福利待遇，复训不合格者，公司将不予以录用。

7.新员工培训结束后人力资源部将试用期培训及考核记录归档。

8.新员工培训的考勤及纪律管理，按《员工培训纪律》执行。

五、试用期考核

1.所有新进管理级别人员无论是否有相关工作经验都要进行公司相关工作操作流程、工作内容等方面的培训，并经过每月考核评估，以及转正前的考核评估，确认是否可以录用，试用培训考核期为1～6 个月。

2.考评内容分“工作业绩”、“称职能力”两方面，工作业绩占 30 分，称职能力占 70 分，总分 100 分，各要点都有相应的权重，根据实际情况公平公正地对各权重按“优、良、一般、差”得分。例如：某项权重为“10 分”，“优” 为 10 分，“良”为 8 分、“一般”为6 分、“差”为 4 分。（详见新进员工试用期考核表）

3.“员工自评”员工根据各项进行自我评估对照；“同事评估”与该员工工作上有联系的同事根据各项对其进行公平公正评估；“主管评估”该员工直接领导对其进行评估。

4.“员工自评”占20%，“同事评估”占30%，“上级主管”评分占50%，人力资源部门将根据三方面数据计算出该员工最终“权重得分”，评出考核等级。同时统计“出勤状况”以作参考。

5.试用期内员工考核成绩如有一次“E”级，则做劝退处理；如有两次“C 级”，则延长试用期一个月，“B”级以上为合格。“A”级为优秀。对连续两次“A” 级员工，经审批申请，主管及副总经理同意，可提前转正。

6.部门主管对该员工各方面进行综合评价，提出希望，并对转正类别做出选择。新进员工每月工作小结附于考核表后（不少于500 字手写小结）一并交与人力资源部。人力资源部综上所述意见报批各领导处。人力资源部根据新进员工各月考核平均，综合意见，报批总经理做出是否同意转正反馈

新进员工培训与考核管理办法

一、制定目的为确保新进员工合格上岗，让员工更快更好地适应本职工作。

二、适用范围凡本公司新进员工之教育培训与考核均依照本办法执行。

三、管理责任

1、公司企管部负责公司概况、管理制度、安全管理、员工守则、工作纪律、企业文化等综合内容的课件准备，并实施培训和理论考核。

2、用人单位针对岗位要求，提供相应的理论课程培训，并根据公司规定在每个阶段配合企管部组织相应的理论和实践考核。

四、管理内容与要求

1、综合管理教育培训内容进展顺序培训内容要求或目标责任部门考核要求入职当天公司简介对公司历史及发展现状有所了解企管部试用期中期笔试对公司入职、离职、培训、劳动入职当天人事制度合同、薪酬考核、出勤等人力资企管部试用期中期笔试源管理制度的要求予以明确入职当天管理制度对公司一般管理制度加以了解企管部试用期中期笔试了解公司安全要求入职当天安全管理企管部试用期中期笔试培养员工安全意识入职当天员工守则明确公司倡导的行为准则企管部试用期中期笔试入职当天工作纪律明确工作中的遵循的行为规范企管部试用期中期笔试入职当天企业文化让新员工更快地融入公司团队企管部不考试

2、产线员工的部门培训内容进展顺序培训内容要求或目标责任部门考核要求第二天二级安全教育安全应知应会及要求用人部门试用期中期笔试第二天纪律与现场管理制度明确部门管理要求用人部门试用期中期笔试第二天部门职责、目标及考核部门责权利的沟通用人部门试用期中期笔试第二天作业流程与协作工作方式与方法沟通用人部门试用期中期笔试

3、产线员工的岗位工作及操作技能培训进展顺序培训内容要求或目标责任部门考核要求第三天三级安全教育强化安全生产意识班级长试用期中期笔试第三天日常行为规范与考核明确日常行为准则班级长试用期中期笔试第三天岗位职责、目标与考核岗位责权利的沟通班级长试用期中期笔试第三天异常处理与报告制度特殊情况的处理要求班级长试用期中期笔试第三天合理化建议的提交流程

明确合理化建议渠道班级长试用期中期笔试第四天产品知识与工艺流程了解产品制造流程工艺员试用期中期笔试第四天工序产品与材料的认识了解工序产品与材料工艺员试用期中期笔试第四天岗位设备与工具的使用安全操作与工具应用工艺员试用期中期笔试第五天岗位作业指导书详解岗位操作理论培训工艺员试用期中期笔试明确工艺控制要点、第五天工序质量控制与要求工艺员试用期中期笔试产品自检要求与记录第六天操作实践规范要求与动作工艺员试用期中期测试

4、其它岗位新进员工，在接受综合管理内容培训之后，由部门根据具体的岗位要求制定合理有效的培训与考核计划，企管部监督落实。

5、新进员工除接受上述理论与实践培训以外，还必须指定专人进行指导与监督，经过一定时期（一般在一个月以上）的实践操作训练，考核合格后方可正式上岗。

6、新进员工试用期考核：

序号考核内容考核时间考核方式考核部门评定标准思想品德、工作态度试用期中期及用人部门对考核不及格考评及日常行为考核转正考核及企管部即时辞退试用期中期对考核不及格综合管理内容考核笔试企管部考核即时辞退试用期中期对考核不及格部门及岗位工作笔试企管部考核即时辞退试用期中期及对考核不及格操作理论与安全知识笔试企管部转正考核即时辞退试用期中期及用人部门对考核不及格操作实践操作转正考核及企管部即时辞退对于表现优秀的员工，可提前进行转正考核，合格后给予转正。

五、组织实施

（1）由企管部人事管理员根据上述培训内容，收集并整理相关培训课件和考试试卷，一旦新员工入职，便组织相关人员开展培训。

（2）新员工不得拒绝岗前培训。培训期间，学员必须按时报到，由人事管理员负责考勤。

（3）培训完成后，由人事管理员组织相应的考试。客观题目由人事管理员批改，问答题由用人部门批改。实际操作由相关部门组成考核小组进行考核。

（4）考勤记录、考试试卷、心得体会由人事管理员整理归档。

（5）考核结果将作为辞退、转正的依据。对考核不及格人员不得录用。

烟草新进员工感受篇6

作为刚刚走出校门的学生，我很荣幸能够成为一名“烟草人”，实现了人生的一次华丽的蜕变，开始了人生新的征程。刚到营销部，对很多业务知识不是很了解，一切都处于学习和探索阶段。虽然进入营销部门才7天，但在部门领导和同事的悉心指导下，我学到了很多。

首先，态度决定一切。作为一名销售内勤，每天都会有很多琐碎的事情要去处理，这就要求我在工作中始终保持认真负责的工作态度和严谨的工作作风，要爱岗敬业不折不扣的完成领导安排的各项工作任务。

其次，加强学习。这不仅仅是公司发展的需要，更是个人迅速成长的保障。作为刚走出校门的学生，有的更多的是书本上的理论知识。而在实际工作过程中使用更多的是业务知识，这就要求必须加强业务知识的学习，勤于思考，不懂就问，使自己尽快成为业务骨干。

最后，尽快实现角色转变。求学20载，如今结束了学生生涯，成为一名“烟草人”，我深知只有尽快的适应新的工作环境，很好的完成角色的转变，才能胜任营销内勤一职，出色的完成领导安排的工作任务。

能够成为定远县烟草专卖局一员，我深感自豪与荣幸。作为一名

企业新进员工培训决策的博弈分析篇7

新进员工, 指进入公司时间较短, 未熟悉公司规章制度, 政策方针及对岗位工作不熟悉的员工。新进员工的特点在一定程度上决定了新进员工具有较高的流动性。对企业而言, 在对新进员工进行培训的同时, 又面临着一定的培训风险:部分员工接受了较高层次的培训自身能力见长之后, 会选择主动离开企业, 或者难抵诱惑被竞争对手走。培训之后的人员的流失, 将会给企业带来巨大损失, 如企业培训所消耗的各种资源以及人员流失所带来的人才资源等的损失。面对这种情况, 使企业对新进员工的培训决策产生了怀疑和困惑。无疑, 企业的培训的投入必定会给企业带来更高的收益。但是, 一方面, 由于新进员工的不确定性和高度流动性, 另一方面, 由于企业对新进员工培训成本的存在, 从而形成了企业与受培训新进员工之间的博弈关系。这种到头来为他人做嫁衣的思想顾虑会直接影响企业对新进员工培训投资的积极性。因此, 对这种博弈关系的研究将有利于企业制定决策如何对新进员工开展有效的培训, 建立科学的培训机制, 使受培训而能力提高的员工能更好地为企业服务, 从而增强企业的长期竞争优势。本文基于博弈理论, 从各个角度分析了企业与新进员工培训的决策结果, 对企业制定科学的培训体系以及对新进员工培训后的决策具有一定的参考意义。

二、博弈模型的构建

在多决策主体之间行为具有相互作用时, 各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知, 做出有利于自己的决策的一种行为。这里的博弈, 是指企业在面对新进员工的培训这一决策时, 企业与新进员工根据自身所掌握的信息以及对自身能力的认知, 同时或先后从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施, 各自取得相应结果的过程。针对企业新进员工的培训决策问题, 形成了企业培训决策博弈模型的框架的三个阶段, 假设企业和新进员工两者均为理性行为人。

第一阶段:主要决策权在企业的手里, 他的两种行动策略分别为:一是不培训。那么, 企业就不能借助对新进员工的培训来提高自己的期望收益, 新进员工也不能借助企业对自己的培训而提高自身的价值, 所以, 此时他们的期望收益分别为X0、Y0, 本文假设企业选择不对新进员工培训时, 新进员工因为没有跳槽筹码而他的唯一选择是留任;二是培训。这个阶段, 新进员工会根据培训企业行动策略选择的不同, 参照培训可能得到的期望收益来作出不同的行动选择。

第二阶段:当企业决定对新进员工培训时, 新进员工也有两种行动策略可选择:一是留任。当新进员工受训后选择留任时, 培训企业的期望收益为X1, 新进员工培训后的期望收益为Y1;二是跳槽, 如果受训后的新进员工选择跳槽, 那么决策权又转到了企业的手里。

第三阶段:如果新进员工在企业培训后选择跳槽, 此时企业有两种可选择的行动策略:一是索赔。如果新进员工受训后跳槽, 企业选择索赔, 则培训企业和新进员工的期望收益分别为X3和Y3;二是不索赔。如果新进员工受训后跳槽, 培训企业选择不索赔, 则企业和新进员工的期望收益分别为X2和Y2;

从以上的分析来看, 可以得到培训企业和新进员工关于培训决策博弈的四种行动策略组合, 即:企业不培训;企业培训, 新进员工培训后选择留任;企业培训, 新进员工培训后选择跳槽, 培训企业不索赔;企业培训, 新进员工培训后选择跳槽, 培训企业索赔。

由此, 可构建关于企业与新进员工之间的完全信息动态博弈模型 (如下图) 。

三、博弈模型的分析

(一) 博弈模型三阶段分析

1. 博弈第一阶段分析

在这一阶段, 企业有两种行动策略:培训或不培训, 即企业是否选择对新进员工采取一系列的培训使新进员工提升自身的整体素质。

当X1X0时的情况。

当X1>X0, 这里, 新进员工在接受了企业的系统培训之后, 他的工作效率以及自身的能力都将超过没有培训的时候, 往往他们能够为企业创造更大的效益与价值, 而作为理性行为人, 企业势必会选择对新进员工的培训, 以提高自己的期望收益。

在这个阶段中, 企业选择了对新进员工培训的行动策略, 那么受训后的新进员工在接下来的阶段所进行的行动策略是至关重要的, 因为它从整体上决定着此动态博弈的纳什均衡。

2. 博弈第二阶段分析

在这一阶段, 受训的新进员工又有两种行动策略:留任或跳槽, 即在企业进行了培训之后, 新进员工是否会因自身各方面的提高而跳槽来获得更大的期望收益。

当受训后的新进员工在即使有了更高的市场价值也任然选择留任原企业时, 此时该企业的期望收益为X1 (X1>X0) , 其中, X1=R1, R1为选择留任的受训员工为企业创造的比接受培训前更高的净利润水平 (R1>R0) , 此时, 企业的期望收益达到了预期的水平, 实现了培训决策的意义;新进员工的期望收益为Y1, 其中, Y1=W1+F1, W1和F1分别为受训后的新进员工选择留任原公司而得到的比在受训前的W0和F0更高的工资水平和福利水平, 此时, 新进员工的期望收益因为达到了预期水平, 实现了自身价值的提高;所以, 此时双方的博弈行动策略达到了均衡。

当受训的新进员工在这一阶段选择跳槽时, 则博弈进入了第三阶段。

3. 博弈第三阶段分析

在这一阶段, 企业又有两种行动策略:索赔或不索赔, 即企业是否要求受训后的跳槽新进员工赔偿一定的赔偿金, 或采取其他方式, 来弥补这种行为给企业带来的损失。

当培训企业选择不索赔时, 此时培训企业的期望收益为X2, 这里X2=-C, C为受训后的新进员工的跳槽行为给该企业造成的损失;新进员工的期望收益为Y2 (Y2>Y1) , Y2为新进员工在接受培训后工作能力、各方面素质提高后, 选择跳槽到其他公司所得到的比W1与F1更高的工资水平W2和福利水平F2之和, 这种情况下, 如果Y2

当培训企业选择索赔时, 新进员工的期望收益为Y3, Y3=Y2-E, E为培训企业要求受训员工跳槽后所赔偿的金额。这时培训企业的期望收益为X3, 但是, 在企业取得E收入时, 由于培训企业在向新进员工进行索赔时需要借助一定的外力配合, 如法律诉讼、邀请律师等。所以, 培训企业还要支付一定的索赔成本S, 而新进员工受训后的跳槽行为给该企业带来的损失C已经实际上成了沉没成本, 即培训企业必须要支付的, 故X3=E-S-C。这种情况下, 即使受训员工选择跳槽, 企业还是可以追回一部分成本。

(二) 企业与新进员工之间的培训博弈分析结论

总结以上的分析, 此动态博弈中参与人双方的的行动策略组合总结为:

分析上表得出:最优的纳什均衡为 (培训, 留任) , 期望收益组合为 (X1, Y1) , 这一组合, 在这种组合下, 企业选择为新进员工提供培训, 而培训后的新进员工自身素质提高并且留任企业更好地为企业服务, 双方的期望收益都达到了最大, 形成了“双赢”的局面。

然而, 企业在现实的培训决策中, 由于各种原因, 受训后的新进员工很有可能因为自身市场价值提高在原企业又没有达到自己的期望收益而选择跳槽, 所以, 这种最优组合也不一定会出现, 因此, 企业对受训后新进员工的跳槽行为进行有效的防范和控制, 以减少新进员工培训后的流失率, 是很有必要的, 以下讨论针对这一问题企业的管理对策。

四、企业的管理对策

新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升, 自然希望得到比接受培训前的更多的收益。因此, 企业可以从两方面采取措施, 来留住受训后的新进员工:一是增加新进员工受训后的期望收益, 二是增加新进员工受训后的离职成本。

(一) 增加新进员工受训后的期望收益

1. 提高新进员工受训后的价值观念

一般来说, 新进员工能否在企业中发挥积极作用主要取决于两方面:新进员工的工作能力和新进员工的工作态度。提高新进员工的工作能力和改善新进员工的工作态度均可以通过培训来实现。针对新进员工的特点, 通过培训来改善他们的态度, 提高他们对企业的忠诚度与敬业精神, 尤为重要。通过对企业培训决策博弈模型的分析可以看出, 新进员工更加关注其自身期望收益的大小, 根据其期望收益来决定自己的去留。而新进员工是以自我实现人为假设的, 其期望收益不仅包括薪资福利等物质利益, 更多地是精神上的满足, 因此, 企业应从培养价值观入手, 对新进员工进行企业组织文化、价值观、核心理念、经营目标等一系列内容的培训, 通过培训来传承企业文化, 使员工受企业价值观的感染, 从而培养并且提高新进员工对企业的忠诚度和归属感, 形成“精神契约”, 增加企业凝集力, 从而更大地增加员工的总体期望收益, 激发新进员工的工作热情与潜力, 实现企业与新进员工的共同发展。

2. 提高新进员工受训后的薪资和福利

新进员工经过培训后, 他们的能力和素质都得到了提高, 相应的, 其自身的市场价值也必定大幅提高, 企业应该意识到这一事实并采取付出与之相应的更高薪资的行动策略W1, 确保Y1≥Y2, 从根本上减除新进员工受训后跳槽的动因, 这样, 才能帮助他们抵挡其他企业高薪的诱惑, 继续安心的留在原企业工作。同时, 较高的薪资能够增加企业的对外竞争优势, 新进的员工会自豪于自己的优越感, 并且意识到企业对自己的重视, 从而坚定新进员工培训后留任原企业的决心。

此外, 新进员工受训后的期望收益不仅仅包括工资薪金, 也包括该企业为之提供的各种福利。所以, 要增大Y1, 也要改善员工的福利水平, 适当地增加新进员工培训后的福利F1, 给予新进员工培训后更加丰厚的福利, 如五险一金、住房津贴等, 最大程度上帮助新进员工减少生活中的后顾之忧, 使他们能专心致志地为企业工作, 为企业创造更大的价值和效益。

3. 增加新进员工受训后在企业的发展机会

新进员工受训后的期望收益不仅包括上文中谈到的物质上的收益, 也包括非物质的收益。所以, 要增大Y1, 也可一非物质方面着手, 如注重其在企业的地位、其人身价值的实现等精神方面的需求, 将企业培训与新进员工个人职业发展规划相结合。企业通过提高新进员工受训后物质上的收益可以增加其期望收益, 而新进员工职业发展规划的执行, 也可以很大程度增加员工的期望收益, 提高对企业的忠诚度。企业在对新进员工进行培训时, 应针对新进员工个人的知识结构、兴趣、特长以及价值观等内容, 并且结合企业的现阶段具体情况与战略目标, 为每一位新进员工设计一份合适的职业发展规划, 向新进员工指明其今后的发展方向, 让新进员工找到方向和目标;同时, 企业也应当以每一位新进员工的职业发展规划为依据, 为员工合理详细的制定对他们的培训方式、培训计划及培训内容, 使员工心甘情愿为了自己的未来而积极工作、学习, 尽情发挥自己的才智, 并且找到员工个人与企业的最佳组合点, 实现企业的目标, 同时也实现自己的价值。

(二) 增加受训员工的离职成本

在博弈的分析中, 新进员工在没有达到自己的期望收益的情况下, 会选择跳槽, 所以企业在培训过程中, 必须采取一切正当手段, 最大程度增加受训员工的离职成本。

1. 从资金方面增加受训员工的离职成本

(1) 在培训之前, 新进员工按比例先交纳一部分押金, 在公司预计这项培训的作用有滞后性之前的年限里, 如果新进员工跳槽离开原企业, 则按比例赔偿培训费用;如果新进员工受训后继续留任企业, 则企业按年限逐年返还, 直至返清。

(2) 企业对新进员工培训之后, 如果受训员工因为能力见长而选择跳槽, 必须无条件支付相当金额的违约赔偿给原企业, 以弥补因此给企业带来的损失。但是, 这个措施对于新进员工只有部分约束力, 一方面, 新进员工经济实力单薄, 很难一次性拿得出那么多的钱, 另一方面, 万一别的企业愿意为得到人才而支付对原企业的赔偿, 这个措施将失去作用。

2. 从法律制度方面增加受训员工的离职成本

(1) 根据《劳动法》, 与新进员工签订有效地劳动合同, 并且在劳动合同的附件中签订培训协议, 培训协议应该明确规定培训的时间、方式、支付办法、培训服务期限、违约补偿等等, 尽量做到详细, 并且根据以往培训中可能引起的争端做详细的权利义务安排。就违约补偿这一要点来看, 明确补偿的费用范围, 及企业培训花费的费用, 假如企业采取的是脱产培训, 并在培训期间发放工资, 则工资应包括在培训费用内, 但在职培训由于不影响正常的工作, 则工资不应包括在培训费用内。另外, 企业应该保留实际发生的培训费用凭证以备为劳动争议发生时举证之用。

(2) 根据企业人才储备的情况, 制定不同职位下, 员工离职前不同的离职通知期限, 如普通职员提前二十天、部门经理提前五十天、高级管理人员提前八十天等, 以免新进员工培训后突然“跳槽”给企业造成被动的局面, 如果违背这一规定, 也可以处以相当金额的违约赔偿金。

(3) 在劳动合同中加入商业保密保护条款, 包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。

3. 政府协助增加受训员工的离职成本

政府建立和健全企业员工的社会信用体系, 对企业每批企业新进员工的个人信用情况查询记录并向社会公开, 让社会各界来监督员工个人的信用情况。一旦新进员工在受培训后跳槽给原企业带来损失, 其个人信用等级就会受到影响, 从而增加受训员工跳槽的非经济成本, 形成对员工跳槽行为的隐形约束力。

摘要：在企业新进员工的培训决策中, 双方行动策略的结果直接影响着双方期望收益的大小, 在这种情况下, 企业新进员工培训决策的博弈分析就显得很有必要。通过对企业和新进员工之间在三个阶段的博弈分析, 只有当企业选择培训, 而新进员工在受训后能力见长而选择留任原企业时, 企业和受训后的新进员工的期望收益同时达到最大。新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升, 自然希望得到比接受培训前的更多的收益。企业可以采取增加新进员工受训后的期望收益, 增加新进员工受训后的离职成本, 留住受训后的新进员工。

关键词：企业,新进员工,培训决策,博弈分析

参考文献

[1]谢文昕.李嫣的企业培训策略选择的博弈分析[J].经济经纬, 2007 (1)

[2]赵映云.基于“搭便车理论”思考的中小企业员工培训[J].企业经济, 2007 (3)

[3]秦众鑫.何宏金的基于员工培训的劳资博弈分析[J].继续教育, 2008 (3)